廣告策劃-時(shí)間管理

時(shí)間管理的方法和技巧管理你的時(shí)間，做自己的主人

2021/08/20A、判斷一個(gè)人是否成功：1、錢(qián)花在什么上？

2、時(shí)間如何用？3、他和誰(shuí)在一起？B、案例研討：你善于管理時(shí)間嗎？最困難在哪里？1、會(huì)議2、3、書(shū)信C、人生最珍貴的資產(chǎn)是什么？時(shí)間頭腦〔智慧〕●●●●●●●●●請(qǐng)您用直線一筆將九個(gè)點(diǎn)連起來(lái)，轉(zhuǎn)折點(diǎn)越少越好。D.每個(gè)人的一周每周總共168小時(shí)〔7天*24小時(shí)〕睡眠56小時(shí)〔33%〕；吃飯21小時(shí)〔13%〕；剩下91小時(shí)〔54%〕由自已支配做什么？E.時(shí)間管理概念生活步調(diào)太快時(shí)間太緊迫期限的壓力太多干擾和打斷溝通不良……結(jié)果：忙---茫---盲---您的時(shí)間夠用嗎？您善于利用時(shí)間嗎？因?yàn)槲覀儾恢谰烤故裁磳?duì)我們最重要，所以每件事好似都很重要。因?yàn)槊考潞盟贫己苤匾晕覀儾坏貌幻考露甲觥Ｓ行┤丝吹轿覀兠考露甲?，所以，他們期望我們什么都做。每件事都做讓我們非常忙碌，所以我們沒(méi)有時(shí)間去考慮，究竟什么對(duì)我們最重要。忙人的告白茫、盲、忙1、關(guān)于時(shí)間的名言孔子——逝者如斯夫，不舍晝夜沙士比亞——時(shí)間的無(wú)聲的腳步，是不會(huì)因?yàn)槲覀冇性S多事情要處理而稍停片刻杰明˙富蘭克林——記住，時(shí)間就是金錢(qián)彼德.杜拉克——時(shí)間是最高貴而有限的資源，假設(shè)不善加管理，一切失之于惘然，評(píng)估一個(gè)人日行的成效，最容易且系統(tǒng)的做法就是考核其對(duì)時(shí)間管理及應(yīng)用時(shí)間管理才是金錢(qián)哲人伏爾泰和查帝格有一段關(guān)于時(shí)間最透徹而全面的問(wèn)答。伏爾泰問(wèn)：“世界上，什么東西是最長(zhǎng)而又是最短的，最快的而又是最慢的，最能分割的又是最大的，最不受重視的又是最受惋惜的，沒(méi)有它什么事情都做不成，它使一世渺小的東西都消滅，使一切偉大的東西生命不絕。〞查帝格答復(fù)：“世界上最長(zhǎng)的東西莫過(guò)于時(shí)間，因?yàn)樗罒o(wú)窮盡；最短的東西也莫過(guò)于時(shí)間，因?yàn)槿藗兯械姆桨付紒?lái)不及完成；在等待著的人來(lái)看，時(shí)間最慢的，在作樂(lè)的人看來(lái)，時(shí)間是最快的；時(shí)間可以擴(kuò)展至無(wú)窮大，也可以分割到無(wú)窮小，當(dāng)時(shí)誰(shuí)都不重視，過(guò)后誰(shuí)都會(huì)惋惜；沒(méi)有時(shí)間，什么事都做不成。不值得后世紀(jì)念的，時(shí)間會(huì)把它沖走，而凡屬偉大的，時(shí)間會(huì)把它們凝固起來(lái)，永垂不朽。〞時(shí)間是一切，時(shí)間是生命，是財(cái)富，是資源，是時(shí)機(jī)。時(shí)間是人生最大資本。2、時(shí)間的特性不可再生性〔無(wú)法失而復(fù)得〕；剛性(無(wú)法增加與減少，毫無(wú)彈性)；不可替代、不可貯存；時(shí)間管理是如何面對(duì)時(shí)間的流動(dòng)而進(jìn)行自我的管理“時(shí)間管理〞探索的是如何減少“時(shí)間浪費(fèi)〞不可缺少〔沒(méi)有時(shí)間就沒(méi)有了生命〕。3、時(shí)間管理的重要性時(shí)間是資本和無(wú)法更新的收入管理好你的時(shí)間就能管理好你的生活時(shí)間有限，而工作無(wú)限努力工作卻并不快樂(lè)能主導(dǎo)自己的生命能實(shí)現(xiàn)自己的理想能兼顧自己和別人的要求做到忙而不盲案例研究李林的問(wèn)題出在哪兒〔見(jiàn)附件〕問(wèn)題分析圖延誤主觀原因1、任何事都可以干擾他寫(xiě)報(bào)告缺少明確目標(biāo)2、一個(gè)月時(shí)間，而他到最后3小時(shí)才動(dòng)筆拖延3、不分輕重緩急，事事親力親為缺乏優(yōu)先順序4、收集資料用了他的大部分時(shí)間，寫(xiě)報(bào)告只用3

個(gè)小時(shí)重過(guò)程，不重結(jié)果5、幾次坐下來(lái)，都沒(méi)能開(kāi)展工作做事有頭無(wú)尾6、資料亂扔，忘了帶回家缺乏條理與整潔7、收集資料完全可以叫部屬代勞不懂授權(quán)8、部下急件，上司沒(méi)有必要非得承擔(dān)不會(huì)拒絕別人的請(qǐng)求9、有必要收集那么多資料嗎盲目行動(dòng)10、調(diào)查投訴，用了四個(gè)小時(shí)簡(jiǎn)單事情復(fù)雜化11、賴床懶惰12、一定要等到更好的時(shí)間才動(dòng)筆心態(tài)消極重要性秩序無(wú)所調(diào)整沒(méi)有目標(biāo)、秩序和方案對(duì)問(wèn)題缺乏理解就匆忙行動(dòng)害怕犯錯(cuò)或完美主義而猶豫不決缺乏組織能力或資料不全面缺乏自律〔情緒化、懶惰〕分不清責(zé)任和權(quán)力，一個(gè)人包打天下文書(shū)工作及繁文縟節(jié)找東西打攪〔、不速之客、會(huì)議、上司的干擾〕4、時(shí)間的十大竊賊5、時(shí)間管理四個(gè)主要的障礙

Ⅰ人們并不尊重時(shí)間，他們不了解其重要性Ⅱ人們視時(shí)間為不可竭盡的資源，并未了解其自然規(guī)律Ⅲ人們不善于檢查自己提高時(shí)間管理的辦法，不知道“重要”與“緊要”之區(qū)別Ⅳ有時(shí)間觀念的人不善于控制時(shí)間，他們不知怎樣制定一個(gè)時(shí)間管理系統(tǒng)時(shí)間管理訓(xùn)練6、如何進(jìn)行有效的時(shí)間管理創(chuàng)造有效的時(shí)間使用更好的工具提升工作的熟練度運(yùn)用既有的經(jīng)驗(yàn)、情報(bào)7、時(shí)間管理相關(guān)法那么Parkinson’sLaw(帕金森原則)工作會(huì)自動(dòng)地膨脹占滿所有可用的時(shí)間：設(shè)立期限Pareto’sPrinciple(帕雷托原則)80%的結(jié)果來(lái)源20%努力ConcentrationEnigmas(注意力之謎)注意力需要及時(shí)恢復(fù)InternalEnergyLevels(內(nèi)在能量水平)有效地利用你的生物鐘Effective&Efficient(效能與效率)做正確之事，做好它生命倒計(jì)時(shí)法請(qǐng)寫(xiě)出你簽寫(xiě)前面表格的直接感受〔青蛙效應(yīng)〕“假設(shè)明天是你生命中的最后一天〞你打算如何去度過(guò)？請(qǐng)列出你最想做的三件事以原那么為重心，配合個(gè)人對(duì)使命的認(rèn)知，兼顧重要性與急迫性；有效個(gè)人管理的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)柯維時(shí)間管理法一致：使命與價(jià)值觀、角色與目標(biāo)、重點(diǎn)與方案、欲望與自制等應(yīng)合諧一致；平衡：人應(yīng)在事業(yè)、財(cái)富、生活、奉獻(xiàn)等方面平行開(kāi)展；有重心：以一周為單位訂方案，每天應(yīng)各有不同的優(yōu)先目標(biāo)，但要相互照應(yīng)；最有價(jià)值的事先做；重人性：個(gè)人管理的目的在人而不在事；有彈性：可因個(gè)人作用和需求的變化而調(diào)整；攜帶方便：管理工具應(yīng)便于攜帶，隨時(shí)記錄與調(diào)整；我們真的花了時(shí)間去做這些對(duì)我們一生都很重要的事情了嗎?要事第一ABC分類法C重要而不緊迫A重要又緊迫D既不重要也不緊迫B緊迫而不重要價(jià)值（重要）緊迫緊急不緊急重要危機(jī)急迫的問(wèn)題（防患未然）改進(jìn)產(chǎn)能建立人際關(guān)系發(fā)掘新機(jī)會(huì)規(guī)劃不重要某些電話某些信件與報(bào)告某些會(huì)議必要而不重要的問(wèn)題（受歡迎的活動(dòng)）繁瑣的文書(shū)工作某些信件某些電話浪費(fèi)時(shí)間之事（有趣的活動(dòng)）4D原那么DOITNOWDOITLATERDELEGATEDON’TDOIT稍后做授權(quán)不做立即做普通人的時(shí)間安排2-3%25-30%15%50-60%成功人士的時(shí)間安排20-25%65-80%15%<1%生理節(jié)奏法注意研究你精力最充分、腦子最清楚的時(shí)段，在此時(shí)段做最有價(jià)值的事；注意研究你注意力集中的時(shí)間有多長(zhǎng)，在此時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題；該休息的時(shí)候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的時(shí)間，就多增加了1小時(shí)；寫(xiě)下你明天要做的6件最重要的事；用數(shù)字標(biāo)明每件事的重要性次序；明天早上第一件事是做第一項(xiàng)，直至完成

