cpa面授課程課件戰(zhàn)略第4章4 2企業(yè)文化類型

2公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化一、企業(yè)文化的類型（★★）

盡管在企業(yè)文化的定義和范圍上存在著很大的分歧，也沒(méi)有兩個(gè)企業(yè)的文化是完全相同的。但是，英國(guó)當(dāng)代最知名的管理大師查爾斯·漢迪在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當(dāng)重要的參考價(jià)值。他將文化類型從理論上分為四類，即：權(quán)力（Power）導(dǎo)向型、角色（Role）導(dǎo)向型、任務(wù)（Task）導(dǎo)向型和人員（People）導(dǎo)向型。

四一、企業(yè)文化的類型（★★）（一）權(quán)力導(dǎo)向型權(quán)力導(dǎo)向型文化，也稱作集權(quán)式文化、鐵腕型家長(zhǎng)文化，權(quán)力中心只有一個(gè)，通常是由一位具有領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當(dāng)權(quán)威化的方式運(yùn)作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式很強(qiáng)勢(shì)，有決斷力，反應(yīng)速度很快。而中間管理階層采取主動(dòng)的空間不大。這種企業(yè)文化，在決策正確的情況下，有助于公司快速成長(zhǎng)；四（一）權(quán)力導(dǎo)向型但是，同樣可能發(fā)生的情況是，如果決策錯(cuò)誤，將為公司帶來(lái)災(zāi)難。在企業(yè)運(yùn)行中明顯忽視人的價(jià)值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。四（二）角色導(dǎo)向型角色導(dǎo)向型文化，也稱作各司其職的文化，在大型且注重既定程序的公司里經(jīng)?？梢?jiàn)，每個(gè)人的角色、工作程序，以及授權(quán)程度，均清楚界定。在這種文化之下，既定的工作說(shuō)明與工作程序比個(gè)人特質(zhì)重要。這類組織相當(dāng)穩(wěn)定且規(guī)律化，但也缺乏彈性、步調(diào)遲緩。這種企業(yè)被稱作官僚機(jī)構(gòu)，此類文化最常見(jiàn)于一些歷史悠久的銀行與保險(xiǎn)公司，以及集團(tuán)企業(yè)（如日本的株式會(huì)社）、國(guó)有企業(yè)等。四（二）角色導(dǎo)向型角色導(dǎo)向型文化十分重視合法性、忠誠(chéng)和責(zé)任。這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層，這類結(jié)構(gòu)十分強(qiáng)調(diào)等級(jí)和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是職能制結(jié)構(gòu)。角色導(dǎo)向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)的變革往往是循序漸進(jìn)，而不是突變。在穩(wěn)定環(huán)境中，這類文化可能導(dǎo)致高效率，但是，這類企業(yè)不太適合動(dòng)蕩的環(huán)境。四（三）任務(wù)導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型文化，也稱作目標(biāo)導(dǎo)向型文化，在這種文化中，管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問(wèn)題，對(duì)不同職能和活動(dòng)的評(píng)估完全是依據(jù)它們對(duì)企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的，為了對(duì)付某一特定問(wèn)題，企業(yè)可以從其他部門暫時(shí)抽調(diào)人力和其他資源，而一旦問(wèn)題解決，人員將轉(zhuǎn)向其他任務(wù)。所以無(wú)連續(xù)性是這類企業(yè)的一個(gè)特征。四（三）任務(wù)導(dǎo)向型實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是速度和靈活性，專長(zhǎng)是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的主要來(lái)源，并且決定一個(gè)人在給定情景中的相對(duì)權(quán)力。這類文化常見(jiàn)于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)（特別是一些高科技企業(yè)）、公關(guān)公司、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司，以及銷售公司等。四這類文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，個(gè)人能高度掌控自己分內(nèi)的工作，在十分動(dòng)蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會(huì)很成功。但是，這種文化也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很高的成本。由于這種文化有賴于不斷地試驗(yàn)和學(xué)習(xí)，所以建立并長(zhǎng)期保持這種文化是十分昂貴的。四（四）人員導(dǎo)向型這類文化完全不同于上述三種。人員導(dǎo)向型文化，也稱作利他導(dǎo)向型文化，在這種文化中，重視個(gè)人的文化，主要由個(gè)人主導(dǎo)工作，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值與專業(yè)，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較低。員工通過(guò)示范和助人精神來(lái)互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。這一文化常見(jiàn)于俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司。四（四）人員導(dǎo)向型這類文化中的人員不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響很小，因而很多企業(yè)不能持有這種文化而存在，因?yàn)樗鼈兺谐絾T工集體目標(biāo)的企業(yè)目標(biāo)。四企業(yè)文化的最高境界不是要求員工做到什么，而是企業(yè)能為員工提供什么；不是要求員工如何提升企業(yè)，而是要求企業(yè)如何提升員工。我們說(shuō)，企業(yè)文化的最高目的在于尊重人的價(jià)值，提升人的生命質(zhì)量，對(duì)員工的尊重與提升，就會(huì)使員工處于“失衡”狀態(tài)。相關(guān)鏈接：四我們說(shuō)，“失衡”狀態(tài)是一種難以忍受的狀態(tài)，為了達(dá)到“平衡”，員工自然會(huì)付出的更大的努力來(lái)工作以便提升和回報(bào)企業(yè)。唯有如此，才能在“不平衡”與“平衡”的交替中使企業(yè)和員工都能獲得提升。一句話，“己所欲，施于人”。人員導(dǎo)向型文化體現(xiàn)的就是這種理念。相關(guān)鏈接：四亞文化是一個(gè)相對(duì)的概念，是總體文化的次屬文化，又稱小文化，或副文化，指某一文化群體所屬次級(jí)群體的成員共有的獨(dú)特信念、價(jià)值觀和生活習(xí)慣，與主文化相對(duì)應(yīng)的那些非主流的、局部的文化現(xiàn)象。一個(gè)文化區(qū)的文化對(duì)于全民族文化來(lái)說(shuō)是亞文化，而對(duì)于文化區(qū)內(nèi)的各社區(qū)和群體文化來(lái)說(shuō)則是總體文化，而后者又是亞文化。提示：四【例題17·多選題】下列有關(guān)角色導(dǎo)向型文化的說(shuō)法中，正確的有（

）。A.各司其職的文化

B.企業(yè)被稱作官僚機(jī)構(gòu)C.十分重視合法性、忠誠(chéng)和責(zé)任

D.具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)【答案】ABCD【解析】角色導(dǎo)向型文化，即各司其職的文化，在大型且注重既定程序的公司里經(jīng)常可見(jiàn)，每個(gè)人的角色、工作程序，以及授權(quán)程度，均清楚界定。在這種文化之下，既定的工作說(shuō)明與工作程序比個(gè)人特質(zhì)重要。這類組織相當(dāng)穩(wěn)定而規(guī)律化，但也缺乏彈性、步調(diào)遲緩。這種企業(yè)被稱作官僚機(jī)構(gòu)。角色導(dǎo)向型文化十分重視合法性、忠誠(chéng)和責(zé)任。這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層，這類結(jié)構(gòu)十分強(qiáng)調(diào)等級(jí)和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。角色導(dǎo)向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)?！纠}18·多選題】下列關(guān)于企業(yè)文化類型表述錯(cuò)誤的有(

