與HR舞非人力資源的人力資源管理課件

與HR共舞

--非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

人力資源部原來叫？WhatisHR?人事部倒過來念什么？HR是什么的縮寫？HumanResource人力資源還是什么的縮寫？HR:好人or壞人？1、清晰了解人力資源的主要工作。2、明確業(yè)務部門需要做的HR工作。3、熟練運用常用的HR管理工具。課程目標思維導圖您心目中的人力資源管理包括哪些內(nèi)容？小分享人力資源管理體系3員工發(fā)展體系任職資格/勝任力培訓開發(fā)職業(yè)規(guī)劃5報酬激勵體系工資及福利制度獎金/浮動報酬方案非經(jīng)濟激勵機制1組織與崗位體系組織結構崗位設計崗位評估2招聘選拔體系人力規(guī)劃及預算招聘體系選拔體系調(diào)配體系4績效管理體系關鍵績效指標（KPI）業(yè)績管理流程員工/團隊績效管理人力資源管理的內(nèi)容6員工關系體系員工活動勞動風險把控員工關愛人力資源管理大廈真知灼見我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。人對了，事就對了！——（美）通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！溃㊣BM公司創(chuàng)建人沃森人才是萬科的資本——萬科創(chuàng)始人王石人才是萬科唯一的資本——萬科CEO郁亮

開發(fā)績效考核工具并進行培訓組織考核，對結果進行匯總與平衡具體結果的應用保存考核記錄進行初步篩選并將合格的候選人推薦給業(yè)務部門甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術的開發(fā)與培訓管理面試資格人匯總并平衡各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體規(guī)劃為員工設置工作目標和任務輔導員工完成工作考核員工績效反饋結果，幫助員工尋找差距提供人員需求數(shù)量提出招聘職位條件進行業(yè)務能力與知識面試提供錄用建議必要時提供薪酬建議了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源規(guī)劃績效管理招聘與錄用人力資源規(guī)劃對所討論的職位的職責范圍作出說明，編制職位說明書協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)提供工具與培訓，傳授方法，組織編制職位說明書人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能部門經(jīng)理與人力資源部門的角色根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓為新業(yè)務開展評估、推薦管理人員進行領導和授權，建立高效的工作團隊對下屬的職業(yè)發(fā)展提出建議開發(fā)專業(yè)培訓課程向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務制定公司總體培訓規(guī)劃組織培訓并進行評估制定公司員工職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)內(nèi)部講師，尋找外部講師組織實施職位評估開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓與發(fā)展薪酬管理職能部門經(jīng)理與人力資源部門的角色學習點三培訓與職涯規(guī)劃---育才篇學習點一職責分清，以達共贏—職責定位學習點二如何看人不走眼--選才篇學習點四績效管理與“問題員工”管理---用才篇學習點五其實激勵并不難—留才篇課程大綱

職責分清，以達共贏—人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與目的

將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力資源需求，從企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標，以為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)提供人力資源。規(guī)劃人力資源發(fā)展促使人力資源的合理運用配合組織發(fā)展的需要降低用人成本HR工作的航向標、導航儀匯總并平衡各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體規(guī)劃了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能部門經(jīng)理與人力資源部門的角色職責分清，以達共贏—工作分析我的責職范圍？我的工作標準？我有什么發(fā)展？員工層面的困惑主管層面的困惑我的部門應該有多少職位？需要多少人？我應該選什麼樣的人就任該職位？(任職要求)我應該從哪些方面輔導員工做好工作？(技能要求)我如何評價員工的工作業(yè)績？(工作責任\工作標準)我該如何指導下屬在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展？(職業(yè)發(fā)展通道)公司層面的困惑應該設計什么樣的組織結構？應該設置多少職位，招收多少人？每個職位應該付多少報酬？哪些人可以繼任這個職位？。。。。。。職責分清，以達共贏--什么是工作分析工作分析流程：組織分析階段：企業(yè)戰(zhàn)略、目標、環(huán)境、政策、文化、組織架構與管理數(shù)據(jù)；收集信息階段：訪談、觀察、問卷調(diào)查、資料分析；分析整理階段：合理、有效、質(zhì)量、數(shù)量、動態(tài)、資格、勝任力；信息輸出階段：系統(tǒng)的“崗位說明書”。工作分析是人力資源規(guī)劃中一項重要的常規(guī)性技術,它是整個人力資源管理工作的基礎工作分析為管理活動提供各種有關工作方面的信息舉例：萬科巡邏崗崗位說明書職責分清，以達共贏—萬科的崗位說明書職責分清，以達共贏--工作分析與人力資源管理工作分析

