DC公司存貨管理存在的問題及對(duì)策研究

STYLEREF"標(biāo)題1"摘要PAGEIIDC公司存貨管理存在的問題及對(duì)策研究摘要存貨管理是制造企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中頗為重要的環(huán)節(jié)，存貨既保障著正常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，也保證著對(duì)客戶交付合格質(zhì)量產(chǎn)品的承諾。存貨管理費(fèi)用占據(jù)著企業(yè)日常生產(chǎn)成本的核心組成部分。合理控制存貨，優(yōu)化存貨管理流程是制造企業(yè)的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和重要管理流程。DC公司存貨管理狀態(tài)處于較原始的狀態(tài)，存在諸多存貨管理問題，影響公司運(yùn)營(yíng)效益。因此，DC公司急需進(jìn)行存貨管理優(yōu)化，改善公司存貨管理工作。本文采用了文獻(xiàn)研究法、定量分析法、定性分析法和理論與實(shí)踐相結(jié)合的方法分析問題并提出了解決方案。首先，通過分析發(fā)現(xiàn)了存貨管理的主要問題。主要包括：銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性問題、采購(gòu)交貨期較長(zhǎng)和運(yùn)輸周期較長(zhǎng)的問題、ABC物料沒有區(qū)分管理、檢修軸承物料清單中偶換件的換件率不準(zhǔn)確影響物料需求計(jì)劃的問題和備貨型生產(chǎn)與訂單型產(chǎn)品沒有區(qū)分的問題。其次，針對(duì)DC公司存在的存貨管理問題從解決目前存在問題的角度提出管理方案：通過提高銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性、區(qū)分備貨型和訂單型生產(chǎn)、對(duì)物料管理進(jìn)行ABC分類、改善偶換件的換件率問題和針對(duì)呆滯存貨進(jìn)行處理幾方面進(jìn)行存貨管理優(yōu)化。關(guān)鍵詞：存貨管理；制造企業(yè)；DC公司論文類型：應(yīng)用研究目錄摘要 I目錄 II1前言 12存貨管理概述 22.1存貨管理的基本概念 22.2存貨管理的方法 22.2.1供應(yīng)商管理存貨模式（VMI） 22.2.2聯(lián)合存貨管理模式（JMI） 32.2.3協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨管理模式（CPFR） 33DC公司存貨管理現(xiàn)狀介紹和問題分析 43.1DC公司簡(jiǎn)介 43.2DC公司存貨管理現(xiàn)狀 43.3DC公司存貨管理問題分析 53.3.1銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性問題 53.3.2交貨期和運(yùn)輸周期問題 73.3.3ABC物料管理層次區(qū)分問題 83.3.4檢修軸承偶換件的換件率問題 83.3.5備貨型生產(chǎn)和訂單型生產(chǎn)產(chǎn)品劃分問題 94DC公司存貨管理問題解決方案 104.1提高銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性 104.2區(qū)分備貨型生產(chǎn)和訂單型生產(chǎn) 114.3ABC分類管理 124.4偶換件的換件率分析改善 124.5呆滯存貨處理方案 135結(jié)語(yǔ) 15致謝 16參考文獻(xiàn) 17網(wǎng)絡(luò)學(xué)院畢業(yè)論文獨(dú)創(chuàng)性聲明 18PAGE181前言隨著科技不斷進(jìn)步，市場(chǎng)全球化，技術(shù)和信息化的變革，企業(yè)為了滿足可持續(xù)化發(fā)展要求，在不斷尋求持續(xù)改善的發(fā)展過程中堅(jiān)持變革，使企業(yè)對(duì)自身管理不斷尋求突破來滿足市場(chǎng)需求的同時(shí)追求利潤(rùn)最大化。尤其是現(xiàn)今社會(huì)，客戶需求越來越具體化和個(gè)性化，要滿足不同消費(fèi)者的不同需求，要求企業(yè)所需提供的產(chǎn)品種類越來越多，產(chǎn)品生命周期越來越短，交貨期越來越快，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望也是越來越高。這對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，在每一個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中嚴(yán)格控制成本，盡可能多的進(jìn)行增值并且保證對(duì)客戶的產(chǎn)品質(zhì)量交付是每個(gè)制造企業(yè)不斷追求的目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，在這其中涉及的信息流，物料流和資金流持續(xù)不斷，相互作用相互影響。存貨管理作為供應(yīng)鏈管理中的核心環(huán)節(jié)，對(duì)制造業(yè)企業(yè)來說更顯的尤為重要，是保證企業(yè)運(yùn)營(yíng)不可缺少的關(guān)鍵因素。存貨管理過程是制造企業(yè)在生產(chǎn)制造過程中不可缺少的關(guān)鍵部分，生產(chǎn)企業(yè)的存貨包括了原材料、零部件、半成品、在制品和產(chǎn)成品等。存貨不僅支持著企業(yè)日常的生產(chǎn)和銷售活動(dòng)，另外一個(gè)重要的目的是提高客戶服務(wù)水平和客戶滿意度，用于對(duì)抗需求不確定時(shí)客戶訂單的交付，與此同時(shí)帶來較低的采購(gòu)成本和運(yùn)輸成本，使得大規(guī)模生產(chǎn)得以進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。因此對(duì)于制造企業(yè)來說持有存貨是不可避免的。但是持有存貨意味著資源的占用，資金的占用，空間的占用，同時(shí)在存貨管理過程中還會(huì)產(chǎn)生物料過期和呆滯的風(fēng)險(xiǎn)。在保證生產(chǎn)活動(dòng)正常進(jìn)行的前提下，合理控制存貨可以減少企業(yè)生產(chǎn)成本，使企業(yè)利潤(rùn)最大化，因此持有有效存貨和合理控制存貨是必要的。對(duì)于企業(yè)存貨管理的研究和改善是每個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也是必不可少的改善行動(dòng)。