)。A.權(quán)力導(dǎo)向型常見(jiàn)于小型咨詢公司B.角色導(dǎo)向型員工通過(guò)示范和助人精神來(lái)互相影響，而不是采用正式的職權(quán)C.任務(wù)導(dǎo)向型十分重視合法性、忠誠(chéng)和責(zé)任，可能導(dǎo)致高效率D.人員導(dǎo)向型強(qiáng)調(diào)企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來(lái)決定【答案】ABCD【解析】小型咨詢公司的企業(yè)文化一般為人員導(dǎo)向型，所以選項(xiàng)A錯(cuò)誤；在人員導(dǎo)向型企業(yè)，員工通過(guò)示范和助人精神來(lái)互相影響，而不采用正式的職權(quán)，所以選項(xiàng)B錯(cuò)誤；角色導(dǎo)向型十分重視合法性、忠誠(chéng)和責(zé)任，可能導(dǎo)致高效率，所以選項(xiàng)C錯(cuò)誤；權(quán)力導(dǎo)向型文化強(qiáng)調(diào)企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來(lái)決定，所以選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

二、文化與績(jī)效（★★）

下面，從三個(gè)方面討論文化與績(jī)效的關(guān)系：文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑；文化、慣性和不良績(jī)效；以及企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件。（一）企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑

1.文化簡(jiǎn)化了信息處理文化簡(jiǎn)化了信息處理，是指文化減少了企業(yè)內(nèi)個(gè)人的信息處理要求，允許個(gè)人更好地把注意力集中于他們的本職工作。具體來(lái)講：

四二、文化與績(jī)效（★★）企業(yè)文化中的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和相應(yīng)的符號(hào)，可以使員工的活動(dòng)集中于特定的有范圍的安排之中。這使他們沒(méi)有必要就他們?cè)谄髽I(yè)中的工作任務(wù)是什么進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，因而可以減少?zèng)Q策制定的成本并促進(jìn)工作的專門化，也使得一起工作的員工分享對(duì)他們工作的一系列預(yù)期，因而減少了不確定性。同時(shí)，共同的文化，使得在一起工作的員工始終存在共同關(guān)注的焦點(diǎn)，從而提高企業(yè)的技術(shù)效率。

四2.文化補(bǔ)充了正式控制文化補(bǔ)充了正式控制，是指文化補(bǔ)充了正式的控制制度，減少了企業(yè)中監(jiān)督個(gè)人的成本。具體來(lái)講：

文化作為集體價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的集合體，在組織中能發(fā)揮一種控制功能。文化對(duì)員工行動(dòng)的控制是基于他們對(duì)企業(yè)的依附，而不是基于激勵(lì)和監(jiān)督。那些在價(jià)值觀上依附企業(yè)文化的員工將會(huì)調(diào)整他們個(gè)人的目標(biāo)和行為，使之符合企業(yè)的目標(biāo)和行為。四2.文化補(bǔ)充了正式控制如果文化在企業(yè)中具有這種功能，那么，員工主動(dòng)的自我控制、員工間的非正式監(jiān)督和不涉及具體細(xì)節(jié)的組織準(zhǔn)則結(jié)合在一起，員工會(huì)比在正式制度下更可能地去服從，從而，控制員工行為將比只有正式控制制度更有效。四3.文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本文化影響了企業(yè)中個(gè)人的偏好，使他們趨向于共同的目標(biāo)。這就降低了企業(yè)中個(gè)人的談判和討價(jià)還價(jià)成本，并促進(jìn)了更多協(xié)作行動(dòng)的產(chǎn)生和發(fā)展。具體來(lái)講：四3.文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本在企業(yè)內(nèi)部，由于各利益相關(guān)者討價(jià)還價(jià)的權(quán)力之爭(zhēng)，也會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可能出現(xiàn)的個(gè)體理性與集體理性的矛盾。企業(yè)文化通過(guò)“相互強(qiáng)化”的道德規(guī)范，會(huì)減輕企業(yè)內(nèi)權(quán)力運(yùn)動(dòng)的危害效應(yīng)，這就使得在市場(chǎng)上利己主義的個(gè)人之間不可能出現(xiàn)的多方受益的合作行為在企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)。

四（二）文化、慣性和不良績(jī)效

但是，也必須看到，文化也可能損害企業(yè)的績(jī)效。文化和績(jī)效之間存在明顯消極聯(lián)系的例子幾乎與存在積極聯(lián)系的例子一樣普遍。

四例如，直到1986年，美國(guó)IBM公司還被認(rèn)為是強(qiáng)有力的值得模仿的企業(yè)，它的管理的深入性和公司文化得到了廣泛稱贊。然而，不到十年后，IBM又因其慣性的文化而受到責(zé)難。IBM公司并不是由于能力變化而失掉產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的，未能保持其優(yōu)勢(shì)的原因在于其慣性文化的影響，使該公司沒(méi)有預(yù)期到產(chǎn)品變化的方向，并讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（特別是微軟公司）在市場(chǎng)份額和網(wǎng)絡(luò)外部性的基礎(chǔ)上奪取了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。四文化與績(jī)效相聯(lián)系，是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略成功的一個(gè)重要前提是戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。當(dāng)戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時(shí)，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；而當(dāng)企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對(duì)此適應(yīng)以求得生存時(shí)，文化對(duì)績(jī)效的負(fù)面影響就變得重要起來(lái)。尤其是在一個(gè)不利的商業(yè)環(huán)境中，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來(lái)源。管理人員企圖阻礙變化而不是解決環(huán)境問(wèn)題，這種不合時(shí)宜的決策也將變得十分明顯。四這種慣性的產(chǎn)生來(lái)自多方面的原因：在企業(yè)中任職很長(zhǎng)的行政人員可以在企業(yè)繁榮時(shí)期熟悉他們的工作，卻可能對(duì)處理變化毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)，他們所選擇的規(guī)劃和所運(yùn)行的工作程序?qū)ν蝗坏淖兓赡苁潜Ｊ氐?；企業(yè)中的權(quán)力基礎(chǔ)可能使企業(yè)中受威脅的團(tuán)體去阻礙變化；等等。四（三）企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件杰伊·巴尼給出了企業(yè)文化可以成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉的條件：首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。其次，作為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉，公司文化必須是企業(yè)所特有的。如果一個(gè)企業(yè)的文化和市場(chǎng)上大多數(shù)的企業(yè)是相同的，它往往反映的是國(guó)家或地區(qū)文化或一系列行業(yè)規(guī)范的影響，那么它不可能導(dǎo)致相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。四如果成功的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的歷史積累，這種復(fù)雜性就會(huì)讓其他企業(yè)很難仿效，也使得其他企業(yè)的管理者很難從本質(zhì)上修改他們企業(yè)的文化以顯著提高績(jī)效。相反，如果企業(yè)文化很容易被模仿，那么，一旦該企業(yè)成功的話，其他企業(yè)都將會(huì)模仿它，這將使文化帶給企業(yè)的優(yōu)勢(shì)很快就會(huì)消失。四【例題19·多選題】企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件有()。

A.文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值

B.文化必須是企業(yè)特有的C.文化必須是難以模仿的

D.文化必須是持久的【答案】ABC【解析】企業(yè)文化可以成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉的條件：首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。其次，公司文化必須是企業(yè)所特有的。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。三、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性（★★）

考察戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，除了文化與績(jī)效的關(guān)系外，還有一個(gè)重要的內(nèi)容是分析企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化的適應(yīng)性。戰(zhàn)略的穩(wěn)定性反映企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)、技能、共同價(jià)值、生產(chǎn)作業(yè)程序等各種組織要素所發(fā)生的變化程度；文化適應(yīng)性反映企業(yè)所發(fā)生的變化與企業(yè)目前的文化相一致的程度。處理二者關(guān)系可以用一個(gè)矩陣來(lái)表示。四三、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性（★★）四以企業(yè)使命為基礎(chǔ)1重新制定戰(zhàn)略42加強(qiáng)協(xié)同作用3根據(jù)文化進(jìn)行管理各種組織要素的變化多少大小潛在的一致性在該矩陣中，縱軸表示企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性狀況，橫軸表示文化的適應(yīng)性狀況。（一）以企業(yè)使命為基礎(chǔ)

