供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)完

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)

供應(yīng)鏈管理合作競(jìng)爭(zhēng)客戶需求驅(qū)動(dòng)信息共享系統(tǒng)管理成功案例：Dell，Toyota,Zara………..精益供應(yīng)鏈JIT5個(gè)right快速反應(yīng)

最大限度的減少浪費(fèi)好不好？

“丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)”。三鹿之殤供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)增大供應(yīng)商減少的趨勢(shì)戰(zhàn)略聯(lián)盟一些大的事件

9-11

美國(guó)颶風(fēng)Mitch

日本地震海嘯諾基亞供應(yīng)商大火某大型汽車制造商只向－－－AvonRubber&Plastics公司這一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)橡膠水箱墊圈，這家供應(yīng)商生產(chǎn)的墊圈采用了獨(dú)特的氣動(dòng)設(shè)備。一場(chǎng)大火燒毀了Avon公司的設(shè)施，見(jiàn)狀，該汽車商趕緊轉(zhuǎn)向另一個(gè)供應(yīng)商。這時(shí)才發(fā)現(xiàn)，備用供應(yīng)商無(wú)法生產(chǎn)出與Avon公司一模一樣的產(chǎn)品。無(wú)奈之下，汽車廠商只能與Avon一起修理設(shè)備，既費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢。

把某一個(gè)產(chǎn)品或關(guān)鍵部件交由單個(gè)供應(yīng)商供貨會(huì)面臨一些問(wèn)題，比如延遲交貨和昂貴的價(jià)格等，在這種情況下，公司往往顯得很脆弱。當(dāng)颶風(fēng)Mitch襲擊中美洲時(shí)，道路、橋梁、鐵路、工廠和其他一些設(shè)施被摧毀，香蕉種植園也在劫難逃，這一地區(qū)的香蕉產(chǎn)量占了全球的10%。有兩家公司在中美洲的生產(chǎn)能力均遭到打擊，但它們的表現(xiàn)大相徑庭。

Dole公司在洪都拉斯、危地馬拉和尼加拉瓜四萬(wàn)英畝的種植園有70%遭受損失，差不多占到全球產(chǎn)量的1/4。由于公司在該地區(qū)沒(méi)有備用的供應(yīng)商，結(jié)果是，公司來(lái)自中美洲的供貨短缺了一年以上，第四季度出現(xiàn)了多達(dá)一億美元的額外支出，收入下降了4%。

與之相反，ChiquitaBrands公司在這次危機(jī)中卻保持了平穩(wěn)運(yùn)行，雖然這家公司的種植園同樣遭受了減產(chǎn)危機(jī)。然而，通過(guò)增加其他地區(qū)，比如巴拿馬的產(chǎn)量，以及向這一地區(qū)沒(méi)有遭受颶風(fēng)影響的供應(yīng)商采購(gòu)水果，ChiquitaBrands公司滿足了客戶的需求。

康柏電腦在歐洲、北美、南美和亞洲都有生產(chǎn)基地，如遇天氣或政治因素，該公司可以將生產(chǎn)轉(zhuǎn)到他方。同時(shí)，該公司的關(guān)鍵部件都有備用供應(yīng)商，它的外國(guó)供應(yīng)商在美國(guó)都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)和設(shè)施。

颶風(fēng)Mitch襲擊了聯(lián)合利華公司在波多黎各的設(shè)施，那里生產(chǎn)的Q-Tips牌棉花簽占了北美市場(chǎng)的一半。聯(lián)合利華兩個(gè)星期的生產(chǎn)泡了湯，不少客戶迫不得已只得等米下鍋。盡管露出了這個(gè)軟肋，聯(lián)合利華最近還是將所有的生產(chǎn)都轉(zhuǎn)到新建的生產(chǎn)設(shè)施上。為平衡由此帶來(lái)的波動(dòng)，公司增加了北美地區(qū)10%的庫(kù)存量，并與駁船承運(yùn)商簽訂了運(yùn)輸合同，以防陸路和鐵路運(yùn)輸發(fā)生故障。