組織設計培訓招聘

管理者崗位任職者職位評估培訓需求選擇合適的人員績效管理組織診斷明確組織的期望與要求職位信息資格管理人力計劃職類劃分定崗定編職責分清，以達共贏--什么時候進行工作分析工作分析不是一成不變的，動態(tài)變化、職與位匹配、工作盤點。一般在下列情況發(fā)生時，應進行工作分析的工作：新的組織（或部門）企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，職能和業(yè)務的內(nèi)容和性質(zhì)變化企業(yè)進行了流程優(yōu)化，或者由于新技術的引進，增加或減少了工作學習點三培訓與職涯規(guī)劃---育才篇學習點一職責分清，以達共贏—職責定位學習點二如何看人不走眼--選才篇學習點四績效管理與“問題員工”管理---用才篇學習點五其實激勵并不難—留才篇課程大綱

小組討論：請大家嘗試從“如來佛祖”的角度，來分析一個這個西天取經(jīng)團隊各自成員的特點及角色，以及最終成功的原因。分小組討論10分鐘。隨機選取一個小組派代表發(fā)言，發(fā)言5分鐘。如何看人不走眼--選才篇

推進者設定目標，明確事情的輕重緩急，推動團隊向目標前進。創(chuàng)新者為團隊所面臨的困難問題帶來新的突破性的思想和方法。協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)團隊中的各種矛盾和爭議，使團隊成員揚長避短，相互配合。信息者收集各方面的信息，為團隊提供信息來源。評估者以中立的態(tài)度，權衡各種方案的利弊。凝聚者關心和幫助團隊成員，促進團隊和諧。實干者接受方案或方法，執(zhí)行計劃，踏實工作。完善者注重細節(jié)，確保工作盡善盡美地完成。每個希望成功的團隊，都應存在這8種角色；一個成員可能扮演多種角色。Belbin貝爾賓團隊角色模型不同角色在團隊中的作用團隊的價值在于通過組合而達到完美，每個角色擅長不同的領域，通常在團隊中：創(chuàng)新者首先提出觀點信息者及時提供信息實干者開始運籌如何實施推進者制訂進度計劃，希望散會后趕緊實施協(xié)調(diào)者在想如何整合資源，協(xié)調(diào)關系評估者/監(jiān)督者開始潑冷水，提出負面意見完善/完美者吹毛求疵，商討細節(jié)凝聚者在想如何建立合作氛圍，團隊士氣打造進行初步篩選并將合格的候選人推薦給業(yè)務部門甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術的開發(fā)與培訓管理面試資格人提供人員需求數(shù)量提出招聘職位條件進行業(yè)務能力與知識面試提供錄用建議必要時提供薪酬建議招聘與錄用人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能部門經(jīng)理與人力資源部門的角色職位與工作分析－職位說明書招聘的組織－人力資源部與用人部門招聘原則招聘策略招聘渠道招聘與流程行為面試流程--招聘前的準備行為事例回顧開場白主要背景回顧附加信息咨詢結束面試3分鐘以內(nèi)5－10分鐘30－50分鐘5分鐘3分鐘以內(nèi)評估全部的面試時間大概在40－60分鐘左右，其流程及每一環(huán)節(jié)的時間分配如下：請記住：重點是在行為事例的回顧上行為面試流程行為事件描述讓應聘人員講敘關鍵事件，事件應包含以下幾個方面：這件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人？你當時承擔什么樣的職責？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同（深層次的了解）？任務完成后，你的合作者如何評價你？

學習點三培訓與職涯規(guī)劃---育才篇學習點一職責分清，以達共贏—職責定位學習點二如何看人不走眼--選才篇學習點四績效考核與“問題員工”管理---用才篇學習點五其實激勵并不難—留才篇課程大綱

