6sigma知識普及(大全)

6Sigma知識普及

16Sigma的基本介紹“6σ”的發(fā)展l歷史“6σ”是什么為什么要進行

“6σ”“6σ”的六大主題“6σ”活動中經常會遇到的障礙“6σ”應該做的9件事“6σ”需要培養(yǎng)的5項技能“6σ”組織結構219906SigmaSSRI設立海里1988摩托羅拉馬爾科姆.波多里奇授予品質經營獎1987關于6Sigma本質的書籍海里19846SigmaConcept史密斯1994DMAIC戰(zhàn)略海里1995韋爾奇,6Sigma導入到GE海里和

思特勞2000都彭創(chuàng)出價值為中心的6Sigma海里和

林塞曼1994愛立信導入6

Sigma海里和思特勞2002ICRA戰(zhàn)略海里20046Sigma傳播至全球1987采用6Sigma摩托羅拉908000全員品質管理時代(TQM)1996三星SDI導入6Sigma“6σ”的發(fā)展歷史3“Sigma”是什么?希臘文字(相當與英語的“s”)標準偏差代表能力的指標s4為了認清我們的位置和方向運用統(tǒng)計性尺度6s通過提高工程的質量滿足顧客轉換思考方式,工作方式(WorkingSmarter)spec1/2+6s-6s-3s+3s“6σ”是什么?569.1%93.32%99.379%99.9767%99.99966%23456良品率(%)σ水平Sigma水平和良品率“6σ”是什么?6Sigma水平的現實意義－－追求卓越！Sigma3456文字說明一本書每張中1.5個錯誤一本書30頁中1個錯誤一本字典中1個錯誤一個小型圖書館所有圖書有一個錯誤DPMO66,8076,2102333.4“6σ”是什么?7SixSigma的含義1個/小規(guī)模圖書館1個/百科詞典每套中1個/一卷書30頁中1.5個/一卷書每頁中6σ5σ4σ3σ服務領域SixSigma的

Benchmark

σ23456

水準

-TheVisionofSixSigma:MikelJ.Harry,1997-每百萬個缺陷(PPM)100,00010,0001,000100101美國國稅廳(IRS)的電話情報(140,000)

233PPM

美國國內

航空公司

3.4PPM飛機事故率

(0.43PPM)66,810‘錯別字’出現

的幾率飯店帳單,工資處理,制定定單,會計帳簿,傳票電算不入,醫(yī)生處方前購入材料LOT返品率,航空公司貨物處理平均性的公司(考慮平均

1.5變動)σ水準的事例“6σ”是什么?8優(yōu)秀(3.8sigma)與卓越(6sigma)的差距99.99966%良品率(6Sigma水平)單位時間

20,000件信分錯大約每天喝

15分鐘臟水每周

5000件手術事故每天

2~3次航空事故

每年

20,000件藥方錯誤每月

7小時停電發(fā)生單位時間

7件信分錯7個月有

1分鐘喝臟水每周

1.7件手術事故5年一次航空事故1年中

6.8件藥方錯誤34年有2小時停電發(fā)生99%良品率(3.8

Sigma水平)“6σ”是什么?9基本概念關鍵性質量要素(CTQ，CriticalToQuality)：這是個非常重要的概念。它指客戶對產品或服務的要求標準。(如交付準時，最小周期，準確等)缺陷機會(Opportunity)：任何導致無法滿足CTQ所要求標準范圍的可能事件缺陷(Defect)：任何造成無法達到CTQ所要求標準范圍的事件DPMO(DefectPerMillionOpportunities)：一百萬個缺陷機會中實際的缺陷數Z值(ZValue)：用來表征西格瑪水平的指數，是對缺陷概率的描述，用標準差的個數表示MBB(MasterBlackBelt)：黑帶大師(主黑帶)BB(BlackBelt)：黑帶GB(GreenBelt)：綠帶“6σ”是什么?10

同一不良再發(fā)生

品質散布大

看不見的Q-Cost多

對統(tǒng)計情報提供不滿

復雜,多極化方法

全部門擴散有必要源泉性,科學性解決去除工作方法的浪費要素我們問題對應課題持續(xù)的學習組織總體性變化戰(zhàn)略=“6σ”Why?ProductProcessPeople為什么要進行

“6σ”11主題一：真正關注顧客主題二：以數據和事實驅動管理

主題三：采取的措施應針對過程主題四：預防性的管理主題五：無邊界的合作

主題六：力求完美，但又容忍失敗

“6σ”

的六大主題12

任何改進活動的進行都不會是一帆風順的，尤其是六西格瑪具有自上而下的特點，高層領導是否有徹底執(zhí)行六西格瑪的決心，對成功與否至關重要。1.缺少激勵機制2.評審與授權不足3.推動與拉動4、財務支持5.形式主義或者僅僅使用六西格瑪的一些工具6.來自部門間的壁壘或人為的抵觸7.開源與節(jié)流并存8.必要的投資“6σ”

活動中經常會遇到的障礙131.認識六西格瑪要實現的目標2.做好產生混亂局面的思想準備3.開始從SIPOC看待你的工作4、利用所有可能獲取的機會5.避免遲疑6.迎接變化和挑戰(zhàn)7.自主學習8.要有耐心、不要灰心9.作好打持久戰(zhàn)的準備“6σ”應該做的9件事14

為了成功地參與六西格瑪項目，需要培養(yǎng)一些技能，這些技能不僅僅是停留在操作層面上的,以下是5大技能：1.把握全局的能力；2.收集數據的能力；3.突破舊觀念的能力；4.合作能力；5.在變革中發(fā)展的能力；