911發(fā)生以后，美國(guó)緊急關(guān)閉了美國(guó)和加拿大的邊境線，導(dǎo)致福特汽車公司供應(yīng)商，加拿大的供應(yīng)商無(wú)法及時(shí)把這些零部件有效的交付給福特汽車公司，導(dǎo)致福特汽車公司的幾家工廠關(guān)閉了一段時(shí)間，造成了巨大的損失。福特公司的關(guān)鍵部件的運(yùn)輸沒(méi)有備用方案，這讓公司叫苦不迭。該公司無(wú)法從加拿大的供應(yīng)商處獲得足夠的發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)，這在一定程度上促使該公司關(guān)閉了在美國(guó)的五家工廠，其第四季度的產(chǎn)量因而低于原計(jì)劃的13%。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)定義供應(yīng)鏈的脆弱性Paulsson：脆弱性(vulnerability)、混亂(disruptions)、和干擾（disturbance）都是用來(lái)描述供應(yīng)鏈負(fù)面影響的術(shù)語(yǔ)。2002一份《supplychainvulnerability》的報(bào)告給出了供應(yīng)鏈脆弱性的定義：由內(nèi)生和外生風(fēng)險(xiǎn)引起的一種暴露。他們還給出了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的定義：通過(guò)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的方法，識(shí)別和管理供應(yīng)鏈內(nèi)外生風(fēng)險(xiǎn)以減少供應(yīng)鏈的脆弱性。Svensson2002將供應(yīng)鏈脆弱性定義為：存在隨即干擾能導(dǎo)致零部件和原材料供應(yīng)鏈與正常的，期望的或計(jì)劃的時(shí)間安排和活動(dòng)之間產(chǎn)生偏差。這些偏差對(duì)供應(yīng)鏈的制造商和分銷商帶來(lái)負(fù)面影響。Chapman2002將供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)定義為：通過(guò)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各成員，識(shí)別和管理供應(yīng)鏈內(nèi)外生風(fēng)險(xiǎn)，以從整體上減少供應(yīng)鏈的脆弱性。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)定義（續(xù)）供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)Zsidisin:2000：供應(yīng)的貨物和服務(wù)顯著的消失或令人失望的失敗。2003，通過(guò)案例研究給出的定義：或者與單個(gè)供應(yīng)商失敗的貨物供應(yīng)，或者與供應(yīng)市場(chǎng)中采購(gòu)企業(yè)不能滿足顧客需求或威脅顧客生命和安全的供應(yīng)有關(guān)的偶然事件發(fā)生的潛在可能性。不確定性1.馬士華2002：由于不確定性產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源

2002一份《supplychainvulnerability》的報(bào)告：混亂(disruptions)沖擊整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，而混亂的來(lái)源：自然災(zāi)害、恐怖襲擊、行業(yè)活動(dòng)（英國(guó)：燃料價(jià)格抗議）、事故（豐田）、運(yùn)作困難。2002一份《supplychainvulnerability》的報(bào)告：內(nèi)外生風(fēng)險(xiǎn)的提出。內(nèi)生風(fēng)險(xiǎn)的原因：供應(yīng)鏈成員間的不完全協(xié)作，這些風(fēng)險(xiǎn)由于缺乏可視性，缺乏所有權(quán)、及時(shí)生產(chǎn)的實(shí)踐和不準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)引起的；外生風(fēng)險(xiǎn)的原因：由供應(yīng)鏈與其環(huán)境之間的相互作用引起，這種相互作用包括：罷工、恐怖主義和自然災(zāi)害。ChristopherandTowill:供應(yīng)鏈變得精益，敏捷，外包，單一供應(yīng)源，全球化。Paulsson2003：導(dǎo)致供應(yīng)鏈變得更加脆弱的因素，過(guò)分關(guān)注效率而不是效果、供應(yīng)鏈的全球化、集中生產(chǎn)和配送、外包增長(zhǎng)的趨勢(shì)、需求的多樣性以及缺乏可見(jiàn)性和控制手段。Harland2003:供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性的增加是供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)的主要來(lái)源，而引起供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性增加的原因主要有：產(chǎn)品服務(wù)的復(fù)雜化、電子商務(wù)的出現(xiàn)和發(fā)展、外包的擴(kuò)大和全球化。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源

