中國化工集團(tuán)跨國并購之道

中國化工集團(tuán)跨國并購之道戰(zhàn)略為本，成在能力——中國化工集團(tuán)跨國并購之道柯銀斌北京大學(xué)企業(yè)管理案例研究中心研究一部主任康榮平中國社會科學(xué)院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所研究員劉穎悟北京大學(xué)企業(yè)管理案例研究中心副主任2006年，中國化工集團(tuán)密集地進(jìn)行了三次跨國并購，均獲巨大成功。與一些中國企業(yè)國際化遭遇暗礁相比，中國化工國際化成功的邏輯在于：早期國際化經(jīng)營的歷練是“基因”，國內(nèi)并購重組活動是“基礎(chǔ)”，與一流專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)合作是“基本”。中國化工集團(tuán)公司在“化工新材料”戰(zhàn)略定位的指導(dǎo)下，制訂了多層次的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，并在2006年成功實(shí)施對三家外國企業(yè)的全資并購，目標(biāo)公司均是技術(shù)和市場“雙領(lǐng)先”的著名大集團(tuán)下屬的公司/業(yè)務(wù)，其技術(shù)資源和管理資源與中國化工的生產(chǎn)資源和市場資源形成了互補(bǔ)的協(xié)同效應(yīng)。三起跨國并購有許多值得回味的地方——例如基于機(jī)遇、特性和現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略設(shè)計，多層面、充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備，對不同層次戰(zhàn)略時機(jī)的把握藝術(shù)，以及在交易前進(jìn)行的文化融合等等。成立之初，中國化工的總體戰(zhàn)略定位是“老化工，新材料”，即傳承幾代化工人的基業(yè)，在重組改造國有化工企業(yè)的過程中發(fā)展化工新材料，并適當(dāng)向上下游延伸，在化學(xué)工業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域和重要行業(yè)體現(xiàn)控制力、影響力和帶動力。明晰的戰(zhàn)略定位“老化工，新材料”的戰(zhàn)略定位將“化工新材料”作為主營業(yè)務(wù)范圍，并強(qiáng)調(diào)在關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域和化工新材料行業(yè)體現(xiàn)控制力（擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，掌握關(guān)鍵核心技術(shù)）、影響力（在若干細(xì)分市場占據(jù)主導(dǎo)地位）和帶動力（帶動下游產(chǎn)業(yè)及中國整個化學(xué)工業(yè)）。此外，這種戰(zhàn)略目標(biāo)重視并購重組與改造的戰(zhàn)略功能，擁有“適當(dāng)向上下游延伸”的戰(zhàn)略彈性。中國化工2006年的三起跨國并購中國化工成立于2004年5月，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，在藍(lán)星集團(tuán)、昊華集團(tuán)等原化工部所屬企業(yè)基礎(chǔ)上組建的國有大型企業(yè)，以化工新材料和特種化學(xué)品為主營業(yè)務(wù)，任建新?lián)慰偨?jīng)理。中國化工擁有生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)l18家，24家科研院所，10多家上市公司。3年來中國化工銷售收入平均增長91%，利潤增長72%，2007年資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入已超過1000億元。2006年的一年內(nèi)，中國化工完成了三起跨國并購，并且順利運(yùn)營至今，這在中國企業(yè)實(shí)踐中是唯一的。