【淺析國家開發(fā)銀行財務共享模式的案例分析17000字（論文）】

國家開發(fā)銀行財務共享模式的案例分析及其啟示TOC\o"1-2"\h\u21599第一章、選題的背景和意義 594911.1選題背景 5109861.2選題意義 521759第二章、財務共享與內部控制相關研究 7311392.1財務共享相關理論 7250862.2內部控制相關研究 810567第三章、國家開發(fā)銀行財務共享中心內部控制體系分析 1022513.1國家開發(fā)銀行簡介 10263213.2國家開發(fā)銀行財務共享中心構建的背景和目的 10166363.3國家開發(fā)銀行財務共享中心概況 11225233.4國家開發(fā)銀行財務共享中心對其內部控制的影響分析 1423534第四章、國家開發(fā)銀行財務共享模式對金融機構內部控制的啟示 1822894.1內部環(huán)境優(yōu)化對策 18236194.2風險評估優(yōu)化對策 2011334.3控制活動優(yōu)化對策 21209894.4信息與溝通優(yōu)化對策 22209464.5內部監(jiān)督優(yōu)化對策 2310425結論 2412544參考文獻 25

第一章、選題的背景和意義1.1選題背景1.1.1當前金融機構內部控制發(fā)展狀況及存在的問題中國金融行業(yè)本身起步較晚，并且其內部各領域呈逐步開放的勢頭。我國企業(yè)當前內控水平普遍不高，目前尚處于初級階段，其主要表現(xiàn)為內控力度不足，施行效果不佳，管控方法落后，財務管控力不夠，控制活動難以實現(xiàn)全球覆蓋等。面對新時代全球化和國際化的發(fā)展形勢，我國金融機構內部控制主要面臨的問題有：首先，內部控制活動局限于國內市場，無法滿足國際化的需要。其次，各國、國內金融機構之間競爭加劇，企業(yè)內部對效率提升、成本管控不斷提出新的要求。再次，21世紀以來，隨著技術的發(fā)展，金融業(yè)的風險日益增多并且復雜化。最后，外部監(jiān)管從嚴，合規(guī)性挑戰(zhàn)也使其發(fā)展放緩。2013年黨的十八大提出了《推進金融機構改革的若干問題》，要求加強金融機構基礎設施建設，保障市場高效運行和整體穩(wěn)定。十九大以來，國家進一步推進金融業(yè)全方位高水平對外開放，要求運用現(xiàn)代科技和支付結算技術，實施動態(tài)監(jiān)管線上線下資金流向，健全公司治理機制，加強企業(yè)內部管控，打贏防范化解經濟金融重大風險攻堅戰(zhàn)。1.1.2財務共享的發(fā)展實踐20世紀80年代，美國福特公司建立世界上第一個共享服務中心。1993年，RobertGunn等人最早提出共享服務相關理論。2005年開始，由中興通訊領頭，海爾、寶鋼、國家發(fā)展銀行等企業(yè)在我國率先開展了財務共享中心的實踐并取得了巨大的成效。財務共享的發(fā)展是一個不斷漸進多階段的過程，其對于內部控制的影響逐步由概念定義進步到實施意義和價值創(chuàng)造的層面。財務共享的模式對于當今金融機構的發(fā)展具有重要意義，能夠推動企業(yè)進一步提質增效，促進金融市場的和諧與穩(wěn)定。在“互聯(lián)網+”和人工智能高速發(fā)展的今天，智慧財務引入財務共享系統(tǒng)使得財務共享更具生機和活力，必將成為未來財務會計的發(fā)展方向。1.2選題意義國家發(fā)展銀行財務共享中心發(fā)展歷史足夠長遠，借鑒意義較強，選擇其作為研究對象有利于我們更清晰地研究財務共享發(fā)展從物理集中化，到全面信息化，最后到職能信息化的具體進程。國家開發(fā)銀行作為國家政策性金融機構龐大的體量伴隨著對內部控制的深度需求，因此其財務共享中心在架構方面會針對內部控制方面作出更具體的規(guī)劃，對研究財務共享對于金融機構內部控制的影響更加有利。研究財務共享對于金融機構內部控制的影響，能夠為金融機構財務共享中心的設計架構提供一定的借鑒，其優(yōu)點是多方面的。對于金融機構而言，有利于其更好的適應當前的發(fā)展環(huán)境，提升自身內部控制水平以達到提質增效的最終目的；對于整個金融市場來說，其信息的質量和完整性往往具有保障，有利于金融市場整體的健康發(fā)展與安全穩(wěn)定。第二章、財務共享與內部控制相關研究2.1財務共享相關理論2.1.1流程再造理論20世紀末21世紀初，信息技術的發(fā)展與“科層制”的產生，建立在勞動分工基礎之上的傳統(tǒng)模式已經不適應新時代集團企業(yè)不斷發(fā)展擴大的需要，其一是規(guī)模的擴大導致企業(yè)內部機構、人員冗余，成本升高且效率低下。其二是現(xiàn)代企業(yè)越來越講究以顧客為中心，如何為顧客提供更好的服務從而優(yōu)化自己的業(yè)務流程逐漸成為企業(yè)研究的重要問題。在此背景之下，MichaelHammer提出了流程再造理論，他認為企業(yè)應該我對為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動做出整體性和根本性的思考和翻新,人作為“上帝”應該深入流程并且為其有效性買單。流程再造的核心原則有三：第一，組織結構應該以流程為中心而不是以原來的任務為中心。第二，團隊管理應該以人為本。第三，以顧客為流程改造的導向。財務共享的理論基礎便是在此之上衍生開來的，相較于單純的流程再造，財務共享更講究在發(fā)達的信息技術基礎之上建立一個財務共享中心，以更好的達到顧客導向、組織變通、員工授權以提質增效、降低成本的目的，更快的適應經營環(huán)境快速變化，更巧妙的管控企業(yè)經營過程，最終帶到統(tǒng)一集約化經營。2.1.2交易成本理論1937年英國經濟學家科斯在其著作《企業(yè)為什么存在》中首次提出了交易成本理論，并以此為框架進一步探討企業(yè)經營。