或到達(dá)要求；然后再開(kāi)始完成第二項(xiàng)、第三項(xiàng)……；每天都要這樣做，養(yǎng)成習(xí)慣；艾維·利時(shí)間管理法用80%的時(shí)間和精力照顧好能給你帶來(lái)80%的銷售額的20%的優(yōu)質(zhì)客戶；用80%的時(shí)間和精力學(xué)習(xí)能給你產(chǎn)生80%的效果的20%的最根本的理論和方法〔成功者已證明的〕；用20/80定律從你要做的一大堆事中選出最重要的事優(yōu)先做；20/80時(shí)間管理法“我要得到什么樣的結(jié)果？〞“這件事是否可以不干？〞“這件事是否可以交給別人去干？〞“是否還有更好的方法？〞日程表時(shí)間管理法8、時(shí)間管理的改進(jìn)方法消除干擾和不速之客消除無(wú)效會(huì)議事先作方案，克服條理不清克服經(jīng)常救火有效授權(quán)克服想干的事情太多，學(xué)會(huì)說(shuō)“不〞有效溝通明確職責(zé)克服工作擱置和拖延克服辦公桌雜亂和個(gè)人混亂自律每天“QuietAnHour〞今日事今日畢時(shí)間價(jià)值表的創(chuàng)造——貝爾與格雷的故事9、有效時(shí)間管理小貼士準(zhǔn)備一個(gè)待辦事項(xiàng)清單、時(shí)間記錄本或效率手冊(cè)，以備分析檢查或查閱待辦事項(xiàng)。

做正確的事，第一次就把事情做好?！傲闳毕莰暋狿hihpBCrosby第一件事100%的做好，會(huì)贏得第二件事100%的時(shí)間知道如何停止。有時(shí)思維不清了，就要停止工作120原那么。制定方案時(shí)要留出彈性時(shí)間在辦公場(chǎng)所的掛歷、臺(tái)歷或記事本上，標(biāo)注當(dāng)天

或預(yù)定工作方案或約會(huì)，以備遺忘，可在電腦系

統(tǒng)或電子記事本設(shè)置發(fā)聲裝置以便及時(shí)提醒設(shè)身處地考慮自己是否浪費(fèi)別人時(shí)間，或?qū)e人

有無(wú)幫助，如情況消極應(yīng)及時(shí)糾正

如一項(xiàng)工作別人或部下做得更好或更適宜去

做，那么應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)交他人〔授權(quán)〕重點(diǎn)克服“辦事拖延〞的鄙習(xí)，推行一種“限時(shí)辦事

制〞，規(guī)定在限定時(shí)間內(nèi)報(bào)告處理結(jié)果處理任何工作時(shí)必須自問(wèn)：能不能取消它？能不能

與別的工作合并？能不能用簡(jiǎn)便的東西代替它？要為下屬形成一些習(xí)慣和程序

對(duì)重復(fù)出現(xiàn)的異常，制作并運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序

善于利用零星時(shí)間〔一生的時(shí)間支配〕1、如何應(yīng)用上下班中途時(shí)間2、如何利用等待的時(shí)間不要使自己成為下屬任務(wù)的執(zhí)行者，不要陷入部屬布置的陷阱中管理者背上的猴子一生的時(shí)間支配社會(huì)學(xué)家曾統(tǒng)計(jì)過(guò)，一個(gè)活到72歲的美國(guó)人一生的時(shí)間支配：睡覺(jué)21年工作14年個(gè)人衛(wèi)生7年吃飯6年旅行6年排隊(duì)5年學(xué)習(xí)4年開(kāi)會(huì)3年打2年找東西1年其他3年會(huì)議的目的：“討論會(huì)議〞是最常舉行的會(huì)議。利用每一位與會(huì)者的經(jīng)驗(yàn)與智慧，以獲得最好的結(jié)論。為了達(dá)成共識(shí)而召開(kāi)的會(huì)議。讓參加會(huì)議的人對(duì)組織的目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)環(huán)境的看法經(jīng)由溝通、宣導(dǎo)后使大家屏棄成見(jiàn)，達(dá)成共識(shí)，稱為“共識(shí)型的會(huì)議〞。提供信息給需要的人?！皞鬟_(dá)性會(huì)議〞。10、會(huì)議時(shí)間管理會(huì)議成功的要素議題要和參與開(kāi)會(huì)的人有關(guān)；規(guī)定適當(dāng)?shù)某鱿藛T，解決問(wèn)題的會(huì)議其參與者必須是有權(quán)力與義務(wù)的人；主持人：會(huì)議主持人要能引導(dǎo)發(fā)言、控制會(huì)場(chǎng)秩序、管理時(shí)間、管制發(fā)言人不偏離主題、歸納出席會(huì)議人員的發(fā)言要點(diǎn)、作出會(huì)議結(jié)論；會(huì)議要有充分的準(zhǔn)備；與會(huì)者的態(tài)度：準(zhǔn)時(shí)參加會(huì)議、會(huì)前對(duì)要討論的議題有充分的準(zhǔn)備、尊重別人的發(fā)言權(quán)、注意傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)、期望會(huì)議能得到最好的結(jié)論；會(huì)議四步驟導(dǎo)入議題；充分發(fā)言；獲得一致性結(jié)論；對(duì)每個(gè)結(jié)論確定負(fù)責(zé)實(shí)施的對(duì)象和實(shí)施的期限；在內(nèi)容上有連續(xù)性的會(huì)議或例會(huì)等，通常在開(kāi)始本次會(huì)議的正式議題前，應(yīng)對(duì)上次會(huì)議決議事項(xiàng)的實(shí)施狀況進(jìn)行追蹤、檢討如何讓許多不同的意見(jiàn)趨于一致去掉一些大家沒(méi)有能力做到的一些想法；刪除一些離題的意見(jiàn)；對(duì)剩下的一些可行性高的意見(jiàn)，讓大家評(píng)估每個(gè)意見(jiàn)的優(yōu)劣點(diǎn)；最后評(píng)估選出的意見(jiàn)是否能到達(dá)議題的目的；高效會(huì)議管理事先決定會(huì)議開(kāi)始及結(jié)束的時(shí)間。在會(huì)議開(kāi)始前讓與會(huì)者知道這項(xiàng)訊息。準(zhǔn)時(shí)開(kāi)會(huì)、準(zhǔn)時(shí)散會(huì)。就算與會(huì)人數(shù)未到齊。訂定每件討論事項(xiàng)的討論時(shí)間。確保與會(huì)者知道每件事項(xiàng)有多少討論時(shí)間可用。掌握會(huì)議時(shí)間。把會(huì)議室內(nèi)的椅子先搬走。坐著開(kāi)會(huì)所需的時(shí)間要少三分之一會(huì)議時(shí)間下午比上午適當(dāng)。周一的下午及周五的下午是管理的黑暗期，最不適合開(kāi)會(huì)或做任何決定，防止「議而不決、決而不行」。會(huì)議時(shí)間以六十至九十分鐘最恰當(dāng)。重要會(huì)議不要超過(guò)九十分鐘；一般會(huì)議六十分鐘就一定結(jié)束。采用分點(diǎn)而非整點(diǎn)開(kāi)會(huì)會(huì)議場(chǎng)所主席要背對(duì)大門(mén)。與會(huì)者面對(duì)大門(mén)，會(huì)使遲到的人心生恐懼而減少遲到。會(huì)議的人數(shù)愈少愈好會(huì)議主持要經(jīng)過(guò)議事議程訓(xùn)練。主持所負(fù)責(zé)的是確保議事議程順利進(jìn)行，以及時(shí)間控制，而不是來(lái)訓(xùn)話或是做裁判的。會(huì)議室不可太過(guò)舒適，會(huì)議中不可有任何干擾，包括送資料、茶水或接都是禁忌會(huì)后記錄應(yīng)于72小時(shí)內(nèi)送交與會(huì)人員跟催。每件跟催事項(xiàng)都要有責(zé)任人及時(shí)限。因?yàn)椋笗r(shí)限」代表「實(shí)現(xiàn)」。會(huì)議資料及設(shè)備需先備妥。議程也最好寫(xiě)清楚，包括議程安排、每項(xiàng)議題討論的時(shí)間等課程總結(jié)不要只在某一時(shí)間、某一事件做得好，要養(yǎng)成一種良好的職業(yè)習(xí)慣和素養(yǎng)

將平凡的事情堅(jiān)持下去就可能成就不平凡的事情。-----拿破侖·希爾1.昨天是一張已過(guò)期的支票

2.明天是一張尚未到期的本票

3.今天那么是隨時(shí)可運(yùn)用的現(xiàn)金

請(qǐng)善用它！

現(xiàn)在就做

立即行動(dòng)