Svensson2000認(rèn)為：脆弱性很大程度上與最終客戶需求的零部件和原材料巨大變化，而同時(shí)配送的時(shí)間間隔又很短有關(guān)。供應(yīng)鏈上共同的干擾還與分包商的機(jī)器和工具損壞有關(guān)，這會(huì)引起采購(gòu)過(guò)程的問(wèn)題。其他非計(jì)劃事件是與罷工/惡劣天氣有關(guān)。Hallikas2002：用交易成本分析法分析了供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。他認(rèn)為：大量的不確定性與合作伙伴有關(guān)，而且小的顧客結(jié)構(gòu)增加了不確定性。而且，供應(yīng)商在價(jià)值鏈中的位置也會(huì)影響風(fēng)險(xiǎn)與不確定性。此外，與合作伙伴的關(guān)系越緊密，被合作伙伴鎖定的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性就越大。Zheng2001;從正面說(shuō)明建立穩(wěn)定的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的來(lái)源。包括：網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，供應(yīng)商選擇，監(jiān)督貨源，涉及風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和激勵(lì)系統(tǒng)，使用工具控制。SuhandKnow(2000):供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源是合作伙伴之間的信息共享，如果伙伴濫用其他供應(yīng)鏈成員的信息其危害是巨大的。如何規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)？討論！7月份數(shù)據(jù)顯示，日本工業(yè)產(chǎn)值連續(xù)第三個(gè)月實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，其中汽車制造業(yè)的復(fù)蘇尤為強(qiáng)勁。三菱電機(jī)(MitsubishiElectric)公布的第一季度營(yíng)利數(shù)據(jù)好于預(yù)期，該企業(yè)還調(diào)高了今年的收益預(yù)估。其他企業(yè)的表現(xiàn)同樣強(qiáng)勁：日立(Hitachi)在本土的生產(chǎn)線大部分都位于受災(zāi)最嚴(yán)重的地區(qū)，但到3月底，就已幾乎全面恢復(fù)運(yùn)營(yíng)，一度因受災(zāi)而陷入癱瘓的日立港口也于4月3日重新開放。如何規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)？項(xiàng)目小組，行動(dòng)力，計(jì)劃，組織，控制可視化信息充分，降低不確定性快速反應(yīng)合作風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管理，風(fēng)險(xiǎn)分散化

