戰(zhàn)略性成本意識(shí)

學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●了解增加經(jīng)營(yíng)效益的三把刀；●學(xué)會(huì)創(chuàng)造成本對(duì)話的機(jī)制；●掌握以人為中心的成本管理方法；●明確固定成本是風(fēng)險(xiǎn)的所在。

戰(zhàn)略性成本意識(shí)一、增加經(jīng)營(yíng)效益的三把刀企業(yè)要想通過(guò)財(cái)物工具增加經(jīng)營(yíng)效益，需要尋找增加經(jīng)營(yíng)效益的三把刀：砍掉不賺錢(qián)的產(chǎn)品；砍掉不賺錢(qián)的客戶(hù)；砍掉對(duì)公司沒(méi)有貢獻(xiàn)的經(jīng)理。1.砍掉不賺錢(qián)的產(chǎn)品

成本在供應(yīng)鏈中的位置企業(yè)的運(yùn)作要通過(guò)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)完成。如圖1所示。

圖1

成本在供應(yīng)鏈中的位置

從圖1中可以看出，供應(yīng)鏈的終端是顧客，即消費(fèi)者。企業(yè)供應(yīng)鏈的零售商直接針對(duì)的是客戶(hù)。制造商就是原材料或者輔料的提供商。

成本在供應(yīng)鏈中的產(chǎn)生

【案例】砍掉不能增值的部分某乳制品企業(yè)在上市之前，整個(gè)乳制品的供應(yīng)鏈都是在公司內(nèi)部完成的。從種牧草、養(yǎng)種牛、擠牛奶、做成奶粉、開(kāi)超市賣(mài)該企業(yè)的牛奶，直到送其產(chǎn)品到消費(fèi)者家門(mén)口。但在該公司準(zhǔn)備上市時(shí)，通過(guò)向某咨詢(xún)公司咨詢(xún)，經(jīng)研究后得出這樣的結(jié)論：供應(yīng)鏈過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致公司投資增大。而投資過(guò)大會(huì)導(dǎo)致周轉(zhuǎn)率、報(bào)酬率也會(huì)下降。如果該公司上市，股民就不會(huì)購(gòu)買(mǎi)其股票。該公司在接受咨詢(xún)公司的建議后，將種牧草、養(yǎng)種牛交給其他人做，盡量把精力放在研究發(fā)展和銷(xiāo)售方面。最后，該公司上市后取得了不俗的業(yè)績(jī)。

從上述案例可以看出，企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，所做的準(zhǔn)備工作應(yīng)該包括：研究發(fā)展；設(shè)計(jì)制樣；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)；采購(gòu)原材料；組裝生產(chǎn)；銷(xiāo)售；售后服務(wù)。這些都是主要的增值活動(dòng)，其目的是通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程增加公司產(chǎn)品的價(jià)值，從采購(gòu)原料進(jìn)來(lái)即不斷增加價(jià)值，最后以最終增加的價(jià)格賣(mài)給消費(fèi)者。如圖1所示，公司的支持部門(mén)一般包括：人力資源、規(guī)劃、財(cái)務(wù)或者是做一般服務(wù)性工作的采購(gòu)部門(mén)，而下面的每一個(gè)部門(mén)都是創(chuàng)造價(jià)值的部門(mén)。利潤(rùn)是市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)價(jià)格與供應(yīng)鏈運(yùn)作的總成本之差，也叫邊際利潤(rùn)。所以，企業(yè)主要的成本結(jié)構(gòu)在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)，企業(yè)要選擇自認(rèn)為具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)而組成一個(gè)集合體，成本結(jié)構(gòu)也因此而決定。

財(cái)務(wù)主題與行政主題的區(qū)別行政主題。企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的每一個(gè)職能部門(mén)的運(yùn)作，通稱(chēng)為行政的主題。其運(yùn)作都是為了讓客戶(hù)得到產(chǎn)品。例如，研發(fā)部門(mén)的運(yùn)作是為了滿(mǎn)足顧客對(duì)某一個(gè)產(chǎn)品功能的需求；采購(gòu)部門(mén)的運(yùn)作是為了達(dá)到顧客需要企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所用原材料的種類(lèi)而進(jìn)行采購(gòu)；組裝部門(mén)的運(yùn)作是為了按顧客的要求對(duì)公司的產(chǎn)品進(jìn)行組裝?？傊?，每一個(gè)職能部門(mén)的運(yùn)作都是為了讓顧客得到滿(mǎn)意的產(chǎn)品，讓公司得到訂單或項(xiàng)目，讓企業(yè)得到相應(yīng)的利潤(rùn)。財(cái)務(wù)主題。財(cái)務(wù)主題是把行政主題拆開(kāi)，不是去關(guān)心每一項(xiàng)成本跟其他部分的關(guān)系連接，財(cái)務(wù)的主題是控制成本的總數(shù)，而不考慮效率的提升或者下降。