根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓為新業(yè)務開展評估、推薦管理人員進行領導和授權，建立高效的工作團隊對下屬的職業(yè)發(fā)展提出建議開發(fā)專業(yè)培訓課程制定公司總體培訓規(guī)劃組織培訓并進行評估制定公司員工職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)內(nèi)部講師，尋找外部講師人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓與發(fā)展職能部門經(jīng)理與人力資源部門的角色培訓的意義與作用幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能；使員工掌握干好本職工作所需要的方法和程序，從而使工作更有成效，犯錯誤的可能性更小；使員工了解公司，了解公司的價值觀和發(fā)展目標，從而提高和增強員工對組織的認同感和歸屬感；使員工能夠適應企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而增強組織或個人的應變和適應能力；使員工掌握到新的知識和技能，為他們創(chuàng)造更具挑戰(zhàn)性的工作機會，從而能夠滿足員工自我成長的需要。什么情況需要培訓1、員工不知如何執(zhí)行任務，缺乏所需的技能、知識等2、員工沒有收到績效反饋信息3、員工缺乏完成工作所需的設備、工具、資源4、對好的工作表現(xiàn)沒有得到積極的獎勵、或者員工認為績效獎勵不具有激勵作用5、不清楚理想的績效標準6、員工知道自己要做什么，但不知道做到怎么樣才算優(yōu)秀下列情形，用培訓解決方案是否最佳？培訓管理制度：課程開發(fā)、教材管理、師資管理、計劃管理、經(jīng)費管理等。課程體系、教材體系、師資隊伍、培訓檔案等運營層面資源層面制度層面培訓需求分析培訓體系制定培訓計劃培訓資源確定培訓組織實施培訓效果評估領導力培訓：外部資源為主，逐漸內(nèi)化；業(yè)務培訓、職員層培訓及新員工培訓：內(nèi)部資源為主，輔以外部資源。注重考試、總結。講師激勵：晉升加分、培訓費、明星講師、旅游、課酬費等。培訓體系的運作模式企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務、素質(zhì)模型及勝任力模型、績效考核結果、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、測評結果參與人：高兩級的領導人力資源部人員人才盤點:業(yè)績、素質(zhì)評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓措施參與人：中高層領導班子直屬領導人力資源部人員自我學習培養(yǎng)發(fā)展人才盤點溝通反饋制：業(yè)績回顧素質(zhì)評價培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓措施薪酬調(diào)整工作目標參與人：直屬領導員工在職指導職責擴大項目參與培訓輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個年度考核期結束后的3個月內(nèi)人才選拔溝通與反饋人才選拔：根據(jù)人才盤點結果，選拔“品德優(yōu)秀、業(yè)績突出”的骨干人員。參與人：

直屬領導人力資源部人員晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員。參與人：

直屬領導人力資源部人員根據(jù)人才盤點職涯規(guī)劃-人才梯隊建設系統(tǒng)提供兩倍培訓時間，針對員工需求所設計的培訓讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識龍湖物業(yè)的培訓通過“導師”+“學?！钡姆绞竭M行員工培訓：一、“導師制”

指每一位新入職員工都將有一名老員工作為“導師”負責培訓其基本業(yè)務工作，“導師”評價將和部門領導評價一起成為對新員工考核的重要依據(jù)，同時該新員工的各項考核指標也被列為“導師”的績效考核內(nèi)容;二、“學校制”

即在龍湖職業(yè)培訓學校里學習，主要通過講解和討論的形式將企業(yè)文化滲透到日常工作中。三、“答辯制”