美國科學家威廉森進一步發(fā)展了交易成本理論，他認為：企業(yè)與市場是兩種相互替代的交易機制，交易中產生的費用如管理費用等是可以通過用企業(yè)配置代替市場配置的方式得以有效降低的，企業(yè)為了降低交易成本費用所做出的努力就最終導致了企業(yè)組織形式的變革。在現(xiàn)代，企業(yè)規(guī)模進一步擴大，各地區(qū)間分散的財務機構掌握不同的資源和信息，出于資源和信息交換的需要，由于地域限制而產生的橫向間的費用，和由于組織結構產生的縱向的費用就大大增加了。企業(yè)若能建立穩(wěn)定且有效的財務共享中心，就能極大程度的解決這一問題，財務數據和資源傳遞的及時性、有效性和安全性得以保障的基礎上，能夠極大的降低交易成本，更好的達到資源合理配置的目的。2.1.3資源配置理論2005年Powers和McDougall對傳統(tǒng)的資源配置提出了新的見解，他們認為資源配置是指企業(yè)對所需要的資源進行分配調整，使資源之間能夠相互匹配以符合企業(yè)的生產實踐的具體情境，并在這一過程中形成了獨特的競爭能力。如何對生產資料做出最合理有效的分配，就是資源配置理論研究的最核心的問題，因此企業(yè)若想取得持久的競爭優(yōu)勢，就需要進一步裁撤冗余的部門，對自己的優(yōu)勢點可持續(xù)增長源進行分析和挖掘，努力找到企業(yè)最合理的定位，發(fā)揮有限資源的最大效能，最終實現(xiàn)利益最大化。在信息技術快速發(fā)展的基礎上，財務共享中心的建立使得資源配置在財務數據等高度可視化整體化的基礎上變得更加精確和具有針對性。對各個業(yè)務甚至是業(yè)務中的各個環(huán)節(jié)所反映的數據信息進行嚴密的監(jiān)控，使得資源配置的目標更加清晰準確，不讓企業(yè)的優(yōu)勢點無法顯現(xiàn)，也不讓企業(yè)的不合理面被表面所掩蓋，幫助企業(yè)更加快速的找到問題并且解決問題，可以說企業(yè)建立財務共享中心，就是對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻，有利于提升企業(yè)的核心競爭力。2.2內部控制相關研究2.2.1內部控制的概念內部控制的概念起源于美國，首先由美國注冊會計師協(xié)會提出，他們認定內部控制是保障資產完整性，提高經營效率的一種內部機制。隨著時代的發(fā)展內部控制的范圍界定更加廣泛，其應用不僅僅限制與審計，更延伸之企業(yè)為完成某一目的而所需要進行的必要程序，進而發(fā)展成為了內部控制系統(tǒng)。審計準則對內部控制的描述為：內部控制是被審計單位為了保障財務報告的可靠性、經營效率的效果以及對法律的遵守，由治理層、管理層和其他人員設計和執(zhí)行政策和程序。企業(yè)實施內部控制的根本目的有：保護單位財產、檢查有關數據的正確性和可靠性、提高經營效率、貫徹既定方針等四個方面。其基本結構為:控制環(huán)境、會計系統(tǒng)、控制程序三個方面。2013年，美國COSO委員會認定內部控制是一個不斷受到決策者、管理者和其他員工影響的過程，目的是為了保證財務數據的可靠性、經營決策的有效性并且表現(xiàn)對于法律法規(guī)的捍衛(wèi)和遵守，并且確立了內部控制的五要素為：內部監(jiān)督、控制活動、風險評估、內部環(huán)境和信息與溝通，這五要素對于現(xiàn)在對于內部控制的評價研究產生深遠的影響。金融業(yè)是運營貨幣資金的特殊行業(yè)，其穩(wěn)定與否直接關系國家的發(fā)展大計。金融機構作為其發(fā)展的主體，必須有效加強內部控制，維護資金完整，保障資金正常流動、規(guī)范機構行為、確保市場穩(wěn)定。根據中國人民銀行發(fā)表的《加強金融機構內部控制的原則》，金融機構內部控制應該達成以下幾點：1.應該確保國家法律法規(guī)和中央銀行監(jiān)管規(guī)章的貫徹和執(zhí)行，貫徹于金融機構整個經營活動的方方面面。2.應該確保將金融風險控制在合理的范圍之內，這是內部控制的核心目標所在。3.應該確保經營目標和自身發(fā)展戰(zhàn)略的全面實現(xiàn)，這是金融機構內部控制的直接目標。4.微觀上，內部控制應該有利于查錯和避免舞弊，發(fā)現(xiàn)漏洞并且彌補缺漏，消除各種隱患以保障各項業(yè)務穩(wěn)定進行，這是金融機構各部門的各崗位、各職員都需要做到的目標。2.2.2內部控制的評價內部控制的評價是以企業(yè)的決策領導層為主的權力機構對企業(yè)內部的內部控制體系進行全面的分析評估的過程，是一種內部開展的自我評價機制。對內部控制進行評價，能夠對企業(yè)的體制的合理性做出動態(tài)監(jiān)控，盡可能的規(guī)避違法違規(guī)行為，清晰反應企業(yè)內控體系中結構性的問題，將風險盡力的扼殺在搖籃之中。內部控制的評價要素應該結合每個企業(yè)不同的情況，從內部環(huán)境和外部環(huán)境進行綜合分析，找到最契合的分析要素。中國企業(yè)的內部控制評價要素選擇，主要從控制活動、控制環(huán)境和檢測與評估三個要素中選擇。2018年JamesRoth和DonaldEspersen設計了控制風險類別、會計報表、控制目標和相關程序以及COSO五要素相結合的方法，使得內部控制評價體系更加高效和完善。內部控制早期的評價方法以定性為主，隨著新的數學理論模型的引入和分析方法的誕生，內部控制評價逐步發(fā)展到模糊定量的分析，主要例子有：2009年在王希全的商業(yè)銀行評價體系中運用絕對比較法和模糊綜合比較相結合的方法。但目前的評價形式還是不夠完善，沒有重要根本性的數據作為支撐，模糊性和不確定性依然很大。對于金融機構來說，內部控制的評價方法不應該拘泥于數據和形式，更應該從企業(yè)定位出發(fā)，制定出真正適合企業(yè)自身的評價模式。企業(yè)在認真摸索內部制度管理體系的同時，政府也應該積極的啟發(fā)與引導，保證市場的和諧與穩(wěn)定。