企業(yè)供應(yīng)鏈成本的分?jǐn)偲髽I(yè)的運(yùn)作就是在職能部門(mén)運(yùn)作，企業(yè)應(yīng)該按照供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)對(duì)公司成本進(jìn)行管理。企業(yè)要做研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)，于是出現(xiàn)了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，需要研發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、物流部門(mén)、行銷(xiāo)部門(mén)。但企業(yè)需要知道的是，沒(méi)有貢獻(xiàn)的客戶(hù)、產(chǎn)品、經(jīng)理人具體是誰(shuí)，這就需要把成本跟收入連接起來(lái)，如圖2所示。

圖2

供應(yīng)鏈成本的分?jǐn)?/p>

如圖2所示，就研究發(fā)展的成本設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈成本的分?jǐn)偅绻軌蜻m當(dāng)砍掉產(chǎn)品一、產(chǎn)品二、產(chǎn)品三，市場(chǎng)銷(xiāo)售發(fā)生的成本就會(huì)減少。

企業(yè)財(cái)務(wù)上的成本分配一般來(lái)說(shuō)，行銷(xiāo)部門(mén)發(fā)生成本是由行銷(xiāo)人員拜訪顧客產(chǎn)生的，如：餐費(fèi)、交通費(fèi)、招待費(fèi)等。這個(gè)成本一發(fā)生，企業(yè)財(cái)務(wù)人員就會(huì)把它記入營(yíng)業(yè)費(fèi)用，但是并不清楚這筆費(fèi)用屬于哪個(gè)產(chǎn)品發(fā)生的、應(yīng)該叫做銷(xiāo)售費(fèi)用還是招待費(fèi)，若是招待費(fèi)用，就可以把成本直接記到某一個(gè)客戶(hù)的身上。如果財(cái)務(wù)人員不做區(qū)分，而直接放在管理費(fèi)用中，那么這筆費(fèi)用對(duì)于產(chǎn)品就是間接成本，等于在該產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程中把間接成本轉(zhuǎn)成了直接成本。成本是屬于間接成本，還是直接成本，如果企業(yè)的老板沒(méi)有指明，財(cái)務(wù)人員只會(huì)記入直接成本。這就需要企業(yè)老板在公司系統(tǒng)里指明，要把各項(xiàng)成本掛在產(chǎn)品里，這樣財(cái)務(wù)人員就會(huì)在產(chǎn)生各項(xiàng)單據(jù)時(shí)，要求提供單據(jù)的部門(mén)在發(fā)生成本時(shí)交代成本對(duì)象，以使成本記在直接成本，而不是留在間接成本。這樣，企業(yè)繳納的稅務(wù)成本就會(huì)降低。所以，企業(yè)的會(huì)計(jì)人員做的應(yīng)是管理會(huì)計(jì)，而不是稅務(wù)會(huì)計(jì)。

成本的表達(dá)對(duì)象當(dāng)生產(chǎn)某一個(gè)產(chǎn)品的每一個(gè)成本都用百分比表示時(shí)，整個(gè)成本管理就達(dá)到了合理的目標(biāo)，最后凈利潤(rùn)率就是可控的。因此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該形成一張利潤(rùn)表。如圖3所示。