在第一象限，企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，重要的組織要素會(huì)發(fā)生很大變化。這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。這種企業(yè)由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實(shí)行新戰(zhàn)略沒(méi)有大的困難。

在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點(diǎn)有：

四（一）以企業(yè)使命為基礎(chǔ)1.企業(yè)在進(jìn)行重大變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系。企業(yè)使命是企業(yè)文化的正式基礎(chǔ)。高層管理人員在管理的過(guò)程中，一定要注意變革與使命內(nèi)在的不可分割的聯(lián)系。

2.發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用。現(xiàn)有人員之間具有共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，可以保持企業(yè)文化一致的條件下實(shí)施變革。

3.在調(diào)整企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)時(shí)，必須注意與企業(yè)組織目前的獎(jiǎng)勵(lì)行為保持一致。

4.考慮進(jìn)行與企業(yè)組織目前的文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準(zhǔn)則。四（二）加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用

在第二象限，企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。這類情況往往發(fā)生在企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略（或維持不變戰(zhàn)略）時(shí)，處在這種地位的企業(yè)應(yīng)考慮兩個(gè)主要問(wèn)題：一是利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化；二是利用文化相對(duì)穩(wěn)定的這一時(shí)機(jī)，根據(jù)企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題。

四（二）加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用（三）根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理

在第三象限，企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。

例如，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備推行某種新的激勵(lì)方式，雖然這種方式與過(guò)去的激勵(lì)方式相比，并沒(méi)有根本性的變化，但是，某些利益相關(guān)者基于對(duì)自身利益的考慮，可能會(huì)反對(duì)實(shí)施新的方法。

此時(shí)，企業(yè)需要研究這些變化是否可能給企業(yè)帶來(lái)成功的機(jī)會(huì)。在這種情況下，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)的需要，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對(duì)某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)行不同的文化管理。

四（三）根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理（四）重新制定戰(zhàn)略

在第四象限，企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時(shí)，遇到了極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織的要素會(huì)發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，這是個(gè)兩難問(wèn)題。在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略。如果沒(méi)有必要，企業(yè)則需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，必須實(shí)施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大四（四）重新制定戰(zhàn)略變革，企業(yè)則必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個(gè)方面采取管理行動(dòng)：一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。四三是改變獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上，促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。四【例題20·單選題】當(dāng)企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，重要的組織要素會(huì)發(fā)生很大變化。這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點(diǎn)是（

）。A.實(shí)施以企業(yè)使命為基礎(chǔ)的變革

B.加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用C.根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理

D.重新制定戰(zhàn)略【答案】A【解析】當(dāng)企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，重要的組織要素會(huì)發(fā)生很大變化。這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。這種企業(yè)由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實(shí)行新戰(zhàn)略沒(méi)有大的困難。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點(diǎn)是實(shí)施以企業(yè)使命為基礎(chǔ)的計(jì)劃變革。3戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略控制的過(guò)程（★★）（一）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制1.戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制的概念四一、戰(zhàn)略控制的過(guò)程（★★）（1）戰(zhàn)略失效四戰(zhàn)略失效的概念是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通；（2）戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞和反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等（1）戰(zhàn)略失效四戰(zhàn)略失效的類型早期失效在戰(zhàn)略實(shí)施初期，由于新戰(zhàn)略還沒(méi)有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率偶然失效在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，偶然會(huì)因?yàn)橐恍┮庀氩坏降囊蛩貙?dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效晚期失效晚期失效是指當(dāng)戰(zhàn)略推進(jìn)一段時(shí)間之后，原先對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測(cè)與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距會(huì)隨著時(shí)間的推移變得越來(lái)越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來(lái)越糟，從而使失效率大為提高【例題21·單選題】甲企業(yè)是一家建筑公司，確立了未來(lái)三年“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。在利比亞承包了一項(xiàng)基建項(xiàng)目。合同期限為3年，計(jì)劃于2013年底結(jié)束。2012年，利比亞政府與反政府武裝之間發(fā)生了戰(zhàn)爭(zhēng)，使得該項(xiàng)目無(wú)法執(zhí)行下去。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略失效屬于(

)。A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.中期失效【答案】B【解析】按照在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的時(shí)間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。在戰(zhàn)略實(shí)施初期，由于新戰(zhàn)略還沒(méi)有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率。晚期失效是指當(dāng)戰(zhàn)略推進(jìn)一段時(shí)間之后，原先對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測(cè)與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距會(huì)隨著時(shí)間的推移變得越來(lái)越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來(lái)越糟，從而使失效率大為提高。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，偶然會(huì)因?yàn)橐恍┮庀氩坏降囊蛩貙?dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。本題中，戰(zhàn)爭(zhēng)屬于偶然因素，由其導(dǎo)致的戰(zhàn)略失效屬于偶然失效?！纠}22·多選題】甲集團(tuán)以電腦軟件起家，立志要做“中國(guó)的藍(lán)色巨人”。但在還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)長(zhǎng)成“巨人”的時(shí)候，就開(kāi)始投資生物工程，以及房地產(chǎn)。由于攤子太大，公司資金鏈出現(xiàn)了斷裂，最終使公司發(fā)展陷入停頓。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略失效的主要原因有(

)。A.企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通B.戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口C.用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守D.公司管理者決策錯(cuò)誤【答案】BD【解析】導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因有很多。攤子太大表明公司管理者決策錯(cuò)誤，公司資金鏈出現(xiàn)了斷裂表明戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口。（2）戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是指監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，及時(shí)糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果符合預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段。戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異四戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長(zhǎng)，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為（2）戰(zhàn)略控制2.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)（1）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟四①執(zhí)行策略檢查②根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑（即戰(zhàn)略目標(biāo)）③設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專門定量④對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程進(jìn)行正式監(jiān)控⑤獎(jiǎng)勵(lì)（2）構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)應(yīng)考慮的方面四鏈接性如果在重要機(jī)構(gòu)之間架起溝通的橋梁，那么應(yīng)以避免破壞的方式進(jìn)行合作多樣性如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的控制系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略決策狀態(tài)可能會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)不利。在高風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中，需要包含較多性能標(biāo)準(zhǔn)，以便更容易地把可能存在的問(wèn)題檢測(cè)出來(lái)變化能迅速地應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)環(huán)境的變化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為控制目標(biāo)，要有目的地區(qū)分兩個(gè)類型的業(yè)務(wù)：一是具有較弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)；二是具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)【例題23·多選題】戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點(diǎn)包括(

)。A.程序的正式程度

B.能被識(shí)別的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)目C.采納的系統(tǒng)多樣性D.能夠應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境

control

system【答案】AB【解析】可以通過(guò)兩個(gè)方面來(lái)反映：程序的正式程度以及能被識(shí)別的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)目。

control

system【例題24·多選題】乙公司是一家酒店連鎖企業(yè)。該公司在構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮(