第三章、國家開發(fā)銀行財務共享中心內部控制體系分析3.1國家開發(fā)銀行簡介國家開發(fā)銀行是國家政策性金融機構，是全球最大的開發(fā)性金融機構，中國最大的中長期信貸銀行和債券銀行。首先，國家開發(fā)銀行體量巨大，面對其業(yè)務全球化加之其規(guī)模不斷擴大的需要，對信息收集處理的能力有極大要求。此外，國家開發(fā)銀行為國民經濟重大中長期發(fā)展戰(zhàn)略服務，政策性金融機構的兩個功能是填補市場缺位和彌補市場失靈，（這就對內部控制中的控制活動管理和信息與溝通提出要求）。利用財務共享系統(tǒng)可以提高傳輸速度，并對處理信息的效率以及資源整合的能力做出進一步提升。最后，面對其復雜的部門組成以及遍布各地的分支機構，需要對人員進行精簡有利于降低人工成本和內部管理成本（這就對內部環(huán)境提出了要求），其業(yè)務所涉及的數額巨大，需要盡可能的規(guī)避風險保障合規(guī)性與安全性。（這就對監(jiān)督、控制活動提出了要求）。國家開發(fā)銀行財務共享中心自2011年建成，是國內最早實踐財務共享的金融機構之一，并且現(xiàn)在已經開始了智能化財務共享平臺建設在其旗下機構國銀租賃的試點，選擇其作為研究對象有利于我們更清晰的研究財務共享發(fā)展從物理集中化，到全面信息化，最后到職能信息化的具體進程。截止2013年末財務共享中心建成之后，國家開發(fā)銀行總資產8.19萬億元，不良貸款率0.48%，凈利潤達到799億元，資本充足率11.28%。3.2國家開發(fā)銀行財務共享中心構建的背景和目的3.2.1發(fā)展背景進入21世紀，傳統(tǒng)的金融行業(yè)內部管理模式已經不能適應大型銀行大規(guī)模國際化的發(fā)展需求，此時西方世界的財務共享相關理論已逐漸成熟，逐步進入大型企業(yè)管理者的視野，共享服務的管理模式不僅對于企業(yè)財務管理，乃至人力資源管理、后勤服務管理等諸多方面都提供了新的解決方案。專業(yè)化標準化的管理服務模式對于金融機構所需要的風險管控，提質增效的內控問題是一劑良藥。在全球范圍內，2000年以來，匯豐銀行、德意志銀行等先后建立國際財務共享中心并且取得巨大成效。我國銀行業(yè)業(yè)自2005年以來開始著手集中化財務共享研究。在中國建設銀行財務共享中心的成功實踐之后，財務共享的理念也得到了中央的認可。3.2.2發(fā)展目的2008年2月12日，國務院批準了《國開行改革實施總體方案》，國家開發(fā)銀行正式開展商業(yè)化轉型，要求其自負盈虧，自主經營，與商業(yè)銀行相競爭。這就要求國家開發(fā)銀行盡快建立健全公司治理結構，以提高內部控制和風險管控的能力。此外，商業(yè)化的改造使得國家開發(fā)銀行的經營市場和業(yè)務范圍不斷擴大，除了在國內的38家分行外，海外辦事處的數量也達到了空前的數量。面對這兩個問題，建設高效專業(yè)的財務信息管理平臺就成為了國開行商業(yè)化的最終答案，財務共享中心建設成為國開行財務管理的構建重點。細化來看，國家開發(fā)銀行構建財務共享中心的主要目的如下：1.降低財務運營成本并提高財務工作效率。2.在機構各地的前后臺都施行標準化的財務數據傳導機制，用以契合業(yè)務范圍和業(yè)務量不斷增長的需要。3.提升服務質量，提高客戶滿意度。4.實現(xiàn)有效信息在企業(yè)各個地區(qū)與各個部門之間快速傳遞，對數據進行及時的分析整合，提高財務信息的價值，最終優(yōu)化價值鏈。5.有效縮減財務報告合并的周期，降低不必要的費用之處，提高財務報告質量。6.使企業(yè)內部的管理智囊團隊能夠快速統(tǒng)籌發(fā)展全局，做出最優(yōu)的發(fā)展規(guī)劃。3.3國家開發(fā)銀行財務共享中心概況3.3.1國家開發(fā)銀行財務共享中心建設模式2008年12月，國家開發(fā)銀行財務共享中心正式立項，從2008年至今共分三階段建設財務共享中心。階段一：（基礎建設階段）2011年一月起，財務共享中心建設正式進入第一階段，該階段的主題主要是財務集中。共享中心首先完成了基礎機構建設及相關人員的配備并且開展了初期制度建設與內部操作守則的制定工作，編制了《國家開發(fā)銀行財務共享管理辦法》與《國家開發(fā)銀行共享系統(tǒng)操作守則》用于規(guī)范和指導內部工作人員更好的完成財務共享相關工作。其次，共享中心正式實現(xiàn)了對全行資產和資本性支出的集中核算工作，采用電子審批的方式取代紙質審批，打破傳統(tǒng)的核算方式，短時間內提高了核算的安全性和準確性，長期來看降低了成本并且踐行綠色環(huán)保的發(fā)展理念。再次，系統(tǒng)實現(xiàn)了集中支付的功能，嵌入內部財務支付系統(tǒng)以負責全行的財務經費賬戶管理，對全行的相關財務信息進行完整披露，并且利用系統(tǒng)進行有效的參數管理和運營維護。最后是實現(xiàn)了預算控制的功能，利用經費管理系統(tǒng)進行監(jiān)控，通過預警和監(jiān)督機制雙向牽制。階段二：（擴展優(yōu)化階段）2013年6月起，財務共享中心建設進入第二階段，主要發(fā)展方向是實現(xiàn)全面信息化。銀行首先推進了更寬泛的共享財務機構建設，從香港分行開始逐步輻射到全世界。由于需要服務與國內國外雙準則的財務體系，銀行快速完成了分屬與國內和國外的財務共享系統(tǒng)建設，實現(xiàn)單筆業(yè)務驅動兩個會計賬簿的功能，并最終完成了系統(tǒng)間的整合，保障了集團業(yè)務在全球范圍內擴張的要求，正式實現(xiàn)了全球范圍內的財務共享。其次是進一步優(yōu)化財務系統(tǒng)的智能分析系統(tǒng)，提升其服務能力，將系統(tǒng)一期的171項功能進行優(yōu)化，補充了項目核算和項目預算功能、移動審批功能，成功開發(fā)了財務信息多維度分析模塊與財務共享評價模塊。