圖3

產(chǎn)品利潤(rùn)表

需要注意的是，企業(yè)的管理者不應(yīng)在公司利潤(rùn)表上管理，而應(yīng)該管理產(chǎn)品的利潤(rùn)。企業(yè)管理就是劃小核算單位，單位越小越好管理。企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理就是成本管理，成本管理的原則是劃小核算單位，把整個(gè)公司的報(bào)表一直分解到所有產(chǎn)品的報(bào)表，這樣就可以砍掉沒(méi)有賺錢(qián)的產(chǎn)品，增加生產(chǎn)賺錢(qián)的產(chǎn)品。企業(yè)的整體報(bào)表出來(lái)后，就能體現(xiàn)出客戶(hù)的報(bào)表，了解企業(yè)眾多客戶(hù)的利潤(rùn)表，砍掉企業(yè)虧損來(lái)源的客戶(hù)?？傊?，企業(yè)內(nèi)部的資源安排決定于每個(gè)產(chǎn)品帶來(lái)的利潤(rùn)，好的產(chǎn)品得到更多的資源投入，差的產(chǎn)品就不應(yīng)該得到資源的投入。2.砍掉不賺錢(qián)的客戶(hù)對(duì)于客戶(hù)，應(yīng)計(jì)算其對(duì)公司凈利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。計(jì)算方法是銷(xiāo)售總額減去銷(xiāo)售退回等于銷(xiāo)售金額，銷(xiāo)售金額減去銷(xiāo)售折讓等于折扣后的銷(xiāo)售額，折扣后的銷(xiāo)售額減去現(xiàn)金折扣等于銷(xiāo)售金額。標(biāo)準(zhǔn)的銷(xiāo)售成本得到銷(xiāo)售毛利，減去客戶(hù)所使用的促銷(xiāo)費(fèi)用、廣告費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用與其他銷(xiāo)售支持費(fèi)用，最后得到的就是客戶(hù)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。3.砍掉對(duì)公司沒(méi)有貢獻(xiàn)的經(jīng)理為了有效應(yīng)用資源，管理者不是回到產(chǎn)品進(jìn)行管理，將一些間接成本分散出去?？车魶](méi)有貢獻(xiàn)的經(jīng)理，是盡量讓負(fù)責(zé)管理的經(jīng)理人管創(chuàng)造收入的經(jīng)理人，成本與收入掛鉤，讓管收入的人管理花費(fèi)成本的經(jīng)理。最后得到的報(bào)表，如表1所示。

表1

經(jīng)理的貢獻(xiàn)部門(mén)人數(shù)邊際貢獻(xiàn)銷(xiāo)售收入人均邊際貢獻(xiàn)－銷(xiāo)售退回固定成本銷(xiāo)售收入凈額經(jīng)理可控成本銷(xiāo)售成長(zhǎng)率經(jīng)理貢獻(xiàn)人均銷(xiāo)售凈額經(jīng)理不可控成本－變動(dòng)成本部門(mén)貢獻(xiàn)直接成本部門(mén)所得稅間接成本

人的行為在整個(gè)公司是占主導(dǎo)地位的，考慮經(jīng)理時(shí)，就要把其手下員工的指標(biāo)放在經(jīng)理人身上，讓他管理手下的員工。為了降低成本，有些企業(yè)砍掉員工的環(huán)境，這樣做是不對(duì)的，會(huì)降低員工的工作積極性，變相地增加生產(chǎn)成本，從而不利于企業(yè)的發(fā)展。正確的做法應(yīng)該是重新分配企業(yè)資源，在降低供應(yīng)鏈成本上得到利潤(rùn)，而不是犧牲員工所處的環(huán)境的舒適度，這樣員工才會(huì)更努力地工作，幫助企業(yè)更好地發(fā)展，其結(jié)果就是降低企業(yè)成本、提高利潤(rùn)。所以成本控制不是以犧牲員工的工作環(huán)境換來(lái)的，而是通過(guò)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的規(guī)劃，使企業(yè)得到更高的利潤(rùn)。

二、創(chuàng)造成本對(duì)話的機(jī)制1.供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

企業(yè)的組織形態(tài)

圖4

供應(yīng)鏈與組織結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)

如圖4所示，企業(yè)的組織形態(tài)一般包括：第一，由生產(chǎn)部（包括計(jì)劃室和車(chē)間）、研發(fā)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)組成的企業(yè)的生產(chǎn)部。第二，由企業(yè)的行銷(xiāo)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)和客服部門(mén)組成的企業(yè)銷(xiāo)售部。第三，由企業(yè)的人事部門(mén)、行政管理部門(mén)和財(cái)務(wù)部組成的公司的行政部。生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部和行政部分別由3個(gè)副總負(fù)責(zé)管理，由副總經(jīng)理帶領(lǐng)下面所轄的各部門(mén)的工作人員。此外，在三個(gè)部門(mén)副總上面是總經(jīng)理，總經(jīng)理旁邊是總經(jīng)辦。這就是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。按照供應(yīng)鏈的理解或設(shè)計(jì)，沒(méi)有任何公司的組織結(jié)構(gòu)可以偏離這個(gè)形式。

行政領(lǐng)導(dǎo)具備的能力一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)行政領(lǐng)導(dǎo)需要具備五種能力：第一，企業(yè)的成本控制；第二，員工的績(jī)效考核；第三，企業(yè)的人員招聘；第四，管理企業(yè)的員工；第五，合理運(yùn)用企業(yè)的資金。2.責(zé)任中心設(shè)計(jì)

圖5

組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任中心設(shè)計(jì)