這三起并購分別為：2006年1月、4月和10月先后完成法國安迪蘇公司（Adisseo）、澳大利亞凱諾斯公司（Qenos）和法國羅地亞公司（Rhodia）有機(jī)硅和硫化物業(yè)務(wù)100%股權(quán)的收購。在并購理論中，協(xié)同效應(yīng)被認(rèn)為是關(guān)鍵因素。中國化工的跨國并購?fù)瑯臃浅Ｖ匾晠f(xié)同效應(yīng)。首先，目標(biāo)公司的主要業(yè)務(wù)符合并購方的戰(zhàn)略定位，被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)都屬于中國化工“化工新材料”的業(yè)務(wù)范圍。其次，目標(biāo)公司的核心技術(shù)是中國企業(yè)尚未掌握的。比如安迪蘇公司擁有蛋氨酸授權(quán)專利技術(shù)398項(xiàng)（申請專利755項(xiàng)），羅地亞公司擁有有機(jī)硅授權(quán)專利技術(shù)201項(xiàng)（申請專利521項(xiàng)）。再次，目標(biāo)公司的主要產(chǎn)品在中國市場有發(fā)展前景。比如蛋氨酸是主要的動物營養(yǎng)飼料添加劑，中國作為世界第二大飼料生產(chǎn)國，市場需求巨大，并擁有10%的年增長率。再如有機(jī)硅產(chǎn)品及下游深加工產(chǎn)品在中國市場有著良好的現(xiàn)實(shí)需求和發(fā)展前景。目標(biāo)公司：技術(shù)與市場都處于領(lǐng)先地位與其它中國企業(yè)并購標(biāo)的大多數(shù)處于虧損或衰退期不同，中國化工并購的三個目標(biāo)公司都擁有較高的技術(shù)地位和市場地位。比如安迪蘇公司是全球第二大蛋氨酸生產(chǎn)企業(yè)，市場占有率達(dá)到29％。維生素業(yè)務(wù)全球排名第三，市場占有率約21％。生物酶業(yè)務(wù)全球排名第四，市場占有率為9％。凱諾斯公司的管理能力堪稱業(yè)界一流，其實(shí)施的安全、環(huán)保、健康的管理系統(tǒng)（SHE）處于世界領(lǐng)先行列。目前，中國化工正將其SHE系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到集團(tuán)所屬國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行推廣。精心設(shè)計的并購方案與過程首先，三起跨國并購都是100%擁有公司股權(quán)和業(yè)務(wù)控制權(quán)，而沒有采取與原有股東或業(yè)務(wù)控制方合資經(jīng)營的方式。這種全資方式為并購后的公司治理和經(jīng)營管理奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。例如，中國化工完全控制董事會，不僅保證其發(fā)展戰(zhàn)略在海外企業(yè)和全球市場的貫徹和執(zhí)行，還為原企業(yè)高層管理人員進(jìn)入董事會提供了機(jī)會，這在并購之前是難以實(shí)現(xiàn)的；以全資擁有的海外企業(yè)為“根據(jù)地”，在全球市場上再度進(jìn)行企業(yè)并購，進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)大中國化工的影響力和控制力；把海外企業(yè)擁有的技術(shù)和管理資源轉(zhuǎn)移到中國市場下整合，提升中國化工的整體組織能力，為進(jìn)入“世界500強(qiáng)”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。第二，并購方與目標(biāo)公司互派高層管理人員，突破了跨國并購管理整合的傳統(tǒng)模式。在傳統(tǒng)的并購整合模式中，并購方一旦取得100%的公司股權(quán)和業(yè)務(wù)控制權(quán)，常常會派出較多的管理人員擔(dān)任高級管理職務(wù)，而原高層人員則紛紛離職。中國化工突破了這種模式，只委派少量管理人員進(jìn)入目標(biāo)公司，主要擔(dān)任副職，原高層人員位置基本不變（只有安迪蘇的CEO更換為原COO），有些人員的職位還得以提升（例如進(jìn)入董事會）。德魯克曾提出一個檢驗(yàn)并購成功的準(zhǔn)則：被并購企業(yè)高管人員的職位在1年內(nèi)被提升。這個準(zhǔn)則被中國化工所佐證。第三，跨國并購與國內(nèi)新建相結(jié)合。