再次，系統(tǒng)二期在開發(fā)和優(yōu)化員工自助程序方面也取得巨大進步，開發(fā)線下采購系統(tǒng)、專家勞務系統(tǒng)，大大優(yōu)化員工報銷系統(tǒng)，實現(xiàn)員工的前段業(yè)務系統(tǒng)與管理系統(tǒng)直連的功能，同時也實現(xiàn)了一個數據接口自動形成報銷單據和自動進行數據校驗的工作，實現(xiàn)了16個外圍系統(tǒng)與管理系統(tǒng)相連接，在推動系統(tǒng)流程規(guī)范的同時，也為員工提供了極大的便利。最后，銀行妥善梳理業(yè)務流程，完善BPO外包服務，銀行明確了對財務共享中心施行外包的發(fā)展路線，由于國家開發(fā)銀行體量巨大且部門繁多，外包可以減輕員工壓力的同時也能大大提高共享服務的專業(yè)性，由外包單位制作的共享系統(tǒng)操作錄像可以指導全行員工快速熟悉財務共享系統(tǒng)的具體流程，對于系統(tǒng)內部漏洞可以及時的處理和修復并且不阻礙正常業(yè)務的開展，使系統(tǒng)更好的服務于員工和業(yè)務需要。階段三：（智慧財務階段）面對新形勢下的難題和挑戰(zhàn)，自2018年起國開行通過與外部金融公司合作的方式著手建設智能精細化的新一代財務共享系統(tǒng)，融合最前端的金融科技手段，重新打造財務共享業(yè)務流程，推動傳統(tǒng)財務共享模式向智能化財務共享模式轉型，創(chuàng)建“移動、智慧、互聯(lián)、自動、實時”的財務管理和內部控制新環(huán)境。為了實現(xiàn)基于更準確的數據挖掘和高新技術帶來的財務提升，該階段的目標大致有三：進一步加強基礎設施建設：在系統(tǒng)建設中引入云計算和大數據技術，云計算具有低占用、高可用、彈性擴展的特點，大數據具有自助采集、高效運算、快速反應的特點，利用二者所提供的強大的篩選和運算能力，高速高效的處理各種場景下數據，幫助銀行員工快速發(fā)掘有效信息，從而更好的服務與銀行的決策服務。大力強化系統(tǒng)功能應用服務，典型場景如下：便攜采集-票聯(lián)系統(tǒng)：通過圖像識別技術（OCR），利用拍照、激光掃描等光學輸入方式文字內容和防偽信息自動定位并智能識別有效信息以及對接稅務局的驗真驗重，自動計算進項稅額并一鍵導入銀行內部的自動報銷系統(tǒng)，大大提升了員工的工作效率。敏捷費控系統(tǒng)：利用辦公自動化（OA）系統(tǒng)強化對各類財務支出的前、中、后期控制，建設從供應商到員工再到客戶的一體化報銷系統(tǒng)，在提升業(yè)務合規(guī)化的同時提升客戶滿意度。電子檔案系統(tǒng)：將核算產生的一切信息進行分類后轉化為電子檔案，對電子檔案進行全程的管制，在歸檔借閱的等每個流程中都要做到嚴格把控，切實提高安全性的同時也可以減少檔案的郵寄和管理成本。電子發(fā)票云化管理：積極響應國家號召，推進銀行內進銷項稅發(fā)票自動化、智能云化管理，由此同時推動包括支付、結算等整個交易鏈條實現(xiàn)全方位數字化管理。建設銀行與企業(yè)信息直連系統(tǒng)：對各業(yè)務來往企業(yè)賬戶進行集中，并加之以賬單處理自動化系統(tǒng)，優(yōu)化資金流程管理。對接各業(yè)務系統(tǒng)，使總賬系統(tǒng)實現(xiàn)自動對賬，最終形成一整套資金管理程序。形成智能財務報表生成平臺和財務數據監(jiān)控平臺：統(tǒng)籌公司大數據平臺、總公司總賬、子公司總賬與母子公司合并報表互通，提升財務報表生成的及時性的同時也更有利于內外部監(jiān)管的開展。此外，開發(fā)建立風險防控模型，對財務數據的監(jiān)督管控要求實現(xiàn)多維度、自動化以及全面覆蓋，要在第一時間將預警信息發(fā)送給發(fā)起人、審批人以及相關的審計人員，爭取把風險扼殺于業(yè)務發(fā)生以前。建設財務數據治理中心：使公司的員工數據、財務數據、經營數據集中于總公司的數據處理中心與公司的歷史信息進行統(tǒng)籌聯(lián)合分析，使用過程中，前臺員工可以自主選取配置分析維度模型并且挑選多終端展現(xiàn)功能，員工也可以根據分析意圖，實現(xiàn)數據與模型的轉換，呈現(xiàn)最直觀的數據可視化效果，做出最科學最適應銀行發(fā)展計劃的決策，進一步提升決策的準確性。此外還利用機器人流程自動化系統(tǒng)（RPA），幫助工作人員完成一些日常簡易的財務數據填報與核對工作，搭建員工智能商旅平臺，依據企業(yè)規(guī)則和員工喜好等因素智能推薦出行方案和比價信息，幫助員工選擇最適宜的行程方案，降低申報、審核程序的復雜程度的同時提升員工差旅的舒適和滿意度。利用人工智能系統(tǒng)，初步開展智能辦公的實踐，并利用生物識別技術強化對員工的身份識別和考勤工作的管理，提升效率與安全性。擴展財務共享中心系統(tǒng)的使用渠道：財務共享系統(tǒng)不只局限于電腦端，更要開發(fā)手機端、各種自助服務設備等端口，要保證銀行的業(yè)務無論何時何地都能夠有效開展業(yè)務，此外在信息交流不便的地方也要積極探索安全合理的信息輸送和保存機制，盡力完全實現(xiàn)客戶與財務共享系統(tǒng)全面交互，降低員工開展相關工作的難度的同時提升客戶滿意度。3.3.2國家開發(fā)銀行財務共享中心組織架構第一階段（2011年—2018年）第一階段財務共享中心定位為開行財務運營支持中心，其功能集核算、數據集成、部門協(xié)調、風險管控等于一體，負責信息管理與維護，財務分析與評價、經費集中管控與支付等功能。設置四個業(yè)務處室分別為：業(yè)務管理處、核算一處、核算二處與支付處。業(yè)務管理處負責綜合管理、制度規(guī)劃、風險管控、系統(tǒng)運營管理、供應商管理等業(yè)務；核算一處負責總行費用結算、固定資產業(yè)務、稅金相關工作以及賬務管理工作；核算二處則負責分支機構的費用、固定資產、稅金以及賬戶相關工作；支付處統(tǒng)籌支付業(yè)務的審核、批準等相關業(yè)務。