)。A.合理性B.多樣性C.鏈接性D.風(fēng)險(xiǎn)【答案】BCD【解析】構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮以下五個(gè)因素：（1）鏈接性；（2）多樣性；（3）風(fēng)險(xiǎn)；（4）變化；（5）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的特征：①它重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期的事項(xiàng)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富；②它有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長(zhǎng)期創(chuàng)造股東價(jià)值的；③它通過(guò)企業(yè)提高業(yè)績(jī)來(lái)支持企業(yè)學(xué)習(xí)；④它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績(jī)。四（3）戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量3.戰(zhàn)略控制和成功關(guān)鍵因素識(shí)別成功關(guān)鍵因素的意義:（1）識(shí)別成功關(guān)鍵因素的過(guò)程可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)。（2）傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而成功關(guān)鍵因素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)。（3）成功關(guān)鍵因素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展。（4）它們能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。四（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量業(yè)績(jī)衡量可能基于財(cái)務(wù)信息也可能基于非財(cái)務(wù)信息。1.業(yè)績(jī)衡量的主要目的（1）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分，提供了刺激任何必要的控制行為的必要反饋；（2）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是與利益相關(guān)者群體溝通的重要組成部分；（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)政策以及業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)緊密相關(guān)；（4）由于管理層追求獲得評(píng)價(jià)為滿意的業(yè)績(jī)，這會(huì)增加管理層的動(dòng)力。四2.衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的不同觀點(diǎn)四股東觀股東觀認(rèn)為企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在，應(yīng)該把股東回報(bào)率作為企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)利益相關(guān)者觀每個(gè)利益相關(guān)者在一定程度上都對(duì)該企業(yè)具有依賴性，他們會(huì)對(duì)企業(yè)做出相應(yīng)的要求，這些要求很可能與其他利益相關(guān)者的利益相沖突2.衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的不同觀點(diǎn)3.比較業(yè)績(jī)（1）獲取信息的途徑。內(nèi)部信息廣泛傳播于整個(gè)企業(yè)。企業(yè)的外部人不容易獲取到企業(yè)內(nèi)部的信息，因而很難精準(zhǔn)地評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)。然而，有不少?gòu)耐獠揩@取信息的方式，包括：①財(cái)務(wù)信息?；ヂ?lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)出版刊物、政府官方的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)和產(chǎn)業(yè)顧問(wèn)以及專家，都是獲取信息的來(lái)源。②客戶信息。市場(chǎng)份額的信息也可從上述財(cái)務(wù)信息的來(lái)源獲取。市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)有很多資料，其中一些信息是共享的。四3.比較業(yè)績(jī)③內(nèi)部管理指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)，如資產(chǎn)回報(bào)率（ROA)以及銷售回報(bào)率能部分反映內(nèi)部信息。④管理效率。其他信息也能在年度報(bào)告中找到，特別是相對(duì)比率，如平均每個(gè)員工的銷售量以及每個(gè)商店的銷售量。⑤學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)。這是最難評(píng)估的指標(biāo)。雖然企業(yè)有很多可以象征其前景的領(lǐng)域，比如開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、進(jìn)軍新的市場(chǎng)，以及傳播知識(shí)的能力等，但是這些都是不容易量化的。（2）對(duì)總體業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。四【例題25·多選題】下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績(jī)衡量的表述錯(cuò)誤的有(

)。A.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可以提供控制行為的必要反饋B.股東觀認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采用基于會(huì)計(jì)的方法衡量業(yè)績(jī)C.利益相關(guān)者觀認(rèn)為企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存在D.業(yè)績(jī)衡量主要基于財(cái)務(wù)信息【答案】BD【解析】選項(xiàng)A正確，表明的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)衡量的主要目的(屬于細(xì)小知識(shí)點(diǎn)。其他的細(xì)小知識(shí)點(diǎn)包括戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的特征、識(shí)別成功關(guān)鍵因素的意義)。股東觀認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采用基于市場(chǎng)的方法衡量業(yè)績(jī)，選項(xiàng)B表述是錯(cuò)誤的。業(yè)績(jī)衡量可能基于財(cái)務(wù)信息，也可能基于非財(cái)務(wù)信息，選項(xiàng)D表述錯(cuò)誤。二、戰(zhàn)略控制方法（★★）（一）預(yù)算控制1.預(yù)算的類型四增量預(yù)算（Incrementalbudgeting）新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容零基預(yù)算（Zero-basedbudgeting）零基預(yù)算方法是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算開(kāi)始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本二、戰(zhàn)略控制方法（★★）2.預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)比較四增量預(yù)算（1）預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的；（2）經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)他們的部門；（3）系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解；（4）遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；（5）容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算零基預(yù)算（1）能夠識(shí)別和去除不充分或者過(guò)時(shí)的行動(dòng)；（2）能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；（5）鼓勵(lì)管理層尋找替代方法2.預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)比較3.預(yù)算的缺點(diǎn)比較四增量預(yù)算（1）它假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；（3）沒(méi)有降低成本的動(dòng)力；（4）它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；（5）它可能過(guò)期，并且不再和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)零基預(yù)算（1）它是一個(gè)復(fù)雜的、耗費(fèi)時(shí)間的過(guò)程；（2）它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)；（3）管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能3.預(yù)算的缺點(diǎn)比較【例題26·單選題】甲公司是國(guó)內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)，近年來(lái)致力于推進(jìn)橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國(guó)內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。甲公司對(duì)其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場(chǎng)低迷時(shí)期，收購(gòu)了乙化肥廠。甲公司收購(gòu)乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營(yíng)策略。2009年11月，甲公司啟動(dòng)2010年度預(yù)算編審工作，此時(shí)甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制（）。（2010年）A.增量預(yù)算B.零基預(yù)算C.動(dòng)態(tài)預(yù)算D.靜態(tài)預(yù)算【答案】B【解析】乙化肥廠屬于甲公司全新的子公司，甲公司計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營(yíng)策略，因此，乙化肥廠之前的預(yù)算已變得不具有任何可比性，乙化肥廠應(yīng)編制零基預(yù)算。（二）企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)1.財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)使用比率來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的原因和局限性：四（二）企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)四使用比率來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的原因使用比率來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的局限性①通過(guò)比較各個(gè)時(shí)期的相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動(dòng)；②相對(duì)于實(shí)物數(shù)量或貨幣價(jià)值的絕對(duì)數(shù)，比率更易于理解；③比率可以進(jìn)行項(xiàng)目比較并有助于計(jì)量績(jī)效；④比率可以用作目標(biāo)；⑤比率提供了總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進(jìn)行比較。①可比信息的可獲得性；②歷史信息的使用；③比率不是一成不變的；④需要仔細(xì)解讀；⑤被扭曲的結(jié)果；⑥鼓勵(lì)短期行為；⑦忽略戰(zhàn)略目標(biāo)；⑧無(wú)法控制無(wú)預(yù)算責(zé)任的員工。2.非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量是基于非財(cái)務(wù)信息的業(yè)績(jī)計(jì)量方法，可能產(chǎn)生于經(jīng)營(yíng)部門或者在經(jīng)營(yíng)部門使用，以監(jiān)控非財(cái)務(wù)方面的活動(dòng)。和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)告不同，非財(cái)務(wù)信息計(jì)量能夠很快地提供給管理層，而且很容易計(jì)算和被非財(cái)務(wù)管理層理解并有效使用。四（三）平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法1.平衡計(jì)分卡的定義平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率，使企業(yè)能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)，從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值。四（三）平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法平衡計(jì)分卡平衡了短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部的業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度，包括：四財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度中包含了股東的價(jià)值。財(cái)務(wù)角度主要關(guān)注股東對(duì)企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。常用的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有：利潤(rùn)、銷售增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等。顧客角度客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場(chǎng)和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。常用的顧客指標(biāo)主要有：客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度、客戶獲得率和在目標(biāo)市場(chǎng)上的份額等。四內(nèi)部流程角度業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動(dòng)目標(biāo)，它們能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來(lái)提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。常用的內(nèi)部流程指標(biāo)主要有：處理過(guò)程中的缺陷率、投入產(chǎn)出比率、安排產(chǎn)品批量、原材料整理時(shí)間或批量生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、訂單發(fā)送準(zhǔn)確率、售后保證、保修和退還、賬款回收管理。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是它能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個(gè)角度中的一個(gè)。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度對(duì)任何企業(yè)能否成功執(zhí)行戰(zhàn)略都起到舉足輕重的作用。常用的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)主要有：職工的滿意程度、職工的穩(wěn)定性、職工的培訓(xùn)和技能、職工的創(chuàng)新性和信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)能力?！纠}27·單選題】甲企業(yè)是一家處于成長(zhǎng)期的健身公司，地處高校密集的大學(xué)城。公司實(shí)行會(huì)員制，顧客主要通過(guò)電話和網(wǎng)絡(luò)預(yù)約方式來(lái)門店進(jìn)行健身。甲企業(yè)決定采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理，從顧客的角度考慮，其平衡計(jì)分卡的內(nèi)容包括（

