績效管理對員工流動(dòng)管理的影響分析解析

引言1一、文獻(xiàn)綜述2二、績效管理對員工流動(dòng)管理的影響分析3（一）績效管理對員工內(nèi)部流動(dòng)管理的影響4（二）績效管理對員工外部流動(dòng)管理的影響6三、從員工流動(dòng)管理角度分析績效管理存在的問題和對策7(一）從員工流動(dòng)管理角度分析績效管理存在的主要問題7(二）問題對策9總結(jié)11附錄13參考文獻(xiàn)21謝辭22引言一個(gè)企業(yè)的穩(wěn)定性能直接影響到企業(yè)績效，高員工流動(dòng)率會導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量下降、生產(chǎn)效率下降、顧客和員工忠誠度下降；高員工流動(dòng)率還會削弱管理效果,同時(shí)會影響人員管理、培訓(xùn)質(zhì)量和員工團(tuán)隊(duì)凝聚力，最終又會影響企業(yè)的成功。員工流動(dòng)不僅給企業(yè)帶來了巨大的成本，企業(yè)必須為此付出高額的招聘費(fèi)用，同時(shí)也降低了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，給企業(yè)帶來不可估量的損失。因此，如何降低員工流動(dòng)率是很多企業(yè)所面臨的一個(gè)重要問題。但是企業(yè)流動(dòng)率低對企業(yè)而言同樣會帶來很多負(fù)面影響，它可以降低企業(yè)的活力；影響企業(yè)員工工作的積極性;而在一個(gè)崗位的工作時(shí)間過長還會降低企業(yè)員工的工作激情;同樣會影響到企業(yè)績效的提高.因此，怎樣做好企業(yè)員工流動(dòng)管理使其達(dá)到一個(gè)平衡，在控制員工流動(dòng)率的同時(shí)有避免企業(yè)陷入死氣沉沉的、僵硬的工作氛圍對企業(yè)而言至關(guān)重要?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源的核心部分正在被越來越多的學(xué)者所重視,和傳統(tǒng)的績效考核不同,績效管理著重強(qiáng)調(diào)的是和企業(yè)員工之間不斷的交流和溝通,是一個(gè)系統(tǒng)的管理活動(dòng)。績效管理已經(jīng)不僅僅是人力資源部門的工作，它應(yīng)該是各個(gè)直線部門為提升本部門員工績效而做的必不可少的工作.它對企業(yè)的薪酬管理和企業(yè)的招聘等都有著至關(guān)重要的作用。是企業(yè)進(jìn)行其他人力資源工作的基礎(chǔ)。它不應(yīng)是簡單的被認(rèn)為是一個(gè)測量和評估的過程，而是應(yīng)該是管理者和員工之間創(chuàng)造互相理解的途徑,在績效管理的過程中,員工和管理者應(yīng)該該明白:組織要求的工作任務(wù)是什么，這項(xiàng)工作應(yīng)該怎么去完成，到什么程度才算完成，而且，績效管理系統(tǒng)應(yīng)該鼓勵(lì)員工提高他們的自身績效，促進(jìn)他們進(jìn)行自我激勵(lì)，并通過管理者和員工之間的開放式的溝通來加強(qiáng)彼此的關(guān)系，這也是績效管理思想不同與單純的績效考核的重要的一點(diǎn)。好的績效績效管理能夠促進(jìn)管理者和員工之間的溝通和交流，增進(jìn)組織內(nèi)部的和諧，有利于創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，對提高績效和員工的薪酬水平有著很重要的作用。它同樣能考核員工在其崗位上的績效，對員工和內(nèi)部流動(dòng)和外部流動(dòng)有重要的影響。因此研究績效管理對員工流動(dòng)的影響對完善企業(yè)的員工流動(dòng)管理，改善企業(yè)績效水平有重要意義。一、文獻(xiàn)綜述對于員工流動(dòng)的分析在國內(nèi)還沒有形成主流的學(xué)派，關(guān)于影響員工流動(dòng)的因素，許多國外學(xué)者從不同角度進(jìn)行了研究，著述很多。他們從員工自身和企業(yè)組織內(nèi)部入手進(jìn)行了分析。貝文（Bevan，1987)認(rèn)為，對于員工流動(dòng)，公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工的流動(dòng)，而且員工作出離開企業(yè)的決定是基于離開的愿望和流動(dòng)的容易程度。崔喜(Tracey，2000）認(rèn)為，員工之所以跳槽,首先是企業(yè)對他們不信任，他們對自己做的工作沒有自主權(quán)；其次是工作條件差,而工作要求又很高；最后是報(bào)酬低。漢姆和格雷夫斯（Ham

and

Griffeth,1995）對這個(gè)問題進(jìn)行研究,發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)與流動(dòng)率密切相關(guān)的因素，包括：(1)性別；(2）年齡;（3)家庭負(fù)擔(dān)；(4）對工作的滿意程度;(5）對工作的期望;(6）物質(zhì)補(bǔ)償；(7)業(yè)績和提升機(jī)會；(8)工作的復(fù)雜程度；(9）企業(yè)的激勵(lì)措施等。根據(jù)美國財(cái)產(chǎn)與災(zāi)害保險(xiǎn)業(yè)1991年進(jìn)行的一次調(diào)查,30％表示不滿的員工表示他們會離開本企業(yè).與滿意的員工相比，不滿的員工離開企業(yè)的可能性要高三倍。這說明員工對企業(yè)是否滿意是決定他是否離開的重要因素之一?？夏岬虾透７鹛兀―avid

J．Kennedy

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D．Fulford，1999)認(rèn)為，影響員工流動(dòng)的因素包括明顯因素和不明顯因素，其中明顯因素包括:（1）年齡；（2)收入；(3）工作性質(zhì)；（4）個(gè)人發(fā)展事業(yè)的決心；(5）預(yù)期未來的發(fā)展前途;（6）員工調(diào)動(dòng)工作的態(tài)度等。而不明顯因素包括:(1)性別；(2）種族；(3）婚姻狀況;（4）家庭人數(shù)；(5）教育背景；(6）工作任期；(7）以前調(diào)動(dòng)工作的經(jīng)驗(yàn)等。希托普（Jean―Marie

Hiltrop,1999）指出,影響員工流動(dòng)的因素包括:(1）工作報(bào)酬；（2)工作的挑戰(zhàn)性；（3)培訓(xùn)和提升機(jī)會；（4)社會經(jīng)濟(jì)狀況；（5）工作時(shí)間安排；(6)工作責(zé)任；(7）工作自主權(quán)；（8)工作保障和職業(yè)發(fā)展機(jī)會等。迪瑞（Margaret