員工培訓效果主要通過一種稱作“答辯”的方式進行考量，“答辯”時，員工通過個人陳述和回答領導提問兩種方式來闡述個人的培訓體會。對于管理人員，該方式能夠有效鍛煉其邏輯思維能力和應變能力，對于基層員工，該方式則能有效鍛煉其溝通能力，使其能夠更自如的與業(yè)主溝通。龍湖物業(yè)培訓特色優(yōu)才之TPP⑧優(yōu)才系列：共性課程（參加更高梯隊的課程）+個性發(fā)展（4+3+2+1）①新動力、②新職員==》③職員層、④專業(yè)提升⑤經(jīng)理層：經(jīng)理、副經(jīng)理、核心公司主管等⑥管理層：副總、總助、總監(jiān)等⑦一線公司總經(jīng)理優(yōu)才之MPP優(yōu)才之LPP總部/領導力發(fā)展中心總部/萬科MBA總部/新經(jīng)理培訓總部/①④一線/②③涵蓋人群廣：從新員工到總經(jīng)理，培訓涵蓋所有人群，而且模塊化運作；培訓體系化：不是為培訓而培訓，而是為人才梯隊建設服務，形成培訓系列，員工對各自階段需要的培訓心中有數(shù)。萬科物業(yè)培訓、人才開發(fā)體系

崗前培訓（2-3周）

公司介紹系列：企業(yè)文化價值觀，制度流程，薪酬福利等；

專業(yè)課程系列：房地產(chǎn)流程、工程、設計、營銷、財務、成本等；

通用技能系列：職業(yè)心態(tài)、管理自己、團隊協(xié)作、七個習慣等；

拓展訓練系列：與王石爬梧桐山、暴走東西涌、到項目踩盤、拓展訓練等；

講故事系列：老總講故事、其他師兄等分享經(jīng)驗；

自組織活動：開班儀式、開班晚宴、結業(yè)典禮、結業(yè)晚會。

其他方面：有自己的標識，有T恤，有郵件群，有博客、有微博。入職后的培養(yǎng)

新動力輪崗：主要集中在銷售、客服兩個接觸客戶的部門輪崗，3個月；

配備導師：每個新動力有入職導師，定期溝通、指導；

工作輪換：在該崗位工作滿2年后，可以選擇變化公司和崗位。原則上，“下

家愿意要，個人愿意去，上家必須放”。案例：萬科新動力

類別課程名稱課程介紹課時技能類職業(yè)經(jīng)理人手冊職業(yè)經(jīng)理人手冊介紹、企業(yè)公民普及課3小時技能類制定有效的工作計劃工作計劃制定的幾個步驟4小時技能類開個有效的會通過介紹和演練，幫助學員了解并掌握六頂帽子的思考方法并運用于團隊決策，提升創(chuàng)新能力，適用于全體職員3小時技能類如何做好下屬的教練管理教練藝術課程4小時業(yè)務類我身邊的客戶關系根據(jù)最新案例講解客戶關系工作3小時業(yè)務類萬科項目投資決策與評估通過案例分析了解投資決策需要考慮的因素以及萬科集團的評估程序4小時業(yè)務類地產(chǎn)風云通過沙盤模擬掌握房地產(chǎn)財務管理知識精髓一天戰(zhàn)略類業(yè)務流程變革業(yè)務流程的改進和重組的方法論和工具，領導變革的能力3小時其他項目參觀萬科新老項目參觀4小時其他聚餐2小時其他座談及畢業(yè)典禮1小時

Ⅰ學習發(fā)展內(nèi)容以業(yè)務和實用技能為主，少量戰(zhàn)略類課程。由集團主導，只有參加新經(jīng)理培訓才能夠獲得正式任命。案例：萬科新經(jīng)理培訓休息10分鐘精彩一會兒繼續(xù)~~~~抓手指右手掌朝下伸向右前方，左手則食指伸出，點在左側人員伸出的左手掌心中，食指必須與掌心接觸。然后聽口令：“抓住了”：請用右手手掌去抓別人的手指；“不要動”：保持靜止的狀態(tài)。小游戲?qū)W習點三培訓與職涯規(guī)劃---育才篇學習點一職責分清，以達共贏—職責定位學習點二如何看人不走眼--選才篇學習點四績效管理與“問題員工”管理---用才篇學習點五其實激勵并不難—留才篇課程大綱