持之以恒

邁向成功謝謝大家！第10講品牌失敗案例教學(xué)目的：掌握品牌失敗的原因，從中吸取教訓(xùn)教學(xué)重點(diǎn)：品牌失敗引出的教訓(xùn)教學(xué)難點(diǎn)：品牌失敗分析教學(xué)方法：基于案例——經(jīng)典失敗、設(shè)想失敗、延伸失敗、公關(guān)失敗教學(xué)形式：小組討論教學(xué)手段：多媒體教學(xué)內(nèi)容：失敗原因分析、失敗給出的教訓(xùn)問(wèn)題與思考：你了解有哪些品牌有過(guò)失敗的經(jīng)歷第10講品牌失敗案例第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗品牌：新可樂(lè)事件：1985年，可口可樂(lè)公司曾決定終止最受歡送的軟飲料而代之以一種新配方，以新可樂(lè)的名字銷售。背景：新可樂(lè)推出之前，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之間競(jìng)爭(zhēng)劇烈。20世紀(jì)50年代，可口可樂(lè)以5：1超出百事，接下來(lái)10年，百事重新把自己定位為年輕人的品牌。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考1：這個(gè)戰(zhàn)略不是太冒險(xiǎn)了嗎？意味著將年齡稍大的顧客拱手讓給可口可樂(lè)？分析1：事實(shí)證明，它是成功的，縮小領(lǐng)域后，百事將品牌定位在與競(jìng)爭(zhēng)者老而傳統(tǒng)的形象相對(duì)立的位置上，當(dāng)百事日益被看作是“年輕人的飲料〞時(shí)，它成功地縮小了與競(jìng)爭(zhēng)者的差距。20世紀(jì)70年代，百事推出“百事挑戰(zhàn)〞——測(cè)試消費(fèi)者在百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的差異上存在的盲點(diǎn)，讓可口可樂(lè)總裁羅伯特。伍德拉夫驚恐的是，被試都更喜歡百事稍甜的配方。80年代，“百事挑戰(zhàn)〞引向全球，預(yù)示“百事新一代〞的到來(lái)，簽約唐。約翰遜、邁克爾。杰克遜以及最近代言人特妮。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考2：面對(duì)可口可樂(lè)市場(chǎng)份額下降到歷史低點(diǎn)——24%，如何走出低谷？分析2：董事長(zhǎng)羅伯特。戈亦蘇埃塔在1984年突出廣告宣傳攻勢(shì)，突出贊揚(yáng)可口可樂(lè)中口感沒(méi)有百事甜的特點(diǎn)，由享譽(yù)全球的比爾?？扑贡却噪娨晱V告，他的年齡太大，不適合“百事新一代〞。這種將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)的努力十分有限，可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額還是老樣子。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考3：?jiǎn)栴}出在哪里？分析3：可口可樂(lè)意識(shí)到問(wèn)題處在產(chǎn)品身上，“百事挑戰(zhàn)〞已經(jīng)無(wú)數(shù)次強(qiáng)調(diào)“可口可樂(lè)總是在口感上輸給百事〞，這在口感上與百事接近的健怡可樂(lè)在1983年迅速做上可樂(lè)第三把交椅可以證明。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考4：這種情況下你會(huì)怎么做？分析4：可口可樂(lè)開(kāi)始研制新的配方，一年后推出新可樂(lè)，進(jìn)行了20萬(wàn)次口感測(cè)試，結(jié)果非常可喜，口感不但好于傳統(tǒng)可口可樂(lè)，而且較之百事可樂(lè)人們更喜歡它。可口可樂(lè)為了保持領(lǐng)先地位，就不能讓兩種直接競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品同時(shí)出現(xiàn)在貨架上，于是決定拋棄傳統(tǒng)的可口可樂(lè)，而代之以新可樂(lè)。1985年4月23日新可樂(lè)推出，傳統(tǒng)可口可樂(lè)停止生產(chǎn)。效果：新可樂(lè)銷售低迷，公眾因買(mǎi)不到傳統(tǒng)可口可樂(lè)而憤怒情緒持續(xù)高漲。1985年7月11日，可口可樂(lè)公司首席執(zhí)行官唐納德?；鶌W宣布恢復(fù)原產(chǎn)品。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考5：為什么新可樂(lè)進(jìn)行大張旗鼓宣傳(估計(jì)免費(fèi)宣傳品超過(guò)1000萬(wàn)美元)卻注定要失敗？分析5：基奧說(shuō)：“我們沒(méi)有估量到許多人對(duì)傳統(tǒng)可口可樂(lè)的那種深切、持久的感情，這種對(duì)傳統(tǒng)可口可樂(lè)的激情是一個(gè)奇妙的美國(guó)之謎，一個(gè)可愛(ài)的美國(guó)之謎，它就像愛(ài)、尊嚴(yán)或愛(ài)國(guó)精神一樣無(wú)法衡量。〞也就是說(shuō)，可口可樂(lè)認(rèn)識(shí)到營(yíng)銷比產(chǎn)品本身重要的多，測(cè)試是在品嘗者不知情的情況下進(jìn)行的，評(píng)定的唯一因素是口感，公司最終上了百事的圈套，這樣做的結(jié)果是出讓了最關(guān)鍵的品牌資產(chǎn)：原創(chuàng)性。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考5：為什么新可樂(lè)進(jìn)行大張旗鼓宣傳？分析5：19世紀(jì)80年代可口可樂(lè)被推出時(shí)是市場(chǎng)唯一的產(chǎn)品，首創(chuàng)了一種新產(chǎn)品種類，品牌名字就成為產(chǎn)品本身的名字，在20世紀(jì)大局部時(shí)間里，可口可樂(lè)在形形色色的廣告宣傳中充分利用它的“原創(chuàng)〞地位。新可樂(lè)的推出與它最初的努力背道而馳，從1886年以來(lái)，可口可樂(lè)的中心產(chǎn)品從來(lái)沒(méi)有用“新〞這個(gè)詞形容過(guò)，一個(gè)世紀(jì)之后的1985年推出的產(chǎn)品，人們最不愿意將可口可樂(lè)與“新〞這個(gè)詞聯(lián)系在一起，可口可樂(lè)公司比任何其他公司都更能讓人想起美國(guó)遺產(chǎn)，因此將一個(gè)品牌的重要性歸結(jié)為口感是完全錯(cuò)誤的，像許多知名品牌一樣，象征意義要比產(chǎn)品本身重要得多，如果有那種飲料能夠代表“新〞，那也是百事可樂(lè)，而非可口可樂(lè)，即使百事只不過(guò)年輕10歲。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考6：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)有什么反響？分析6：百事第一個(gè)認(rèn)識(shí)到可口可樂(lè)的錯(cuò)誤，在新可樂(lè)推出幾周后，它打出這樣的電視廣告：一個(gè)老者坐在公園的長(zhǎng)椅上，盯著手中的罐子傷心地說(shuō)“他們換了我的可樂(lè)，我簡(jiǎn)直不敢相信。〞具有挖苦意味的是，通過(guò)新可樂(lè)的失敗，人們對(duì)傳統(tǒng)可樂(lè)的忠誠(chéng)度反而加深了，有些陰謀論者甚至認(rèn)為整件事情就是為了加強(qiáng)公眾對(duì)可口可樂(lè)的喜愛(ài)而成心實(shí)施的營(yíng)銷策略。基奧說(shuō)“我們既沒(méi)有那么愚蠢，也沒(méi)有那么聰明。〞第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考6：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)有什么反響？分析6：不過(guò)，從競(jìng)爭(zhēng)的背景來(lái)看，推出新可樂(lè)是可以理解的，數(shù)年來(lái)，百事的關(guān)鍵武器是產(chǎn)品的口感，可口可樂(lè)推出新可樂(lè)顯然是期望能夠削弱勁敵的攻勢(shì)。百事首席執(zhí)行官羅杰。恩里克評(píng)價(jià)說(shuō)“噩夢(mèng)醒來(lái)之后，他們認(rèn)識(shí)到自己到底是誰(shuí)：看守者。他們不能改變旗艦品牌的口感，不能改變它的形象，唯一能做的就是保衛(wèi)1985年差點(diǎn)丟掉的遺產(chǎn)。