A．Deery，1997）則發(fā)現(xiàn)，影響員工流動(dòng)的因素，除了報(bào)酬、工作預(yù)期等因素外，管理人員與員工之間缺乏交流以及企業(yè)文化（員工流動(dòng)文化）也是影響員工流動(dòng)的重要原因。所謂員工流動(dòng)文化，是指企業(yè)內(nèi)關(guān)于員工流動(dòng)的合法性和可接受程度的信念和價(jià)值觀.從過去學(xué)者和研究人員研究成果的綜述中看，他們的研究大多是從企業(yè)和個(gè)人的表面因素來分析。比如績效、工作的挑戰(zhàn)性、培訓(xùn)、提升機(jī)會等和員工流動(dòng)有直接關(guān)系的因素分析，但作為企業(yè)員工流動(dòng)深層次原因的績效管理卻很有人分析。二、績效管理對員工流動(dòng)管理的影響分析績效管理是指為了達(dá)到組織的目標(biāo),通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人作出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。它和傳統(tǒng)的績效考核不同，績效管理伴隨著管理的全過程,側(cè)重于信息的溝通和績效的提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通和承諾.績效管理在人力資源管理這個(gè)有機(jī)系統(tǒng)中據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要的作用，并與人力資源系統(tǒng)的其他模塊實(shí)現(xiàn)了很好的對接。首先,工作分析為績效管理提供了基本的依據(jù)。其次，績效管理還直接決定了員工薪酬中的變動(dòng)部分。再次,績效管理能對員工的特質(zhì)進(jìn)行考核，并且能對員工的績效水平進(jìn)行評估，對員工的選拔提供支持。最后，培訓(xùn)開發(fā)和人力資源規(guī)劃也是建立在績效管理的基礎(chǔ)之上的。作為人力資源管理核心的績效管理對企業(yè)的員工流動(dòng)很顯然有著及其重要的影響。它對員工流動(dòng)的影響主要是通過控制和影響員工流動(dòng)的直接影響因素來進(jìn)行的。首先，好的績效管理能營造競爭和諧的企業(yè)文化，對吸引和留住有價(jià)值員工有著很重要的作用。其次，績效管理為薪酬管理提供最有效的依據(jù)，為薪酬體系的設(shè)立提供支持,直接影響企業(yè)的員工流動(dòng)。第三，績效管理的結(jié)果直接影響企業(yè)安排和組織員工培訓(xùn)，而培訓(xùn)作為提高員工技能的重要手段對留住企業(yè)的核心員工有很重要的意義。第四，績效管理重要的作用就是不斷的和員工進(jìn)行交流和溝通，共同提出員工的績效提高計(jì)劃，并且以此制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，而適合的職業(yè)生涯規(guī)劃對企業(yè)員工的流動(dòng)管理又有著深刻的影響作用。最后，好的績效管理能夠不斷改進(jìn)員工和企業(yè)的績效水平，從而提升企業(yè)和個(gè)人的競爭力，提升個(gè)人價(jià)值，能夠使員工獲得更好的滿足感和歸屬感，為留住員工提供支持。因?yàn)橛绊憜T工內(nèi)外部流動(dòng)的直接因素是有所不同的,績效管理對企業(yè)員工流動(dòng)的影響可以分為對員工內(nèi)部流動(dòng)和外部流動(dòng)的影響來分析。（一)績效管理對員工內(nèi)部流動(dòng)管理的影響員工內(nèi)部流動(dòng)是指為了適應(yīng)組織的需要和滿足員工自己的的職業(yè)生涯發(fā)展需要所進(jìn)行的企業(yè)組織內(nèi)部的員工流動(dòng)行為.主要有晉升,崗位輪換和降職三種形式.晉升是指企業(yè)員工由于工作業(yè)績出色和組織工作的需要，沿著組織等級,由低級職位等級升至高級職位等級.合理的晉升管理可以對員工起到良好的激勵(lì)作用，有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，避免人才的流失。另外，還可以激勵(lì)員工為達(dá)到可靠的晉升目標(biāo)而不斷努力,致力于提高自身能力和素質(zhì),改進(jìn)工作績效，從而促進(jìn)企業(yè)效益的提高。可見，晉升管理工作進(jìn)行的好壞直接關(guān)系到企業(yè)隊(duì)伍的積極性和士氣,其重要意義不可忽視.崗位輪換是指企業(yè)的員工在企業(yè)各個(gè)部門之間進(jìn)行流動(dòng).它是一種有效的依靠員工在內(nèi)部的流動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方法。崗位輪換的目的是讓員工保持最好的工作狀態(tài)，最大限度的激發(fā)員工工作的積極性，讓員工在不同的工作中始終保持工作的激情，為企業(yè)提供最大化的利益。崗位輪換的另一個(gè)目的還可能是為企業(yè)的管理人員提供認(rèn)識各個(gè)崗位的機(jī)會,為他們今后的管理工作打下良好的基礎(chǔ)。降職是一個(gè)員工在組織中向更低的職位的移動(dòng)。相應(yīng)地,員工的工作職責(zé)降低了，收入也降低了。管理者常常利用降職來代替解雇作為一種處罰措施.企業(yè)在使用降職政策時(shí)往往會十分謹(jǐn)慎，因?yàn)橐粋€(gè)人在降職時(shí)往往會情緒低沉，其生產(chǎn)率可能會進(jìn)一步降低,對企業(yè)員工產(chǎn)生消極的影響.績效管理對員工內(nèi)部流動(dòng)的影響主要是通過以下幾種途徑實(shí)現(xiàn)的：1.完善的績效管理體系有利于企業(yè)創(chuàng)造競爭和諧的企業(yè)文化,為企業(yè)內(nèi)部的員工流動(dòng)減少阻力，為企業(yè)內(nèi)部的人事調(diào)動(dòng)提供基礎(chǔ)?？冃Ч芾砗涂冃Э己撕艽蟮牟煌驮谟诳冃Э己藦?qiáng)調(diào)的是事先的溝通和交流以及工作過程中的績效改進(jìn)過程和反饋。能夠讓員工真正的參與到績效目標(biāo)的設(shè)立和改進(jìn)過程中來，在這其中員工能夠真切的體會到主人翁意識和歸屬感，并且完善的績效考核體系能夠?yàn)槠髽I(yè)增加競爭意識，形成合理有效的競爭體系，不斷的促進(jìn)員工改進(jìn)自己的績效水平。而和諧企業(yè)文化的確立又能夠?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的員工流動(dòng)減少不必要的阻力，能夠?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的員工流動(dòng)達(dá)成共識。2.績效管理能夠通過績效考核評價(jià)員工在現(xiàn)在崗位的表現(xiàn),通過和工作規(guī)范的比較確定員工是否適應(yīng)本職工作,如果員工績效優(yōu)良，可以在給于薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)考慮晉升.企業(yè)在做晉升考慮的時(shí)候要遵循三個(gè)原則：晉升過程透明平等;晉升選拔重視能力；對能力的評價(jià)重視對員工技能以及素質(zhì)等能力的綜合考慮。3。績效管理的最終目的就是提升企業(yè)和個(gè)人的績效水平，但是通過企業(yè)的績效考核和不斷的績效改進(jìn)方案后對仍然不能勝任現(xiàn)有工作達(dá)不到最低標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)員工實(shí)施崗位輪換或者降職的處理。崗位輪換不一定是對企業(yè)員工的處罰，它還可以是增加員工積極性提高員工績效水平的管理手段。企業(yè)在作出降職處理的時(shí)候一定要謹(jǐn)慎，因?yàn)樗芸赡軙绊懙秸麄€(gè)企業(yè)的士氣，企業(yè)要同員工不斷的進(jìn)行溝通和解釋，讓員工自己參與共同制定績效改進(jìn)方案,對實(shí)在不能勝任工作的員工再做出降職決定。4?？冃Ч芾砟軌?yàn)槠髽I(yè)薪酬體系的設(shè)立提供依據(jù),從而為影響企業(yè)內(nèi)部員工流動(dòng)?？冃Ч芾砟軌虼_定企業(yè)薪酬體系中的變動(dòng)部分，比如獎(jiǎng)金，福利等?？冃Ч芾磉€能夠通過考核各個(gè)職位員工的表現(xiàn)和對企業(yè)的貢獻(xiàn)確定各個(gè)職位的的重要性，從而依此確立企業(yè)各個(gè)職位的薪酬等級，并且來確定企業(yè)薪酬體系。