如圖5所示，如果單獨(dú)從公司的組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，用財(cái)物的角度來(lái)看責(zé)任中心，那么該公司按照供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)出的職能部門(mén)只是責(zé)任中心中的成本中心，責(zé)任中心如圖5所示。

成本中心成本中心是指，企業(yè)的各個(gè)部門(mén)都只在管理成本部分運(yùn)作，每一個(gè)部門(mén)都在其部門(mén)當(dāng)年預(yù)算限額中運(yùn)作，每一部門(mén)都對(duì)成本負(fù)責(zé)。這種成本中心的管理模式是，各個(gè)部門(mén)都要計(jì)算成本，老板自己獲得利潤(rùn)。但這種運(yùn)作方法不容易產(chǎn)生利潤(rùn)，因?yàn)槊總€(gè)部門(mén)在編年度預(yù)算時(shí)，都會(huì)用成本編預(yù)算，各部門(mén)比較傾向于多要成本，結(jié)果利潤(rùn)就會(huì)下降。

利潤(rùn)中心如果利用責(zé)任中心的利潤(rùn)中心改變企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，各個(gè)部門(mén)計(jì)較的就不是成本而是利潤(rùn)，這時(shí)各個(gè)部門(mén)只有兩種方法可以選擇：增加收入、控制成本。這樣企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)突出出來(lái)，而不再只注意成本。以成本中心管理企業(yè)，是比較初級(jí)的管理模式，它是直接把管理套在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行管理，其出發(fā)點(diǎn)是錯(cuò)的，應(yīng)該把成本放到產(chǎn)品中去。

產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心把成本中心轉(zhuǎn)化成利潤(rùn)中心，方法是將成本中心的成本分解出來(lái)，放到產(chǎn)品中，以增加企業(yè)的利潤(rùn)。

成本對(duì)話機(jī)制目前，大多數(shù)企業(yè)的管理方式是成本中心管理，與收入不掛鉤，所以各個(gè)部門(mén)不會(huì)為一筆成本的發(fā)生計(jì)較其原因。在成本中心管理模式下，成本不可能下降，反而會(huì)越來(lái)越多。使用利潤(rùn)中心的管理方式，將成本分到各個(gè)部門(mén)所研發(fā)的產(chǎn)品中，每個(gè)產(chǎn)品各得一定的比例，這樣各個(gè)部門(mén)就不會(huì)計(jì)較其成本偏高了。所以，傳統(tǒng)的分?jǐn)偡椒ㄊ俏鋽嗲覠o(wú)效的，應(yīng)該按照誰(shuí)受益誰(shuí)接受成本的理念管理公司，只有實(shí)行成本分?jǐn)偛艜?huì)在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生成本對(duì)話。

成本分?jǐn)倷C(jī)制成本分?jǐn)偖a(chǎn)生的機(jī)制是回歸市場(chǎng)單價(jià)。分?jǐn)偛辉倭艚o公司的財(cái)務(wù)人員，而應(yīng)該把整個(gè)企業(yè)部門(mén)運(yùn)作的總成本加起來(lái)，除以員工產(chǎn)生的實(shí)數(shù)，得出平均每小時(shí)的費(fèi)率，再把它分?jǐn)偨o各個(gè)部門(mén)，讓各個(gè)部門(mén)尋找更廉價(jià)的成本，以便創(chuàng)造利潤(rùn)。這是增加效益最好的辦法。只有實(shí)行成本分?jǐn)?，才?huì)在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生成本對(duì)話。

公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理

表2

公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理表戰(zhàn)略層級(jí)戰(zhàn)略?xún)?nèi)容管理報(bào)表總公司戰(zhàn)略制定總的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)入哪些領(lǐng)域，做哪些業(yè)務(wù)把握投資方向籌集資金公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖事業(yè)部、子公司、SBU戰(zhàn)略側(cè)重哪些產(chǎn)品細(xì)化市場(chǎng)如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手維持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)部門(mén)層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖職能部門(mén)戰(zhàn)略在“給定”的資源中發(fā)揮最大效率供應(yīng)鏈成本分析；作業(yè)活動(dòng)成本分解