本文希望通過對(duì)DC公司存貨管理問題進(jìn)行研究，達(dá)到優(yōu)化存貨目的同時(shí)提高客戶服務(wù)水平，優(yōu)化采購(gòu)模式，控制存貨管理成本，優(yōu)化存貨管理流程為公司的可持續(xù)發(fā)展提出合理化建議。2存貨管理概述2.1存貨管理的基本概念存貨管理又可以被稱為存貨控制，主要涉及到存貨的計(jì)劃與控制，通過對(duì)整個(gè)需求與供應(yīng)鏈管理流程進(jìn)行升級(jí)優(yōu)化，配合合理的存貨管理策略，節(jié)制存貨成本。其目標(biāo)是支撐生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，保證承諾給客戶的準(zhǔn)時(shí)交貨，在此前提下竭盡所能減少存貨持有、較少呆滯積壓存貨與避免各種原因引起的物料報(bào)廢。存貨管理的主要功能是協(xié)調(diào)各個(gè)方位因利益不同而產(chǎn)生的矛盾，通過設(shè)置建立存貨緩沖，調(diào)節(jié)客戶的需求與工廠產(chǎn)能之間的矛盾，工廠和其供應(yīng)商之間的供需矛盾，生產(chǎn)車間不同工序之間的銜接矛盾等。存貨管理絕不僅僅是倉(cāng)庫(kù)管理，特別是供應(yīng)鏈環(huán)境下，必須承認(rèn)倉(cāng)庫(kù)管理是存貨管理的重要組成部分，是其不可或缺的重要環(huán)節(jié)，但是并非全部。存貨管理主要應(yīng)該體現(xiàn)為對(duì)于存貨的整體規(guī)劃以及對(duì)于存貨風(fēng)險(xiǎn)的管理。2.2存貨管理的方法供應(yīng)鏈環(huán)境下的存貨管理模式，可以根據(jù)存貨管理的主體不同，大致可以劃分為以下三種：2.2.1供應(yīng)商管理存貨模式（VMI）所謂VMI是指下游客戶和上游供應(yīng)商，在一個(gè)兩方認(rèn)可并達(dá)成一致的共同協(xié)議下，均以存貨最低成本為目的，實(shí)行由供應(yīng)商進(jìn)行存貨管理和存貨控制，并在運(yùn)營(yíng)過程中，不斷協(xié)調(diào)雙方的執(zhí)行情況，適時(shí)更新協(xié)議條款，最終使得存貨控制能夠得到持續(xù)有效的改善。這種存貨管理的策略方法，在一定程度上顛覆了各自為政的傳統(tǒng)存貨管理模式，充分的實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，可以很好的匹配市場(chǎng)需求，是具有代表性的全新的存貨管理方法。供應(yīng)商管理存貨模式不僅適用于大宗材料和標(biāo)準(zhǔn)通用件的供應(yīng)商，而且還可以有效的降低后續(xù)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的重復(fù)存貨，進(jìn)而提高整個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)的綜合效益。2.2.2聯(lián)合存貨管理模式（JMI）聯(lián)合存貨管理(JMI)，是一種在VMI的基礎(chǔ)上，發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的存貨管理模式。JIM模式需要供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同參與和制定契合自身企業(yè)發(fā)展的存貨策略，從而使供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的各個(gè)企業(yè)在存貨管理的過程中，能夠秉持下工序是客戶的思想，從市場(chǎng)實(shí)際需求點(diǎn)出發(fā)，確保供應(yīng)鏈相鄰節(jié)點(diǎn)的企業(yè)能夠達(dá)成需求的一致性，進(jìn)而消除市場(chǎng)需求的變異放大，解決供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)。所有相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)的需求，都是節(jié)點(diǎn)企業(yè)雙方共同協(xié)商的結(jié)果，從而使得存貨控制不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)過程，而是整個(gè)供應(yīng)鏈的連接紐帶和協(xié)調(diào)中心。2.2.3協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨管理模式（CPFR）協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨管理（CPFR），也叫協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨。是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈存貨管理技術(shù)，它不僅能降低供應(yīng)鏈下游企業(yè)的存貨量，而且能夠相應(yīng)的增加供應(yīng)鏈上游企業(yè)的銷售額。協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨管理的建立，是在聯(lián)合存貨管理和供應(yīng)商存貨管理的最佳分級(jí)實(shí)踐基礎(chǔ)上，并完美的避免了前二者缺乏供應(yīng)鏈集成等主要缺點(diǎn)。它運(yùn)用一系列處理過程和技術(shù)模型，覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善分銷商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)率、降低存貨水平和提高客戶滿意度的目的。3DC公司存貨管理現(xiàn)狀介紹和問題分析通過以上對(duì)于存貨管理相關(guān)理論的研究為分析DC公司存貨管理現(xiàn)狀奠定了理論基礎(chǔ)。本章開始，將以DC公司作為研究案例分析該公司存貨管理現(xiàn)狀，通過一系列存貨指標(biāo)反應(yīng)DC公司目前的存貨管理狀況。3.1DC公司簡(jiǎn)介DC有限公司是一家專業(yè)軸承生產(chǎn)公司。主營(yíng)：德國(guó)FAG軸承,美國(guó)TIMKEN軸承,日本NSK軸承,日本IKO軸承,瓦房店ZWZ軸承,哈爾濱HRB軸承,直線軸承,桿端關(guān)節(jié)軸承,滾珠絲杠,含油軸承,英制軸承。