企業(yè)全面人才培養(yǎng)計劃

全面人才培養(yǎng)計劃2024企業(yè)人才培養(yǎng)方案匯報匯報人:XXXCOMPREHENSIVETALENTTRAININGPLANTALENTTRAININGPLANREPORT時間：2024年X月X日目錄CONTENTS當(dāng)前人才狀況01人才梯隊的搭建03骨干人員的選拔02梯隊人員的管理04當(dāng)前人才狀況01PartOneCURRENTTALENTSTATUSCURRENTTALENTSTATUS當(dāng)前人才狀況高層管理崗位后備人員稀缺高層管理崗位中層管理人員經(jīng)驗、綜合素質(zhì)和管理能力不足中層管理人員一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差一類，缺乏個人擔(dān)當(dāng)意識，提升潛力不足基層主管人員企業(yè)認(rèn)同度不高，對上級管理者認(rèn)同度不高，穩(wěn)定性差基層員工員工離職原因分析分析說明從上圖可以看出，因公司原因離職的普遍的原因:薪酬福利內(nèi)部環(huán)境工作壓力發(fā)展前景01不滿足現(xiàn)有薪金水平或福利薪資福利02不適應(yīng)公司或部門內(nèi)部環(huán)境工作環(huán)境03工作量或工作壓力大工作壓力04沒有事業(yè)發(fā)展前景事業(yè)前景05不滿意公司現(xiàn)行政策或措施規(guī)則制度06不認(rèn)同企業(yè)文化企業(yè)認(rèn)同原因分析人員使用、管理上存在的不足人員選拔人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長遠(yuǎn)崗位調(diào)整人為因素導(dǎo)致調(diào)整過于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo)致管理效率的下降人員培養(yǎng)人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識不足缺乏溝通缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法2023年主動離職情況分析主動離職率核心骨干離職率核心骨干離職人數(shù)核心骨干人數(shù)注全員離職率全員離職人數(shù)全員人數(shù)當(dāng)前人才狀況01原崗位3年以上02原崗位1～3年03原崗位半年～1年04原崗位半年以下在202X年晉升和平級調(diào)動的分部經(jīng)理級（含部門第一負(fù)責(zé)人）及以上人員中，有近69％的人，在原崗位任職不足1年分析為保證管理人員的相對穩(wěn)定和新晉升人員具備必要的工作經(jīng)驗和能力，總部人資下發(fā)了相關(guān)要求，要求晉升或異動人員在原崗位工作至少滿一年但實際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計看，各大區(qū)/分部在實際操作中仍然存在較多問題。一方面在于我們沒有充足的人員儲備，另一方面在于我們在干部調(diào)整時考慮得不夠長遠(yuǎn)和充分010204人才盤點骨干人員的選拔02PartTwoTALENTINVENTORYANDSELECTIONOFKEYPERSONNELCURRENTTALENTSTATUS人才盤點—骨干人員的選拔考核/選拔年綜合考評制業(yè)績評估素質(zhì)評價后備人才庫國美十六格圖人才盤點干部培養(yǎng)溝通/反饋制業(yè)績評估素質(zhì)評價培養(yǎng)使用方向薪酬調(diào)整發(fā)展措施工作目標(biāo)培養(yǎng)干部任免干部提名360度考評、評價任免審批任免、推薦干部素質(zhì)模式與領(lǐng)導(dǎo)力理念企業(yè)文化一流的干部隊伍人才盤點—骨干人員的選拔03人才盤點的工具素質(zhì)模型02核心骨干人員的選拔01人才盤點的目標(biāo)人才盤點的目標(biāo)搭建人才隊伍搭建公司人才隊伍，做好人才儲備發(fā)掘潛力人才了解公司當(dāng)前人員狀況，發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿?、綜合素質(zhì)較好的人才開發(fā)人才通道盤點公司當(dāng)前人才優(yōu)缺，提供與之配套的培訓(xùn)、輪崗等機(jī)會，開發(fā)人才發(fā)展通道素質(zhì)模型—冰山模型簡介ACDEFB內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好它將驅(qū)動、引導(dǎo)決定一個人的外在行動內(nèi)驅(qū)力、社會動機(jī)持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征個性、品質(zhì)一個人對自己的看法，即內(nèi)在自我認(rèn)同自我形象對特定領(lǐng)域的了解和對實踐的掌握知識、技能外在的行動和表現(xiàn)行為對特定事物的偏好和判斷價值觀、態(tài)度通過培訓(xùn)、工作輪