保證企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性，防止企業(yè)員工的不正常流動(dòng)。（二）績效管理對員工外部流動(dòng)管理的影響企業(yè)的員工外部流動(dòng)管理就是指企業(yè)為了自身的發(fā)展在進(jìn)行人員預(yù)測的基礎(chǔ)上所進(jìn)行的針對企業(yè)外部的員工流動(dòng)管理活動(dòng).員工外部流動(dòng)管理包括員工流入管理和流出管理兩種形式。企業(yè)員工流入管理再整個(gè)員工流動(dòng)過程管理中占有舉足輕重的地位。首先，人力資源的流入是整個(gè)人力資源管理的基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源的各個(gè)環(huán)節(jié)，無論是培訓(xùn)、績效管理、薪酬福利管理還是激勵(lì)、流動(dòng)等都是在人力資源的流入為基礎(chǔ)的；另一方面，人力資源的流入直接關(guān)系著企業(yè)人力資源的使用和配置,進(jìn)而關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展和價(jià)值的提升。從員工流入管理的成本上看，企業(yè)在付出大量直接招聘成本的同時(shí)，如果企業(yè)招聘決策出現(xiàn)失誤，那么對企業(yè)造成的負(fù)面影響是不可估計(jì)的。企業(yè)的員工流出包括員工自然流出、非自愿流出和員工自愿流出三種形式。企業(yè)員工的自然流出包括退休、傷殘、死亡等，因?yàn)橛绊懫髽I(yè)員工自然流出的因素為不可抗拒的，所以我們在這里不做討論。員工非自愿流出主要指解雇和人員精簡等由于企業(yè)和自身原因員工不得不離開企業(yè)的流出行為。員工自愿流出換句話將就是企業(yè)員工的流失，它對會對企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。因?yàn)榱魇У膯T工多是已經(jīng)或者再將來能為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的企業(yè)人才.從總體上看，他們往往能夠創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)和管理升級。流失的員工多是市場追逐的對象.這樣的員工流失就意味著大量行業(yè)信息和科技成果的流失，或者是一個(gè)產(chǎn)品市場被大量帶走，商業(yè)機(jī)密的泄露，其他員工積極性受挫等，每項(xiàng)的發(fā)生對企業(yè)而言的損失都是不可估量的。因此控制企業(yè)員工的流失對于企業(yè)而言有著及其重要的現(xiàn)實(shí)意義。進(jìn)行有效的企業(yè)員工流出管理，管理和控制好企業(yè)人才的引進(jìn)和流失第一步就是要分析影響企業(yè)員工外部流動(dòng)的因素.而績效管理就是其中重要的一個(gè)方面?？冃Ч芾碛绊懫髽I(yè)外部員工流動(dòng)主要表現(xiàn)在一下幾個(gè)方面；1.完善的績效管理體系有利于企業(yè)為員工設(shè)立合理的職業(yè)生業(yè)規(guī)劃，促進(jìn)員工的正常合理發(fā)展，有效的減少企業(yè)員工的流失?？冃Ч芾硗ㄟ^對員工能力和工作績效的考評以及通過和員工不斷的溝通交流能夠?yàn)閱T工制定合理的職業(yè)生業(yè)規(guī)劃,使員工和組織的目標(biāo)達(dá)到一致，增加員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，起到留住有價(jià)值員工的作用.2。合理的績效管理體系有利于建立有競爭性的薪酬體系，為吸引有價(jià)值員工創(chuàng)造條件。薪酬體系變動(dòng)部分的設(shè)立很大程度上取決于績效管理的結(jié)果，完善合理的績效管理體系能夠促進(jìn)企業(yè)合理薪酬的設(shè)立，進(jìn)而起到吸引和留住企業(yè)核心員工的目的。3?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果可以直接運(yùn)用到企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃中，通過有效的培訓(xùn)提升員工的價(jià)值，影響企業(yè)的員工外部流動(dòng)。培訓(xùn)要建立在績效管理的基礎(chǔ)之上，通過績效管理得出企業(yè)員工素質(zhì)的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而進(jìn)行培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)立。然而合理有效的培訓(xùn)計(jì)劃同有利于企業(yè)吸引和留住有價(jià)值的員工。三、從員工流動(dòng)管理角度分析績效管理存在的主要問題和對策從前面的分析可以看出績效管理不管是對企業(yè)內(nèi)部還是外部的員工流動(dòng)都要重要的影響,所以說做好績效管理對企業(yè)吸引和留住有價(jià)值員工，增加企業(yè)的凝聚力，提升企業(yè)整體績效既而增加企業(yè)整體競爭力都有很重要的現(xiàn)實(shí)意義。（一）從員工流動(dòng)管理角度看分析績效管理存在的主要問題1.企業(yè)的績效管理理念還停留在績效考核的程度.企業(yè)僅僅將績效管理看成是事后的考核工具，和福利、獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，不能夠真正的把績效管理的指導(dǎo)和反饋?zhàn)饔冒l(fā)揮出來.績效管理和績效考核的根本區(qū)別就是前者重視和員工之間的溝通和交流,并且能夠充分發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性。而現(xiàn)在很多企業(yè)所看重的只是績效管理的事后考核功能，完全沒有真正的發(fā)揮績效管理激發(fā)員工積極性和增加工作挑戰(zhàn)性上的作用。也就談不上發(fā)揮在企業(yè)員工流動(dòng)管理上的作用。即把考核結(jié)果及時(shí)反饋,好的東西堅(jiān)持下來，發(fā)揚(yáng)光大；不足之處加以糾正.在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，關(guān)注員工績效水平的持續(xù)提升是現(xiàn)代考核理論的出發(fā)點(diǎn)，缺少反饋的傳統(tǒng)績效考核是沒有多少意義的,即不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人力資源管理系統(tǒng)的一部分獨(dú)立出來.因此必須建筑起以反饋和溝通為主要特征的現(xiàn)代績效考核體系。2.績效指標(biāo)的設(shè)立不滿足可衡量性以及戰(zhàn)略相關(guān)性的原則,并且在績效指標(biāo)設(shè)立的過程中沒有員工的充分參與?？冃е笜?biāo)的設(shè)立是績效管理的第一步也是績效管理的基礎(chǔ)。設(shè)立績效指標(biāo)要滿足可衡量性的原則,并且績效指標(biāo)的設(shè)立要有一定的挑戰(zhàn)性,這樣才能夠激發(fā)員工的工作熱情.但是也不能過于困難，要在員工能力可以達(dá)到的范圍以內(nèi)。目前許多企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊,表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺，標(biāo)準(zhǔn)走樣難以準(zhǔn)確量化、等形式。