DC有限公司的產(chǎn)品主要用于鋼鐵冶金、礦山、電力、化工、醫(yī)療、自動(dòng)化設(shè)備、數(shù)控機(jī)床、包裝、印刷、制藥、食品、木工、塑窗、紡織、煙草等機(jī)械行業(yè)。本公司倡導(dǎo)“專業(yè)、務(wù)實(shí)、高效、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，具有良好的內(nèi)部機(jī)制。優(yōu)良的工作環(huán)境以及良好的激勵(lì)機(jī)制，吸引了一批高素質(zhì)、高水平、高效率的人才。擁有完善的技術(shù)研發(fā)力量和成熟的售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)。。3.2DC公司存貨管理現(xiàn)狀存貨是企業(yè)儲(chǔ)備的用來使用的物料，存貨通常分為原材料、在制品、產(chǎn)成品。支持DC生產(chǎn)過程的三種存貨也主要為原材料、在制品和成品。對(duì)于備品備件和耗材的的管理屬于維修部門的管理范疇，本文并不涉及。DC公司主要業(yè)務(wù)由三部分構(gòu)成，分別為新造軸承業(yè)務(wù)、大修軸承業(yè)務(wù)和檢修軸承業(yè)務(wù)。直接原材料和成品的存貨構(gòu)成也以這三部分業(yè)務(wù)為主，各業(yè)務(wù)原材料存貨和成品存貨相互獨(dú)立，互不影響。只有分別對(duì)該三部分業(yè)務(wù)的存貨構(gòu)成分別進(jìn)行分析才能找到DC公司存貨管理中存在的問題進(jìn)而尋找解決方案。存貨是用來平衡需求與供給之間關(guān)系起緩沖作用的重要構(gòu)成。對(duì)于三部分業(yè)務(wù)來說不僅要單獨(dú)控制原材料存貨和成品存貨，也要平衡原材料存貨與成品存貨之間的關(guān)系控制成品存貨與原材料存貨的相互比例，以免因?yàn)槌善反尕涍^大導(dǎo)致存貨總體價(jià)值較高。DC公司的存貨管理狀態(tài)一直延續(xù)著1996年合資成立時(shí)的流程，通過建立大量的原材料和成品存貨來保證生產(chǎn)和客戶發(fā)貨。存貨管理人員方面，由于合資時(shí)間較久員工普遍年齡偏大，沒有新鮮的員工加入來提升人員方面的整體管理水平導(dǎo)致存貨管理水平較落后一直停滯不前。在生產(chǎn)安排方面，公司成立之初由于產(chǎn)品單一無需做過多的銷售預(yù)測(cè)和原材料預(yù)測(cè)，只需要生產(chǎn)單一產(chǎn)品，因此備貨型生產(chǎn)一直占據(jù)主導(dǎo)。尤其后期為了適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展和拓展業(yè)務(wù)，公司的產(chǎn)品類型逐漸增多，但是備貨型的生產(chǎn)方式一直沒有改變。在采購(gòu)方式方面，隨著維修服務(wù)業(yè)務(wù)的逐漸完善，國(guó)外供應(yīng)商的增多，交貨期和運(yùn)輸周期較長(zhǎng)也是對(duì)目前DC南口存貨管理的挑戰(zhàn)。新型的采購(gòu)合作模式在DC南口也沒有開展，還是傳統(tǒng)的下訂單和供應(yīng)商按照交貨期交貨的模式，沒有推進(jìn)靈活的采購(gòu)模式。在存貨管理系統(tǒng)方面，公司只引進(jìn)了Scala系統(tǒng)來進(jìn)行采購(gòu)下單和收貨以及簡(jiǎn)單的存貨管理功能，并沒有引進(jìn)先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)進(jìn)行企業(yè)資源管理。由此可見，DC公司的存貨管理狀態(tài)還是處于較原始的狀態(tài)，沒有根據(jù)公司的不斷發(fā)展來改善存貨管理情況以至于公司的存貨管理一直落后，導(dǎo)致存貨管理成本過大，呆滯存貨水平較高，采購(gòu)方式不靈活等問題。因此，DC公司急需要進(jìn)行存貨管理優(yōu)化來改善公司的存貨管理現(xiàn)狀。3.3DC公司存貨管理問題分析本章將著重分析DC南口存貨管理的問題，為后續(xù)提出改善建議做鋪墊。3.3.1銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性問題銷售預(yù)測(cè)對(duì)于制造企業(yè)來說是不可或缺的一部分，企業(yè)不可能只按照訂單進(jìn)行生產(chǎn)而需要根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)以及對(duì)市場(chǎng)的把握制定銷售預(yù)測(cè)，銷售預(yù)測(cè)對(duì)制造企業(yè)在未來一段時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)安排具有指導(dǎo)作用，有效的預(yù)測(cè)可以提高客戶服務(wù)水平和降低存貨。企業(yè)的采購(gòu)周期越長(zhǎng)，對(duì)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性要求越高。尤其是對(duì)于國(guó)外供應(yīng)商而言原材料的交貨期和運(yùn)輸周期長(zhǎng)，短時(shí)間內(nèi)無法做出快速反應(yīng)，對(duì)于預(yù)測(cè)的要求更高。新造產(chǎn)品原材料采購(gòu)流程如圖3.1所示，銷售部負(fù)責(zé)接收訂單和提供銷售預(yù)測(cè)，銷售部的銷售員會(huì)根據(jù)接收訂單情況、詢單情況、以及歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)情況綜合分析給出銷售預(yù)測(cè)。計(jì)劃部計(jì)劃員接到銷售預(yù)測(cè)和訂單后，根據(jù)客戶要求時(shí)間結(jié)合生產(chǎn)情況和產(chǎn)能計(jì)劃制定生產(chǎn)計(jì)劃。物料計(jì)劃員會(huì)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定物料需求計(jì)劃并向供應(yīng)商下達(dá)采購(gòu)訂單，與國(guó)外供應(yīng)商的貿(mào)易條款基本都是EXW，根據(jù)供應(yīng)商交貨期通知物流和進(jìn)出口人員對(duì)國(guó)外原材料安排提貨。國(guó)內(nèi)供應(yīng)商不需要進(jìn)行物流安排，由供應(yīng)商進(jìn)行門到門送貨。