〞第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗教訓(xùn)：關(guān)注品牌認(rèn)識(shí)——營(yíng)銷是認(rèn)知戰(zhàn)役，不是產(chǎn)品戰(zhàn)役；不要克隆對(duì)手——背離自己的品牌形象而去模仿他人都是錯(cuò)誤的；感受愛(ài)——成功的品牌不是商標(biāo)而是“愛(ài)標(biāo)〞，建立品牌忠誠(chéng)度的過(guò)程中世紀(jì)上創(chuàng)造了一種感情上的忠誠(chéng)，這與產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)關(guān)；不要害怕走回頭路——重塑傳統(tǒng)可樂(lè)的做法增強(qiáng)了產(chǎn)品和消費(fèi)者的聯(lián)系紐帶；進(jìn)行正確的市場(chǎng)調(diào)查——上千次的口趕測(cè)試不應(yīng)忽略原有品牌的公眾認(rèn)知。第10講品牌失敗案例——設(shè)想失敗品牌：百事事件：1992年，百事發(fā)現(xiàn)了它認(rèn)為的市場(chǎng)缺口——期待一種清澈的可樂(lè)，推出“水晶百事可樂(lè)〞和“輕怡水晶百事可樂(lè)〞。背景：市場(chǎng)上已經(jīng)有了節(jié)食可樂(lè)、櫻桃可樂(lè)、無(wú)糖可樂(lè)、無(wú)咖啡因可樂(lè)、咖啡因增強(qiáng)型可樂(lè)，而且都獲得了成功。幾個(gè)月的試驗(yàn)公司得到新的、清澈可樂(lè)的配方，于是生產(chǎn)“水晶百事可樂(lè)〞和“輕怡水晶百事可樂(lè)〞，回應(yīng)“消費(fèi)者對(duì)純潔的新要求〞，可是，市場(chǎng)反映卻并不理想，一年后百事停止了“水晶百事可樂(lè)〞的生產(chǎn)，開(kāi)始研制新的清澈配方，1994年重新改造產(chǎn)品，取名“水晶〞，只定期供給。結(jié)果“水晶二號(hào)〞還不如它那不受歡送的前輩。百事最終成認(rèn)失敗。第10講品牌失敗案例——設(shè)想失敗思考：為什么會(huì)這樣呢？分析：唯一的問(wèn)題是人們期望一個(gè)帶有“百事〞名字的產(chǎn)品嘗起來(lái)應(yīng)該有百事的味道，而“水晶〞卻沒(méi)有人知道它品嘗起來(lái)是什么味道。此外，百事多年樹(shù)立品牌的努力沒(méi)能賦予產(chǎn)品一個(gè)獨(dú)立的身份，破壞了“顏色法那么〞——選擇與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相反的顏色?？蓸?lè)是紅褐色液體，所以可樂(lè)合理的顏色是紅色，這就是為什么一百多年來(lái)可口可樂(lè)一直使用紅色的原因，百事選擇紅色和藍(lán)色作為品牌顏色，紅色象征著可樂(lè)，而用藍(lán)色與可口可樂(lè)的品牌相區(qū)分，百事對(duì)可口可樂(lè)的顏色戰(zhàn)略作出的反映差強(qiáng)人意。最近百事放棄紅色，主要采用藍(lán)色以制造兩大品牌的強(qiáng)烈區(qū)別，現(xiàn)在，可口可樂(lè)就是紅色，百事就是藍(lán)色。第10講品牌失敗案例——設(shè)想失敗教訓(xùn)：不要總認(rèn)為缺口應(yīng)當(dāng)被填補(bǔ)上——清澈可樂(lè)不存在并不意味著要?jiǎng)?chuàng)造；已經(jīng)失敗的產(chǎn)品不要再度推出——第二版比低一版更糟；將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)——百事品牌因?yàn)橐恢辈捎眉t色和藍(lán)色使得視覺(jué)形象被沖淡。第10講品牌失敗案例——延伸失敗品牌：佳潔士事件：佳潔士就同一主題不斷推出新的衍生品種，20世紀(jì)80-年代已經(jīng)有52種佳潔士產(chǎn)品。背景：1955年佳潔士推出第一個(gè)含氟牙膏品牌，替代高露潔對(duì)市場(chǎng)的控制，20世紀(jì)80年代的牙膏市場(chǎng)出現(xiàn)分裂，突然之間品牌層出不窮，有美白的、薄荷的、發(fā)酵粉型、天然型、兒童的、加味的、老年人的，1985年推出抑制牙石牙膏，但影響力遠(yuǎn)不及30年前的含氟牙膏。此時(shí)高露潔也推出抑制牙石牙膏，而且研制出滿足所有可預(yù)見(jiàn)的護(hù)齒需求的高露潔全效牙膏，一種產(chǎn)品完成所有保護(hù)，一經(jīng)推出大獲成功，重新成為市場(chǎng)龍頭老大。第10講品牌失敗案例——延伸失敗思考1：佳潔士為什么不先于對(duì)手推出“佳潔士全效牙膏〞？眾多的品種為什么反而銷售下降？分析1：寶潔走的是多品牌路線，全效型實(shí)際上會(huì)與此背道而馳。而且認(rèn)為，附屬品越多，銷售量就越大，沒(méi)有必要去冒險(xiǎn)破壞這種方案，而告訴消費(fèi)者現(xiàn)在有一種佳潔士就可以滿足他們所有的護(hù)齒需求。但是，選擇過(guò)多意味著困惑越多，佳潔士過(guò)多的品種，讓買(mǎi)牙膏的公眾感到不知所措，因此，佳潔士提供越多的產(chǎn)品，其市場(chǎng)份額越低，只有一種產(chǎn)品時(shí)市場(chǎng)份額超過(guò)50%，當(dāng)佳潔士有38種產(chǎn)品時(shí)下降到36%，50種牙膏之后下降至25%，落到高露潔后面。實(shí)際上，我們的牙齒只有32顆，沒(méi)有那種牙膏所需倉(cāng)庫(kù)會(huì)超過(guò)口中牙齒數(shù)量。這在海飛絲品牌身上也出現(xiàn)同樣的問(wèn)題，消費(fèi)者真的需要31種去屑香波嗎？第10講品牌失敗案例——延伸失敗思考2：佳潔士如何面對(duì)現(xiàn)實(shí)？分析2：減少不必要的品種、口感及其它衍生品種，也就是減少佳潔石牙膏品種數(shù)量，此外還改變包裝以便讓消費(fèi)者更容易找到喜愛(ài)的產(chǎn)品。生產(chǎn)商可以在商店貨架上得到更多的空間來(lái)擺放最暢銷的產(chǎn)品。購(gòu)物者選擇少了，困惑也減少，生產(chǎn)商可以賺取更多的利潤(rùn)。第10講品牌失敗案例——延伸失敗思考3：為什么佳潔士很難動(dòng)搖高露潔的地位？分析3：高露潔的品牌形象不鮮明而且無(wú)視了自己的科學(xué)淵源。它應(yīng)該堅(jiān)持制作嚴(yán)肅的、有療效的牙膏，這是它在潛在消費(fèi)者心目中的形象，沒(méi)有漱口水，沒(méi)有美白牙膏，只有嚴(yán)肅的護(hù)齒技術(shù)，佳潔士自然應(yīng)當(dāng)是從“預(yù)防齲齒〞到稱為“護(hù)齒先鋒〞。不幸的事，它沒(méi)有看清這一方向，不斷笨拙地生產(chǎn)各種形式的佳潔士牙膏。不能專心生產(chǎn)預(yù)防齲齒型牙膏意味著不可防止地遭遇更為糟糕的損失：品牌衰落。第10講品牌失敗案例——延伸失敗相關(guān)知識(shí)鏈接1：長(zhǎng)期用高露潔刷牙會(huì)致癌？分析1：?江南都市報(bào)報(bào)道，根據(jù)美國(guó)最新研究，數(shù)十種牙膏、洗手液、洗潔精等抗菌清潔用品，當(dāng)中包括高露潔以及Aquafresh等品牌的產(chǎn)品含有化學(xué)物質(zhì)三氯生，與經(jīng)過(guò)氯消毒的水接觸后會(huì)產(chǎn)生“哥羅芳〞，長(zhǎng)期使用可致癌。資料顯示，哥羅芳的人體口服的最低致死劑量為140毫克/千克體重。而牙膏中的含量卑微。第10講品牌失敗案例——延伸失敗相關(guān)知識(shí)鏈接2：“問(wèn)題牙膏〞已經(jīng)在英國(guó)下架分析2：?江南都市報(bào)報(bào)道，英國(guó)馬莎百貨已經(jīng)將含有三氯生的產(chǎn)品下架，并且正在和綠色和平組織積極磋商研發(fā)替代產(chǎn)品；英國(guó)連鎖超市ASDA正在對(duì)這個(gè)問(wèn)題展開(kāi)調(diào)查，并立即與供貨商取得聯(lián)系。據(jù)悉，高露潔全效牙膏最先于1992年進(jìn)入市場(chǎng)，目前在105個(gè)國(guó)家銷售。廣州寶潔每年進(jìn)口的三氯生原料在200噸左右。第10講品牌失敗案例——延伸失敗相關(guān)知識(shí)鏈接3：高露潔銷售量狂跌分析2：?江南都市報(bào)報(bào)道，高露潔的銷售量在全省〔江西〕下降20%，南昌下降40%，有顧客要求退貨。其實(shí)，高露潔在江西的銷售量并不是很大，每年的銷售額5000萬(wàn)元左右。第10講品牌失敗案例——延伸失敗問(wèn)題與思考：高露潔如何挽回?fù)p失？第10講品牌失敗案例——公關(guān)失敗品牌：寶潔產(chǎn)品——Rely衛(wèi)生棉條事件：1980年，寶潔推出Rely超強(qiáng)吸水性衛(wèi)生棉條，超強(qiáng)吸水是因?yàn)楹幸环N叫羧甲基纖維素的合成物，有時(shí)會(huì)將一種合成的殘留物留在婦女體內(nèi)。背景：當(dāng)年年底由于威斯康星洲中毒綜合癥的病例突然增加而使得情形更加令人擔(dān)憂，幾乎所有的病人都是行經(jīng)期婦女，衛(wèi)生部門(mén)經(jīng)過(guò)進(jìn)一步調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，多數(shù)受害者都一直在使用Rely衛(wèi)生棉條。第10講品牌失敗案例——公關(guān)失敗思考1：你認(rèn)為寶潔會(huì)采取什么措施？分析1：當(dāng)亞特蘭大疾病控制中心開(kāi)始調(diào)查Rely和中毒綜合癥的聯(lián)系時(shí)，寶潔也開(kāi)始自己的研究，并發(fā)現(xiàn)沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)〔實(shí)在令人驚訝〕。