第二階段（2018年以來）原有財務共享中心組織架構仍停留在根據單一職能進行簡單分工的普通組織結構層面，基于部門協(xié)同、快速響應的需要、資源共通和價值創(chuàng)造的新型財務組織未及時建立，導致數據匯聚、運營、管理、輸出等方面存在著較多的壁壘和障礙，想要更好的適應時代的發(fā)展，原有的組織架構必須盡快做出改良。第二階段的財務共享中心組織架構的建設目標在于以降低成本的同時搭建更高效合理的財務共享平臺。探索建立“一中心（財務共享服務中心）、兩組（財務管理組、財務運營組）、四職能（戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、并表財務、共享財務）”的財務組織架構。將原有的機構從四個降低為兩個的同時，將原有的總公司和分公司中業(yè)務重合的同質業(yè)務進行重新分類整合并進行流程控制和部門間協(xié)作，提高效率的同時精簡人員，有效降低運營成本。3.4國家開發(fā)銀行財務共享中心對其內部控制的影響分析3.4.1對內部環(huán)境方面的影響（1）縮減了財務成本公司財務共享中心的建立，整合了公司的財務資源，用計算機替代了大量的人工勞動，公司的財務成本大幅度下降，財務流程在計算機的協(xié)助下也更加簡單快捷。（2）人力資源管理欠佳由于國家開發(fā)銀行財務共享中心財務人員每天都在重復相同的標準化操作，導致財務人員所負責的的工作形式單一，工作內容枯燥，而且運用的財務知識局限在某個業(yè)務流程，這在某種程度上限制了員工的學習和晉升，造成員工歸屬感差，離職率較高。然后，國家開發(fā)銀行財務共享中心基層工作崗位較多，而管理崗位較少，員工晉升機會少。究其原因，國家開發(fā)銀行財務共享中心未建立針對共享中心員工的定期輪崗制度和有效培訓機制。目前國家開發(fā)銀行財務共享中心關于輪崗周期并未作出明確規(guī)定，共享中心員工一般都是在某個財務流程上重復著機械化操作。與此同時，國家開發(fā)銀行財務共享中心除了《財務共享中心員工手冊》，針對普通員工再無其他學習資料，而且對于財務共享中心業(yè)務與財務相分離的問題，也未對財務員工進行持續(xù)培訓的制度。（3）缺乏共享中心理念建設國家開發(fā)銀行財務共享中心實施時間較短，在建設財務共享中心理念方面存在不足。究其原因，國家開發(fā)銀行財務共享中心建立之初的員工主要依靠原財務機構人員留用，公司內部財務人員還保留之前工作思維和習慣，對財務共享中心理念了解有限。實施過程中社會招聘的人員則對國家開發(fā)銀行財務共享中心理念更不熟悉。3.4.2風險評估方面（1）利于公司智囊團的風險管理財務共享中心的建立，整合了公司的財務數據，有效的減少了企業(yè)財務報告的合并周期，提高了企業(yè)的財務質量，公司的智囊管理團能更快更準確的發(fā)現(xiàn)公司的財務風險，并做出企業(yè)經營策略和財務策略的轉變，減少財務風險帶來的損失。（2）員工風險意識薄弱國家開發(fā)銀行財務共享中心普通員工不懂如何識別風險，缺乏對共享中心風險的認識?，F(xiàn)有《財務共享中心員工手冊》中僅對工作中的具體操作辦法作出規(guī)范，對于日常工作中可能存在的風險沒有說明。究其原因，國家開發(fā)銀行財務共享中心管理層更關注員工完成的業(yè)務量，如費用報銷初審部門關注員工日審單據量、會計部門關注員工撈單量和處理單據量等，缺乏對財務共享中心普通員工工作過程中可能存在的風險進行宣傳，而員工本身認為風險管控是管理者的事情，不理解風險的重要性，造成風險意識比較薄弱。（3）風險識別與分析能力弱財務共享中心的風險管理側重事中控制與事后控制，未能利用財務共享中心平臺的各信息系統(tǒng)對可能存在的風險進行事前控制。雖然財務共享中心平臺的各信息系統(tǒng)促進了共享中心內部控制的信息化發(fā)展，但與風險評估相關操作結合不緊密，造成風險識別與分析能力弱。究其原因，國家開發(fā)銀行財務共享中心風險預警機制缺乏，目前對風險的識別與分析還主要憑借財務共享中心人員業(yè)務素質和職業(yè)能力，但是國家開發(fā)銀行財務共享中心人員業(yè)務水平參差不齊，進而導致財務共享中心運營過程中風險識別不及時、應對措施滯后。3.4.3控制活動方面（1）簡化了審批流程國家開發(fā)銀行的財務中心建立，將大量重復的，標準化程度高的工作集中到了財務中心，原先很多需要審批人員核驗的工作都交給了計算機，審批流程簡化，審批效率提高，公司內部的運行效率也隨之獲得了提高，公司的控制活動也愈發(fā)科學，合理。（2）財務審批不完善財務人員集中到共享中心，伴隨產生財務人員與各部門業(yè)務人員溝通困難的問題，直接影響信息真實性，造成財務風險。究其原因，國家開發(fā)銀行具有較多業(yè)務部門，而各業(yè)務部門工作又千差萬別，財務工作的集中化處理在一定程度集中了風險。而且，財務共享中心員工審核財務資料時缺少對業(yè)務真實性的了解，更注重審核的形式標準，加大了風險。（3）中心系統(tǒng)維護不及時國家開發(fā)銀行財務共享中心維護主要由自己的系統(tǒng)研發(fā)部負責，一般只有在重大規(guī)范頒布時更新維護系統(tǒng)，這使得系統(tǒng)有時候跟不上實際的需要，對于出現(xiàn)的特殊業(yè)務兼容性也較差。究其原因，國家開發(fā)銀行財務共享中心對系統(tǒng)的維護和更新沒有及時收取基層操作人員意見，只依靠產品部門和管理層，這是不科學的?；鶎硬僮魅藛T是財務共享中心的觸角，系統(tǒng)的好壞直接通過使用就可以知道，因此重視并收集基層操作人員的意見顯得非常重要。3.4.4信息與溝通方面（1）對內信息溝通便利財務共享中心為內部員工的溝通提供了新的溝通渠道，在財務共享中心的幫助下，公司財務內部的溝通效率得到提高，共享中心的員工能夠更加及時有效的溝通，加快整體業(yè)務流程，也有助于公司溝通機制的完善和建立。