貨物到達(dá)工廠后，庫(kù)房人員進(jìn)行收貨，質(zhì)量部質(zhì)檢員負(fù)責(zé)質(zhì)量檢驗(yàn)。合格后，等待生產(chǎn)領(lǐng)用。該流程的輸入源頭即為銷售預(yù)測(cè)和訂單，因此如果銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確將會(huì)對(duì)后續(xù)流程產(chǎn)生影響。新造產(chǎn)品當(dāng)中AAR產(chǎn)品的配件是從國(guó)外供應(yīng)商處進(jìn)行采購(gòu)，對(duì)銷售預(yù)測(cè)要求較高，合理準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)是為了避免“牛鞭效應(yīng)”。在呆滯存貨中，AAR軸承中有將近950萬成品呆滯存貨是由于銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確導(dǎo)致的。圖3.1新造產(chǎn)品原材料采購(gòu)流程圖檢修產(chǎn)品原材料采購(gòu)流程如圖3.2所示。輸入的源頭還是銷售提供的軸承返回預(yù)測(cè)和當(dāng)月銷售計(jì)劃，物料計(jì)劃員會(huì)綜合軸承返回預(yù)測(cè)、當(dāng)月銷售預(yù)測(cè)以及軸承待修情況根據(jù)供應(yīng)商的交貨期制定物料需求計(jì)劃。根據(jù)物料需求計(jì)劃向供應(yīng)商下達(dá)采購(gòu)訂單并得到供應(yīng)商確認(rèn)。檢修產(chǎn)品的原材料全部為進(jìn)口物料，因此計(jì)劃員會(huì)通知物流和進(jìn)出口人員安排提貨和進(jìn)行清關(guān)工作。當(dāng)原材料到達(dá)工廠后由庫(kù)房人員收貨，質(zhì)量部質(zhì)檢員進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)。檢驗(yàn)合格后，等待生產(chǎn)領(lǐng)用。銷售部提供的軸承返回預(yù)測(cè)對(duì)于后續(xù)配件采購(gòu)計(jì)劃十分重要，是所有后續(xù)流程的源頭。如果預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確也會(huì)產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。圖3.2檢修產(chǎn)品原材料采購(gòu)流程圖如圖3.3所示，為檢修產(chǎn)品中國(guó)各區(qū)銷售員（銷售員實(shí)際姓名通過數(shù)字代表）提供的銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性統(tǒng)計(jì)。從圖中可以看出銷售員預(yù)測(cè)的平均準(zhǔn)確率只有63%，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性最低的銷售員的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率僅有14%。銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率直接影響了物料需求計(jì)劃的準(zhǔn)確率，導(dǎo)致了原材料采購(gòu)過程出現(xiàn)多訂購(gòu)的情況，最后導(dǎo)致呆滯存貨。TBU軸承的配件由于銷售提供的預(yù)測(cè)過大，實(shí)際軸承返回幾乎為0，導(dǎo)致了約150萬的原材料呆滯存貨。圖3.3銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率統(tǒng)計(jì)DC公司一般要求銷售部要提供3+9個(gè)月的銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃，每月進(jìn)行回顧和更新，并且進(jìn)行S&OP會(huì)議討論回顧銷售預(yù)測(cè)，用以平衡產(chǎn)能和制定主生產(chǎn)計(jì)劃，保證銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性是十分必要的。DC公司由于銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率不高已經(jīng)導(dǎo)致了原材料和成品的呆滯存貨，呆滯存貨主要集中在新造產(chǎn)品和檢修產(chǎn)品，適當(dāng)?shù)奶岣咪N售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性是急需要解決的問題，否則還會(huì)對(duì)后續(xù)存貨控制引起很大的影響。3.3.2交貨期和運(yùn)輸周期問題在實(shí)際采購(gòu)過程中，我們一直希望一旦下達(dá)采購(gòu)訂單，供應(yīng)商就可以立刻交貨，物料馬上到達(dá)，投入生產(chǎn)使用，從中不產(chǎn)生任何等待和存貨，這是降低存貨最有效的方式。然而，在現(xiàn)實(shí)條件下，交貨期和運(yùn)輸周期為零的情況是不存在的。供應(yīng)商總是需要充足的時(shí)間進(jìn)行原材料準(zhǔn)備安排生產(chǎn)并保證物料的質(zhì)量。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，采購(gòu)的貨源遍布全球各地為了節(jié)省物流費(fèi)用一般都會(huì)采取海運(yùn)的運(yùn)輸方式，運(yùn)輸周期也隨之增加。之所以采用海運(yùn)的運(yùn)輸方式是因?yàn)楹＿\(yùn)的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和規(guī)模相對(duì)比較穩(wěn)定，能夠運(yùn)載大型貨物。海運(yùn)的運(yùn)輸成本低于鐵路運(yùn)輸和空運(yùn)。如圖3.4所示，檢修產(chǎn)品原材料的交貨期和運(yùn)輸周期基本都在20-25周左右，這樣長(zhǎng)達(dá)4-6個(gè)月的交貨期和運(yùn)輸周期大大的提高了存貨持有成本，對(duì)于降低存貨產(chǎn)生著極大的負(fù)面影響。從再訂貨水平公式可以看出：再訂貨水平=訂貨至交貨周期*單位時(shí)間內(nèi)的需求，假設(shè)單位時(shí)間內(nèi)的需求是固定的，由此可以看出越長(zhǎng)的交貨周期導(dǎo)致的再訂貨水平越高，所持有的存貨成本也就越高。