如表2所示，很多企業(yè)沒(méi)有這個(gè)概念，戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)不掛鉤。正確的做法是，企業(yè)的戰(zhàn)略一定要圍繞財(cái)務(wù)，讓數(shù)字說(shuō)明公司的經(jīng)營(yíng)成果。一般來(lái)說(shuō)，可以把企業(yè)的戰(zhàn)略拆成三個(gè)層級(jí)：第一，總公司的層級(jí)；第二，事業(yè)部的層級(jí)；第三，職能部門(mén)的層級(jí)。這樣職能部門(mén)就會(huì)盡力運(yùn)作采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷(xiāo)售等部門(mén)。職能部門(mén)的成本與收入掛鉤后，公司內(nèi)部各職能部門(mén)才會(huì)真正努力工作，運(yùn)用一定的成本資源幫助企業(yè)增加收入，所以要將收入與成本聯(lián)系起來(lái)管理，不能夠拆開(kāi)管理。綜上所述，由于大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理集中在稅務(wù)管理中，使得企業(yè)中的大部分人都在應(yīng)付稅務(wù)會(huì)計(jì)，而沒(méi)有資源、能力應(yīng)付管理會(huì)計(jì)。企業(yè)管理的核心就是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理就是成本管理，成本管理就是劃小核算單位，核算單位越小效益的作用越能發(fā)揮好。

三、以人為中心的成本管理現(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，所以，以人為本的管理模式是現(xiàn)代企業(yè)必不可少的增加企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力的方法。1.人在管理上的兩種性質(zhì)

“人”是公司中最寶貴的資源現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該把員工當(dāng)作主要資產(chǎn)，培養(yǎng)員工滿(mǎn)意度，創(chuàng)造員工的無(wú)形資產(chǎn)。這樣在員工積極追求個(gè)人利益、創(chuàng)造個(gè)人價(jià)值時(shí)，會(huì)更好地完成企業(yè)交給的任務(wù)，給企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

“人”是各項(xiàng)成本的最基本的驅(qū)動(dòng)元素人數(shù)多企業(yè)的成本多，人數(shù)少的企業(yè)成本少。這里所指的成本不是采購(gòu)成本，而是在供應(yīng)鏈中運(yùn)作的成本。這就涉及企業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)，如果任何事都由企業(yè)解決，就會(huì)導(dǎo)致人多、成本大。反之如果企業(yè)將耗費(fèi)人力的工作外包，自身只做組裝，企業(yè)花費(fèi)的成本就會(huì)減少。人數(shù)增加帶來(lái)的成本增加。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)每增加一個(gè)新員工，企業(yè)所增加的成本有工資、當(dāng)年度的加薪、住房公積金、養(yǎng)老統(tǒng)籌、大病統(tǒng)籌、失業(yè)統(tǒng)籌、工傷保險(xiǎn)、醫(yī)療費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、人身意外保險(xiǎn)、檔案費(fèi)、人才代理服務(wù)費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、工會(huì)費(fèi)、社會(huì)福利費(fèi)、餐費(fèi)補(bǔ)貼、水果/茶葉/常用藥品費(fèi)用、文具用品、飲用水費(fèi)（含水杯）、手機(jī)補(bǔ)貼、交通費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)或者補(bǔ)貼、股票期權(quán)、春游/秋游費(fèi)用、體育活動(dòng)費(fèi)用、團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)用、年慶活動(dòng)費(fèi)用、生日蛋糕費(fèi)用、出差費(fèi)用、獎(jiǎng)金/提成、雙薪、帶薪年假、產(chǎn)假、使用固定資產(chǎn)、辦公設(shè)備、電話費(fèi)、電腦/軟件、辦工場(chǎng)地、零配件與維修、辦公費(fèi)用、上網(wǎng)費(fèi)用、郵遞/速遞費(fèi)用、辦公用品、清潔用品、名片、印刷、鑰匙/磁卡、復(fù)印/裝訂、水、電、氣、訂閱報(bào)紙、雜志，還有溝通成本、指導(dǎo)成本、主管效率降低的成本、成功的成本、失敗的成本、管理成本、評(píng)估成本等。同理，減少一個(gè)員工可以降低的成本就等于增加一個(gè)員工所增加的成本，企業(yè)規(guī)模之所以要大，是因?yàn)槠髽I(yè)需要更多的人工作，就會(huì)發(fā)生更多的費(fèi)用。人數(shù)增加給企業(yè)帶來(lái)的影響。人數(shù)增加給企業(yè)帶來(lái)的效應(yīng)包括正負(fù)兩個(gè)層面：負(fù)面效應(yīng)，增加了公司成本；正面效應(yīng)，包括產(chǎn)量增加、營(yíng)收增加、毛利潤(rùn)增加、邊際貢獻(xiàn)增加、凈利潤(rùn)增加、總資產(chǎn)報(bào)酬率上升、股東權(quán)益報(bào)酬率上升、經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值上升等。2.人力資源驅(qū)動(dòng)的成本企業(yè)管理就在于能否針對(duì)每一種成本、每一種收入費(fèi)用與人掛鉤，以人為單位衡量企業(yè)應(yīng)該需要的人數(shù)。企業(yè)員工的多少需要一個(gè)最基本的標(biāo)桿，就是各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)該有多少人，每個(gè)人的產(chǎn)出、收入、成本、效益、工作量等指標(biāo)。