中國化工正在探索在特定的業(yè)務(wù)層面，把跨國并購與國內(nèi)新建兩種方式有機(jī)結(jié)合起來的新模式，這在中國企業(yè)實(shí)踐中較為少見。比如中國化工利用安迪蘇公司全球領(lǐng)先的蛋氨酸生產(chǎn)專利技術(shù)，開始在天津新建一套年產(chǎn)15萬噸的蛋氨酸裝置?；谶h(yuǎn)見與能力的并購戰(zhàn)略并購實(shí)踐表明：并購戰(zhàn)略的成功主要取決于并購方的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見與服務(wù)機(jī)構(gòu)專業(yè)能力的結(jié)合。中國化工的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見主要表現(xiàn)在：對行業(yè)特性與本質(zhì)的認(rèn)識、并購方的戰(zhàn)略準(zhǔn)備與戰(zhàn)略時機(jī)把握和交易全過程（尤其是交易前）的文化融合上，這些正是中國企業(yè)其它跨國并購案例中，較為缺乏的戰(zhàn)略因素?；诂F(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略設(shè)計根據(jù)錢德勒教授的研究，21世紀(jì)初期，化學(xué)工業(yè)不再成為真正的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，因?yàn)榛瘜W(xué)科學(xué)不再產(chǎn)生基本的新學(xué)識，以根本性地刺激新產(chǎn)品的商品化?；趯瘜W(xué)工業(yè)版圖的清晰認(rèn)識，任建新為中國化工制訂了以跨國并購為主要內(nèi)容的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略：國外大型化工企業(yè)出于成本、市場和環(huán)境壓力等各方面的考慮，逐步將過剩的產(chǎn)能和落后的生產(chǎn)裝置向我國轉(zhuǎn)移，并且封鎖技術(shù)，使我國原本就布局分散、規(guī)模偏小、技術(shù)落后的傳統(tǒng)化學(xué)工業(yè)發(fā)展空間更加狹窄。這需要我們有關(guān)企業(yè)加大“走出去”的步伐，在全球視野內(nèi)控制優(yōu)質(zhì)企業(yè)資源，提升產(chǎn)業(yè)層次和水平。國際產(chǎn)業(yè)分工的調(diào)整和中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，為我們實(shí)施國際化經(jīng)營提供了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，中國企業(yè)如何進(jìn)入國際市場、如何融入國際社會，最好最快的辦法就是收購兼并國際知名的企業(yè)和品牌，但需要長期的準(zhǔn)備和磨合。國際并購不僅僅是商業(yè)行為，而且是人的溝通，文化的融合。這種跨國并購戰(zhàn)略具有以下特征：（1）抓住了全球化學(xué)工業(yè)重組和調(diào)整的機(jī)遇。全球性的化學(xué)工業(yè)重組始于20世紀(jì)90年代，1999年全球化工行業(yè)并購重組達(dá)到高峰期。之后總體趨緩，但仍活躍至今。（2）認(rèn)清了化學(xué)工業(yè)的本質(zhì)特性。世界主要化學(xué)品公司各有自己的“勢力范圍”，在這種情形下，后來者企業(yè)無法利用新技術(shù)帶來的“搶先”機(jī)會而后來居上，只能采取跨國并購的方式，從老牌跨國公司的手中承接其主動或被動放棄的業(yè)務(wù)和市場。（3）以獲得技術(shù)資源為主要目的，主要是基于中國化工新材料行業(yè)普遍缺乏核心技術(shù)，在全球市場中建立自己的“勢力范圍”。（4）以長期、充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備（尤其是人的溝通和文化融合）為基礎(chǔ)。(5)為通過國際資本運(yùn)營留下空間。