隨著當(dāng)今社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)是要求供應(yīng)商的訂貨至交貨期越來越短，用來達(dá)到有效的控制存貨的目的。如果還是保持4-5個(gè)月的交貨期對(duì)于企業(yè)來說是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的，因此通過合理的手段降低供應(yīng)商的交貨期刻不容緩。圖3.4檢修配件交貨期統(tǒng)計(jì)3.3.3ABC物料管理層次區(qū)分問題ABC分析法是一個(gè)通用的工具，用來區(qū)分關(guān)鍵因素和次要因素。ABC分析用于存貨管理可以區(qū)分存貨物料的使用價(jià)值，可以按照使用價(jià)值對(duì)物料進(jìn)行排序。對(duì)于使用價(jià)值高的物料謹(jǐn)慎管理，對(duì)于低價(jià)格的物料不需要太精細(xì)的管理。這樣可以有效降低存貨并且使得制定采購(gòu)策略時(shí)有側(cè)重點(diǎn)，使得存貨得以有效控制。DC公司在制定采購(gòu)策略時(shí)，并沒有區(qū)分哪些是關(guān)鍵物料，也沒有通過控制不同物料的采購(gòu)頻率來降低存貨。對(duì)于產(chǎn)品價(jià)值高的物料尤其是從國(guó)外進(jìn)口的物料通常為了保險(xiǎn)起見實(shí)施每季度采購(gòu)一次的采購(gòu)頻率，也沒有區(qū)分這些原材料所使用產(chǎn)品的銷售量，而是采取一視同仁的采購(gòu)方式和存貨管理方式。新造產(chǎn)品中鐵道部產(chǎn)品和AAR產(chǎn)品中D軸尺寸的軸承銷售量占比最高，檢修產(chǎn)品中CRU和TBU產(chǎn)品的銷售量最高，因此應(yīng)針對(duì)這些使用需求量較大產(chǎn)品的原材料重點(diǎn)關(guān)注提高采購(gòu)頻率用來控制存貨，而不是采取統(tǒng)一的采購(gòu)策略，不區(qū)分重點(diǎn)。3.3.4檢修軸承偶換件的換件率問題采購(gòu)任何產(chǎn)品的原材料都是通過計(jì)算物料需求計(jì)劃而制定出來的，通過主生產(chǎn)計(jì)劃制定出訂貨的時(shí)間表和數(shù)量。制定物料需求計(jì)劃需要大量的信息，主要包括主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單（BOM）和存貨記錄。物料清單是生產(chǎn)一種產(chǎn)品所用的原材料的清單，是購(gòu)買何種原材料的參考依據(jù)。新造產(chǎn)品的物料清單包含了制造該種產(chǎn)品的全部原材料，只需要按照該清單購(gòu)買即可。但是檢修產(chǎn)品，由于不是新生產(chǎn)而是針對(duì)已使用軸承的維修服務(wù)，更換零件的情況也依據(jù)軸承運(yùn)行情況有所不同。工藝人員在制定物料清單時(shí)，會(huì)給出某種物料換件的比例，用來給計(jì)劃員參考來制定物料需求計(jì)劃。但是由于工藝員給出的換件率與實(shí)際生產(chǎn)換件率有所差別，影響了物料需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性。呆滯物料中約有105萬的原材料來自偶換件（如表3.1所示）。由于偶換件的換件率不準(zhǔn)確導(dǎo)致了采購(gòu)過程中出現(xiàn)數(shù)量偏差，檢修軸承時(shí)沒有使用而產(chǎn)生了呆滯。表3.1檢修產(chǎn)品偶換件呆滯物料數(shù)量和價(jià)值產(chǎn)品名稱數(shù)量?jī)r(jià)值/元磁圈內(nèi)平油封11,608555,889.62后擋TBU130(1639605E)612133,135.21磁圈內(nèi)平油封2296126,658.24后擋RD-1639609-15515125,078.93CRU保持器4,335109,426.67總計(jì)7,3661,050,188.673.3.5備貨型生產(chǎn)和訂單型生產(chǎn)產(chǎn)品劃分問題企業(yè)通常會(huì)按照制造策略來滿足不同客戶的需求，不同的客戶對(duì)于具體產(chǎn)品的需求能力方面有著的不同需求，因此支持這些策略的生產(chǎn)方式要求也各不相同。不同的制造策略對(duì)于客戶交付的總時(shí)間產(chǎn)生著影響。制造企業(yè)通常會(huì)采用按訂單生產(chǎn)或者備貨生產(chǎn)的方式。按訂單生產(chǎn)是以客戶訂單作為生產(chǎn)進(jìn)程開始的起點(diǎn)，只有當(dāng)客戶下達(dá)了訂單后才會(huì)開始準(zhǔn)備生產(chǎn)出成品。備貨生產(chǎn)一直以來就占據(jù)著生產(chǎn)制造的主導(dǎo)地位，企業(yè)依賴于對(duì)客戶需求的預(yù)測(cè)，根據(jù)未來客戶訂單的預(yù)測(cè)來生產(chǎn)大量的成品存貨。訂單型生產(chǎn)的制造周期一般比備貨型生產(chǎn)的制造周期較長(zhǎng)，備貨型生產(chǎn)一般都是制造商準(zhǔn)備了成品存貨，客戶需要等待的時(shí)間只是從下訂單到供應(yīng)商交貨的時(shí)間（即客戶交貨時(shí)間）；在訂單型生產(chǎn)中一般還包含了生產(chǎn)客戶訂單產(chǎn)品所需要的原材料的采購(gòu)周期，制造周期和客戶交貨周期。DC公司作為傳統(tǒng)的制造型企業(yè)一直都是以備貨型生產(chǎn)為主，制造單一品種的軸承，對(duì)于制造策略和市場(chǎng)需求的協(xié)調(diào)不一致，導(dǎo)致客戶不想要的軸承大量制造存貨，客戶需要的沒有制造計(jì)劃從而丟失了客戶和市場(chǎng)。大量囤積的成品軸承由于保質(zhì)期問題無法進(jìn)行繼續(xù)銷售，必須要經(jīng)過換油從新組裝。這樣不但占用了大量的資金還占用了存儲(chǔ)空間，再次銷售時(shí)還會(huì)造成制造成本的增加。而且備貨型生產(chǎn)還依賴于銷售對(duì)于未來客戶的需求預(yù)測(cè)，當(dāng)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確時(shí)，不論對(duì)于原材料的存貨控制和成品存貨控制都會(huì)產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。DC公司對(duì)于產(chǎn)品的制造策略需要調(diào)整來適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)需求從而達(dá)到控制存貨的目的。