以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)對考核者進(jìn)行量評，極易引致不全面的判斷，模糊的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對考核結(jié)果感到心服?？冃е笜?biāo)制定的不合理而導(dǎo)致對員工績效考核缺乏說服力和公平性，最終導(dǎo)致員工的不合理流動(dòng)。3?？冃Ч芾砣狈_性和公平性。中國有句俗話是“不患寡而患不均”如果績效管理缺乏公平合理性就很容易引起員工的不滿情緒，打擊員工工作的積極性。而現(xiàn)在很大中國企業(yè)在考核各個(gè)崗位員工的時(shí)候不能保證公平和公開的原則，這就為員工的不合理流動(dòng)埋下了隱患?？冃Ч芾聿皇且粋€(gè)部門一個(gè)人的事情，而是組織內(nèi)部各級管理者以及下屬員工共同的責(zé)任，每一個(gè)人都承擔(dān)著相應(yīng)的考核職責(zé)。這就要求對績效的管理必須遵循公開和開發(fā)的原則.一個(gè)良好的績效考核體系首先是公開的，借此取得上下的認(rèn)同,從而推進(jìn)績效管理的具體實(shí)施。其次是考核標(biāo)準(zhǔn)必須是十分正確的，上下級直接可通過直接對話，面對面溝通進(jìn)行考核工作.4.績效管理過程中缺乏和員工的有效溝通和交流?？冃Ч芾韰^(qū)別與績效考核的重要部分就是績效管理重視在績效達(dá)成過程中和員工的有效交流和溝通，只有通過不斷的溝通員工才能時(shí)刻的理解自己績效指標(biāo)的達(dá)成情況，時(shí)刻保持和組織目標(biāo)的一致性，并且能夠增加員工的歸屬感，讓員工知道自己目標(biāo)的達(dá)成關(guān)系著整個(gè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在人力資源績效管理的實(shí)踐中，往往是上級對下級的進(jìn)行審查式的考核，考核者作為員工的直接上司,其和員工的私人友情或者沖突以及個(gè)人的偏見等非客觀的原因?qū)⒑艽蟪潭壬嫌绊懣冃Ч芾淼慕Y(jié)果。為了保證績效管理有效的進(jìn)行,被考核者必須接受多方面的考核,并且在績效管理的整個(gè)過程中，要保持管理者和被管理者的有效溝通，讓管理者真正了解和接觸被管理者的工作,并且共同指定有效的績效改進(jìn)方案，通過持續(xù)的溝通也能讓員工及時(shí)糾正績效達(dá)成過程中的失誤。避免員工因?yàn)槿狈w屬感而產(chǎn)生消極的工作態(tài)度甚至流失。5。在作出員工流動(dòng)決策時(shí)只注重對員工短期績效的考核，而放棄了更為重要的對員工技能、績效、經(jīng)驗(yàn)、適應(yīng)性以及個(gè)人素質(zhì)等綜合因素的考察。企業(yè)在作出員工流動(dòng)決策時(shí)往往只能看到員工近期的績效表現(xiàn)而忽略了對員工綜合素質(zhì)的考評，致使員工在到新的崗位上不能勝任本職工作，為企業(yè)造成不必要的損失?？冃Ч芾淼慕蛐?yīng)一直是整個(gè)績效管理體系中的一大問題，管理者往往只是根據(jù)被管理者的短期績效表現(xiàn)對其進(jìn)行考核，而根據(jù)此指定的流動(dòng)管理方案無疑是缺乏說服力的。（二）問題對策以上績效管理中的問題直接影響到企業(yè)員工流動(dòng)管理的有效性和合理性，要改善這些績效管理中的問題,充分發(fā)揮企業(yè)績效管理在員工流動(dòng)方面的作用，真正發(fā)揮吸引人才、留住人才的作用企業(yè)要做的還很多。1。轉(zhuǎn)變企業(yè)對績效管理的認(rèn)識，企業(yè)要從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識績效管理的重要性。績效管理不僅僅是對員工以往績效的考核,更重要的是通過和員工的交流和溝通共同制定員工績效的改進(jìn)計(jì)劃，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。在此過程中企業(yè)要真正的貫徹以人為本的管理理念，讓員工充分參與到目標(biāo)的設(shè)立和達(dá)成的全過程.績效管理是一個(gè)完整的管理過程，它包括管理的各個(gè)步驟，側(cè)重于信息的溝通和績效的提高，強(qiáng)調(diào)的是事先的溝通和承諾；而傳統(tǒng)的績效考核只是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評估,強(qiáng)調(diào)的是事后的評價(jià)。所以從兩者的比較可以看出，現(xiàn)代的績效管理體系的著重點(diǎn)在于績效的提升和企業(yè)整體價(jià)值的提高,所以企業(yè)要從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識績效管理，在績效管理的過程中努力增進(jìn)和員工溝通的有效性，進(jìn)而增進(jìn)員工的歸屬感，為員工流動(dòng)管理打下良好的基礎(chǔ)。2.確?？己酥笜?biāo)以及考核過程的公平性和正確性。在績效管理過程中，要做到公平性才能真正的減少員工抱怨，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和員工對企業(yè)的歸屬感，進(jìn)而增進(jìn)企業(yè)績效水平。首先，通過工作分析確定組織對員工的期望和要求，制定出客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，以此將組織對員工的期望和要求公開的表示和規(guī)定下來,這樣，就可以使績效考核具有總體性以及全局性的特征,成為人力資源管理的重要組成部分。其次,將績效考核的活動(dòng)公開化，破除神秘觀念，注重進(jìn)行上下級的直接對話,避免因缺乏溝通而今引起對考核的抵觸情緒。再次，引入自我評價(jià)體系，對公開考核進(jìn)行補(bǔ)充。通過自我評價(jià)可增進(jìn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性，而且有利于績效信息的提取，在一定程度上降低了因?qū)己私Y(jié)果不認(rèn)可而導(dǎo)致的沖突.進(jìn)一步說，通過這種相對考核，有利于員工發(fā)現(xiàn)自身差距，彌補(bǔ)自身不足。3。將企業(yè)內(nèi)部的溝通用制度的形式加以確立，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的持續(xù)溝通。持續(xù)的溝通可以使一個(gè)績效周期里的每一個(gè)人，無論是管理者和員工,都可以隨時(shí)獲得有關(guān)改善工作的信息，并對隨時(shí)出現(xiàn)的變化情況達(dá)成新的承諾。溝通的形式有很多種,可以分為正式溝通和非正式溝通兩種，而正式溝通包括書面報(bào)告、定期管理者和員工的面談、管理者參加的小組會議或者團(tuán)隊(duì)會議、咨詢或進(jìn)展回顧等。無論是哪一種溝通形式，企業(yè)都要將內(nèi)部的溝通作為制度確定下來，這樣才能保證溝通持續(xù)不斷的進(jìn)行下去,及時(shí)的處理員工績效達(dá)成過程中的各種問題，減少不必要的抱怨，增進(jìn)企業(yè)流動(dòng)管理的正確性。4。和員工一起建立員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工得到真正的發(fā)展機(jī)會和對企業(yè)的歸屬感。