中國化工并購的4家企業(yè)的銷售收入、利潤都在并購后達(dá)到歷史最高水平，收購只花了95億，收購時的估值倍數(shù)是當(dāng)年息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）的4倍左右，而據(jù)國際人股本投資基金的評估，目前這4家公司的市場價值達(dá)到160至180億元人民幣，即按照EBITDA的7倍以上可以通過資本市場退出。為此藍(lán)星實(shí)現(xiàn)并購后成功引入了美國最大的私人投資基金黑石集團(tuán)以市值法評估認(rèn)購20％的股份（包括海外資產(chǎn)），融通權(quán)益性資金6億美元，并為進(jìn)一步整體上市打下基礎(chǔ)。多層面、充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備中國化工的三起跨國并購都是在充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備基礎(chǔ)上進(jìn)行的，主要體現(xiàn)在以下幾個層面：（1）整體規(guī)模和實(shí)力層面的戰(zhàn)略起點(diǎn)準(zhǔn)備。在藍(lán)星集團(tuán)時代，任建新就開始了跨國并購的戰(zhàn)略思考，但并沒有急于行動。其主要原因就在于當(dāng)時藍(lán)星集團(tuán)的整體規(guī)模和實(shí)力與跨國并購的主體資格要求之間存在較大的差距。因此，任建新以收購重組國內(nèi)化工企業(yè)為主要任務(wù)，先把企業(yè)規(guī)模做大，同時積極推動中國化工集團(tuán)的組建。中國化工2004年組建時，總資產(chǎn)和銷售收入近300億元，多項(xiàng)產(chǎn)品居于中國市場第一位和亞洲市場前列。這就是任建新為2005/2006年啟動跨國并購戰(zhàn)略做好了規(guī)模和實(shí)力的準(zhǔn)備。（2）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置層面的戰(zhàn)略人才準(zhǔn)備。任建新在擔(dān)任藍(lán)星集團(tuán)總經(jīng)理時就成立了國際部、海外辦事機(jī)構(gòu)專門負(fù)責(zé)海外市場和企業(yè)的調(diào)查研究工作，匯集了一批從事國際化經(jīng)營的優(yōu)秀人才，后來大多數(shù)成為中國化工開展國際業(yè)務(wù)的骨干力量。（3）關(guān)于全球化學(xué)工業(yè)動態(tài)的戰(zhàn)略情報準(zhǔn)備。中國化工是在原化工部直屬企業(yè)基礎(chǔ)上組建，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員和有關(guān)專業(yè)人員對國內(nèi)外化工行業(yè)總體情況有較全面、深入的了解和把握。同時，還擁有專門的化工行業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究咨詢機(jī)構(gòu)。中國化工信息中心是中國化工所屬專業(yè)公司之一，是中國化工行業(yè)規(guī)模最大、最有實(shí)力的戰(zhàn)略/競爭情報研究機(jī)構(gòu)。中國化工擁有的24家科研院所，大多是在各自技術(shù)領(lǐng)域中掌握著最前沿的技術(shù)情報。因此，能夠?yàn)橹袊さ目鐕①徧峁?qiáng)大的情報服務(wù)和研究支持，尤其是在并購標(biāo)的選擇的前期階段。（4）關(guān)于目標(biāo)公司及相關(guān)人員的戰(zhàn)略心理準(zhǔn)備。安迪蘇和羅地亞公司都是與藍(lán)星集團(tuán)和中國化工打過3年以上交道的外國企業(yè)。先是洽談技術(shù)轉(zhuǎn)讓，未果；接著商談組建合資經(jīng)營企業(yè)，未果；羅地亞公司與中國化工于2004年建立戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系。在這個過程中，雙方高層人員的頻繁接觸，不僅增進(jìn)了了解和認(rèn)同，而且可直接獲得對方的及時、準(zhǔn)確的信息，無疑為日后的并購奠定了良好的心理基礎(chǔ)。尋找、把握、創(chuàng)造并購時機(jī)中國化工組建時，各項(xiàng)戰(zhàn)略準(zhǔn)備工作基本就緒，因此正式把跨國并購作為主要工作任務(wù)，全面啟動并實(shí)際操作。