4DC公司存貨管理問題解決方案通過對(duì)于DC南口存貨管理問題的分析，尋找出了存貨管理存在的問題。本章將針對(duì)這些問題逐一提出解決方案。僅僅解決當(dāng)前存貨管理問題是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還會(huì)對(duì)該公司存貨管理提出一些長(zhǎng)期化的深入優(yōu)化措施來保證公司長(zhǎng)期的存貨改善活動(dòng)。4.1提高銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性企業(yè)的預(yù)測(cè)能力是影響客戶服務(wù)的重要因素，在從事供應(yīng)鏈運(yùn)作中要盡可能的使用存貨資源滿足預(yù)期的需求情況。潛在的銷售機(jī)會(huì)涉及了大量的物流和供應(yīng)鏈活動(dòng)，企業(yè)采購(gòu)提前期較長(zhǎng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較大時(shí)，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性就成為了企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的問題。DC公司新造產(chǎn)品和檢修產(chǎn)品的原材料采購(gòu)需要較長(zhǎng)的提前期，重點(diǎn)關(guān)注預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，可以有效避免“牛鞭效應(yīng)”。DC公司銷售部每月都會(huì)對(duì)各個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)測(cè)更新，更新的預(yù)測(cè)主要提供給公司生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈等相關(guān)部門。影響預(yù)測(cè)的要素包括基本需求、季節(jié)性因素、趨勢(shì)因素、周期性因素、促銷因素和不規(guī)則因素?；拘枨笾饕侵钙髽I(yè)的長(zhǎng)期平均需求，當(dāng)不存在其他因素影響時(shí)，基本需求就是預(yù)測(cè)的基本需求量。季節(jié)性因素是反映了受季節(jié)的波動(dòng)情況，比如每到春運(yùn)和十一前期，各個(gè)主機(jī)廠都會(huì)需要大量的檢修軸承來保證鐵路運(yùn)輸客流高峰的平穩(wěn)運(yùn)行，這個(gè)時(shí)期檢修軸承的需求量就會(huì)大大增加。趨勢(shì)因素表示銷售預(yù)測(cè)的走勢(shì)可能上升也可能下降，隨著“一帶一路”的發(fā)展，對(duì)于鐵路軸承未來市場(chǎng)發(fā)展來說是一個(gè)非常好的契機(jī)。周期性因素反應(yīng)了需求的周期性變化，促銷因素和不規(guī)則因素對(duì)于軸承制造行業(yè)的影響較小。充分考慮各個(gè)方面因素對(duì)于預(yù)測(cè)的影響可以盡可能的提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性?？紤]了預(yù)測(cè)的影響因素后，實(shí)施預(yù)測(cè)的過程也是尤為重要。DC公司主要依靠訂單和歷史數(shù)據(jù)和管理層的討論進(jìn)行預(yù)測(cè)和制定銷售策略，這一過程缺乏了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法也沒有使用計(jì)算機(jī)輔助系統(tǒng)。計(jì)算機(jī)輔助系統(tǒng)可以收集歷史數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析，在進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)在系統(tǒng)中可以模擬出該預(yù)測(cè)方案是否可行實(shí)現(xiàn)有效預(yù)測(cè)?？茖W(xué)的預(yù)測(cè)方法分為定性分析法和定量分析法。定性分析時(shí)主要依賴于過去的經(jīng)驗(yàn)，從管理層面進(jìn)行判斷和決策，這是大多數(shù)的時(shí)候我們采用的預(yù)測(cè)方法。定量預(yù)測(cè)需要綜合各種影響因素選擇合適的定量預(yù)測(cè)方法，這其中包括：移動(dòng)平均值法、指數(shù)平滑法、時(shí)間序列法、回歸法和多元預(yù)測(cè)法。使用科學(xué)的預(yù)測(cè)方法是提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的根本途徑，通過對(duì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)考核來對(duì)預(yù)測(cè)誤差進(jìn)行衡量和分析用于后續(xù)預(yù)測(cè)過程的改進(jìn)也是必不可少的。DC公司應(yīng)該以改進(jìn)預(yù)測(cè)方式為主，不能只依靠定性預(yù)測(cè)的方法還應(yīng)該以科學(xué)的定量預(yù)測(cè)分析方法為參考，加入計(jì)算機(jī)輔助系統(tǒng)的幫助，科學(xué)的分析出后續(xù)市場(chǎng)走勢(shì)和需求變化，不能盲目的“拍腦袋”決定。并且還應(yīng)對(duì)預(yù)售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計(jì)，對(duì)于誤差較大的預(yù)測(cè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題。對(duì)于銷售員進(jìn)行銷售準(zhǔn)確率的績(jī)效考核，使得銷售員不能盲目制定銷售預(yù)測(cè)和計(jì)劃而不做其他考慮，減少銷售員在預(yù)測(cè)過程中人為的干預(yù)因素。在改善了銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性后，成品呆滯存貨并沒有繼續(xù)產(chǎn)生，全部維持在較低水平，在2018年1月份所有呆滯成品存貨為619,261.43元。2018年1月底所有成品存貨值為3555000元，與2017年1月6030000元相比下降了2475000元。由此可見，提高銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性可以有效減少存貨。