通過對員工以往的績效考核和素質(zhì)測評得出員工的優(yōu)勢和劣勢，和員工一起建立職業(yè)生涯規(guī)劃，讓兩者的目標(biāo)達(dá)到共融，讓員工看到在企業(yè)的發(fā)展機(jī)會并且增加員工的歸屬感，從而減少不必要的人才流失，增加企業(yè)內(nèi)部員工流動(dòng)的合理性。5。企業(yè)在作出員工流動(dòng)決策時(shí)要重視績效潛力分析?？冃摿Ψ治鼍褪菍T工可以發(fā)展的能力和技能的明確過程,它是對員工績效能夠發(fā)展的程度的測量.在組織中，進(jìn)行績效潛力分析是為了預(yù)測員工未來可達(dá)到的績效水平。企業(yè)要通過智力測量、價(jià)值和動(dòng)機(jī)測量、管理評價(jià)中心等綜合的考核方法對員工的績效潛力進(jìn)行分析進(jìn)而作出員工流動(dòng)決策,而不能僅僅憑借員工的以往績效做決策?？冃摿Ψ治鰬?yīng)該成為人力資源管理實(shí)踐的重要組成部分?！翱冃?是與組織目標(biāo)相關(guān)的行為，可以用員工對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度來進(jìn)行衡量.“潛力”一詞最早來源于拉丁語，是能力、力量、權(quán)力的意思，它是一個(gè)人未來能力所及的上限,這個(gè)定義是未來導(dǎo)向的，但不包含達(dá)到目標(biāo)的動(dòng)機(jī)。對于績效潛力，不同學(xué)者有著不同的見解,Ｐｒｉｎｇｌｅ（１９９４）認(rèn)為,員工的績效潛力包括高效完成測員工未來可達(dá)到的績效水平,因此績效潛力分析本身并不是目標(biāo)，而是達(dá)到特定結(jié)果的方法，組織需要知道的是未來實(shí)際的績效。在此需要明確的是,可觀測到的績效行為或其結(jié)果通常是能力和動(dòng)機(jī)的合成，至于哪一個(gè)的作用更大則是很難確定的。績效潛力分析的作用從組織整體的高度來看，績效潛力分析作為一種系統(tǒng)的方法，可以服務(wù)于長期連續(xù)規(guī)劃的人力資源決策,并使培訓(xùn)投資和管理發(fā)展支出合理化?？偨Y(jié)隨著人力資源管理學(xué)科的不斷發(fā)展，績效管理作為人力資源管理核心的組成部分，它的重要性正在被越來越多的學(xué)者所認(rèn)同，但是它對企業(yè)員工流動(dòng)管理的影響卻很少有人直接的進(jìn)行闡述。本文淺顯的將績效管理對員工流動(dòng)管理的影響做了分析，它通過與員工在績效方面不斷的交流和溝通增進(jìn)員工和企業(yè)績效,增進(jìn)員工歸屬感來影響員工流動(dòng)。同樣地,企業(yè)的績效管理通過對薪酬管理、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯管理等員工流動(dòng)的直接影響因素來控制和影響企業(yè)的員工流動(dòng)。但是,在看到績效管理對員工流動(dòng)重要影響的同時(shí)，還要看到現(xiàn)在很多企業(yè)的績效管理同樣在對員工流動(dòng)起著負(fù)面的影響。比如績效考核的短視性、績效指標(biāo)設(shè)立的不可衡量性、缺乏有效的溝通等都阻礙了企業(yè)員工流動(dòng)管理體系的完善.本文簡單的提出了一些對策：轉(zhuǎn)變企業(yè)績效管理的理念；和員工共同制定適應(yīng)員工和企業(yè)發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃;重視對員工績效潛力的分析等。但由于知識水平有限，所提出的對策在可行性方面做的還不好，只是從理論的角度進(jìn)行了簡單的闡述。本文只是簡單說明了績效管理對員工流動(dòng)的影響和存在的問題，但是怎樣建立基于員工流動(dòng)的績效管理體系還有待于研究.附錄英文文獻(xiàn):（出自MarcPKnowles,SookyungSuh。PerformanceImprovement.SilverSpring：Apr2005.Vol.44，Iss。4；p.35(8pages)）MethodTheprogram,concentratingoninstructionaldesign，hasrecognizedtheneedforastronganalyticalbackgroundandmoreequalemphasisonHPTtechniquesandsolutionsofanoninstructionalnature,inadditiontothetraditionalfocusontraining.StudentsareexpectedtolearnvariousskillsrelatedtoperformingaPSAduringthesemesterthroughinstructorpresentations，readings,andappliedactivities（whichincludeteambuilding,clientinteraction，survey/questionnairedevelopment，andadministration).Skillstobelearnedincludedevelopingandpresentingaproposal，systemstheorybasics，identifyingperformancestandardsandperformancedeficiencies，usingmodelsanddata-collectiontechniquestodeterminecauses，recommendingsolutionsthataddressthecauses,andproposinganimplementationandevaluationplan.ThetextthataidedstudentsinlearningandservedasareferencetoolwastheInternationalSocietyforPerformanceImprovement’sHandbookofHumanPerformanceTechnology,editedbyStolovitchandKeeps（1999）.Objectives。Thecourseobjectivesthatthestudentsshoulddemonstrateattheendofthesemesterarelistedbelow:*Describetheperformancetechnologymethod.＊Useavarietyofperformancetechnologymodelsbasedontheareasofstrengthofeachmodel。*Applytheanalysisandsolutionselectionstepsoftheperformancetechnologyprocesstoaspecificperformancesituation。*Conductaperformanceandcauseanalysispriortosuggestingsolutionstoperformanceproblemsoropportunities.＊Designahigh-levelevaluationplanrelatedtotheperformancetechnologyprocess.*DemonstratetheabilitytoworkinPSAteamsandwiththeclientthroughdifferentphasesofaPSAproject(Darabi,2002)。