圖6

人力資源管理指標(biāo)

如圖6所示，最上面是生產(chǎn)額，左邊是生產(chǎn)量，下面是固定資產(chǎn)和人事費(fèi)用，右邊是附加價(jià)值，這些是公司主要的指標(biāo)，中間是員工的人數(shù)。從圖6中可以看出：第一，用員工人數(shù)來(lái)除以生產(chǎn)額，得到的是每人的生產(chǎn)額或營(yíng)業(yè)額；第二，用員工的人數(shù)來(lái)除以生產(chǎn)量，得到的是每人生產(chǎn)量；第三，用員工人數(shù)除以固定資產(chǎn)，得到的是勞動(dòng)裝備率；第四，用員工人數(shù)除以人事費(fèi)用，得到的是薪資給付率；第五，用人事費(fèi)用除以附加價(jià)值，得到的是勞動(dòng)分配率；第六，用附加價(jià)值除以員工人數(shù)，得到的是每人附加價(jià)值；第七，用附加價(jià)值除以生產(chǎn)額，得到的是附加價(jià)值率?？梢?jiàn)，固定資產(chǎn)與生產(chǎn)量有關(guān)系，生產(chǎn)量與銷(xiāo)售額有關(guān)系。很多指標(biāo)互相關(guān)聯(lián)，可以產(chǎn)生績(jī)效指標(biāo)，以便企業(yè)衡量效率指標(biāo)。3.人力資源的成本管理人力資源是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，人力資源的成本管理更是成本管理的核心。具體來(lái)說(shuō)，人力資源的成本管理，大體可以分為七個(gè)方面：

人力取得成本人力取得成本指標(biāo)，是指每一次招聘的面談次數(shù)，體現(xiàn)在人力資源和要用人的部門(mén)主管。每次招聘面談的次數(shù)是人力取得成本指標(biāo)，次數(shù)越多成本越高，因?yàn)槔速M(fèi)的是部門(mén)主管的時(shí)間。

人力配置成本人力配置成本的指標(biāo)，是指每一次聘雇的成本，配置時(shí)間越長(zhǎng)，對(duì)于用人部門(mén)來(lái)說(shuō)就會(huì)降低工作效率，增加成本。人員流動(dòng)的總成本是用每一個(gè)招聘渠道應(yīng)聘的人數(shù)和聘用的人數(shù)以及聘用后流動(dòng)的人數(shù)平衡的。

人力培訓(xùn)成本人力培訓(xùn)成本的指標(biāo)，是指員工進(jìn)入公司時(shí)要接受培訓(xùn)，使其能夠具備管理知識(shí)、能夠具備專(zhuān)職知識(shí)所耗費(fèi)成本的指標(biāo)。具體來(lái)說(shuō)，人力培訓(xùn)成本有以下各項(xiàng)指標(biāo)：第一，平均每受訓(xùn)人小時(shí)的成本；第二，培訓(xùn)費(fèi)用占收入百分比；第三，培訓(xùn)費(fèi)用占工資百分比；第四，人力資源投入占收入百分比；第五，平均每人受訓(xùn)時(shí)數(shù)；第六，每年培訓(xùn)天數(shù)和培訓(xùn)項(xiàng)目數(shù)；第七，參加培訓(xùn)的人數(shù)和百分比；第八，有適當(dāng)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃的員工的百分比；第九，新員工指導(dǎo)的小時(shí)數(shù)。

人力使用成本人力使用成本的指標(biāo)包括：第一，每個(gè)員工的人力資源成本；第二，福利占薪資的百分比，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較；第三，每次工傷的成本；第四，變動(dòng)工資占收入的百分比；第五，固定員工的工資成長(zhǎng)率；第六，薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤的百分比；第七，激勵(lì)性報(bào)酬的差異；第八，缺席率；第九，每次抱怨的成本；第十，每年病假的天數(shù)與成本。

人力維護(hù)成本員工需要被維護(hù)，這樣他才能夠留在公司繼續(xù)工作，人力維護(hù)成本指標(biāo)包括：第一，員工滿(mǎn)意度；第二，平均員工在職期間；第三，人員流動(dòng)率；第四，已完成的員工發(fā)展計(jì)劃的百分比；第五，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的有效性；第六，員工凈利執(zhí)行的數(shù)量與員工凈利的總數(shù)比；第七，平均爭(zhēng)取解決爭(zhēng)議時(shí)間；第八，人員變動(dòng)成本；第九，關(guān)鍵崗位人員流動(dòng)率。