4.2區(qū)分備貨型生產(chǎn)和訂單型生產(chǎn)提高銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性可以降低存貨水平但并不是唯一的途徑，企業(yè)也可以通過訂單型生產(chǎn)的柔性生產(chǎn)方式來控制存貨，降低對(duì)預(yù)測(cè)的依賴性。隨著客戶要求的水平越來越高對(duì)于有差異的產(chǎn)品需求也越來愈多，實(shí)施訂單型生產(chǎn)也是大勢(shì)所趨。過去DC南口的新造產(chǎn)品是只有鐵道部產(chǎn)品的單一品種，因此采用大規(guī)模備貨型生產(chǎn)的方式賣給不同客戶。但是，隨著產(chǎn)品種類越來越多，客戶要求越來越多，一味的進(jìn)行大規(guī)模備貨型生產(chǎn)不但不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化也不能有效的控制存貨水平，容易造成成品存貨的呆滯。因此為了改善此種局面，DC公司對(duì)于所有新造產(chǎn)品從新進(jìn)行劃分，對(duì)不同產(chǎn)品考慮其需求數(shù)量和客戶數(shù)量定義了服務(wù)水平代碼用來區(qū)分備貨型產(chǎn)品和訂單型產(chǎn)品。備貨型產(chǎn)品有2個(gè)服務(wù)代碼C和P，C代碼的產(chǎn)品意味著有許多客戶和需求數(shù)量很大的產(chǎn)品；P代碼的產(chǎn)品雖然只有一個(gè)客戶但是該客戶每年的需求量較大并且需求穩(wěn)定；針對(duì)這兩種產(chǎn)品按照備貨型生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)來保證對(duì)于客戶交付的及時(shí)性。除去以上兩種情況，剩余的新造產(chǎn)品均為N代碼代表僅僅按照交貨期leadtime進(jìn)行交貨，安排生產(chǎn)數(shù)量等于訂單數(shù)量。通過這種方式對(duì)于新造產(chǎn)品進(jìn)行劃分就避免了所有產(chǎn)品均進(jìn)行備貨從而導(dǎo)致有些成品沒有客戶訂單而導(dǎo)致過期和呆滯。通過對(duì)于產(chǎn)品銷售數(shù)量的分析可以發(fā)現(xiàn)鐵道部產(chǎn)品的銷售數(shù)量占所有新造產(chǎn)品銷售數(shù)量85%左右，剩余的15%為AAR產(chǎn)品和地鐵產(chǎn)品，因此針對(duì)銷售情況對(duì)新造產(chǎn)品進(jìn)行了產(chǎn)品服務(wù)代碼的劃分。通過這種方式計(jì)劃生產(chǎn)，到2017年底成品存貨水平為280萬左右，已經(jīng)是歷年來的最低水平了。雖然訂單型產(chǎn)品大大降低了成品存貨，但是有時(shí)僅僅依靠交貨期進(jìn)行產(chǎn)品交付又沒有辦法滿足客戶對(duì)于交付時(shí)間的要求，為了平衡此種情況，對(duì)于AAR標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的國(guó)外原材料采取了適當(dāng)準(zhǔn)備安全存貨的方式來縮短國(guó)外供應(yīng)商交貨期長(zhǎng)對(duì)于成品交貨期的影響。4.3ABC分類管理存貨的控制需要花費(fèi)大量的精力，因此對(duì)于計(jì)劃員來說關(guān)注所有物料并且對(duì)存貨進(jìn)行控制從精力來說是做不到的，而且對(duì)于廉價(jià)的物料過度關(guān)注也是劃不來的。運(yùn)用ABC分類法對(duì)于物料進(jìn)行分類來控制存貨是最有效的存貨管理方法。如表5.4所示，DC公司物料分類結(jié)果以及使用價(jià)值所占比重。其中A類物料有26個(gè)使用價(jià)值占比約為80%，B類物料有28個(gè)使用價(jià)值占比約為15%，C類物料有132個(gè)使用價(jià)值占比約為5%。通過上述ABC分析可以看出，A類物料是最需要關(guān)注的使用價(jià)值高的貨物，通過對(duì)于A類物料進(jìn)行采購(gòu)頻次的控制能夠大大降低存貨成本。原來檢修產(chǎn)品的原材料是按照季度采購(gòu)，通過進(jìn)行ABC分析后，對(duì)于A類的檢修產(chǎn)品原材料改為月度采購(gòu)，這樣能夠大大降低存貨水平。B類物料屬于一般性的關(guān)注物料，對(duì)于B類物料而言只需要按照物料需求計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)即可，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。C類物料是價(jià)值較低物料，但是并不代表C類物料不重要。C類物料的缺貨同樣會(huì)影響生產(chǎn)交付從而導(dǎo)致對(duì)客戶服務(wù)水平的下降。因此對(duì)于C類物料的處理雖然不需要嚴(yán)格控制其采購(gòu)頻率但是也是不允許缺貨的。4.4偶換件的換件率分析改善物料清單的準(zhǔn)確性決定了物料需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性，工藝員最初對(duì)于檢修產(chǎn)品的物料清單制定的時(shí)候只是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)給出了偶換件的換件率并未對(duì)實(shí)際生產(chǎn)過程中產(chǎn)品的換件率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和監(jiān)測(cè)，并且每年進(jìn)行回顧并修正物料清單的換件率。這就導(dǎo)致計(jì)劃員在制定物料需求計(jì)劃時(shí)沒有準(zhǔn)確的參考，制定的物料計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)需求有著較大誤差導(dǎo)致采購(gòu)數(shù)量不準(zhǔn)確影響了存貨的準(zhǔn)確性同時(shí)還容易產(chǎn)生呆滯存貨。為了避免此種情況的發(fā)生，DC公司制定了偶換件回顧流程，由生產(chǎn)部在檢修軸承時(shí)記錄偶換件報(bào)廢情況并進(jìn)行報(bào)表統(tǒng)計(jì)。生產(chǎn)部在檢修軸承時(shí)會(huì)對(duì)某一型號(hào)軸承返回?cái)?shù)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，在檢修各個(gè)過程分別記錄報(bào)廢數(shù)量最后統(tǒng)計(jì)出整個(gè)生產(chǎn)檢修過程中的總的報(bào)廢數(shù)量，計(jì)算出該零件的報(bào)廢率。