Individualsfamiliarwithcoursedevelopmentknowareliableandvalidassessmentofobjectivesistypicallyaccomplishedbyevaluatingthemasoriginallydescribed.Forexample，thefirstobjective，"Describetheperformancetechnologymethod,”shouldbeassessedbyhavingstudentsdojustthat—describetheperformancetechnologymethod.Therefore，objectivesshouldbewellthoughtouttopromptthedesiredbehaviors,andassessmentsshouldreflectthecompletionofthoseobjectives（Reiser＆Dick,1995）.AssessmentofobjectivesinaconstructivistPBLenvironmentallowstheinstructortodetermineifstudentscansuccessfullyperformthetasksinareal-worldenvironment.Deliverables.Deliverablespartiallydetermineastudent'sorteam’sgradeandhelptoassessthecompletionofobjectives.Thesedeliverablesincludeaclientproposal，afinalreport,andmultiplepresentationsthroughoutthesemester。Milestonesorinterimreportshelpkeeptheteamsontrackthroughoutthesemester。PSALearningProcess。Thecourseisacombinationoftraditionalclassroomlectureandotheractivities,combinedwiththemanyhoursdevotedtoconductingtheanalysis。Earlyinthesemester,studentsformteamsandmeetwithpotentialclientswhoarewillingtoprovidestudentsexperienceinexchangeforfreeconsultations.Fromthispoint，theprofessorplaysmoreofa"consultanttotheconsultants"role,asopposedtotraditionalinstructor。Teamsnegotiateamongoneanotherregardingonwhichprojecteachwouldliketowork。Followingthisdeliberation,studentscontacttheirclientandconductaninitialinterviewtoprobeformoreinformationontheproposedproblem，consistingofthefollowingeightstepsfromthesuggestedformatforaPSAplan(Darabi，2002):1。Conductaninitialmeetingwithaclient:Asinatypicalprocess，theclientwouldsendarequestforproposal。TheclientinterviewtakesplacetoprovidemoreinformationsothatthestudentteammaydeviseandsubmitaproposalforconductingthePSA。Theproposalaccountsfortheprimaryplan,process,anddeliverablesthatthestudentswillprovidethroughoutthesemester.Asintherealworld,theproposalissubmittedforapprovalandnegotiations.Forinstance，whenconductingtheirPSAaspartofafour—personteam，theauthorsweredeniedaccesstooneformofdata.Oncetheproposalandnegotiationsareaccepted,thePSAisunderway。2。Defineaperformanceproblemandscopeoftheproject:Aftertheperformanceproblemhasbeensuggestedbytheclientand，withguidelinesandsuggestionsfromtheprofessor,theteamdeterminesthenatureandseverityoftheperformanceproblem.3.Identifytheorganizational/performancegoals：ThePSAbeginswithidentificationoftheclient'sorganizationalperformancegoals。Itisimportantforeveryoneinvolvedtounderstandwhattheorganizationisstrivingfor。Everythingthatisdonewithintheorganizationshouldbeaddingtotheattainmentofthesegoals.Thealignmentoftheorganization'smissiontoperformancegoalsonboththeorganizationandindividuallevelisdonebysystematicanalysis。Theorganization’smissionisnormallydenotedinastrategicplanorotherorganizationdocumentation。Itisthendeterminedwhatthedesiredbehavioristhatwouldcontributetotheorganizationalresult。Incomparingthestatedmissionandthedesiredbehavior，theanalysisteamandstakeholdersdetermineifalignmentispresent。Theteamisalsotodetermine,onanindividuallevel,whatthedesiredperformanceshouldbe。This，again,shouldaddtotheattainmentoftheorganization’sperformancegoals。Theteamgenerallygathersthisinformationbyaskingappropriatequestionsofthestakeholders,includingmanagersandsupervisors.Thenextstepistodeterminehowfarindividualsandtheorganizationdeviatefromtheidealgoals.Thisiswherethebulkoftheworkoccurs。Theteammustidentifywhattheactualbehaviorisandcomparethattothedesiredbehavior.Thisdifferencewillbetheperformancegapthatisthefocusoftheinterventionsandneedstobeclosedforthesuccessoftheorganization.4。