換、調(diào)配晉升等手段，可以相對比較容易地改變行為和提高知識技能水平潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動機(jī)、內(nèi)驅(qū)力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的干部素質(zhì)模型（例）行為/價值觀誠信、正直、務(wù)實、紀(jì)律敬業(yè)、主動、高效、盡責(zé)團(tuán)結(jié)、合作、全局觀知識/商務(wù)專業(yè)知識商務(wù)知識財務(wù)市場流程員工管理經(jīng)驗/成就專業(yè)經(jīng)驗（關(guān)鍵崗）領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗（關(guān)鍵崗）只有在關(guān)鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗?zāi)芰?性格驅(qū)動力獨立性主動性變革力決策力認(rèn)知力學(xué)習(xí)能力分析能力戰(zhàn)略導(dǎo)向結(jié)果/質(zhì)量導(dǎo)向影響力協(xié)調(diào)/溝通能力激勵能力指導(dǎo)能力團(tuán)隊合作能力KnowledgebusinessExperienceAchievementsAbilityCharacterBehaviorValues集團(tuán)員工素質(zhì)模型評價結(jié)果分類圖Da暫用Ca可用Ba可重用Aa可重用Db暫用Cb可用Bb可用Ab可重用Dc不用Cc可用Bc可用Ac可用Dd不用Cd不用Bd暫用Ad暫用工作業(yè)績綜合素質(zhì)優(yōu)秀a良好b一般c差d差D一般C良好B優(yōu)秀A（慎重使用）管理導(dǎo)向切分線（關(guān)注成長）核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔—入選條件必備條件入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關(guān)注人員素質(zhì)模型評價為“可重用”優(yōu)先進(jìn)入條件評估前12個月出現(xiàn)個人單次獎勵10分，或累計獎罰超過獎勵20分的個人評估前12個月系統(tǒng)排名在前五位達(dá)5次或以上的部門經(jīng)理上個考核期所承擔(dān)的銷售超過目標(biāo)任務(wù)的業(yè)務(wù)人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員不得進(jìn)入情況評估前12個月內(nèi)出現(xiàn)個人單次處罰10分，或累計獎罰超過處罰20分的個人上個考核期所承擔(dān)的銷售任務(wù)達(dá)成未達(dá)到分部整體任務(wù)達(dá)成率80％的業(yè)務(wù)人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員評估前12個月系統(tǒng)排名在后五位達(dá)5次（不含）以上的部門經(jīng)理核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔—工作分工負(fù)責(zé)素質(zhì)模型的制定及評估流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定負(fù)責(zé)操作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)及實施過程的監(jiān)督負(fù)責(zé)總部范圍內(nèi)核心骨干遴選工作組織實施及結(jié)果核定負(fù)責(zé)全國核心骨干遴選工作推動及原核心骨干隊伍檢視總部總部人資中心總部人力資源中心部作為人才梯隊計劃的主導(dǎo)者，起到指導(dǎo)與協(xié)調(diào)作用核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔—工作分工01負(fù)責(zé)指導(dǎo)大區(qū)所轄分部進(jìn)行核心骨干的遴選工作02負(fù)責(zé)大區(qū)范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的組織實施及結(jié)果的核定、負(fù)責(zé)后期的關(guān)注及培養(yǎng)大區(qū)綜合管理部大區(qū)綜合管理部作為承上啟下的部門，需及時了解分部操作存在的問題及總部要求，做好溝通和反饋負(fù)責(zé)組織分部范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的培訓(xùn)、組織和實施分部人資作為基層骨干的輸出部門，需要深入了解基層實際情況，與相關(guān)部門溝通，確保遴選出真正的骨干人員分部行政總監(jiān)人力資源部負(fù)責(zé)對分部各部門提報的核心骨干人員進(jìn)行審核和確認(rèn)、負(fù)責(zé)后期關(guān)注及培養(