人力開(kāi)發(fā)成本人力開(kāi)發(fā)的成本包括：第一，每位職工發(fā)展的費(fèi)用；第二，高潛力員工發(fā)展計(jì)劃占全部員工的百分比。

人力離職成本人力離職成本包括：第一，人員流動(dòng)率；第二，裁員人數(shù)占總?cè)藬?shù)比；第三，與人力資源有關(guān)的訴訟成本。

要點(diǎn)提示人力資源成本的七個(gè)指標(biāo)：①人力取得成本；②人力配置成本；③人力培訓(xùn)成本；④人力使用成本；⑤人力維護(hù)成本；⑥人力開(kāi)發(fā)成本；⑦人力離職成本。

4.人力資源成本節(jié)約之道人力資源成本的節(jié)約之道，就是先給員工創(chuàng)造價(jià)值，也就是增加戰(zhàn)略性成本投入，進(jìn)一步改善員工的工作環(huán)境、員工使用的設(shè)備和員工軟硬件的配合等方面。讓員工學(xué)到更新的知識(shí)，促進(jìn)工作效益，降低公司的作業(yè)成本。企業(yè)要做到在成本不變的情況下保持戰(zhàn)略性成本增加，而作業(yè)性成本降低，其實(shí)這是一個(gè)激勵(lì)核心員工的問(wèn)題。激勵(lì)的本質(zhì)是員工通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以滿(mǎn)足員工的個(gè)體需要為前提，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，以便提高對(duì)員工的激勵(lì)水平和滿(mǎn)意度。

四、固定成本是風(fēng)險(xiǎn)的所在1.增加固定資產(chǎn)增加風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)中存在的風(fēng)險(xiǎn)從財(cái)務(wù)的角度講，存在運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，指企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中，資金投入后沒(méi)有帶來(lái)利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，指向銀行借款后需要付給銀行利息，而賺到的利潤(rùn)不足以支付利息的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)決定于營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，整個(gè)企業(yè)管理的核心就在于營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)有多大，當(dāng)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)不大時(shí)，向銀行借多少錢(qián)都能保證利潤(rùn)足夠償還利息，不會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而產(chǎn)生營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的原因就是固定成本（固定成本指不管收入達(dá)到任何水平，一定會(huì)發(fā)生的成本；變動(dòng)成本指有收入才有成本發(fā)生，沒(méi)收入成本就不會(huì)發(fā)生的成本）。

損益兩平與固定成本企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)存在于損益兩平中，這就是固定成本。

圖7

損益兩平示意圖

如圖7所示，假設(shè)企業(yè)的運(yùn)作存在大量固定成本，縱軸表示金額，橫軸表示數(shù)量。固定成本是不隨數(shù)量增加而增加的，所以它與橫軸是平行的，這條平行線與橫軸之間的差額就是固定成本。變動(dòng)成本就是從固定成本開(kāi)始，因?yàn)楫?dāng)數(shù)量是零時(shí)，變動(dòng)成本和固定成本都要發(fā)生，所以變動(dòng)成本是從固定成本開(kāi)始往上劃的一條線。變動(dòng)成本與固定成本構(gòu)成總成本。假定企業(yè)的銷(xiāo)售數(shù)量呈直線上升，其收入線也應(yīng)是一條直線，收入與成本的交點(diǎn)，就是損益平衡點(diǎn)。從損益平衡點(diǎn)向下畫(huà)線與橫軸相交，得到損益平衡的量；向左劃線與縱軸相交，得到損益平衡點(diǎn)的金額。損益平衡點(diǎn)決定工作風(fēng)險(xiǎn)的大小，在損益平衡點(diǎn)之前的銷(xiāo)售量，是不可能帶來(lái)收入的，叫做虧損區(qū)；只有數(shù)量超過(guò)損益平衡點(diǎn)之后，才會(huì)開(kāi)始有利潤(rùn)，這個(gè)區(qū)域叫做利潤(rùn)區(qū)。所以，損益平衡點(diǎn)提供一個(gè)基本的觀念，即賣(mài)到多少量，才不會(huì)虧損。如假設(shè)某公司到外地開(kāi)公司需要固定成本10萬(wàn)元，如果該公司每賣(mài)一個(gè)產(chǎn)品能夠賺50元（已經(jīng)減去各項(xiàng)成本，包括產(chǎn)品包裝成本、運(yùn)輸成本），所以該公司需要賣(mài)掉2000個(gè)產(chǎn)品才能保證10萬(wàn)元的固定成本，這就是公司的損益平衡。在企業(yè)銷(xiāo)量沒(méi)有達(dá)到2000時(shí)，就是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)期，在這期間內(nèi)達(dá)不到2000個(gè)，就暫時(shí)不應(yīng)該開(kāi)公司。損益平衡點(diǎn)與實(shí)際銷(xiāo)售收入的距離，叫安全邊際；安全邊際除以銷(xiāo)售量就是安全邊際率。假設(shè)公司原來(lái)的安全邊際率為30%，表示公司的銷(xiāo)售收入如果下降30%，也不會(huì)虧損。但是如果公司又買(mǎi)了產(chǎn)品或設(shè)備，就會(huì)導(dǎo)致固定成本增加。因?yàn)橥度牍潭ㄙY產(chǎn)并沒(méi)有使銷(xiāo)售同比例增加，而是增加得很少，此時(shí)安全邊際率可能只剩下8%。因此，由于投資固定資產(chǎn)的原因，使得原來(lái)的安全邊際率由30%降到8%，表明風(fēng)險(xiǎn)增加了?，F(xiàn)在只要銷(xiāo)售收入下降8%，公司就可能面臨虧損，就是說(shuō)投資固定成本使風(fēng)險(xiǎn)增加了。