Identifyorganizational/performancegaps:Toidentifytheactualbehaviors,theteamdevisesaplanforgatheringrelevantinformation.Thisdata-collectionprecessgenerallyincludesinterviews，focusgroups,surveys,questionnaires,anddocumentreviews.ThroughoutthePSA，theinstructoractsasaconsultanttotheteam，checkingprogressandbeingavailableforquestions。Withthedatacollected,theteamidentifiesthecurrentactualbehaviorandstatesthegap。Themagnitudeofthegapisexamined，andtheteamdeterminesifthetime，money,andeffortofaninterventionprocessareworththerewardsofclosingthegap.Anintermediatestepfromgapanalysistothesolutionsinvolvesconductingacauseanalysis(Robinson&Robinson,1995）。Thisiterativestepmayrequiremorequestions，sotheanalysisprocesscycles.Thepurposeofhisisforstudentstodeterminewhatiscausingexistinggapssothatrecommendedsolutionswilladdressthecauseoftheproblem（notjustthesymptoms)andrealizelong-termgains.5。Analyzethecauseoftheperformance:TheauthorsusedGilbert’s(1978)behaviorengineeringmodel(BEM)，lookingatthesixcategoricalinfluencesonbehaviorGilbertdelineates。TheBEMisa2×3matrixthatlooksatinformation,instrumentation，andmotivationatboththeindividualandenvironmentallevels.Themodelanalyzedeachtodeterminewhatinfluenceswerecontributingtoabehavioralperformancegap.Collectingdatawithregardtoeachcellofthemodelrevealedmuchinformationconcerningworkplaceperformance。Questionnaires，surveys,focusgroups，anddocumentreviewswerethestapleinthecausalanalysisofperformanceproblems。Therecommendedsolutionsaretieddirectlytothesecauses.6.Recommendsolutions:Theauthors’recommendedsolutionswerederivedfromresearchinginterventionsinothersimilarsituationstodeterminetheirsuccess。Itisalsoimportantfortheteamatalltimestoincludethestakeholders,especiallywhenmakingrecommendations.Therecommendationsmustbefeasible，andenduserswilloftenhavesoundideasaboutwhatwillhelp.Theserecommendationsmustbemeasuredintermsofthebenefitthattheywilloffertheorganizationandthetimeandmoneythatmustbedevotedtotheintervention。Acost—benefitanalysisshouldoccurforallrecornmendedinterventionsbeforeimplementation。7.Deliverandpresenttherecommendedsolutions：ApresentationtotheclassandclientallowsforclosureandreflectionontheprocessusedtogenerateandsharpentheskillsnecessaryforsuccessintherealworldofHPTThiscourseisbasedontheanalyticalprocessofaperformancesystem,andprovidesrecommendationsandanimplementationplanfortheclient.Timeconstraintsofthesemesterlongcoursedonotallowforactualimplementation.Theauthorsacknowledgethatafollow-upclasswouldbeidealfortheimplementationprocess,usingthesameprinciplesdescribedhere。Inourcase,theteamhelpedtooverseetheimplementationandevaluationprocessintheconcurrentsemester。8.Evaluate:Inthefinaldeliverable,inadditiontotherecommendedsolutions,theteamprovidesanevaluationplan。BasedonKirkpatrick's(1994)fourlevelsofevaluation,theteamdetermineshowitwouldassesstheimplementationandtheindividualeffectoftheinterventions。Theanalysisprocessasdescribedinthiscourseisonlyaprecursortotheimplementationandevaluationthatshouldoccur。Thefirstlevelissimplytomeasurethetargetaudience’sreactiontotheintervention,whichcanbedonebyaskingtheirperceptionoftheinterventions。Thesecondlevelofevaluationistomeasurelearningthatoccursduetotheintervention.Thisisprimarilyforinstructionalinterventionsandassesseswhetherthetargetaudiencehasachievedtheobjectives。ThethirdandfourthlevelsofKirkpatrick'sevaluationaretransferandresults，andanin-depthplanshouldbeprovidedtotheclientonhowtoconductsuchanevaluation.Level3determinesiftheinterventionhastransferredtothejob。