yǎng)核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔—工作分工核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門作為各級單位/部門的負(fù)責(zé)人，需要深入了解員工與員工溝通，確保骨干人員質(zhì)量01配合各單位人力資源中心部做好中心部門內(nèi)員工的綜合評價工作03協(xié)助人力資源中心部進(jìn)行核心骨干員工的遴選與調(diào)整的確認(rèn)工作02負(fù)責(zé)與被評估人的績效面談和溝通工作根據(jù)每半年度的評估結(jié)果，圈定核心骨干和重點關(guān)注人員01核心骨干人員的選拔和訪談大區(qū)總、分部總需在每半年度的評估后，組織協(xié)調(diào)本單位內(nèi)的各級總監(jiān)、部門經(jīng)理分別對各級單位圈定的核心骨干人員進(jìn)行訪談、盤點02了解分部整體的團(tuán)隊氛圍了解員工優(yōu)勢及存在的不足，并提出改進(jìn)建議和意見了解員工狀態(tài)及心態(tài)了解員工未來發(fā)展預(yù)期，并規(guī)劃其未來的發(fā)展方向發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導(dǎo)其發(fā)揮特長，并根據(jù)其短板，擬定有針對性的培養(yǎng)方式及培訓(xùn)計劃了解員工認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)/員工了解在員工心目中團(tuán)隊管理成員的排序狀況人才梯隊的搭建03PartThreeBUILDINGATALENTECHELONCURRENTTALENTSTATUS搭建人才梯隊的目標(biāo)內(nèi)部提拔節(jié)約開支挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內(nèi)部具有發(fā)展?jié)摿ΑW(xué)歷水平與綜合素質(zhì)良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持01通過培訓(xùn)培養(yǎng)專業(yè)人才通過在職輔導(dǎo)、崗位輪換、在職培訓(xùn)、考核與評估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應(yīng)市場發(fā)展的家電零售領(lǐng)域的管理人才與專業(yè)人才02提高企業(yè)核心競爭力通過人才的培養(yǎng)與引進(jìn)，優(yōu)化隊伍、提高企業(yè)核心競爭力03素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)監(jiān)察系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)營運系統(tǒng)管理系統(tǒng)客服系統(tǒng)行政系統(tǒng)專業(yè)素質(zhì)專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)通用素質(zhì)：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有核心能力通用素質(zhì)可遷移素質(zhì)可遷移素質(zhì)綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識，有較高綜合管理技能的人才專業(yè)管理型指在公司分部總監(jiān)、總部經(jīng)理工作崗位，具備了所在專業(yè)領(lǐng)域，且有著較高綜合管理技能的人才指在公司某一專業(yè)工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)/技能的人才專業(yè)技術(shù)型人才類型闡述涉及崗位人才梯隊的搭建－決策層、高管層繼任計劃綜合管理類總裁常務(wù)副總裁副總裁大區(qū)總經(jīng)理分部總經(jīng)理二級地區(qū)總經(jīng)理專業(yè)管理類中心總監(jiān)中心副總監(jiān)參選條件綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級2年或以上資歷專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級1年或以上資歷上一年度所負(fù)責(zé)單位月團(tuán)隊考核排名均未落入全國后30%，所負(fù)責(zé)部門月系統(tǒng)排名均未落入全國后30％本人無重大違規(guī)違紀(jì)行為發(fā)展通道決策層、高管層繼任計劃—發(fā)展通道二級地區(qū)總分部總監(jiān)總部經(jīng)理分部副總分部總中心副總大區(qū)總中心總系統(tǒng)副總裁常務(wù)副總裁總裁說明（1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3個或以下的