）。（2012年）A.顧客訂單的增加

B.顧客續(xù)卡率C.健身器材的維護(hù)

D.主要員工保留率【答案】B【解析】選項(xiàng)A屬于平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)角度內(nèi)容；選項(xiàng)B屬于平衡計(jì)分卡的顧客角度內(nèi)容；選項(xiàng)C屬于平衡計(jì)分卡的內(nèi)部流程角度內(nèi)容；選項(xiàng)D屬于平衡計(jì)分卡的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度內(nèi)容?！纠}28·多選題】面對(duì)不明朗的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，丁公司管理層年初在公司內(nèi)各部制定實(shí)施了開(kāi)源節(jié)流的具體措施。為定期考察相關(guān)措施的績(jī)效是否符合管理層的預(yù)期，及其在各部門的運(yùn)作和顧客服務(wù)等方面是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，丁公司管理層可以采用的評(píng)價(jià)方法有（）。（2009年）A.SWOT分析B.預(yù)算控制C.平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量D.情景分析法【答案】BC【解析】戰(zhàn)略控制方法包括預(yù)算控制、企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)、平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法和統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告。所以，選項(xiàng)B、C正確。2.平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)（1）平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。四（2）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。四（3）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。四（4）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地（而非被動(dòng)）完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。（5）平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。四3.平衡計(jì)分卡的作用（1）平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。（2）平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。（3）平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。（4）平衡計(jì)分卡被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法。四平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面的指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核—績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施—戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。四（四）統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告1.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告（1）統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的含義統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告，就是指運(yùn)用統(tǒng)計(jì)資料和統(tǒng)計(jì)分析方法，以獨(dú)特的表達(dá)方法和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，表現(xiàn)所研究事物本質(zhì)和規(guī)律性的一種應(yīng)用文章。四（四）統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告（2）統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的特點(diǎn)四特點(diǎn)闡釋以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為主體它是以統(tǒng)計(jì)數(shù)字為主體，用簡(jiǎn)潔的文字來(lái)分析敘述事物量的方面及其關(guān)系，并進(jìn)行定量分析以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計(jì)方法來(lái)進(jìn)行分析研究說(shuō)明通過(guò)一整套科學(xué)的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系進(jìn)行數(shù)量研究,進(jìn)而說(shuō)明事物的本質(zhì)具有獨(dú)特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告屬于應(yīng)用文體，基本表達(dá)方式是敘述事實(shí)，讓數(shù)字說(shuō)話，在闡述中議論，在議論中分析；在結(jié)構(gòu)上的突出特點(diǎn)是脈絡(luò)清晰、層次分明2.專題報(bào)告（1）專題報(bào)告的含義專題報(bào)告是根據(jù)企業(yè)管理人員的要求，指定專人對(duì)特定問(wèn)題進(jìn)行深入、細(xì)致的調(diào)查研究，形成包括現(xiàn)狀與問(wèn)題、對(duì)策與建議等有關(guān)內(nèi)容的研究報(bào)告，以供決策者參考。（2）專題報(bào)告的意義專題報(bào)告有助于企業(yè)對(duì)具體問(wèn)題進(jìn)行控制，有助于企業(yè)管理人員開(kāi)闊戰(zhàn)略視野，有助于企業(yè)內(nèi)外的信息溝通。四經(jīng)驗(yàn)證明，一份好的專題報(bào)告，不僅能揭示有關(guān)降低成本、提高市場(chǎng)份額或更好地運(yùn)用資本的奧秘，而且對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、戰(zhàn)略時(shí)機(jī)的選擇、戰(zhàn)略措施的實(shí)施都有很大的益處。提示：四4戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者一、企業(yè)主要的利益相關(guān)者（★）企業(yè)主要利益相關(guān)者可分為內(nèi)部利益相關(guān)者和外部利益相關(guān)者。四一、企業(yè)主要的利益相關(guān)者（★）（一）內(nèi)部利益相關(guān)者1.投資者2.經(jīng)理階層3.企業(yè)員工（二）外部利益相關(guān)者1.政府2.購(gòu)買者和供應(yīng)者3.貸款人4.社會(huì)公眾四二、企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡（★）利益相關(guān)者的利益矛盾和沖突主要表現(xiàn)在以下幾方面。（一）投資者與經(jīng)理人員的矛盾與均衡廠商的目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化，這對(duì)19世紀(jì)資本主義以所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合一的古典式企業(yè)制度來(lái)說(shuō)是不成問(wèn)題的。但是，伴隨現(xiàn)代公司制企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展，企業(yè)制度經(jīng)歷了由所有權(quán)與控制權(quán)合一的“企業(yè)主企業(yè)”到兩權(quán)分離的“經(jīng)理控制型”企業(yè)的演化。四二、企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡（★）鮑莫爾提出了“銷售最大化”假說(shuō)，馬里斯提出了“增長(zhǎng)最大化”假說(shuō)，威廉森提出了“經(jīng)理效用”模型，都對(duì)傳統(tǒng)的利潤(rùn)最大化理論提出了挑戰(zhàn)。這些假說(shuō)和模型被稱之為“經(jīng)理型廠商理論”，其共同點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)經(jīng)理為了追求個(gè)人效用最大化目標(biāo)，而有可能背離最大利潤(rùn)原則。經(jīng)理型廠商理論將經(jīng)理效用函數(shù)納入企業(yè)的目標(biāo)函數(shù)中，用多目標(biāo)取代利潤(rùn)最大化這單一目標(biāo)，在一定程度上揭示了股東與經(jīng)理之間的矛盾，可以解釋用簡(jiǎn)單的利潤(rùn)最大化假說(shuō)解釋不了的企業(yè)行為。四這三個(gè)模型的共同點(diǎn)是以經(jīng)理（管理者）主導(dǎo)企業(yè)為前提。在此前提下各自的主要特征在于有關(guān)經(jīng)理行為目標(biāo)及股東約束條件的不同假設(shè)。四1.鮑莫爾的銷售最大化模型鮑莫爾把在某種利潤(rùn)約束條件下追求銷售總收益最大化看作是企業(yè)的典型目標(biāo)。這里的利潤(rùn)約束是指企業(yè)股東認(rèn)可的最低利潤(rùn)水平。鮑莫爾認(rèn)為，企業(yè)之所以追求利潤(rùn)約束下的銷售最大化，主要是因?yàn)殇N售量與經(jīng)理人員的薪酬存在正相關(guān)關(guān)系，其次是因?yàn)殇N售量下降會(huì)使得企業(yè)喪失一部分客戶和分銷商，降低企業(yè)在資本市場(chǎng)上的融資能力。

四銷售最大化假說(shuō)，即如經(jīng)理人認(rèn)為自己的報(bào)酬和職業(yè)威望更多的取決于銷售額而不是利潤(rùn)時(shí)，他會(huì)放棄企業(yè)利潤(rùn)最大化目標(biāo)而追求銷售最大化目標(biāo)，當(dāng)然這種追求要受到股東要求投資有一個(gè)最低收益率的約束。如果利潤(rùn)低于股東所能接受的水平，經(jīng)理就有被辭退的可能。