（2）對外部溝通不暢外部溝通存在問題主要是指財務共享中心人員與其他部門業(yè)務人員之間缺乏溝通，沒有完善的對外溝通機制，造成其他人員對自己有關的財務進程得不到及時反饋，相關問題無法解決。究其原因，造成財務人員與業(yè)務人員外部溝通脫節(jié)，主要是因為各部門涉及的業(yè)務復雜多變，合同內容差別較大，財務共享中心人員和外部業(yè)務人員溝通不暢，導致對業(yè)務了解較少，無法保證財務信息的準確與否。（3）信息安全管理不到位國家開發(fā)銀行財務共享中心高效的集中化辦公，節(jié)約成本并提高工作效率，與此同時，風險也更加集中。而共享中心存儲著國家開發(fā)銀行大量經營管理信息，如果共享中心系統(tǒng)遭到破壞信息泄露，公司損失不堪設想，因此，財務共享中心應該確保信息安全。然而目前國家開發(fā)銀行財務共享中心的信息安全管理措施跟不上流程再造和共享中心平臺的發(fā)展與更新。究其原因，國家開發(fā)銀行財務共享中心忽視信息安全問題，更多關注共享中心平臺的建設，雖然建設財務共享中心，提高了核算效率，但集中財務數據的同時，如果信息安全得不到重視，公司的信息將受到很大威脅。3.4.5內部控制方面（1）有利于完善公司的審計制度共享中心的建立意味著公司的相關數據都被掃描成立電子檔案，公司審計人員可以直接通過網絡進行遠程審計，通過定期評估，有利于完善公司的審計制度，降低公司的業(yè)務風險，提高內部控制的力度和企業(yè)的管理水平（2）共享中心監(jiān)督效果差國家開發(fā)銀行財務共享中心依賴公司內審部門對其進行內部監(jiān)督，但執(zhí)行頻率低。究其原因，國家開發(fā)銀行財務共享中心缺乏內部控制監(jiān)督制度，其本身也沒有設置審計部門，目前內控監(jiān)督工作主要是在國家開發(fā)銀行內審部門的協(xié)助下完成的。而內審部門人員對財務共享中心的認識是有限的，并不能進行非常有效的監(jiān)督，造成共享中心監(jiān)督效果差。（3）自我評價方式粗糙單一國家開發(fā)銀行財務共享中心自我評價流于形式，缺乏量化標準，不能切實反映共享中心內部控制現(xiàn)狀，參考意義微乎其微。究其原因，自我評價時僅通過統(tǒng)計日常工作遇到問題的數量以及分析問題產生的原因，未結合共享中心信息化平臺的數據，對共享中心的信息跟蹤不到位，缺少定性與定量相結合的評價方式，造成評價方式粗糙單一。第四章、國家開發(fā)銀行財務共享模式于金融機構內部控制的啟示國家開發(fā)銀行的財務貢獻模式中存在的問題在國內企業(yè)中或多或少的都存在，針對國家開發(fā)銀行現(xiàn)存的內部控制缺陷，提出幾點優(yōu)化建議，供國內其他金融機構參考：4.1內部環(huán)境優(yōu)化對策4.1.1增強人力資源管理財務共享中心在企業(yè)中的定位是向整個企業(yè)提供全面的財務服務，而非直接為企業(yè)創(chuàng)造價值。但做為企業(yè)組織結構中重要的一環(huán)，財務共享中心的員工也必須了解自己所在企業(yè)的主營業(yè)務相關知識。同時，由于財務共享中心所提供的工作崗位多數具有內容單一、流水化特征明顯的特點，容易造成在崗員工對工作產生厭倦情緒，同時，崗位缺乏清晰明朗的上升渠道也是導致員工離職率高的重要原因之一。所以，針對國家開發(fā)銀行財務共享中心內部環(huán)境評價結果從以下幾個方面增強人力資源管理：1.完善員工激勵制度財務共享中心因其獨特的工作流程，導致財務共享中心內部的工作單調重復，類似流水線的作業(yè)方式實際不利于員工的綜合職業(yè)發(fā)展，員工會容易出現(xiàn)厭倦情緒，從而影響工作質量。另一方面，由于不合理的分工也會導致人力資源的浪費。所以，為了將財務共享中心建設成效率高、成本低的一流財務服務提供機構，應培養(yǎng)一批不僅能夠嚴格執(zhí)行和落實內部控制政策規(guī)范，而且專業(yè)過硬、熟悉政策、通曉各個業(yè)務線流程的骨干員工。而為了減少企業(yè)財務風險，就必須降低共享中心業(yè)務骨干員工的離職率。所以，必須要在人力資源激勵制度方面給與支持。具體措施可選擇如下：（1）幫助員工建立清晰明朗的職業(yè)發(fā)展路徑，增加崗位吸引能力。解決員工面對未來職業(yè)發(fā)展的困境，有利于保持員工的崗位積極性。同時，認可并鼓勵優(yōu)秀的業(yè)務骨干員工走向管理崗位，創(chuàng)造環(huán)境讓骨干員工有機會參與到運營管理活動中。（2）完善績效評價考核制度。通過績效考核，把員工聘用、勞動薪酬、培養(yǎng)發(fā)展、職務升降相結合，充分利用企業(yè)激勵機制，建立起公正公平、透明公開的績效考核制度。要善于利用正向激勵和負向激勵，一方面通過績效考核，要肯定員工成績，認同員工貢獻，另一方面也指出員工的不足，糾正員工過失，幫助員工尋找自身與骨干之間的差距，無論哪一種激勵，其最終目標都是激勵員工向好向上發(fā)展。（3）拓寬員工晉升渠道，激勵財務人員的工作積極性。目前，國家開發(fā)銀行財務共享中心較為片面地考察員工的領導能力作為晉升依據，對員工的其他方面，如專業(yè)技能、服務水平等方面缺乏全面綜合的評價，從而導致晉升難度大，數量本就稀少的管理崗位競爭十分激烈。在今后，財務共享中心應結合績效考核制度，對員工在某一考核周期內的各方面表現(xiàn)有更加全面的評價，并將其納入晉升考察范圍中，適當增加技術型晉升渠道，鼓勵員工發(fā)展自己的優(yōu)勢來得到更高的職位，實現(xiàn)自身的價值，為企業(yè)做貢獻，并獲取相應的勞動報酬。2.重視財務人員培訓財務人員的專業(yè)技能水平會直接影響到財務共享中心的工作效率和工作質量，為保障財務共享中心的高效率、低出錯率、高質量服務率和低成本，應當建立針對財務人員的各項專業(yè)技能培訓機制，鼓勵財務人員努力學習，提升自己的業(yè)務水平。定期開展財務主題培訓，結合財務共享中心的業(yè)務特點，進行充分調研，針對財務人員的實際需要，設計培訓主題，然后集中開展財務專題培訓活動。