而后疾病控制中心公布結(jié)果，兩者之間的關(guān)聯(lián)得到一系列數(shù)據(jù)支持，但寶潔卻將此研究視為“有官僚機(jī)構(gòu)控制的不充分的數(shù)據(jù)〞而草草了事。當(dāng)它認(rèn)識(shí)到自己的失敗時(shí)，開(kāi)始尋求這種的解決方法，寶潔建議給產(chǎn)品貼上警示標(biāo)簽，可是疾病控制中心的研究結(jié)果得到一家獨(dú)立研究公司確實(shí)認(rèn)，寶潔別無(wú)選擇，停止產(chǎn)品銷售。據(jù)估計(jì)，Rely撤出市場(chǎng)花費(fèi)7500萬(wàn)美元。第10講品牌失敗案例——公關(guān)失敗思考2：寶潔如何將破壞控制在最小的范圍內(nèi)？分析2：寶潔與疾病控制中心草簽一份協(xié)議，疾病控制中心允許寶潔否認(rèn)任何產(chǎn)品有缺陷或違反了聯(lián)邦法律，作為交換，寶潔許諾召回所有未被使用的產(chǎn)品并為調(diào)查問(wèn)題提供科學(xué)的專業(yè)知識(shí)，并開(kāi)展大規(guī)模的教育活動(dòng)。從這里我們可以觀察矛盾雙方如何逐漸達(dá)成一致：對(duì)事件的描述達(dá)成同一的版本、統(tǒng)一的視角，結(jié)果找到了一個(gè)穩(wěn)定的平衡點(diǎn)，雖然不是理想的，但卻是一方面對(duì)另一方面的壓力時(shí)取得的最好結(jié)局。綜合癥事件敲響了Rely品牌的喪鐘，但寶潔并沒(méi)有受到太大的持續(xù)性破壞，繼續(xù)生產(chǎn)世界上最為知名的衛(wèi)生棉條產(chǎn)品。第10講品牌失敗案例——公關(guān)失敗教訓(xùn)：合作就不會(huì)使局勢(shì)惡化——假設(shè)寶潔一開(kāi)始就與衛(wèi)生部門(mén)合作就可以限制負(fù)面媒體報(bào)道；放棄品牌保住公司——對(duì)眾多品牌的公司來(lái)說(shuō)，早點(diǎn)成認(rèn)錯(cuò)誤和失敗并為了公司整體聲望終止某一品牌。第10講小結(jié)教學(xué)內(nèi)容：教訓(xùn)一——關(guān)注品牌認(rèn)識(shí)、不要克隆對(duì)手、感受愛(ài)、不要害怕走回頭路、進(jìn)行正確的市場(chǎng)調(diào)查教訓(xùn)二——不要總認(rèn)為缺口應(yīng)當(dāng)被填補(bǔ)上、已經(jīng)失敗的產(chǎn)品不要再度推出、將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)教訓(xùn)三——合作不會(huì)使局勢(shì)惡化、放棄品牌保住公司第10講小結(jié)作業(yè)：小論文：失敗廣告宣傳案例分析愛(ài)多品牌失敗的原因探尋第11講品牌失敗案例教學(xué)目的：掌握品牌失敗的原因，從中吸取教訓(xùn)教學(xué)重點(diǎn)：品牌失敗引出的教訓(xùn)教學(xué)難點(diǎn)：品牌失敗分析教學(xué)方法：基于案例——文化失敗、人的失敗、品牌重命名的失敗、互聯(lián)網(wǎng)以及新技術(shù)的失敗、疲倦的失敗教學(xué)形式：小組討論教學(xué)手段：多媒體教學(xué)內(nèi)容：失敗原因分析、失敗給出的教訓(xùn)第11講品牌失敗案例——文化失敗百事在臺(tái)灣地區(qū)：許多公司為了要維護(hù)在全球的統(tǒng)一形象通常在每個(gè)國(guó)家或地區(qū)堅(jiān)持同樣的營(yíng)銷宣傳和品牌信息，但有時(shí)也會(huì)有麻煩，如百事在臺(tái)灣地區(qū)的廣告宣傳語(yǔ)“ComeAlivewithPepsiGeneration〞被翻譯成“百事件讓給你的祖先死而復(fù)生〞。伊萊克斯在美國(guó)：斯堪德納維亞半島的吸塵器生產(chǎn)商伊萊克斯在美國(guó)讓許多人皺起眉頭，因?yàn)樗男麄髡Z(yǔ)“沒(méi)有什么東西比伊萊克斯更爛〞〔NothingsuckslikeElectrolux〕(suck有“吸〞的意思，但也有“糟糕〞的意思)，它后來(lái)重新設(shè)計(jì)了廣告語(yǔ)。第11講品牌失敗案例——人的失敗品牌：繽紛好萊塢事件：以好萊塢為主題的餐館——繽紛好萊塢在1991年開(kāi)業(yè)背景：繽紛好萊塢擁有以下投資者——布魯斯。威利斯、黛米。摩爾、烏比。戈德寶、阿諾德。施瓦辛格、西爾韋斯特。史泰龍等，1991年開(kāi)業(yè)時(shí)受到非常廣泛的關(guān)注，公司擴(kuò)展十分迅速，很快在全球設(shè)立近80家餐館，然而，1999年公司卻宣布破產(chǎn)，大量餐館關(guān)閉，只保存了最初開(kāi)設(shè)的幾家，而這還是因?yàn)榈玫缴程赝顿Y者的幫助，這些投資者進(jìn)行了相對(duì)謹(jǐn)慎的投資。第11講品牌失敗案例——人的失敗思考：為什么短短10年備受關(guān)注的品牌會(huì)失?。糠治觯菏紫?，公司擴(kuò)展太快，最初的店面尚未得到利潤(rùn)之前就設(shè)了新的餐館——原定方案在2003年前開(kāi)設(shè)300家。其次是因?yàn)槭称?。大多?shù)人出去吃飯時(shí)為了品嘗食品，而繽紛好萊塢卻從來(lái)沒(méi)有在這方面進(jìn)行過(guò)廣告宣傳，餐館要想取得長(zhǎng)久成功，主題必須是食品和飲料，即使是麥當(dāng)勞這樣的企業(yè)，它的廣告也是圍繞著食品，盡管人們?nèi)コ喳湲?dāng)勞是因?yàn)閮r(jià)錢(qián)廉價(jià)和便利而不是它的味道。繽紛好萊塢充其量不過(guò)是吸引一次性顧客，人們不過(guò)是去這些地方被別人看見(jiàn)或見(jiàn)識(shí)一下有哪些時(shí)髦人物。它沒(méi)有建立長(zhǎng)久的、擁有穩(wěn)定顧客群的企業(yè)根底，這對(duì)于任何餐館都別想生存下去，更不要說(shuō)擴(kuò)張了。第11講品牌失敗案例——人的失敗教訓(xùn)：僅有名人是不夠的——并不是只有好萊塢背景就夠了；口頭宣傳很重要——口頭宣傳比廣告和媒體重要的多；主題應(yīng)當(dāng)與核心產(chǎn)品相聯(lián)系——主題是食品而非“好萊塢〞這個(gè)抽象的概念。第11講品牌失敗案例——重命名失敗品牌：英國(guó)電信事件：2001年9月，英國(guó)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商英國(guó)電信宣布放棄現(xiàn)在的品牌名稱以便迎合新的國(guó)際形象，新品牌名稱為O2(氧氣的化學(xué)表示法)。背景：英國(guó)電信下屬有很多公司，包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)門(mén)戶Genie、英國(guó)電訊、德國(guó)的VIAGInterkom、荷蘭的Telfort、愛(ài)爾蘭共和國(guó)的Digifone，選擇一個(gè)富有現(xiàn)代感、世界通用的名字——O2第11講品牌失敗案例——重命名失敗思考：為什么叫O2呢？分析：移動(dòng)業(yè)務(wù)總裁皮得。厄斯金說(shuō)“氧氣是生命的關(guān)鍵，而且你不必教給人們?cè)趺慈テ磳?xiě)，它是一個(gè)世界通用的術(shù)語(yǔ)，我們需要某種容易、清潔、新鮮的東西。〞新品牌有助于打造一個(gè)更清晰、更相關(guān)的形象。但實(shí)際并非如此，許多人對(duì)新名字仍然不熟悉，80%的英國(guó)電訊擁護(hù)者不知道他們的效勞商已經(jīng)更名O2，其顧客許多都是最先購(gòu)置移動(dòng)的年老的主管。第11講品牌失敗案例——重命名失敗教訓(xùn)：不要重疊品牌形象——英國(guó)電信建立不同的移動(dòng)業(yè)務(wù)，使用不同的名稱，讓消費(fèi)者感覺(jué)混亂；品牌名稱不是一夜就能“解除〞的——雖然O2投資數(shù)百萬(wàn)改名，但許多移動(dòng)用戶仍然不熟悉它。第11講品牌失敗案例——互聯(lián)網(wǎng)以及新技術(shù)的失敗品牌：因特爾奔騰芯片事件：1997年，一位數(shù)學(xué)教授發(fā)現(xiàn)了英特爾奔騰芯片在執(zhí)行復(fù)雜數(shù)學(xué)運(yùn)算的功能時(shí)并不總是準(zhǔn)確無(wú)誤的。背景：一個(gè)行業(yè)編輯在群眾媒體上報(bào)道這一發(fā)現(xiàn)并尋求因特爾的回應(yīng)，因特爾否認(rèn)它是一個(gè)重要問(wèn)題，宣稱只會(huì)影響非常少的消費(fèi)者，沒(méi)有承擔(dān)責(zé)任，也沒(méi)有更換芯片。第11講牌失敗案例——互聯(lián)網(wǎng)以及新技術(shù)的失敗思考：這是否會(huì)造成嚴(yán)重后果？分析：這一問(wèn)題在互聯(lián)網(wǎng)上傳播開(kāi)來(lái)，因特爾的股票價(jià)值下降了20個(gè)百分點(diǎn)，IBM宣布不會(huì)在計(jì)算機(jī)中使用因特爾芯片并且此消息成為?紐約時(shí)報(bào)?