四2.馬里斯的增長(zhǎng)最大化模型（“平衡狀態(tài)”模型）馬里斯提出“增長(zhǎng)最大化假說(shuō)”，認(rèn)為如果經(jīng)理人認(rèn)為企業(yè)的增長(zhǎng)和自己的利益有關(guān)，就會(huì)將企業(yè)規(guī)模的追求作為其個(gè)人利益最大化的目標(biāo)。其要點(diǎn)有：持續(xù)的增長(zhǎng)率是經(jīng)理和股東所共同追求的目標(biāo)；公司的成長(zhǎng)既包括公司規(guī)模的增長(zhǎng)，也包括公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)；增長(zhǎng)率指標(biāo)也是與股東的目標(biāo)相容的，因此把公司增長(zhǎng)率指標(biāo)最大化作為企業(yè)目標(biāo)也是可行的。四3.威廉森的經(jīng)理效用最大化模型（管理權(quán)限理論）威廉森提出經(jīng)理效用模型。他假定經(jīng)理不尋求使得股東效用最大化的最大利潤(rùn)政策，而是執(zhí)行使他自己的效用最大化的政策。在執(zhí)行政策時(shí)，經(jīng)理有自行決斷的權(quán)力。

所謂經(jīng)理效用，是指經(jīng)理從某種方式的支出中得到的滿足。在威廉森的模型中，經(jīng)理的效用函數(shù)包括薪金、津貼、自行支配的投資基金、安全、權(quán)力、地位、威望和職業(yè)的優(yōu)越條件等變量在內(nèi)。

四彭羅斯從動(dòng)態(tài)角度強(qiáng)調(diào)經(jīng)理的最佳投資戰(zhàn)略在決定企業(yè)的總體增長(zhǎng)中所起的作用。彭羅斯是企業(yè)內(nèi)生成長(zhǎng)的先驅(qū)，他提出企業(yè)成長(zhǎng)的資源決定論，主張從企業(yè)內(nèi)部來(lái)尋找推動(dòng)或限制企業(yè)成長(zhǎng)的因素，探究決定企業(yè)成長(zhǎng)的因素和企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)制，建立了一個(gè)企業(yè)資源—企業(yè)能力—企業(yè)成長(zhǎng)的分析框架。彭羅斯認(rèn)為企業(yè)的現(xiàn)有資源是企業(yè)擴(kuò)張的基礎(chǔ)和誘因，企業(yè)成長(zhǎng)的誘因主要來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部，原因在于企業(yè)存在剩余生產(chǎn)性服務(wù)、資源和特別的知識(shí)。企業(yè)要想更完全、更充分地利用現(xiàn)有資源，就要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)?；蛘哌M(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，這兩者都將導(dǎo)致企業(yè)成長(zhǎng)。四威廉森與鮑莫爾不同，他采用的約束條件既包括最低的或可接受的利潤(rùn)水平，也包括金融市場(chǎng)約束。他認(rèn)為，經(jīng)理在追求個(gè)人效用最大化時(shí)，必須獲得最低限度的利潤(rùn)，以支付股東的股息和保證本企業(yè)的股票價(jià)格在金融市場(chǎng)上不至于下跌。否則經(jīng)理職位的安全性就將受到損害。

提示1：四威廉森和彭羅斯的模型事實(shí)上都反映了企業(yè)的經(jīng)理人員運(yùn)用自身相對(duì)股東的信息優(yōu)勢(shì)來(lái)實(shí)現(xiàn)其對(duì)企業(yè)的利益追求。特別是那些在市場(chǎng)上具有一定程度壟斷力量的大公司，這些大公司大到足以使經(jīng)理們抵制來(lái)自廣泛的股東集團(tuán)要求利潤(rùn)最大化的壓力。提示2:四（二）企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）之間的利益矛盾與均衡員工追求工資收入最大化與工作穩(wěn)定，企業(yè)追求利潤(rùn)最大化，二者的矛盾與均衡可以通過(guò)列昂惕夫模型進(jìn)行描述。四（三）企業(yè)利益與社會(huì)效益的矛盾與均衡“社會(huì)效益”代表所有企業(yè)外部利益相關(guān)者的共同利益。企業(yè)外部利益者對(duì)企業(yè)的共同期望是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)一系列社會(huì)責(zé)任。這些社會(huì)責(zé)任包括三個(gè)方面：（1）保證企業(yè)利益相關(guān)者的基本利益要求；（2）保護(hù)自然環(huán)境；（3）贊助和支持社會(huì)公益事業(yè)。四企業(yè)的社會(huì)效益與企業(yè)利潤(rùn)最大化原則往往是不一致的。企業(yè)如何對(duì)待社會(huì)效益，被稱為“商業(yè)倫理”問(wèn)題。商業(yè)倫理的實(shí)質(zhì)是一個(gè)企業(yè)或組織在社會(huì)中應(yīng)發(fā)揮什么作用和負(fù)什么責(zé)任的問(wèn)題。這不僅涉及企業(yè)外部利益相關(guān)者的利益或期望能否得到滿足，而且也涉及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)以及一個(gè)社會(huì)的均衡發(fā)展問(wèn)題。強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)利益絕不意味著企業(yè)在追求利潤(rùn)最大化時(shí)，可以不負(fù)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。四【例題29·多選題】用來(lái)描述投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡的模型有（

）。A.列昂惕夫模型

B.威廉森的經(jīng)理效用最大化模型

C.馬里斯的增長(zhǎng)最大化模型

D.鮑莫爾的銷售最大化模型【答案】BCD【解析】鮑莫爾的銷售最大化模型、馬里斯的增長(zhǎng)最大化模型和威廉森的經(jīng)理效用最大化模型均用來(lái)描述投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡。列昂惕夫模型是用來(lái)描述企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）之間的利益矛盾與均衡。三、權(quán)力與戰(zhàn)略過(guò)程（★★）權(quán)力是指?jìng)€(gè)人或利益相關(guān)者能夠采?。ɑ蛘哒f(shuō)服其他有關(guān)方面采?。┠承┬袆?dòng)的能力。權(quán)力不同于職權(quán)，它們主要有以下4點(diǎn)區(qū)別：四三、權(quán)力與戰(zhàn)略過(guò)程（★★）第一，權(quán)力的影響力在各個(gè)方面，而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下；第二，受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力，而職權(quán)一般能夠被下屬接受；第三，權(quán)力來(lái)自各個(gè)方面，而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)；第四，權(quán)力很難識(shí)別和標(biāo)榜，而職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定。四區(qū)別（一）企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源1.對(duì)資源的控制與交換的權(quán)力。2.在管理層次中的地位。3.個(gè)人的素質(zhì)和影響。領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者向下屬施加影響的行為，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。法定權(quán)力主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位。自身影響力是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。它取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的高低、修養(yǎng)的好壞，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的成效起著決定性作用。四在企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力按其來(lái)源不同共有五種表現(xiàn)形式，即法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、榜樣權(quán)和專家權(quán)。其中，法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和強(qiáng)制權(quán)主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位，屬于職位權(quán)力，是外在性權(quán)力；榜樣權(quán)和專家權(quán)則主要來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者本身的因素，權(quán)力的大小取決于領(lǐng)導(dǎo)人的品格、知識(shí)、才能等個(gè)人素質(zhì)，是內(nèi)在性權(quán)力。外在性權(quán)力和內(nèi)在性權(quán)力都是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不可缺少的組成部分。外在性權(quán)力構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的基礎(chǔ)，內(nèi)在性權(quán)力則是提高領(lǐng)導(dǎo)效能的重要方面。榜樣權(quán)與專家權(quán)不僅存在于正式組織之中，企業(yè)的非正式組織中也大量存在。四4.參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程。5.利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度。四【例題30·多選題】領(lǐng)導(dǎo)的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。下列屬于法定權(quán)力的有（

）。A.法定權(quán)

B.強(qiáng)制權(quán)C.獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)

D.專家權(quán)【答案】ABC【解析】領(lǐng)導(dǎo)的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。法定權(quán)力包括法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和強(qiáng)制權(quán)，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位?！纠}31·多選題】下列關(guān)于權(quán)力的表述中，正確的有(