電子集團(tuán)瑞薩(Renesas)旗下一家位于常陸那珂(Hitachinaka)的工廠嚴(yán)重受損。該工廠的股東還有日本電氣(NEC)、日立和三菱電機(jī)，全球相當(dāng)一部分自動(dòng)微控芯片都產(chǎn)自這里。這些母公司派出了數(shù)百名員工協(xié)助恢復(fù)工作的進(jìn)行，但更有趣的是，瑞薩的客戶們也伸出了援手——豐田(Toyota)、本田(Honda)和其他企業(yè)也派出人手來(lái)協(xié)助。該工廠一度有近3000名非瑞薩員工在幫忙，其中大部分是工程師。因此，工廠6月1日就恢復(fù)了生產(chǎn)，比最初的預(yù)計(jì)提前了許多。到9月底，其生產(chǎn)應(yīng)該可以恢復(fù)地震前水平。平日里競(jìng)爭(zhēng)激烈的對(duì)手迅速相互施以援手，這種情形在日本其它地方也很普遍。就拿日立化成工業(yè)(HitachiChemical)來(lái)說(shuō)，它在距離福島第一核電站(Fukushima)不遠(yuǎn)處的浪江町(Namie)有兩家工廠，其中一家生產(chǎn)用于重型電動(dòng)機(jī)（用于必不可少的公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)）的碳刷。日立化成工業(yè)首席執(zhí)行官田中一之(KazuyukiTanaka)就曾表示，恢復(fù)生產(chǎn)比“保護(hù)我們的重要技術(shù)不被泄露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”更重要。這里和瑞薩工廠的情形一樣，在接到其他企業(yè)的援助并決定接受的整個(gè)過(guò)程中，沒(méi)有簽訂任何合同，也沒(méi)有人討論費(fèi)用該如何分配。颶風(fēng)Mitch襲擊了聯(lián)合利華公司在波多黎各的設(shè)施，那里生產(chǎn)的Q-Tips牌棉花簽占了北美市場(chǎng)的一半。聯(lián)合利華兩個(gè)星期的生產(chǎn)泡了湯，不少客戶迫不得已只得等米下鍋。盡管露出了這個(gè)軟肋，聯(lián)合利華最近還是將所有的生產(chǎn)都轉(zhuǎn)到新建的生產(chǎn)設(shè)施上。為平衡由此帶來(lái)的波動(dòng)，公司增加了北美地區(qū)10%的庫(kù)存量，并與駁船承運(yùn)商簽訂了運(yùn)輸合同，以防陸路和鐵路運(yùn)輸發(fā)生故障。

恐怖襲擊后，ContinentalTeves是汽車行業(yè)的一個(gè)大供應(yīng)商，它的供應(yīng)鏈管理也經(jīng)受住了考驗(yàn)。由采購(gòu)部、物流部經(jīng)理們組成的危機(jī)小組立刻找來(lái)了所有客戶、零部件和供應(yīng)商的名單，仔細(xì)分析了零部件的貨源，找出哪些是關(guān)鍵部件，哪些部件最容易受到延誤。他們提前判斷出北美地區(qū)將很快受到影響的海運(yùn)航線，立刻將這些地區(qū)的海運(yùn)改由陸地運(yùn)輸。如果部件是在歐洲生產(chǎn)的，ContinentalTeves就啟動(dòng)緊急方案，動(dòng)用現(xiàn)有的關(guān)系，通過(guò)航空承運(yùn)商Emery用空運(yùn)的方法來(lái)補(bǔ)充運(yùn)力的不足。采用了“準(zhǔn)時(shí)”管理的豐田公司是ContinentalTeves的客戶之一，它就受惠于ContinentalTeves的運(yùn)輸能力，在其后的幾個(gè)星期里，豐田幾乎沒(méi)有受到什么干擾。

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9.11，克萊斯勒公司在航空管制下就調(diào)整得很快。公司在密西根的物流人員分析了公司的生產(chǎn)流程，他們認(rèn)識(shí)到，重新設(shè)計(jì)過(guò)的RAM皮卡卡車的轉(zhuǎn)向裝置快斷貨了，危機(jī)正浮出水面。通常，這些部件是通過(guò)空運(yùn)從位于弗吉尼亞的供應(yīng)商TRW的工廠運(yùn)往克萊斯勒在墨西哥的加工廠的，克萊斯勒當(dāng)即決定改用卡車運(yùn)輸，將延遲運(yùn)輸造成的損失降到最低。Dell：日本的地震發(fā)生的當(dāng)天，我們馬上成立了一個(gè)響應(yīng)小組，了解整個(gè)情況。三天之內(nèi)我們了解了供應(yīng)鏈的情況，生產(chǎn)原材料怎么樣，庫(kù)存怎么樣，應(yīng)對(duì)的措施如何進(jìn)行采取。我們?cè)谛袠I(yè)當(dāng)中的其他公司，包括在一些電子行業(yè)，他們受到的影響也是比較大，他們可能要花2-3個(gè)星期才知道整個(gè)影響有多大。對(duì)于我們整個(gè)供應(yīng)鏈，花了三天時(shí)間就可以了解整個(gè)系統(tǒng)的情況。另外，我們馬上落實(shí)了新的供應(yīng)