頭版新聞時(shí)，因特爾才改變立場(chǎng)，同意更換芯片。時(shí)至今日仍可在網(wǎng)站上的“英特爾的秘密〞中看到揭露各種因特爾產(chǎn)品中的錯(cuò)誤的文章。第11講品牌失敗案例——疲倦的失敗品牌：柯達(dá)事件：柯達(dá)1885年誕生，是一個(gè)與傳統(tǒng)攝影有著內(nèi)在聯(lián)系的品牌，當(dāng)大多數(shù)人想到柯達(dá)的時(shí)候，他們想到的是裝有膠卷的小黃盒子，而非前沿的數(shù)字技術(shù)。背景：現(xiàn)今世界市場(chǎng)上變化最快的要數(shù)攝影，越來(lái)越多的消費(fèi)者將標(biāo)準(zhǔn)照相機(jī)換成數(shù)碼照相機(jī)，整個(gè)市場(chǎng)變成數(shù)碼式照相機(jī)的天下只不過(guò)是時(shí)間問(wèn)題而已。這對(duì)柯達(dá)品牌構(gòu)成了“悲慘的、恐懼的、困難的〞挑戰(zhàn)。第11講品牌失敗案例——疲倦的失敗思考1：柯達(dá)如何面對(duì)這一挑戰(zhàn)？分析1：1995年創(chuàng)造了“柯達(dá)數(shù)字科學(xué)〞這一品牌，但同時(shí)又在傳統(tǒng)攝影方面投巨資2億元開(kāi)發(fā)一種高級(jí)照片系統(tǒng)〔Advantix系統(tǒng)〕，提供3種打印格式的選擇。但在分銷方面卻沒(méi)有足夠多的零售商對(duì)保存這種相機(jī)和膠卷的存貨感興趣，雖然在1997年該系統(tǒng)占整個(gè)柯達(dá)20%的銷售額，但是仍然不能阻止攝影消費(fèi)者“走向數(shù)字化〞，更何況Advantix只能進(jìn)一步加強(qiáng)與傳統(tǒng)攝影相聯(lián)系的作用。第11講品牌失敗案例——疲倦的失敗思考2：與柯達(dá)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的不僅有宿敵富士，還有佳能、美能達(dá)、索尼、卡西歐等更為數(shù)字友好化名稱的品牌，柯達(dá)品牌在傳統(tǒng)攝影王國(guó)之外還有沒(méi)有權(quán)力?分析2：柯達(dá)曾是一個(gè)先鋒技術(shù)出現(xiàn)之后的一個(gè)先鋒品牌，這一品牌名稱承載著一個(gè)世紀(jì)的品牌認(rèn)知，柯達(dá)很難一只腳站在傳統(tǒng)攝影領(lǐng)域，另一只腳在數(shù)字領(lǐng)域行走，畢竟所有品牌都按照“二者選其一〞而不是“兼而有之〞的政策行事。柯達(dá)必須仍然堅(jiān)持一個(gè)獨(dú)特的現(xiàn)象以區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)者，樹(shù)立一個(gè)與它開(kāi)始要推動(dòng)的技術(shù)一樣前沿的品牌形象，只要攝影技術(shù)以某種形式存在，柯達(dá)就有抗?fàn)幍臅r(shí)機(jī)。當(dāng)然，這是否應(yīng)該辭別自己的遺產(chǎn)？品牌最好自愿地而非今后因市場(chǎng)形勢(shì)所逼才被迫做出這個(gè)決定。第11講品牌失敗案例——疲倦的失敗教訓(xùn)：市場(chǎng)并非靜止不動(dòng)——特別是基于技術(shù)的市場(chǎng)；品牌是有壽命的——古老的技術(shù)品牌可能走到生命盡頭，從品牌中獲得回報(bào)有時(shí)機(jī)，一個(gè)品牌沉睡也有時(shí)機(jī)；成功是一把雙刃劍——品牌越成功，市場(chǎng)變化是越難適應(yīng)。第11講小結(jié)教學(xué)內(nèi)容：教訓(xùn)一——僅有名人是不夠的、口頭宣傳很重要、主題應(yīng)當(dāng)與核心產(chǎn)品相聯(lián)系教訓(xùn)二——不要重疊品牌形象、品牌名稱不是一夜就能“解除〞的教訓(xùn)三——市場(chǎng)并非靜止不動(dòng)、品牌是有壽命的、成功是一把雙刃劍第11講小結(jié)作業(yè)：小論文：失敗廣告宣傳案例分析秦池品牌失敗的原因探尋第10講品牌失敗案例教學(xué)目的：掌握品牌失敗的原因，從中吸取教訓(xùn)教學(xué)重點(diǎn)：品牌失敗引出的教訓(xùn)教學(xué)難點(diǎn)：品牌失敗分析教學(xué)方法：基于案例——經(jīng)典失敗、設(shè)想失敗、延伸失敗、公關(guān)失敗教學(xué)形式：小組討論教學(xué)手段：多媒體教學(xué)內(nèi)容：失敗原因分析、失敗給出的教訓(xùn)問(wèn)題與思考：你了解有哪些品牌有過(guò)失敗的經(jīng)歷第10講品牌失敗案例第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗品牌：新可樂(lè)事件：1985年，可口可樂(lè)公司曾決定終止最受歡送的軟飲料而代之以一種新配方，以新可樂(lè)的名字銷售。背景：新可樂(lè)推出之前，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之間競(jìng)爭(zhēng)劇烈。20世紀(jì)50年代，可口可樂(lè)以5：1超出百事，接下來(lái)10年，百事重新把自己定位為年輕人的品牌。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考1：這個(gè)戰(zhàn)略不是太冒險(xiǎn)了嗎？意味著將年齡稍大的顧客拱手讓給可口可樂(lè)？分析1：事實(shí)證明，它是成功的，縮小領(lǐng)域后，百事將品牌定位在與競(jìng)爭(zhēng)者老而傳統(tǒng)的形象相對(duì)立的位置上，當(dāng)百事日益被看作是“年輕人的飲料〞時(shí)，它成功地縮小了與競(jìng)爭(zhēng)者的差距。20世紀(jì)70年代，百事推出“百事挑戰(zhàn)〞——測(cè)試消費(fèi)者在百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的差異上存在的盲點(diǎn)，讓可口可樂(lè)總裁羅伯特。伍德拉夫驚恐的是，被試都更喜歡百事稍甜的配方。80年代，“百事挑戰(zhàn)〞引向全球，預(yù)示“百事新一代〞的到來(lái)，簽約唐。約翰遜、邁克爾。杰克遜以及最近代言人特妮。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考2：面對(duì)可口可樂(lè)市場(chǎng)份額下降到歷史低點(diǎn)——24%，如何走出低谷？分析2：董事長(zhǎng)羅伯特。戈亦蘇埃塔在1984年突出廣告宣傳攻勢(shì)，突出贊揚(yáng)可口可樂(lè)中口感沒(méi)有百事甜的特點(diǎn)，由享譽(yù)全球的比爾。科斯比代言電視廣告，他的年齡太大，不適合“百事新一代〞。這種將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)的努力十分有限，可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額還是老樣子。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考3：?jiǎn)栴}出在哪里？分析3：可口可樂(lè)意識(shí)到問(wèn)題處在產(chǎn)品身上，“百事挑戰(zhàn)〞已經(jīng)無(wú)數(shù)次強(qiáng)調(diào)“可口可樂(lè)總是在口感上輸給百事〞，這在口感上與百事接近的健怡可樂(lè)在1983年迅速做上可樂(lè)第三把交椅可以證明。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考4：這種情況下你會(huì)怎么做？分析4：可口可樂(lè)開(kāi)始研制新的配方，一年后推出新可樂(lè)，進(jìn)行了20萬(wàn)次口感測(cè)試，結(jié)果非?？上玻诟胁坏糜趥鹘y(tǒng)可口可樂(lè)，而且較之百事可樂(lè)人們更喜歡它?？煽诳蓸?lè)為了保持領(lǐng)先地位，就不能讓兩種直接競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品同時(shí)出現(xiàn)在貨架上，于是決定拋棄傳統(tǒng)的可口可樂(lè)，而代之以新可樂(lè)。1985年4月23日新可樂(lè)推出，傳統(tǒng)可口可樂(lè)停止生產(chǎn)。效果：新可樂(lè)銷售低迷，公眾因買(mǎi)不到傳統(tǒng)可口可樂(lè)而憤怒情緒持續(xù)高漲。1985年7月11日，可口可樂(lè)公司首席執(zhí)行官唐納德?；鶌W宣布恢復(fù)原產(chǎn)品。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考5：為什么新可樂(lè)進(jìn)行大張旗鼓宣傳(估計(jì)免費(fèi)宣傳品超過(guò)1000萬(wàn)美元)卻注定要失??？分析5：基奧說(shuō)：“我們沒(méi)有估量到許多人對(duì)傳統(tǒng)可口可樂(lè)的那種深切、持久的感情，這種對(duì)傳統(tǒng)可口可樂(lè)的激情是一個(gè)奇妙的美國(guó)之謎，一個(gè)可愛(ài)的美國(guó)之謎，它就像愛(ài)、尊嚴(yán)或愛(ài)國(guó)精神一樣無(wú)法衡量。