)。A.權(quán)力很難識(shí)別和標(biāo)榜B.權(quán)力一般能夠被下屬接受C.權(quán)力來(lái)自各個(gè)方面D.權(quán)力在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定【答案】AC【解析】權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別：（1）權(quán)力的影響力在各個(gè)方面；職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下。（2）受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力；職權(quán)一般能夠被下屬接受。（3）權(quán)力來(lái)自各個(gè)方面；職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)。（4）權(quán)力很難識(shí)別和標(biāo)榜；職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定。（二）在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中的權(quán)力運(yùn)用權(quán)力本身是戰(zhàn)略管理過(guò)程的重要基礎(chǔ)，制定戰(zhàn)略和有效地實(shí)施戰(zhàn)略需要權(quán)力和影響力。政治性策略代表了企業(yè)各方利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中權(quán)力的應(yīng)用。如果用合作性和堅(jiān)定性兩維坐標(biāo)來(lái)描述企業(yè)某一利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程行為模式，可以將政治性策略分為以下五種類型。四1.對(duì)抗。對(duì)抗是堅(jiān)定行為和不合作行為的組合。企業(yè)利益相關(guān)者運(yùn)用這種模式處理矛盾與沖突，目的在于使對(duì)方徹底就范，根本不考慮對(duì)方的要求，并堅(jiān)信自己有能力實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)。

2.和解。和解是不堅(jiān)定行為與合作行為的組合。一方利益相關(guān)者面對(duì)利益矛盾與沖突時(shí)，設(shè)法滿足對(duì)方的要求，目的在于保持或改進(jìn)現(xiàn)存的關(guān)系。和解模式通常表現(xiàn)為默認(rèn)和讓步。

四3.協(xié)作。協(xié)作是堅(jiān)定行為與合作行為的組合。在對(duì)待利益矛盾與沖突時(shí)，既考慮自己利益的滿足，也考慮對(duì)方的利益，力圖尋求相互利益的最佳結(jié)合點(diǎn)，并借助于這種合作，使雙方的利益都得到滿足。

四4.折中。折中是中等程度的堅(jiān)定行為和中等程度的合作行為的組合。通過(guò)各方利益相關(guān)者之間的討價(jià)還價(jià)，相互做出讓步，達(dá)成雙方都能接受的協(xié)議。折中模式既可以采取積極的方式，也可以采取消極的方式。前者是指對(duì)沖突的另一方做出承諾，給予一定的補(bǔ)償，以求得對(duì)方的讓步；后者則以威脅、懲罰等要挾對(duì)方做出讓步。多數(shù)場(chǎng)合，則是雙管齊下。

四5.規(guī)避。規(guī)避模式是不堅(jiān)定行為與不合作行為的組合。以時(shí)機(jī)選擇的早晚來(lái)區(qū)分，這種模式可分為兩種情況：一種是當(dāng)預(yù)期將要發(fā)生矛盾與沖突時(shí)，通過(guò)調(diào)整來(lái)躲避沖突，另一種情況是當(dāng)矛盾與沖突實(shí)際發(fā)生時(shí)主動(dòng)或被動(dòng)撤出。四【例題32·單選題】如果用合作性和堅(jiān)定性兩維坐標(biāo)來(lái)描述企業(yè)某一利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程行為模式，“和解”是（

）。A.中等程度的堅(jiān)定性行為和中等程度的合作性行為的組合

B.不堅(jiān)定行為與合作行為的組合

C.堅(jiān)定行為和不合作行為的組合

D.堅(jiān)定行為與合作行為的組合【答案】B【解析】和解是不堅(jiān)定行為與合作行為的組合。一方利益相關(guān)者面對(duì)利益矛盾與沖突時(shí)，設(shè)法滿足對(duì)方的要求，目的在于保持或改進(jìn)現(xiàn)存的關(guān)系。和解模式通常表現(xiàn)為默認(rèn)和讓步。四四單項(xiàng)選擇題【例題1·單選題】鮑莫爾的“銷售最大化”模型，描述了企業(yè)在追求利潤(rùn)最大化和銷售額最大化之間的博弈過(guò)程，這一模型反映了（

）。（2015年學(xué)員回憶版）A.企業(yè)利益與社會(huì)效益的矛盾與均衡B.企業(yè)與外部利益相關(guān)者的矛盾與均衡C.企業(yè)員工與企業(yè)之間的利益矛盾與均衡D.股東與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡【答案】D【解析】鮑莫爾用“銷售最大化”模型表達(dá)了他對(duì)經(jīng)理人員強(qiáng)調(diào)銷售額的重要性的理解。作為企業(yè)的實(shí)際代表，經(jīng)理總是期望企業(yè)獲得最大化銷售收益，但企業(yè)賺取的利潤(rùn)并不一定能滿足股東對(duì)紅利的需求，也不一定能達(dá)到資本市場(chǎng)的需求；另一方面利潤(rùn)最大化的產(chǎn)出點(diǎn)則往往要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)低于其全部生產(chǎn)能力。事實(shí)上，往往企業(yè)并不會(huì)去追求這兩種產(chǎn)出量中的任何一種，各方利益均衡的結(jié)果是企業(yè)可能在這兩種產(chǎn)出量中選擇一個(gè)中間點(diǎn)，這個(gè)產(chǎn)出量反映了代表經(jīng)理人員利益的銷售額最大化與代表股東利益的利潤(rùn)最大化的均衡結(jié)果。所以，選項(xiàng)D正確?！纠}2·單選題】某企業(yè)管理層擬將該公司旗下的兩家子公司合并以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重組，致使這兩家子公司的大部分員工面臨工作環(huán)境改變甚至下崗的風(fēng)險(xiǎn)。這些員工聯(lián)合起來(lái)進(jìn)行了堅(jiān)決的抗?fàn)?，致使公司管理層放棄了上述決定，公司管理層對(duì)待和處理這場(chǎng)沖突的策略是（

）。（2015年學(xué)員回憶版）A.協(xié)作B.折中C.和解D.規(guī)避【答案】C【解析】和解是不堅(jiān)定行為與合作行為的組合。一方利益相關(guān)者面對(duì)矛盾與沖突時(shí)，設(shè)法滿足對(duì)方的要求，目的在于保持或改進(jìn)現(xiàn)存的關(guān)系。和解模式通常表現(xiàn)為默認(rèn)和讓步。該公司管理層對(duì)待和處理這場(chǎng)沖突的策略是和解，所以，選項(xiàng)C正確?！纠}3·單選題】甲公司是一家關(guān)注于高科技移動(dòng)領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)公司，公司沒(méi)有森嚴(yán)的等級(jí)制度，強(qiáng)調(diào)員工平等，崇尚創(chuàng)新，在處理多樣化的問(wèn)題時(shí)，鼓勵(lì)員工、部門合作，在工作中發(fā)揮自己的專長(zhǎng)和創(chuàng)意，努力打造客戶需要的產(chǎn)品，甲公司的企業(yè)文化類型屬于（