在員工集中學習后，還應當組織考試，考察財務人員的掌握程度?？荚囆问娇梢愿鶕嶋H需要進行靈活設計，考試難度不宜過難，考試時間也不宜過長，以免干擾考生的本職工作?？荚囘^程中應嚴肅考試紀律，嚴禁作弊，不得代替他人考試?？荚嚱Y束后，成績不合格的也應參加補考。3.建立定期輪崗制度由于財務共享中心將完整的財務處理流程拆分成了若干獨立的業(yè)務，分別交由各個業(yè)務小組負責，所以各個業(yè)務小組的業(yè)務合并起來才是一條完整的財務處理流程。所以要建立定期輪崗制度，給予在自己崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀的員工輪崗的機會，使其能夠有機會在不同的崗位上得到鍛煉，將個人的專業(yè)技能得到更大的學習提升，并且鼓勵不同業(yè)務小組成員之間進行業(yè)務交流，讓不同崗位上的員工都有機會了解到自己職責之外的更多財務專業(yè)技能。4.1.2樹立中心文化理念樹立共同的工作理念，以及營造積極向上的工作氛圍，有助于財務人員保持積極的工作情緒，提高他們的工作熱情，整體提升團隊的凝聚力和向心力。國家開發(fā)銀行財務共享中心管理者應該結合共享中心工作特點來樹立良好的共同工作理念，堅持以人為本的原則，強調集體力量的同時又兼顧注重員工個性?？删唧w采取的措施有：1.總結光榮傳統(tǒng)，樹立積極健康的共同價值觀。通過對過往工作成就的盤點討論和研究，找尋成功經驗，提煉優(yōu)秀工作作風和行為規(guī)范，深入討論這里面體現(xiàn)的閃光點，并將其提煉固化形成財務共享中心全體成員都認同的價值觀念和文化理念。2.樹立共享中心文化理念并非為了停留在形式和口號上，而是要全面貫徹它。所以應當加強對財務共享中心成員遵循文化理念。為了全面落實文化理念，最重要的一項措施是將文化理念納入財務共享中心的內部規(guī)章制度中加以固定，肯定文化理念在整個團隊中的重要地位和作用。另一方面，管理者也應將文化理念帶頭反映在日常工作與決策中來，以身作則，樹立模范榜樣。3.為財務共享中心量身打造自我的視覺形象標識，視覺形象在文化理念的重要載體，文化理念依靠視覺形象達到廣泛傳播的目的，優(yōu)秀、美觀、意義豐富的視覺形象標識不僅是財務共享中心全體成員的代言人，更直接激勵了團隊每位成員的自豪感，對于加強團隊凝聚力是大有裨益的。4.2風險評估優(yōu)化對策4.2.1強化防范風險意識國家開發(fā)銀行財務共享中心內部控制評價關于風險評估的評價結果顯示員工熟悉目標程度、員工了解風險情況的分數較低，說明財務共享中心員工面對風險的意識程度未能達到預期。財務共享中心全體人員的參與，是能否實施有效的內部控制的根本保障。所以，對潛在風險的防范意識，并提前發(fā)現(xiàn)風險，并不只是對管理者的要求，同樣也要求全體人員需要具備風險防范意識，進而最大限度地降低風險。管理者應當采取多種措施來加強全體人員的憂患意識，并將這種憂患意識貫穿財務共享中心活動的始終。應當通過開展加強財政政策解讀教育、會計工作流程規(guī)范訓練、反面案例教材警示等多種宣傳和風險意識培訓措施，讓所有一線工作者都認識到財務工作所具有的高風險性，財務工作中的任意環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏和失誤，以及任何不合規(guī)范的財務流程操作，都會對企業(yè)和個人都會造成極大的損失，而這些損失有時是企業(yè)和個人都無法承受的。加強對個體員工的風險意識教育，是從根本上提高大家憂患意識的重要手段。4.2.2建立風險預警機制國家開發(fā)銀行財務共享中心是在較高財務信息化水平的基石上建立起來的，隨著業(yè)務量的增多而產生大量財務信息數據，有相當數量的風險點都隱藏在這里，所以，有必要圍繞財務信息系統(tǒng)，結合財務信息數據建立有效的，與之相匹配的風險預警模型。及時識別風險，做到自動化監(jiān)控信息系統(tǒng)中的風險因素，最大化以避免風險事件的發(fā)生，即使風險事件的發(fā)生已不可避免，也可以提供人工干預措施來降低所遭遇的損失。為達到上述目標，首先應通過對國家開發(fā)銀行財務共享中心潛在風險點來源做全面盤點，建立風險庫，為風險管理員提供風險控制識別與分析規(guī)則依據。其次，通過計算機構建一個風險預警模型，該模型在捕獲下游系統(tǒng)或用戶的某個行為時，可依據風險控制識別與分析規(guī)則來判定該行為是否包含風險。若風險事件無法在第一時間內得到處理，那么事件發(fā)生后分析止損的成本會變得極其昂貴，所以當某個行為觸發(fā)風險規(guī)則后，風險預警模型應立即執(zhí)行一些手段來中止風險行為，例如拒絕操作、撤銷修改內容、凍結賬戶等，并將此次風險記錄到日志，以備人工調查。最后，當捕獲到風險行為時，風險預警模型應立即自動對相關業(yè)務責人進行告警，通知責任人關注處理。4.3控制活動優(yōu)化對策4.3.1重置財務審核單位國家開發(fā)銀行為節(jié)約成本，通過設置財務共享中心來負責統(tǒng)一集中處理其所有分公司、子公司以及各分支機構產生的賬務信息，但這種經營模式會帶來明顯的問題之一便是，設置在財務共享中心的財務審核單位與產生實際業(yè)務的發(fā)生單位距離較遠，審核單位由于對業(yè)務發(fā)生的環(huán)境不熟悉，或與業(yè)務實際發(fā)生單位員工出現(xiàn)溝通問題，如果僅僅依靠財務規(guī)范，并不能絕對地保證會計憑證的真實性和準確性，從而導致風險的產生。為規(guī)避上述風險，應當在業(yè)務實際發(fā)生單位設置一級財務審核人員，負責對會計憑證和業(yè)務發(fā)生情況進行審核，縮短財務審核與發(fā)生單位之間的距離，一級審核通過后，再向上遞送至財務共享中心按照規(guī)范做進一步審核和處理。采取這樣的措施可以在降低成本的前提下來減少和預防風險的發(fā)生。