〞也就是說(shuō)，可口可樂(lè)認(rèn)識(shí)到營(yíng)銷比產(chǎn)品本身重要的多，測(cè)試是在品嘗者不知情的情況下進(jìn)行的，評(píng)定的唯一因素是口感，公司最終上了百事的圈套，這樣做的結(jié)果是出讓了最關(guān)鍵的品牌資產(chǎn)：原創(chuàng)性。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考5：為什么新可樂(lè)進(jìn)行大張旗鼓宣傳？分析5：19世紀(jì)80年代可口可樂(lè)被推出時(shí)是市場(chǎng)唯一的產(chǎn)品，首創(chuàng)了一種新產(chǎn)品種類，品牌名字就成為產(chǎn)品本身的名字，在20世紀(jì)大局部時(shí)間里，可口可樂(lè)在形形色色的廣告宣傳中充分利用它的“原創(chuàng)〞地位。新可樂(lè)的推出與它最初的努力背道而馳，從1886年以來(lái)，可口可樂(lè)的中心產(chǎn)品從來(lái)沒(méi)有用“新〞這個(gè)詞形容過(guò)，一個(gè)世紀(jì)之后的1985年推出的產(chǎn)品，人們最不愿意將可口可樂(lè)與“新〞這個(gè)詞聯(lián)系在一起，可口可樂(lè)公司比任何其他公司都更能讓人想起美國(guó)遺產(chǎn)，因此將一個(gè)品牌的重要性歸結(jié)為口感是完全錯(cuò)誤的，像許多知名品牌一樣，象征意義要比產(chǎn)品本身重要得多，如果有那種飲料能夠代表“新〞，那也是百事可樂(lè)，而非可口可樂(lè)，即使百事只不過(guò)年輕10歲。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考6：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)有什么反響？分析6：百事第一個(gè)認(rèn)識(shí)到可口可樂(lè)的錯(cuò)誤，在新可樂(lè)推出幾周后，它打出這樣的電視廣告：一個(gè)老者坐在公園的長(zhǎng)椅上，盯著手中的罐子傷心地說(shuō)“他們換了我的可樂(lè)，我簡(jiǎn)直不敢相信。〞具有挖苦意味的是，通過(guò)新可樂(lè)的失敗，人們對(duì)傳統(tǒng)可樂(lè)的忠誠(chéng)度反而加深了，有些陰謀論者甚至認(rèn)為整件事情就是為了加強(qiáng)公眾對(duì)可口可樂(lè)的喜愛(ài)而成心實(shí)施的營(yíng)銷策略?；鶌W說(shuō)“我們既沒(méi)有那么愚蠢，也沒(méi)有那么聰明。〞第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考6：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)有什么反響？分析6：不過(guò)，從競(jìng)爭(zhēng)的背景來(lái)看，推出新可樂(lè)是可以理解的，數(shù)年來(lái)，百事的關(guān)鍵武器是產(chǎn)品的口感，可口可樂(lè)推出新可樂(lè)顯然是期望能夠削弱勁敵的攻勢(shì)。百事首席執(zhí)行官羅杰。恩里克評(píng)價(jià)說(shuō)“噩夢(mèng)醒來(lái)之后，他們認(rèn)識(shí)到自己到底是誰(shuí)：看守者。他們不能改變旗艦品牌的口感，不能改變它的形象，唯一能做的就是保衛(wèi)1985年差點(diǎn)丟掉的遺產(chǎn)。〞第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗教訓(xùn)：關(guān)注品牌認(rèn)識(shí)——營(yíng)銷是認(rèn)知戰(zhàn)役，不是產(chǎn)品戰(zhàn)役；不要克隆對(duì)手——背離自己的品牌形象而去模仿他人都是錯(cuò)誤的；感受愛(ài)——成功的品牌不是商標(biāo)而是“愛(ài)標(biāo)〞，建立品牌忠誠(chéng)度的過(guò)程中世紀(jì)上創(chuàng)造了一種感情上的忠誠(chéng)，這與產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)關(guān)；不要害怕走回頭路——重塑傳統(tǒng)可樂(lè)的做法增強(qiáng)了產(chǎn)品和消費(fèi)者的聯(lián)系紐帶；進(jìn)行正確的市場(chǎng)調(diào)查——上千次的口趕測(cè)試不應(yīng)忽略原有品牌的公眾認(rèn)知。第10講品牌失敗案例——設(shè)想失敗品牌：百事事件：1992年，百事發(fā)現(xiàn)了它認(rèn)為的市場(chǎng)缺口——期待一種清澈的可樂(lè)，推出“水晶百事可樂(lè)〞和“輕怡水晶百事可樂(lè)〞。背景：市場(chǎng)上已經(jīng)有了節(jié)食可樂(lè)、櫻桃可樂(lè)、無(wú)糖可樂(lè)、無(wú)咖啡因可樂(lè)、咖啡因增強(qiáng)型可樂(lè)，而且都獲得了成功。幾個(gè)月的試驗(yàn)公司得到新的、清澈可樂(lè)的配方，于是生產(chǎn)“水晶百事可樂(lè)〞和“輕怡水晶百事可樂(lè)〞，回應(yīng)“消費(fèi)者對(duì)純潔的新要求〞，可是，市場(chǎng)反映卻并不理想，一年后百事停止了“水晶百事可樂(lè)〞的生產(chǎn)，開(kāi)始研制新的清澈配方，1994年重新改造產(chǎn)品，取名“水晶〞，只定期供給。結(jié)果“水晶二號(hào)〞還不如它那不受歡送的前輩。百事最終成認(rèn)失敗。第10講品牌失敗案例——設(shè)想失敗思考：為什么會(huì)這樣呢？分析：唯一的問(wèn)題是人們期望一個(gè)帶有“百事〞名字的產(chǎn)品嘗起來(lái)應(yīng)該有百事的味道，而“水晶〞卻沒(méi)有人知道它品嘗起來(lái)是什么味道。此外，百事多年樹(shù)立品牌的努力沒(méi)能賦予產(chǎn)品一個(gè)獨(dú)立的身份，破壞了“顏色法那么〞——選擇與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相反的顏色。可樂(lè)是紅褐色液體，所以可樂(lè)合理的顏色是紅色，這就是為什么一百多年來(lái)可口可樂(lè)一直使用紅色的原因，百事選擇紅色和藍(lán)色作為品牌顏色，紅色象征著可樂(lè)，而用藍(lán)色與可口可樂(lè)的品牌相區(qū)分，百事對(duì)可口可樂(lè)的顏色戰(zhàn)略作出的反映差強(qiáng)人意。最近百事放棄紅色，主要采用藍(lán)色以制造兩大品牌的強(qiáng)烈區(qū)別，現(xiàn)在，可口可樂(lè)就是紅色，百事就是藍(lán)色。第10講品牌失敗案例——設(shè)想失敗教訓(xùn)：不要總認(rèn)為缺口應(yīng)當(dāng)被填補(bǔ)上——清澈可樂(lè)不存在并不意味著要?jiǎng)?chuàng)造；已經(jīng)失敗的產(chǎn)品不要再度推出——第二版比低一版更糟；將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)——百事品牌因?yàn)橐恢辈捎眉t色和藍(lán)色使得視覺(jué)形象被沖淡。第10講品牌失敗案例——延伸失敗品牌：佳潔士事件：佳潔士就同一主題不斷推出新的衍生品種，20世紀(jì)80-年代已經(jīng)有52種佳潔士產(chǎn)品。背景：1955年佳潔士推出第一個(gè)含氟牙膏品牌，替代高露潔對(duì)市場(chǎng)的控制，20世紀(jì)80年代的牙膏市場(chǎng)出現(xiàn)分裂，突然之間品牌層出不窮，有美白的、薄荷的、發(fā)酵粉型、天然型、兒童的、加味的、老年人的，1985年推出抑制牙石牙膏，但影響力遠(yuǎn)不及30年前的含氟牙膏。此時(shí)高露潔也推出抑制牙石牙膏，而且研制出滿足所有可預(yù)見(jiàn)的護(hù)齒需求的高露潔全效牙膏，一種產(chǎn)品完成所有保護(hù)，一經(jīng)推出大獲成功，重新成為市場(chǎng)龍頭老大。第10講品牌失敗案例——延伸失敗思考1：佳潔士為什么不先于對(duì)手推出“佳潔士全效牙膏〞？眾多的品種為什么反而銷售下降？分析1：寶潔走的是多品牌路線，全效型實(shí)際上會(huì)與此背道而馳。而且認(rèn)為，附屬品越多，銷售量就越大，沒(méi)有必要去冒險(xiǎn)破壞這種方案，而告訴消費(fèi)者現(xiàn)在有一種佳潔士就可以滿足他們所有的護(hù)齒需求。但是，選擇過(guò)多意味著困惑越多，佳潔士過(guò)多的品種，讓買(mǎi)牙膏的公眾感到不知所措，因此，佳潔士提供越多的產(chǎn)品，其市場(chǎng)份額越低，只有一種產(chǎn)品時(shí)市場(chǎng)份額超過(guò)50%，當(dāng)佳潔士有38種產(chǎn)品時(shí)下降到36%，50種牙膏之后下降至25%，落到高露潔后面。實(shí)際上，我們的牙齒只有32顆，沒(méi)有那種牙膏所需倉(cāng)庫(kù)會(huì)超過(guò)口中牙齒數(shù)量。這在海飛絲品牌身上也出現(xiàn)同樣的問(wèn)題，消費(fèi)者真的需要31種去屑香波嗎？