從跨國并購交易的時間區(qū)間選擇來看，在2006年內(nèi)相繼完成三起并購是極其少見的，這種高密度的跨國并購成功率較低，對并購方的資源和能力要求甚高。中國化工之所以能成功做到這一點(diǎn)，主要是因?yàn)榍捌诟黜?xiàng)戰(zhàn)略準(zhǔn)備工作比較充分。中國化工對這些公司進(jìn)行了長期跟蹤，有的達(dá)3年之久，不僅全面了解了它們的歷史和文化背景、產(chǎn)能、技術(shù)、市場、前景等情況，而且與這些公司的大股東和高管頻繁接觸并成為好朋友，也是對方加深了對中國化工的企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)實(shí)力和發(fā)展前景的了解，增強(qiáng)了他們對企業(yè)價值觀的認(rèn)同。在長達(dá)3年以上的戰(zhàn)略準(zhǔn)備之后，多起并購案在同一年完成，對中國化工而言是“水到渠成”的。單項(xiàng)并購交易的時機(jī)把握藝術(shù)，在安迪蘇和羅地亞公司并購中表現(xiàn)較為明顯。因“非典”影響，全球家禽存欄量和養(yǎng)殖量減少，安迪蘇公司的蛋氨酸產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售和利潤受到較大的影響。中國化工認(rèn)為這是降低收購成本的良機(jī)，于是主動出擊，在多年的溝通基礎(chǔ)上，促成雙方在2005年正式簽約，實(shí)現(xiàn)了低成本收購。羅地亞集團(tuán)在2004年總體財務(wù)狀況發(fā)生困難，中國化工把握住這次難得的時機(jī)，促成了雙方在2006年10月正式簽約，既緩解了羅地亞集團(tuán)的財務(wù)狀況，又使中國化工獲得了完整的有機(jī)硅業(yè)務(wù)。在某項(xiàng)并購交易中，存在多個關(guān)鍵的時間點(diǎn)，例如草簽協(xié)議時間、正式簽約時間、正式交割時間等。在交割時間的安排上，中國化工主要考慮的是商業(yè)利益最大化，而不是年底財務(wù)報表的“美化”，盡量在年初實(shí)現(xiàn)交割。凱諾斯公司交割時間的控制更體現(xiàn)了中國化工對時機(jī)的把握藝術(shù)，由于采取的是無現(xiàn)金、無負(fù)債的并購方式，中國化工考慮到凱諾斯公司技術(shù)改造投入的連續(xù)性因素，在自身商業(yè)利益最大化和對手可承受的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)交割。以上不同層次戰(zhàn)略時機(jī)的把握，既是任建新并購藝術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的具體體現(xiàn)，又根植于中國化工的戰(zhàn)略準(zhǔn)備之中，兩者缺一不可。交易中的文化融合在中國化工有關(guān)跨國并購的文件和資料中，只有“文化融合”，而沒有“文化整合”一詞?！叭诤稀迸c“整合”只有一字之差，但反映了完全不同的理念原則：融合的前提是尊重對方，視并購雙方為平等關(guān)系，而整合則流露出“征服者”的氣勢。并購者往往被視為“成功者”，但并購者對此必須有清醒的認(rèn)識：一旦自認(rèn)為是“成功者”，成功率將大為降低。任建新曾在一篇內(nèi)部講話中，如此闡述“和”的經(jīng)營之道：“和而不同”，就是要把中國傳統(tǒng)的“和”的文化與我們的經(jīng)營之道結(jié)合起來。“和”，對內(nèi)而言是求同存異的融合，是取長補(bǔ)短的學(xué)習(xí)，是風(fēng)雨同舟患難與共，家和萬事興。對外而言是和氣生財取之有道，是關(guān)注健康與環(huán)境的天人合一，是構(gòu)建和諧企業(yè)，為而不爭，利而不害，勇于擔(dān)負(fù)社會責(zé)任。“不同”，就是走通過引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新發(fā)展化工新材料的差異化道路。中國化工的文化融合并不限于在并購之后，而是貫穿于并購交易的全過程。這種交易前的文化融合是戰(zhàn)略準(zhǔn)備的主要內(nèi)容之一，主要體現(xiàn)在雙方核心人物的交流、溝通和相互認(rèn)同上。