）。（2014年）A.角色導(dǎo)向型

B.權(quán)力導(dǎo)向型C.任務(wù)導(dǎo)向型

D.人員導(dǎo)向型【答案】C【解析】任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是速度和靈活性，專長(zhǎng)是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的主要來(lái)源，并且決定一個(gè)人在給定情景中的相對(duì)權(quán)力。這類文化常見(jiàn)于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)。本題中甲公司是高科技公司，在處理多樣化的問(wèn)題時(shí)，鼓勵(lì)員工、部門合作，這些都是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)文化的特點(diǎn)。選項(xiàng)C正確。【例題4·單選題】甲公司是研發(fā)音樂(lè)耳塞的企業(yè)，其近期面向舞臺(tái)表演者和音樂(lè)發(fā)燒友推出的3款“入耳型”音樂(lè)耳塞產(chǎn)品，雖然外形并不時(shí)尚，但憑借著先進(jìn)的音頻技術(shù)和舒適的屏蔽感覺(jué)，得到了客戶的認(rèn)可，甲公司決定不斷完善3款產(chǎn)品的制造工藝技術(shù)，降低產(chǎn)品成本并提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而能夠繼續(xù)保持這一部分耳塞市場(chǎng)份額，甲公司宜采取的組織戰(zhàn)略類型為（）。（2014年）A.開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織B.防御型戰(zhàn)略組織C.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織D.分析型戰(zhàn)略組織【答案】B【解析】防御型組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過(guò)解決開(kāi)創(chuàng)性問(wèn)題來(lái)達(dá)到自己的穩(wěn)定性。從防御型組織的角度來(lái)看，所謂開(kāi)創(chuàng)性問(wèn)題就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分產(chǎn)品市場(chǎng)，即生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品，占領(lǐng)整個(gè)潛在市場(chǎng)的一小部分。在這個(gè)有限的市場(chǎng)中，防御型組織常采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來(lái)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。選項(xiàng)B正確?！纠}5·單選題】下列關(guān)于企業(yè)增量預(yù)算的說(shuō)法中，正確的是（）。（2014年）A.增量預(yù)算能夠促使企業(yè)降低成本B.增量預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的C.增量預(yù)算假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式以不同的方式繼續(xù)下去D.增量預(yù)算擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力【答案】B【解析】選項(xiàng)A、D是零基預(yù)算的特點(diǎn)；增量預(yù)算假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去，選項(xiàng)C錯(cuò)誤?！纠}6·單選題】成功的管理者需要建立起榜樣權(quán)和專家權(quán)。關(guān)于榜樣權(quán)和專家權(quán)，下列表述中正確的是（）。（2014年）A.主要存在于正式組織中B.是管理者的權(quán)力來(lái)源之一C.是管理者在管理層次中的體現(xiàn)D.是管理者對(duì)資源控制的體現(xiàn)【答案】B【解析】榜樣權(quán)和專家權(quán)是屬于企業(yè)利益相關(guān)者權(quán)力來(lái)源中個(gè)人的素質(zhì)和影響的表現(xiàn)。【例題7·單選題】某控股公司擁有多家各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的子公司，這些子公司可以自主做出戰(zhàn)略決策。該公司的橫向分工結(jié)構(gòu)應(yīng)為（）。（2013年）A.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)B.H型結(jié)構(gòu)C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)【答案】B【解析】控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來(lái)連接?？毓善髽I(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而母公司則通過(guò)各種委員會(huì)和職能部門來(lái)協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為?！纠}8·單選題】在以下4種組織類型中，不能對(duì)環(huán)境變化和不確定性做出適當(dāng)反應(yīng)、總是處于不穩(wěn)定狀態(tài)的是（）。（2013年）A.防御型戰(zhàn)略組織B.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織【答案】B【解析】反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時(shí)，采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制，所以它往往會(huì)對(duì)環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)猶豫不決，隨后又會(huì)執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)?！纠}9·單選題】在以下關(guān)于戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的表述中，正確的是（）。（2013年）A.戰(zhàn)略控制的期限通常在一年以內(nèi)B.預(yù)算控制通常在預(yù)算期結(jié)束后采取糾正行為C.預(yù)算控制采用定性與定量結(jié)合的辦法D.戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部【答案】B【解析】戰(zhàn)略控制的期限通常比較長(zhǎng)，從幾年到十幾年以上。所以，選項(xiàng)A錯(cuò)誤；預(yù)算控制通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為。所以，選項(xiàng)B正確；戰(zhàn)略控制采用定性與定量結(jié)合的辦法，預(yù)算控制采用定量方法。所以，選項(xiàng)C錯(cuò)誤；預(yù)算控制的重點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部，戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)是內(nèi)部和外部。所以，選項(xiàng)D錯(cuò)誤?！纠}10·單選題】俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體等組織的企業(yè)文化，基本上屬于（）。（2013年）A.能力導(dǎo)向型B.人員導(dǎo)向型C.角色導(dǎo)向型D.專長(zhǎng)導(dǎo)向型【答案】B【解析】人員導(dǎo)向型文化，也稱作利他導(dǎo)向型文化，在這種文化中，重視個(gè)人的文化，主要由個(gè)人主導(dǎo)工作，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值與專業(yè)，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較低。員工通過(guò)示范和助人精神來(lái)互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。這一文化常見(jiàn)于俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司。所以，選項(xiàng)B正確。【例題11·單選題】甲公司是一家制藥公司，擬將其生產(chǎn)的藥品銷售價(jià)格提高25%，因此被相關(guān)部門約談，該部門擬以亂漲價(jià)為由對(duì)其進(jìn)行處罰。后甲公司與該部門協(xié)商，雙方最終達(dá)成在未來(lái)三年內(nèi)逐步調(diào)整銷售價(jià)格、三年后銷售價(jià)格比現(xiàn)價(jià)上漲15%的協(xié)議。此種行為模式為（）。A.和解B.協(xié)作C.折中D.讓步【答案】C【解析】折中是中等程度的堅(jiān)定行為和中等程度的合作行為的組合。通過(guò)各方利益相關(guān)者之間的討價(jià)還價(jià)，相互做出讓步，達(dá)成雙方都能接受的協(xié)議。折中模式既可以采取積極的方式，也可以采取消極的方式。前者是指對(duì)沖突的另一方做出承諾，給予一定的補(bǔ)償，以求得對(duì)方的讓步；后者則以威脅、懲罰等要挾對(duì)方做出讓步。多數(shù)場(chǎng)合，則是雙管齊下?！纠}12·單選題】甲公司是一家內(nèi)河航運(yùn)公司，原主要經(jīng)營(yíng)水路客貨運(yùn)輸業(yè)務(wù)。為抓住沿岸經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)張和市場(chǎng)領(lǐng)域開(kāi)放競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)遇，公司決定將水路客貨運(yùn)輸業(yè)務(wù)上市籌集的資本金，主要投向已經(jīng)涉及的物流、倉(cāng)儲(chǔ)、碼頭、旅游、賓館、餐廳、航道工程、船舶修造、水難救生等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。通過(guò)采取兼并收購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和內(nèi)部開(kāi)發(fā)的方式，實(shí)現(xiàn)一體化和多元化發(fā)展戰(zhàn)略，形成規(guī)模，建立品牌。為使公司發(fā)展戰(zhàn)略得以協(xié)調(diào)實(shí)施，公司原有組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)調(diào)整為（）。（2012年）A.區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)B.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部結(jié)構(gòu)C.客戶細(xì)分/市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部結(jié)構(gòu)D.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）【答案】D【解析】M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于具有多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè)。該公司通過(guò)采取兼并等方式實(shí)現(xiàn)了一體化和多元化的成長(zhǎng)。所以，適合采用M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)?！纠}13·單選題】王某個(gè)人創(chuàng)辦了一間代駕服務(wù)社，每接到一筆業(yè)務(wù)，就臨時(shí)雇請(qǐng)日間工作單位的職業(yè)駕駛員，為一些晚間聚會(huì)人員提供泊車代駕服務(wù)。次日他會(huì)把酬勞存進(jìn)臨時(shí)雇請(qǐng)人員的銀行卡里。由于業(yè)務(wù)日漸起色，王某想再找?guī)讉€(gè)人合伙，能多攬一些業(yè)務(wù)，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)慕M織形式管理企業(yè)。適宜的組織結(jié)構(gòu)形式是（）。（2012年改編）A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)【答案】A【解析】王某創(chuàng)辦的代駕服務(wù)社實(shí)行一種自我控制方式。組織成員直接通過(guò)非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒(méi)有來(lái)自外部的干預(yù)。