第10講品牌失敗案例——延伸失敗思考2：佳潔士如何面對(duì)現(xiàn)實(shí)？分析2：減少不必要的品種、口感及其它衍生品種，也就是減少佳潔石牙膏品種數(shù)量，此外還改變包裝以便讓消費(fèi)者更容易找到喜愛(ài)的產(chǎn)品。生產(chǎn)商可以在商店貨架上得到更多的空間來(lái)擺放最暢銷的產(chǎn)品。購(gòu)物者選擇少了，困惑也減少，生產(chǎn)商可以賺取更多的利潤(rùn)。第10講品牌失敗案例——延伸失敗思考3：為什么佳潔士很難動(dòng)搖高露潔的地位？分析3：高露潔的品牌形象不鮮明而且無(wú)視了自己的科學(xué)淵源。它應(yīng)該堅(jiān)持制作嚴(yán)肅的、有療效的牙膏，這是它在潛在消費(fèi)者心目中的形象，沒(méi)有漱口水，沒(méi)有美白牙膏，只有嚴(yán)肅的護(hù)齒技術(shù)，佳潔士自然應(yīng)當(dāng)是從“預(yù)防齲齒〞到稱為“護(hù)齒先鋒〞。不幸的事，它沒(méi)有看清這一方向，不斷笨拙地生產(chǎn)各種形式的佳潔士牙膏。不能專心生產(chǎn)預(yù)防齲齒型牙膏意味著不可防止地遭遇更為糟糕的損失：品牌衰落。第10講品牌失敗案例——延伸失敗相關(guān)知識(shí)鏈接1：長(zhǎng)期用高露潔刷牙會(huì)致癌？分析1：?江南都市報(bào)報(bào)道，根據(jù)美國(guó)最新研究，數(shù)十種牙膏、洗手液、洗潔精等抗菌清潔用品，當(dāng)中包括高露潔以及Aquafresh等品牌的產(chǎn)品含有化學(xué)物質(zhì)三氯生，與經(jīng)過(guò)氯消毒的水接觸后會(huì)產(chǎn)生“哥羅芳〞，長(zhǎng)期使用可致癌。資料顯示，哥羅芳的人體口服的最低致死劑量為140毫克/千克體重。而牙膏中的含量卑微。第10講品牌失敗案例——延伸失敗相關(guān)知識(shí)鏈接2：“問(wèn)題牙膏〞已經(jīng)在英國(guó)下架分析2：?江南都市報(bào)報(bào)道，英國(guó)馬莎百貨已經(jīng)將含有三氯生的產(chǎn)品下架，并且正在和綠色和平組織積極磋商研發(fā)替代產(chǎn)品；英國(guó)連鎖超市ASDA正在對(duì)這個(gè)問(wèn)題展開(kāi)調(diào)查，并立即與供貨商取得聯(lián)系。據(jù)悉，高露潔全效牙膏最先于1992年進(jìn)入市場(chǎng)，目前在105個(gè)國(guó)家銷售。廣州寶潔每年進(jìn)口的三氯生原料在200噸左右。第10講品牌失敗案例——延伸失敗相關(guān)知識(shí)鏈接3：高露潔銷售量狂跌分析2：?江南都市報(bào)報(bào)道，高露潔的銷售量在全省〔江西〕下降20%，南昌下降40%，有顧客要求退貨。其實(shí)，高露潔在江西的銷售量并不是很大，每年的銷售額5000萬(wàn)元左右。第10講品牌失敗案例——延伸失敗問(wèn)題與思考：高露潔如何挽回?fù)p失？第10講品牌失敗案例——公關(guān)失敗品牌：寶潔產(chǎn)品——Rely衛(wèi)生棉條事件：1980年，寶潔推出Rely超強(qiáng)吸水性衛(wèi)生棉條，超強(qiáng)吸水是因?yàn)楹幸环N叫羧甲基纖維素的合成物，有時(shí)會(huì)將一種合成的殘留物留在婦女體內(nèi)。背景：當(dāng)年年底由于威斯康星洲中毒綜合癥的病例突然增加而使得情形更加令人擔(dān)憂，幾乎所有的病人都是行經(jīng)期婦女，衛(wèi)生部門(mén)經(jīng)過(guò)進(jìn)一步調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，多數(shù)受害者都一直在使用Rely衛(wèi)生棉條。第10講品牌失敗案例——公關(guān)失敗思考1：你認(rèn)為寶潔會(huì)采取什么措施？分析1：當(dāng)亞特蘭大疾病控制中心開(kāi)始調(diào)查Rely和中毒綜合癥的聯(lián)系時(shí)，寶潔也開(kāi)始自己的研究，并發(fā)現(xiàn)沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)〔實(shí)在令人驚訝〕。而后疾病控制中心公布結(jié)果，兩者之間的關(guān)聯(lián)得到一系列數(shù)據(jù)支持，但寶潔卻將此研究視為“有官僚機(jī)構(gòu)控制的不充分的數(shù)據(jù)〞而草草了事。當(dāng)它認(rèn)識(shí)到自己的失敗時(shí)，開(kāi)始尋求這種的解決方法，寶潔建議給產(chǎn)品貼上警示標(biāo)簽，可是疾病控制中心的研究結(jié)果得到一家獨(dú)立研究公司確實(shí)認(rèn)，寶潔別無(wú)選擇，停止產(chǎn)品銷售。據(jù)估計(jì)，Rely撤出市場(chǎng)花費(fèi)7500萬(wàn)美元。第10講品牌失敗案例——公關(guān)失敗思考2：寶潔如何將破壞控制在最小的范圍內(nèi)？分析2：寶潔與疾病控制中心草簽一份協(xié)議，疾病控制中心允許寶潔否認(rèn)任何產(chǎn)品有缺陷或違反了聯(lián)邦法律，作為交換，寶潔許諾召回所有未被使用的產(chǎn)品并為調(diào)查問(wèn)題提供科學(xué)的專業(yè)知識(shí)，并開(kāi)展大規(guī)模的教育活動(dòng)。從這里我們可以觀察矛盾雙方如何逐漸達(dá)成一致：對(duì)事件的描述達(dá)成同一的版本、統(tǒng)一的視角，結(jié)果找到了一個(gè)穩(wěn)定的平衡點(diǎn)，雖然不是理想的，但卻是一方面對(duì)另一方面的壓力時(shí)取得的最好結(jié)局。綜合癥事件敲響了Rely品牌的喪鐘，但寶潔并沒(méi)有受到太大的持續(xù)性破壞，繼續(xù)生產(chǎn)世界上最為知名的衛(wèi)生棉條產(chǎn)品。第10講品牌失敗案例——公關(guān)失敗教訓(xùn)：合作就不會(huì)使局勢(shì)惡化——假設(shè)寶潔一開(kāi)始就與衛(wèi)生部門(mén)合作就可以限制負(fù)面媒體報(bào)道；放棄品牌保住公司——對(duì)眾多品牌的公司來(lái)說(shuō)，早點(diǎn)成認(rèn)錯(cuò)誤和失敗并為了公司整體聲望終止某一品牌。第10講小結(jié)教學(xué)內(nèi)容：教訓(xùn)一——關(guān)注品牌認(rèn)識(shí)、不要克隆對(duì)手、感受愛(ài)、不要害怕走回頭路、進(jìn)行正確的市場(chǎng)調(diào)查教訓(xùn)二——不要總認(rèn)為缺口應(yīng)當(dāng)被填補(bǔ)上、已經(jīng)失敗的產(chǎn)品不要再度推出、將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)教訓(xùn)三——合作不會(huì)使局勢(shì)惡化、放棄品牌保住公司第10講小結(jié)作業(yè)：小論文：失敗廣告宣傳案例分析愛(ài)多品牌失敗的原因探尋第11講品牌失敗案例教學(xué)目的：掌握品牌失敗的原因，從中吸取教訓(xùn)教學(xué)重點(diǎn)：品牌失敗引出的教訓(xùn)教學(xué)難點(diǎn)：品牌失敗分析教學(xué)方法：基于案例——文化失敗、人的失敗、品牌重命名的失敗、互聯(lián)網(wǎng)以及新技術(shù)的失敗、疲倦的失敗教學(xué)形式：小組討論教學(xué)手段：多媒體教學(xué)內(nèi)容：失敗原因分析、失敗給出的教訓(xùn)第11講品牌失敗案例——文化失敗百事在臺(tái)灣地區(qū)：許多公司為了要維護(hù)在全球的統(tǒng)一形象通常在每個(gè)國(guó)家或地區(qū)堅(jiān)持同樣的營(yíng)銷宣傳和品牌信息，但有時(shí)也會(huì)有麻煩，如百事在臺(tái)灣地區(qū)的廣告宣傳語(yǔ)“ComeAlivewithPepsiGeneration〞被翻譯成“百事件讓給你的祖先死而復(fù)生〞。伊萊克斯在美國(guó)：斯堪德納維亞半島的吸塵器生產(chǎn)商伊萊克斯在美國(guó)讓許多人皺起眉頭，因?yàn)樗男麄髡Z(yǔ)“沒(méi)有什么東西比伊萊克斯更爛〞〔NothingsuckslikeElectrolux〕(suck有“吸〞的意思，但也有“糟糕〞的意思)，它后來(lái)重新設(shè)計(jì)了廣告語(yǔ)。第11講品牌失敗案例——人的失敗品牌：繽紛好萊塢事件：以好萊塢為主題的餐館——繽紛好萊塢在1991年開(kāi)業(yè)背景：繽紛好萊塢擁有以下投資者——布魯斯。威利斯、黛米。摩爾、烏比。戈德寶、阿諾德。施瓦辛格、西爾韋斯特。史泰龍等，1991年開(kāi)業(yè)時(shí)受到非常廣泛的關(guān)注，公司擴(kuò)展十分迅速，很快在全球設(shè)立近80家餐館，然而，1999年公司卻宣布破產(chǎn)，大量餐館關(guān)閉，只保存了最初開(kāi)設(shè)的幾家，而這還是因?yàn)榈玫缴程赝顿Y者的幫助，這些投資者進(jìn)行了相對(duì)謹(jǐn)慎的投資。第11講品牌失敗案例——人的失敗思考：為什么短短10年備受關(guān)注的品牌會(huì)失??？分析：首先，公司擴(kuò)展太快，最初的店面尚未得到利潤(rùn)之前就設(shè)了新的餐館——原定方案在20