在三起并購案中，對外方人員的來訪，任建新總是親自接待，在獲取目標(biāo)公司及主要人員動態(tài)信息的同時，不斷介紹和傳播中國化工的企業(yè)愿景和戰(zhàn)略意圖；任建新還多次邀請對方到家里做客，在建立良好工作關(guān)系的同時，又建立起雙方主要人員之間的朋友關(guān)系。正是交易前雙方人員接觸與交流的諸多細(xì)節(jié)，奠定了雙方互信的基礎(chǔ)。任建新說，并購不能有占領(lǐng)軍的心態(tài)，而要站在被并購企業(yè)管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，相互之間是平等的，從而贏得對方的理解和尊重。因此，并購后企業(yè)的運(yùn)行能夠保持人員穩(wěn)定、業(yè)務(wù)穩(wěn)定。在浩瀚的歷史長河中，每個民族都形成了自己引以自豪的文化、歷史，學(xué)習(xí)、尊重各個國家、民族的歷史和文化是非常重要的。在資產(chǎn)關(guān)系上我們是“老板”，在國際化經(jīng)營中他們是“老師”。成功在于整體組織能力中國化工為什么能形成創(chuàng)新的戰(zhàn)略思路，并采取有效的戰(zhàn)略行動？其跨國并購戰(zhàn)略成功的內(nèi)在邏輯又是什么？我們必須深入到中國化工的整體組織能力中去尋找答案。戰(zhàn)略型企業(yè)家的謙和之道戰(zhàn)略型企業(yè)家是西方學(xué)界提出的一個新概念，其內(nèi)涵是指“將企業(yè)家精神和戰(zhàn)略管理能力結(jié)合起來”。戰(zhàn)略家的本質(zhì)是富有遠(yuǎn)見卓識，企業(yè)家的核心是創(chuàng)新能力，戰(zhàn)略型企業(yè)家集戰(zhàn)略家與企業(yè)家于一身。中國的戰(zhàn)略型企業(yè)家能力主要體現(xiàn)在三個方面：創(chuàng)業(yè)能力、行業(yè)重組能力和跨國經(jīng)營能力。任建新正是一位戰(zhàn)略型企業(yè)家。1984年，任建新利用一項(xiàng)專利技術(shù)，借款1萬元，帶領(lǐng)7個半人創(chuàng)辦“藍(lán)星清洗”，開創(chuàng)了中國工業(yè)清洗行業(yè)和市場。1996年總部遷至北京之后，藍(lán)星集團(tuán)開始了中國化工行業(yè)的重組，以多種方式并購重組了國內(nèi)70多家化工企業(yè)。2004年5月，以藍(lán)星集團(tuán)和昊華集團(tuán)為基礎(chǔ)的中國化工集團(tuán)公司的成立，又在國內(nèi)重組了30家企業(yè)，至此，任建新已經(jīng)有了重組107家國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。2006年，任建新主導(dǎo)的三起跨國并購行動取得成功，既是多年戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略準(zhǔn)備的結(jié)果，又將成為中國化工更大規(guī)模跨國并購的基礎(chǔ)。在中國企業(yè)家群體中，同時擁有以上三種能力的戰(zhàn)略型企業(yè)家并不多見。除任建新之外，張瑞敏是其中之一。其它企業(yè)家或者由于行業(yè)特性所決定只需擁有某項(xiàng)能力，或者只同時擁有以上三種能力中的兩項(xiàng)，或者嚴(yán)重缺乏某項(xiàng)能力。2007年11月28日，任建新在北京大學(xué)做題為“中國化工海外并購‘三字經(jīng)’”的演講，當(dāng)聽眾問到跨國并購成功的首要因素是什么時，任建新的回答只有兩個字：“謙虛”?；仡櫲谓ㄐ聞?chuàng)業(yè)24年的業(yè)績，我們發(fā)現(xiàn)，“謙和”的確是他的成功之道。組織學(xué)習(xí)的成功邏輯早期國際化歷練形成的國際視野和基本能力。1991年8月，藍(lán)星清洗在蘭州成立中日合資的“藍(lán)星BC清洗技術(shù)有限公司”，同時在日本成立分公司；1992年4月，藍(lán)星清洗在烏克蘭的基輔成立“藍(lán)星—波羅米尼清洗技術(shù)有限公司”；1993年11月，藍(lán)星清洗與美國美西環(huán)境集團(tuán)公司在洛杉磯合資成立“美國藍(lán)星公司”……這些早期的國際化歷練是許多中國企業(yè)所缺乏的，它所形成的國際視野及其基本能力成為中國化工跨國經(jīng)營的“基因”?；趪鴥?nèi)并購重組經(jīng)驗(yàn)的并購及整合能力。自1996年兼