，可順延至再下一職級（2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)1234567決策層、高管層繼任計劃—選定方法執(zhí)委員會與相關(guān)人員溝通確認(rèn)繼任人員名單（各崗位1～2人）根據(jù)參選條件及人才盤點結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報人員名單人才梯隊的搭建－管理層干部儲備計劃綜合管理類二級地區(qū)總經(jīng)理店長專業(yè)管理類分部總監(jiān)總部部門經(jīng)理副經(jīng)理大區(qū)部門經(jīng)理副經(jīng)理分部部門經(jīng)理副經(jīng)理二級分部部門經(jīng)理為核心骨干人員本職級任職滿二年所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%涉及崗位參選條件上報名單根據(jù)參選條件及人才盤點結(jié)果，由需指定儲備人員的管理層自行提報人員名單確認(rèn)名單總部歸口中心及執(zhí)委員會負(fù)責(zé)確認(rèn)二級地區(qū)總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲備人員名單名單審核大區(qū)審核確認(rèn)大區(qū)經(jīng)理級、分部經(jīng)理及店長崗位儲備人員名單其他崗位其他崗位由各單位人資審核，各級單位中心總、大區(qū)總、分部總自行審批確認(rèn)人員數(shù)量各崗位2～4人人才梯隊的搭建－管理層干部儲備計劃選定方法——儲備人員的確認(rèn)人才梯隊的搭建－基層骨干培養(yǎng)計劃涉及崗位總部部門副經(jīng)理以下人員大區(qū)部門副經(jīng)理以下人員分部職能部門副經(jīng)理以下人員分部門店店長以下人員二級地區(qū)部門經(jīng)理以下人員核心店部門經(jīng)理級及以下人員參選條件為核心骨干人員本職級任職滿一年所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%分部由直接上級提報，人資經(jīng)理、行政總監(jiān)審核把關(guān)、分部總簽字確認(rèn)大區(qū)由直接上級提報，綜合管理部經(jīng)理審核，大區(qū)總簽批確認(rèn)總部由直接上級提報，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理簽批確認(rèn)素質(zhì)模型考評直接上級評價骨干人員的確認(rèn)：根據(jù)素質(zhì)模型考核結(jié)果，篩選出符合條件人人才梯隊的搭建－基層骨干培養(yǎng)計劃梯隊人員的管理04PartFourMANAGEMENTOFECHELONPERSONNELCURRENTTALENTSTATUS梯隊人員的管理部門姓名現(xiàn)崗位級別職級學(xué)歷血型性格優(yōu)勢方面工作需改進(jìn)的方面綜合素質(zhì)評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃07年的培訓(xùn)建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他根據(jù)盤點結(jié)果，選拔有發(fā)展?jié)摿Α⒈緧徫恢攸c關(guān)注和重用的人員環(huán)節(jié)二人才選拔環(huán)節(jié)一人才盤點梯隊人員的管理環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)與發(fā)展項目參與員工參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力輪崗在集團(tuán)內(nèi)調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富員工知識和技能自我學(xué)習(xí)員工通過自我學(xué)習(xí)提高知識和技能等在職指導(dǎo)上級主管在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對其工作狀況進(jìn)行反饋職責(zé)擴(kuò)大增加員工的工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高員工在工作中的重要性培訓(xùn)組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)工作的技能與技巧“2+4”晉升培訓(xùn)方案概要培訓(xùn)對象職能部門主管級、門店主任級以上（含）的待晉升人員提出晉升申請至代理期結(jié)束前培訓(xùn)時間“2+4”是什么指被提名晉升之前需要完成的兩個工作-讀一本書、做一項行為改進(jìn)計劃“2”指跟一周崗、聽一堂課、講一堂課、寫一篇文章“4”提名之后，代理期轉(zhuǎn)正之前完成“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說明一