開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施績效結果的運用設定績效目標提供績效反饋填寫評分針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效管理人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能部門經(jīng)理與人力資源部門的角色績效管理：是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾淼幕靖拍瞽h(huán)環(huán)相扣動態(tài)提升績效體系高效沒有形成合力戰(zhàn)略目標績效管理功能--資源形成合力不同對象績效方式不同績效含義適應的對象適應的企業(yè)或階段完成了工作任務體力勞動者事務性或例行性工作的人員結果或產(chǎn)出高層管理者銷售、售后服務等可量化工作性質(zhì)的人員高速發(fā)展的成長型企業(yè)，強調(diào)快速反應，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)行為基層員工發(fā)展相對緩慢的成熟性企業(yè)，強調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)結果＋過程普遍適用各類人員做了什么＋能做什么知識工作者，如研發(fā)人員績效幾種主要定義適用情況對照表制訂績效計劃需要注意的思想要廣泛的讓員工參與和承諾績效計劃績效計劃是管理者和員工之間的事人們堅持某種態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩大因素：1、他在形成這種態(tài)度時參與的程度2、他是否為此進行了正式承諾制定績效指標的原則明確的（S）用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準例如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，把它減低到1．5%或者1%可衡量的（M）衡量是否達到目標的明確數(shù)據(jù)例如：為員工每月至少安排2次培訓可獲得的（A）目標是否能夠被執(zhí)行人接受制定目標要有一定的挑戰(zhàn)性，跳起來摘桃子現(xiàn)實的（R）目標在現(xiàn)實條件下是否可行、可操作與崗位的相關性要緊密有時間彈性的（T）目標實現(xiàn)的時間限制指標設置要有截止時間制定績效指標的原則以下目標符合SMART標準嗎？配合顧問公司開展工作，保證各項工作進展順利6日前完成"N"新形象剩余材料的樣板采集工作本部門突發(fā)事件的處理在部門中改善士氣并建立團隊意識加強組織建設，形成一支團結向上的團隊完善、豐富新員工入職培訓內(nèi)容，形成教材，使新員工盡快融入公司(培訓專員到崗后)07春夏商品訂貨會商品的款式設計績效輔導階段：主管怎么做？輔導：共同達成目標/計劃。改進工作方法和技能，糾正員工行為與目標。持續(xù)溝通：“雙向溝通”。工作例會/總結制度；口頭肯定和鼓勵、工作之余的交流等。3.信息收集與記錄：收集和記錄員工行為/結果的關鍵事件或數(shù)據(jù)。測試：你是教練型上司嗎？序號AB你常常1把問題交給員工自己常把問題攬到自己身上2相信每一位員工都有值得肯定的特質(zhì)極少肯定員工，總是傾向于否定3相信解決問題的方法就隱藏在問題之中認為自己比員工更清楚問題的答案4從不直接給員工答案，而是用提問式的啟發(fā)喜歡給員工提供自己過去類似經(jīng)驗5挖掘員工的潛能否定員工未來的工作能力6讓員工知道為什么要做關注員工做些什么7允許員工出錯，相信人是從錯誤中成長的不允許員工出錯高意愿低能力高意愿高能力低意愿低能力低意愿高能力低能力高能力高意愿低意愿活力曲線績效面談EQ處理情緒輔導教練授權針對不同的員工，管理重點不同

授權后根據(jù)工作職責確定可授權內(nèi)容選擇授權對象明確授權形式解釋授權內(nèi)容明確授權目標制定行動計劃排定支持措施追蹤工作進度支持被授權者工作評價工作結果，提出改進措施。根據(jù)工作結果獎懲授權中授權前明確獎懲標準高意愿高能力員工：充分信任的授權上級有輔導下屬的責任：下屬的錯誤，都是上司的責任；只有不會教的上司，沒有學不會的下屬；兵熊熊一個，將熊熊一窩！高意愿低能力的員工：輔導&教練下屬需要輔導的信號：開始一項新的工作正在艱難地完成一件任務

感到挫折或迷盲猶豫不決或一籌莫展對自己的能力沒有把握怎么辦？HOLD不住啊~~高意愿低能力的員工：輔導&教練OJT（OnJobTraining）輔導四步驟第一階段：

策劃準備和示范（我說我做）1、創(chuàng)造融洽的氛圍，讓學員保持輕松2、使學員處于正確的位置3、說明目的，進行作業(yè)分解并示范4、確認學員對作業(yè)的理解程度第二階段：操作練習及說明（我說你做）1、讓學員多練習實際操作2、有不懂的地方隨時提問3、頻繁檢查，經(jīng)常確認4、逐漸減少指導第三階段：