4.3.2中心系統(tǒng)及時維護現(xiàn)代先進的信息技術，是國家開發(fā)銀行財務共享中心建立起來的前提條件，信息系統(tǒng)負責記錄企業(yè)發(fā)生的所有業(yè)務，沒有一個穩(wěn)定健壯的信息系統(tǒng)是無法高效運營財務共享模式的，所以，對信息系統(tǒng)的及時維護，保證其正常、穩(wěn)定地運行是對財務共享中心信息系統(tǒng)的根本要求。但國家開發(fā)銀行財務共享中心的信息系統(tǒng)卻面臨長時間沒有更新維護的情況。由于信息系統(tǒng)沒有得到及時的更新維護，從而導致信息系統(tǒng)過時，無法適應當前的需求。因此，如果缺乏對信息系統(tǒng)的日常維護，當業(yè)務量出現(xiàn)較大波動時，系統(tǒng)就有面臨卡頓，甚至崩潰的風險，從而直接導致財務處理流程的中斷。對此給出的具體措施有：（1）國家開發(fā)銀行財務共享中心內部的信息系統(tǒng)研發(fā)部門，應該做到對國家政策、市場環(huán)境、企業(yè)業(yè)務等各類變化敏感，每當面臨變化的時候，研發(fā)部門能夠及時有效地跟進開發(fā)相應的系統(tǒng)功能，做好應對變化的準備。定期對系統(tǒng)進行維護，避免宕機等嚴重故障。當面臨業(yè)務量出現(xiàn)激增等較大波動時，研發(fā)部門也應當提升信息系統(tǒng)的抗壓能力，保障財務處理流程的順暢。（2）定期對財務人員和員工更新操作手冊，并對新增功能做出詳細指引，降低用戶的操作成本，減小對新功能的學習成本，指導用戶正確使用信息系統(tǒng)完成業(yè)務流程。4.4信息與溝通優(yōu)化對策4.4.1優(yōu)化員工之間溝通針對國家開發(fā)銀行財務共享中心內部人員溝通不暢的問題，完善溝通渠道，通過對內部溝通系統(tǒng)進行功能的補充，提高系統(tǒng)使用頻率和效率。同時改變財務人員只能依賴內部系統(tǒng)進行溝通的方式，可以通過定期組織小組會議，把財務共享中心出現(xiàn)的問題拿到組會上，大家一起交流探討，各抒己見，財務共享中心內部人員之間加強溝通，闡述各自在工作崗位上遇到的問題，分析產生原因，討論解決方案，則當其他人員遇到此類問題也可以順利解決。針對國家開發(fā)銀行財務共享中心與外部人員溝通效果差的問題，應當對財務人員和普通員工兩方面都加強培訓和引導，一方面，應對財務人員加強培訓，提升其財務業(yè)務能力及業(yè)務素養(yǎng)，尤其要鍛煉財務人員對常見業(yè)務的熟練程度，能夠熟練引導普通員工來辦理各項業(yè)務。另一方面，要積極對普通員工進行財務基本概念和業(yè)務流程的普及教育，使普通員工也對常見基礎財務業(yè)務流程有個大致的概念，可以利用企業(yè)內部各種宣傳、交流、培訓等手段來達到這一目的。只有雙方對共同的業(yè)務流程都有相當程度的理解，雙方的溝通與交流才會變得順暢，以提升業(yè)務效率。4.4.2加強信息安全管控財務共享中心的信息安全是非常重要的，信息系統(tǒng)中的安全漏洞一旦被人利用，極易造成信息泄露或損毀，從而導致重大經濟損失。所以，國家開發(fā)銀行財務共享中心應重視信息系統(tǒng)的安全監(jiān)控。具體措施有：（1）國家開發(fā)銀行財務共享中心內部信息系統(tǒng)研發(fā)部門應該指定專業(yè)團隊負責信息安全，明確其職責權限，并對信息系統(tǒng)實施歸口管理，對存在的安全漏洞進行修復。通過技術手段對敏感數據進行加密，及時發(fā)現(xiàn)、跟蹤、修復信息系統(tǒng)運行中存在的問題。設置合理的信息授權管理，根據信息的重要程度、涉密情況等，建立信息訪問授權等級制度，并使用計算機技術手段加以嚴格控制。（2）制定系統(tǒng)各模塊子系統(tǒng)的具體操作規(guī)范，及時對員工進行培訓，并建立系統(tǒng)變更管理流程制度，應當在管理流程被嚴格遵守的前提下對信息系統(tǒng)進行變更。同時，要對操作人的操作權限做出控制，利用技術手段杜絕操作人員擅自對系統(tǒng)進行隨意刪除、修改等操作的情況發(fā)生。每個信息系統(tǒng)操作賬號，無論職位高低，僅提供給一人使用，絕對禁止多人共用同一賬戶，或不相容職務用戶進行交叉操作。對于違反操作規(guī)范、發(fā)生泄密事件等信息安全事故的責任人，應當采取嚴格的責任追究。4.5內部監(jiān)督優(yōu)化對策4.5.1建立內控監(jiān)督機制國家開發(fā)銀行財務共享中心作為整個企業(yè)的財務集中地，若缺乏有效的監(jiān)督機制，很容易造成暗箱操作、違規(guī)違紀的風險行為出現(xiàn)，不僅給財務共享中心蒙上陰影，更重要的是會給企業(yè)造成極大的損失。所以必須建立內部控制監(jiān)督機制，履行自我評價和自我監(jiān)督責任。根據我國《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，內部審計機構原則上應當作為企業(yè)的內部監(jiān)督實施主體，但財務共享中心并不承擔審計工作，因此財務共享中心內部，建立由共享中心內部成員組成的內部控制監(jiān)督與評價小組，定期開展對內部控制的評價活動，履行《基本規(guī)范》中要求的監(jiān)督責任。在自我監(jiān)督與評價完成后，還應當出具自我評價報告，并提供給其他相關部門備查。根據公平公正獨立原則，監(jiān)督與評價小組的成員應當避免包含內部控制的設計人員。4.5.2細化內控監(jiān)督方式國家開發(fā)銀行財務共享中心應該定期進行內部控制評價，整個評價過程應當按照規(guī)范進行，評價工作的每個環(huán)節(jié)都應當形成工作底稿，針對內部控制的不同方面，充分利用各類分析方法，如訪談法、抽樣法、實地查驗法等，對評價工作的內容詳細記錄，結合財務共享中心信息系統(tǒng)中的財務業(yè)務數據，加入定性與定量指標相結合的評價方式，在尊重客觀事實的基礎上，對財務共享中心的內部控制做全面的評價。參考文獻[1]王加利.