避免固定成本產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)擔(dān)心投入固定成本，但是企業(yè)運(yùn)作不可能沒(méi)有固定成本。租賃。為了避免固定成本產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，外國(guó)公司大多采用租賃的方式。比如，很多外國(guó)公司進(jìn)到中國(guó)不買(mǎi)廠房、不建辦公室，所有生產(chǎn)設(shè)備都是租賃的。這樣，一方面是出于政治風(fēng)險(xiǎn)的考慮，另一方面也是最主要的，即考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，因?yàn)槿绻I(mǎi)了設(shè)備就有了固定成本，等于增加了風(fēng)險(xiǎn)，所以他們寧愿不買(mǎi)固定資產(chǎn)而減少風(fēng)險(xiǎn)。利用投資回報(bào)率引導(dǎo)人的行為。外國(guó)公司利用投資回報(bào)率引導(dǎo)人的行為。比如，當(dāng)公司用投資回報(bào)率考量主管時(shí)，主管寧愿不要資產(chǎn)。因?yàn)閾碛匈Y產(chǎn)，總資產(chǎn)就增加，回報(bào)率就會(huì)下降。所以組織的績(jī)效考核決定人的行為，公司希望人才采取什么行為，就用該指標(biāo)考核、引導(dǎo)人的行為。

風(fēng)險(xiǎn)的公式固定成本就是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，增加固定成本就是增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)就是先計(jì)算安全邊際，安全邊際率越高，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)就越小，企業(yè)就越不虧損。安全邊際的計(jì)算公式為：

2.案例：固定成本的吸收企業(yè)分固定成本和變動(dòng)成本，固定成本是風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)該盡量發(fā)生變動(dòng)成本，不發(fā)生或少發(fā)生固定成本。

【案例】固定資產(chǎn)的不同處理假設(shè)某企業(yè)一個(gè)單位的變動(dòng)成本是5元，總固定成本是10萬(wàn)元。該企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，實(shí)際發(fā)生的制造費(fèi)用等于已經(jīng)分擔(dān)制造費(fèi)用，實(shí)際的生產(chǎn)量等于預(yù)算的生產(chǎn)量，產(chǎn)品的銷(xiāo)售量?jī)r(jià)格為12元，銷(xiāo)售量為2000件。如果該企業(yè)的產(chǎn)量有2000件、2200件和2400件三種可能。這三種不同的生產(chǎn)規(guī)模對(duì)凈利潤(rùn)造成的影響，公司的利潤(rùn)與產(chǎn)量的關(guān)系，如表3所示。

表3

公司的利潤(rùn)與產(chǎn)量的關(guān)系表產(chǎn)量2000件2200件2400件銷(xiāo)售收入2400元2400元2400元變動(dòng)成本10000元10000元10000元固定成本10000元9091元8333元利潤(rùn)4000元4909元5667元

如表3所示，企業(yè)產(chǎn)量為2000件、2200件或者2400件，收入都是24000元。成本分為變動(dòng)成本和固定成本，因?yàn)槠髽I(yè)的變動(dòng)成本是5元，生產(chǎn)2000件賣(mài)掉2000件，所以賣(mài)掉2000件后變動(dòng)成本為1萬(wàn)元。因?yàn)槲粘杀臼侵纲u(mài)掉的那部分成本，所以生產(chǎn)2200件或2400件時(shí)，只計(jì)算賣(mài)掉2