讓學員實際操作（你說你做）1、學員獨自演示——糾正錯誤2、學員邊講邊做——發(fā)現(xiàn)問題3、學員重申要點——確認掌握4、學員做的好時——及時表揚第四階段：指導后認真觀察（檢查確認）1、讓學員多練習實際操作2、有不懂的地方隨時提問3、頻繁檢查，經(jīng)常確認4、逐漸減少指導步驟一：接受。接受對方以及對方的情緒。EQ型處理他人情緒：步驟二：分享。1）分享對方的感受（身體感覺和情緒）；2）請對方分享事情的細節(jié)。步驟三：肯定+引導。1）肯定對方可以肯定的部分，讓他有認同感；2）引導他找出問題和解決方案。步驟四：策劃+學習。1）從新來過，你會怎么做？會做哪些事？2）你可以預先做哪些事，未來可以預防這種

情況發(fā)生？3）今后，對已經(jīng)發(fā)生的事，你可以做什么事？傳統(tǒng)方式處理他人的情緒：交換，懲罰，冷漠，說教低意愿高能力的員工：EQ處理情緒具有正確的價值觀模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者重用A類：2-3倍于B類的

獎勵培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵人員比例20%70%10%低能力低意愿的員工：活力曲線

學習點三培訓與職涯規(guī)劃---育才篇學習點一職責分清，以達共贏—職責定位學習點二如何看人不走眼--選才篇學習點四績效管理與“問題員工”管理---用才篇學習點五其實激勵并不難—留才篇課程大綱

請問各位經(jīng)理、主管，最常用的激勵方式都有哪些？小討論參與管理決策權承擔更大的責任升遷、涉外機會工資獎金津貼福利排憂解難保險宿舍休假直接間接內(nèi)在激勵外在激勵激勵給員工以更高的成就感和責任感，滿足自我發(fā)展的需要。令員工隨時感到受關注和尊重?？隙üぷ鳂I(yè)績和工作能力的直接和間接表現(xiàn)，只有那些業(yè)績優(yōu)秀、能力持續(xù)提升的員工才有機會獲得成功。給員工以歸屬感。體現(xiàn)企業(yè)對員工的關心。激勵體系是提高企業(yè)凝聚力的最直接的表現(xiàn)形式。激勵體系梅奧與霍桑實驗小故事分享工人積極性的高低，主要不是取決于傳統(tǒng)理論所認為工作的物質(zhì)條件和工人物質(zhì)需要的滿足，而是取決于工人的心理因素和社會需要的滿足；在影響工人積極性的要素中，經(jīng)濟因素只排第二位，社會交往、他人認可、歸屬某一社會群體等社會心理因素才是第一位的。梅奧的發(fā)現(xiàn)激勵因素:滿意/沒有滿意保健因素:不滿意/沒有不滿意賀茨伯格的雙因素理論不同年代生人的不同特點70后80后90后45-36歲35-26歲25-18歲家庭的中流砥柱上有老、小有小單身、職場新鮮人安分保守第一代獨生子女自我而享受家境優(yōu)裕思維活躍有想法工作、股票英超、魔獸QQ秀、火星文會給領導讓座上下級平等天上地下唯我獨尊有存款有負債有老爸我們是工作狂我們拒絕加班我們喜歡裸辭職場拼命三郎減少說教，弱化上下級，視為合作伙伴打造和諧的團隊氛圍管理人員以身作則分析導致員工不滿的深層原因。對一線經(jīng)理進行培訓，幫助其了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤。在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協(xié)議。營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系。堅持貫徹勞動合同的各項條款。跟HR一起參與勞資談判。保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿。勞動關系人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值。開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似職位在其它公司的工資水平。在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議。開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商。向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎。決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量。薪酬管理部門經(jīng)理與人力資源部門的角色薪酬管理并不是僅追求薪酬絕對值的增長；薪酬體系的設計必須體現(xiàn)出薪酬結構、支付方式等多方面