該報(bào)廢率就是該批軸承在換件時(shí)需要換件的比率也就是換件率。通過對(duì)每一批次都進(jìn)行記錄最后可以統(tǒng)計(jì)出該年度該型號(hào)軸承該零件的平均換件率。這一數(shù)據(jù)是基于生產(chǎn)過程中統(tǒng)計(jì)的真實(shí)數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)對(duì)于工藝員在修整物料清單時(shí)具有很大的參考價(jià)值。工藝員每年根據(jù)統(tǒng)計(jì)的換件率回顧物料清單中該零件的換件率并加以修正，這樣使得該數(shù)據(jù)更加貼近實(shí)際情況，從而大大降低了換件率不準(zhǔn)確的情況減少了呆滯存貨的產(chǎn)生。由于修正的換件率更加貼近真實(shí)情況，每年在進(jìn)行成本分析和回顧時(shí)可以使得該軸承的制造成本更加準(zhǔn)確。4.5呆滯存貨處理方案當(dāng)出現(xiàn)呆滯存貨后，如何處理呆滯存貨釋放占用資金盤活呆滯物品對(duì)于企業(yè)來說也是很重要的改善存貨行動(dòng)。每個(gè)月通過財(cái)務(wù)給出的呆滯存貨報(bào)告,計(jì)劃部都要對(duì)呆滯物料進(jìn)行回顧并提出處理方案。對(duì)于成品的呆滯存貨的處理方案如下：（1）尋找其他潛在客戶，進(jìn)行銷售。由于新造產(chǎn)品的客戶數(shù)量較多，且新造產(chǎn)品軸承基本都屬于標(biāo)準(zhǔn)軸承，客戶選擇性較廣。當(dāng)出現(xiàn)呆滯成品時(shí)，可以尋找其他的潛在客戶進(jìn)行銷售。（2）過期軸承進(jìn)行改制，再加工后出售。如果有些成品軸承沒有找到潛在的外部客戶，該批軸承又出現(xiàn)了過期的情況，一般都會(huì)采取對(duì)軸承進(jìn)行拆解清洗，改制成其他尺寸一樣的軸承避免該批軸承報(bào)廢。這種處理方式雖然會(huì)使制造成本提高，但是也會(huì)減少存貨損失。（3）對(duì)于無法改制和繼續(xù)銷售的產(chǎn)品進(jìn)行破壞后賣廢處理。長(zhǎng)期無法處理的呆滯軸承雖然占有很大的存貨價(jià)值同時(shí)也占用存貨空間，企業(yè)也承擔(dān)著存貨管理成本。對(duì)于無法處理的呆滯軸承將進(jìn)行破壞性處理進(jìn)行賣廢。雖然這樣會(huì)給企業(yè)帶來?yè)p失，但是釋放了存貨空間減少了管理費(fèi)用。對(duì)于原材料的呆滯存貨處理方案如下：（1）等待新銷售訂單，進(jìn)行消耗。對(duì)于已經(jīng)呆滯的原材料如果沒有過期，還可以繼續(xù)使用，即使庫(kù)齡較長(zhǎng)也可以等待新的銷售訂單進(jìn)行消耗。（2）尋找DC內(nèi)部客戶進(jìn)行消化。有些零部件如果呆滯存貨數(shù)量較多，短時(shí)間內(nèi)無法消耗。可以聯(lián)系其他兄弟公司詢問是否可以使用，轉(zhuǎn)賣給DC其他內(nèi)部公司。（3）詢問供應(yīng)商進(jìn)行回購(gòu)。供應(yīng)商面對(duì)的不僅僅是DC公司一個(gè)客戶，同樣的產(chǎn)品也會(huì)供應(yīng)給其他客戶。對(duì)于有些存貨可以詢問供應(yīng)商是否可以進(jìn)行回購(gòu)，由供應(yīng)商賣給其他客戶。（4）過期以及退市產(chǎn)品賣廢處理。對(duì)于無法處理的過期原材料和退市產(chǎn)品的原材料只能進(jìn)行賣廢處理，釋放存貨存儲(chǔ)空間降低存貨管理費(fèi)用。通過上述方法處理呆滯物料方案，2018年1月份成品呆滯存貨由原來的13,552,133下降到973,648元；原材料呆滯存貨由原來的7,832,403元下降到2,780,406元。通過將近2年的時(shí)間處理了大部分的呆滯存貨。以上針對(duì)成品存貨和原材料存貨的呆滯物料處理辦法可以有效降低呆滯存貨，釋放企業(yè)占用資金，合理減少存貨存儲(chǔ)空間，降低存貨管理費(fèi)用。呆滯存貨既需要及時(shí)回顧和處理，也要提前進(jìn)行措施預(yù)防呆滯存貨的產(chǎn)生。因?yàn)榧词勾魷尕浤軌蛱幚淼簦矔?huì)或多或少的給企業(yè)帶來?yè)p失。5結(jié)語(yǔ)存貨管理是供應(yīng)鏈管理工作中最重要的工作之一，存貨不僅占用著大量的企業(yè)資金也支持和保障著生產(chǎn)的平穩(wěn)運(yùn)行和客戶服務(wù)水平。過高的存貨水平不但占用著企業(yè)大量的資金、存貨存儲(chǔ)空間和高昂的存貨管理費(fèi)用也容易產(chǎn)生呆滯存貨，為企業(yè)帶來巨大的損失。本文主要采用文獻(xiàn)研究法、定量分析法、定性分析法和理論與實(shí)踐相結(jié)合的方法對(duì)DC公司存貨管理進(jìn)行研究。DC公司是一個(gè)傳統(tǒng)的軸承制造企業(yè)，一直堅(jiān)守著傳統(tǒng)的制造模式和存貨管理方法。隨著時(shí)間的推移和發(fā)展，DC公司的管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)發(fā)展的需求，在求新求變的過程中DC南口希望在管理方法中做出重大改善從而提高公司的運(yùn)營(yíng)狀況，這其中就包含了存貨管理。DC公司在未來需要結(jié)合現(xiàn)代化的管理輔助手段來持續(xù)進(jìn)行存貨管理優(yōu)化。存貨管理對(duì)于制造企業(yè)來說是沒有終點(diǎn)的，要不斷的通過學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理手段和技巧來完善存貨管理工作。企業(yè)在未來的發(fā)展中是不會(huì)停止腳步的降低存貨，直至接近“零存貨”的管理目標(biāo)。致謝在這篇論文的寫作上，我的導(dǎo)師給了我很大的幫助，老師非常細(xì)心的一遍遍的指導(dǎo)我。在學(xué)術(shù)研究上老師學(xué)識(shí)淵博、視野開闊、精益求精、治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，向我傳授了很多最新的專業(yè)知識(shí)和思想觀念，促使我的思想境界得到了深化，讓我了解了在面對(duì)同類問題時(shí)所需要采取的思考問題的方法，這些都深深地感染和激勵(lì)著我。參考文獻(xiàn)[1]楊傳惠.論中小企業(yè)存貨管理[J].中國(guó)市場(chǎng),2019,(23):169-170.[2]許景芬.中小企業(yè)存貨