Thisistraditionallyatransferoflearningfromtrainingtothejob,butlevel3evaluationsmaynotbeasapplicablewithnon-instructionalinterventions.Level4evaluationslookatorganizationalresults。Inanyperformanceimprovementintervention,thisisamatterofcollectingdatatodeterminetheimpactonperformancefrombaselinetopost-intervention。Othermeasuresmaybetakentoensurethatitwastheinterventionthatmadetheimpactinbehaviorandnototherfactors.翻譯：解決方法集于產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)的程序已認(rèn)識到需要有一個(gè)強(qiáng)有力的背景分析與并且給于HTP技術(shù)和非產(chǎn)業(yè)背景同樣的重視程度,除了傳統(tǒng)的集中培訓(xùn)之外。學(xué)生被要求在學(xué)期中通過閱讀，應(yīng)用活動(dòng)等方法學(xué)習(xí)各種和PSA相關(guān)的技能應(yīng)用的活動(dòng)(其中包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)，客戶互動(dòng)，調(diào)查/問卷的發(fā)展和管理）。技能的學(xué)習(xí),包括制定和提出了一項(xiàng)建議，系統(tǒng)理論的基本概念，確定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績不足，利用模型和數(shù)據(jù)采集技術(shù)來決定的原因，提出解決辦法,解決的原因，并提出了實(shí)施和評價(jià)計(jì)劃。目標(biāo)。課程目標(biāo)，學(xué)生在最后一學(xué)期應(yīng)該到達(dá)一下目標(biāo)：*描述績效技術(shù)方法。*采用了各種績效技術(shù)模型研究領(lǐng)域的優(yōu)勢互補(bǔ)模式。*適用的分析和解決遴選步驟的績效技術(shù)過程中的一個(gè)具體表現(xiàn)情況.＊通過行為表現(xiàn)及原因分析,提出績效問題或者機(jī)會的解決辦法。*設(shè)計(jì)一個(gè)高級別評估規(guī)劃相關(guān)的績效技術(shù)的過程。＊在PSA團(tuán)隊(duì)中展示工作能力與客戶通過不同方式進(jìn)行溝通(Darabi，2002年）。個(gè)人熟悉課程發(fā)展需要一個(gè)可靠和有效的評估目標(biāo),它可以作為原始的描述對他們進(jìn)行評價(jià)。例如，第一個(gè)目標(biāo)，"形容性能的技術(shù)方法”評估應(yīng)經(jīng)學(xué)生做,只是描述性能的技術(shù)方法。所以，目標(biāo)應(yīng)該是經(jīng)過深思熟慮的迅速預(yù)期的行為，并且評估結(jié)果應(yīng)反映完成這些目標(biāo)（Reiser&Dick，1995年).評估目標(biāo)在建構(gòu)主義學(xué)習(xí)環(huán)境可以讓老師來判斷現(xiàn)實(shí)世界的環(huán)境中學(xué)生能否也能順利的完成任務(wù).成果。成果部分確定學(xué)生或團(tuán)隊(duì)的等級，并幫助評估完成目標(biāo).這些成果包括客戶的建議，一個(gè)終期報(bào)告，整個(gè)學(xué)期中的多次反饋。中期報(bào)告，幫助保持團(tuán)隊(duì)在整個(gè)學(xué)期中保持正確。PSA學(xué)習(xí)過程。這項(xiàng)課程是結(jié)合了傳統(tǒng)課堂講座等活動(dòng)，結(jié)合多個(gè)小時(shí)的專門分析。早在學(xué)期開始，學(xué)生組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，并與潛在愿意和學(xué)生交換經(jīng)驗(yàn)和顧問的客戶進(jìn)行交流.從這個(gè)角度看，教授扮演更多的是"顧問的顧問”的角色，而不是傳統(tǒng)的老師。共同工作的團(tuán)隊(duì)可以組成談判小組。經(jīng)過討論，學(xué)生接觸客戶以及進(jìn)行初步面試,以探索更多有關(guān)擬議問題PSA計(jì)劃由以下八項(xiàng)措施的建議（Darabi，2002年):1.進(jìn)行初次會見客戶:作為一個(gè)典型的過程中，客戶將發(fā)出征求建議書?？蛻裘嬲劦攸c(diǎn),以提供更多的資料，使學(xué)生的團(tuán)隊(duì)可以設(shè)計(jì)PSA并提出建議.提案可以幫助學(xué)生的計(jì)劃，過程和成果,它將貫穿真?zhèn)€學(xué)期。正如在真實(shí)世界中，這個(gè)方法同樣可以用于建議報(bào)批和談判。舉例來說,當(dāng)他們組成一個(gè)PSA的四人團(tuán)隊(duì)，作者被拒絕進(jìn)入某種形式的數(shù)據(jù)。一旦提案和談判被接受，PSA的工作就會走上正軌.2．確定性能問題的程度和范圍的項(xiàng)目:當(dāng)客戶提出績效問題的改進(jìn)方案，由教授領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)會決定的績效問題的性質(zhì)和嚴(yán)重程度。3．確定組織的績效目標(biāo)：PSA始于識別客戶的組織績效目標(biāo)。這是非常重要的人人參與，以了解該組織正努力爭取。一切都是依照組織應(yīng)該加入到這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。使該組織的使命，以績效目標(biāo)，就雙方的組織和個(gè)人層面的工作是由系統(tǒng)分析的.該組織的使命是，通常指在戰(zhàn)略規(guī)劃或者其他組織的文件。它確定預(yù)期的行為，這將有助于該組織的最終成果.在比較明確了任務(wù)，并取得理想的行為表現(xiàn)后，分析團(tuán)隊(duì)的利益,如果確定的路線是存在的.小組還決定，在個(gè)人層次上的預(yù)期的業(yè)績應(yīng)是什么。這要將個(gè)人目標(biāo)增加到本組織的業(yè)績目標(biāo)。搜集這方面的資料,提出適當(dāng)問題的人士，包括經(jīng)理和主管。下一步的工作是確定個(gè)人和組織偏離理想的目標(biāo)。在這種情況下團(tuán)隊(duì)必須確定什么實(shí)際的行為是比較到理想的行為.這個(gè)差額將業(yè)績上的差距，是名副其實(shí)的干預(yù)，需要幫助封閉組織的成功。4．確定組織/性能的差距:找出實(shí)際行為，調(diào)查小組將制訂一項(xiàng)計(jì)劃，收集有關(guān)資料。這種數(shù)據(jù)收集的過程一般包括訪談,焦點(diǎn)組,進(jìn)行調(diào)查問卷，進(jìn)行文件審查。整個(gè)PSA的老師作為顧問小組，檢查進(jìn)度，而且可以提問。隨著搜集的資料顯示，該小組確定了當(dāng)前的實(shí)際行為與目標(biāo)之間的差距。經(jīng)審查，該小組確定，如果時(shí)間，金錢和精力進(jìn)行干預(yù)的過程都是值得的回報(bào),就應(yīng)該縮小差距。一個(gè)中間步驟,從差距分析，以解決涉及在進(jìn)行原因分析(Robinson＆Robinson,1995)。這步可能出現(xiàn)更多的問題，因此分析過程需