要培養(yǎng)這5項技能是沒有捷徑的，絕大部分起始于你的態(tài)度。如果通過六西格瑪的學習，你可以感覺到那些六西格瑪產生巨大影響的企業(yè)所擁有的樂觀和活力，那說明你已經有了正確的態(tài)度。“6σ”需要培養(yǎng)的5項技能15YellowBelts黃帶:受過六西格瑪培訓的個人,能在他們的工作范圍內參與項目Champion倡導者:經過培訓的業(yè)務領導帶頭在關鍵的業(yè)務部門推行六西格瑪BlackBelts黑帶:經過精深培訓過的六西格瑪專家,能帶領改善小組在全公司范圍內做項目并輔導綠帶GreenBelts.GreenBelts綠帶:經過精深培訓過的個人,能用六西格瑪技巧在他們的項目中運用六西格瑪技能MasterBlackBelts黑帶大師:經過精深培訓過的質量經理,專門負責六西格瑪戰(zhàn)略,培訓,輔導,推廣和匯報結果“6σ”組織結構16六西格瑪推行委員會1、組成：一般由公司高層領導組成。2、職責：a)六西格瑪推行初始階段各種職位設置和架構搭建。b)選擇項目，分配資源。c)定期評估各項目進程，指出推進過程的優(yōu)點和問題。倡導者1、組成：一般由公司高層領導擔任（行政管理人員或者一個關鍵的管理人員）。2、職責：a)為六西格瑪項目提供各種所需之人力、物力、信息等各方面資源。支持六西格瑪項目，管理項目小組，清除項目實施時的各種障礙，化解糾紛。b)推進項目進程，幫助項目組解決問題。c)倡導者通常它發(fā)起一個黑帶項目，它的工作通常是戰(zhàn)略性的，即部署實施戰(zhàn)略、確定目標、分配資源、監(jiān)控過程等，他的支持和激勵是企業(yè)內六西格瑪改進成功的最重要的驅動因素?！?σ”組織結構17黑帶大師（MBB）1、組成：黑帶大師是從高層管理、技術人員中挑選出的。2、職責：a)與倡導者共同協調六西格瑪項目的選擇及項目組人員培訓b)挑選、培訓和指導黑帶，對黑帶實施技術支持。c)組織人員、協調和推進項目實施，保證黑帶和他們的團隊工作保持在一定的軌道上，能夠恰當地完成他們的工作。黑帶（BB）1、組成：黑帶是從中層管理、技術人員中挑選出來的。2、職責：a)負責具體的六西格瑪項目及其團隊的管理。b)培訓綠帶及項目組成員。c)負責使團隊開始運作，建立起他們的信心，觀察和參與培訓，管理團隊的進展，以及使項目最終獲得成功。d)黑帶必須擁有多項技術，包括：解決問題的能力，收集和分析數據的能力，領導才能和很好的管理意識?！?σ”組織結構18綠帶（GB）1、組成：一般由基層骨干人員組成。2、職責：綠帶為兼職六西格瑪項目管理人員，主要職責：a)負責具體執(zhí)行和實施六西格瑪項目。b)對項目組成員進行培訓和指導。c)把六西格瑪心得理念和工具帶到企業(yè)日常活動中去。項目小組成員1、組成：主要由綠帶及一線員工組成。2、職責：項目組成員為六西格瑪項目的具體實施人員。主要職責：a)按DMAIC流程運用適當工具實施六西格瑪項目。b)參加項目會議，與其它小組成員合作，完成會議決議及組長安排的工作。“6σ”組織結構19

統(tǒng)計尺度(StatisticalMeasurement)

解決問題的工具(ProblemSolvingTools)

經營策略(BusinessStrategy)

工作哲學(WorkingPhilosophy)對“6Sigma”的多種理解20統(tǒng)計尺度不同的公司和業(yè)務都可以用sigma水平來表征和比較！1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散產品地下水處理EDrawings飛行慘事JapanTV酒店CountAmericanTVMotorola1988GE1995營業(yè)Error傳送信息IRS財務咨詢4s6sD=1,826x美國監(jiān)獄監(jiān)禁率酒后安全21解決問題的工具6-sigma的三大方法論DIDOVDMADVDMAIC預測和優(yōu)化測量和改進難于預測或發(fā)現，但容易糾正易于發(fā)現，但糾正需要高費用不良服務正規(guī)生產試生產詳細設計系統(tǒng)說明概念22解決問題的工具DMAIC－流程與業(yè)務改善方法論實際問題轉換為統(tǒng)計性解決的

Key!!!PROCESS（流程）/SYSTEM（系統(tǒng)）PracticalProblem（實際的問題）StatisticalProblem（統(tǒng)計的問題）StatisticalSolution（統(tǒng)計的解決方案）PracticalSolution（實際的解決方案）1：DEFINE（定義）2：MEASURE（測量）3：ANALYZE（分析）4：IMPROVE（改善）5：CONTROL（控制）23定義測量分析改進控制誰是客戶?他們最想要的是什么?（NEEDS）流程運轉如何?績效如何測量?（Y）造成缺陷的最主要的原因是什么?（X）我們該如何解決這些主要原因?我們該如何保持改善成果?（Y）DMAIC:改進現有的流程或產品解決問題的工具24六西格瑪的焦點結果Y非獨立輸出影響癥狀原因X1...XN獨立輸入--過程問題根源f(X)Y=現象原因通過檢驗Y,控制X,達到改進Y的目的解決問題的工具25解決問題的工具6-Sigma水平改善方法最好的蘋果6Sigma設計(DFSS)好的蘋果工程的特性化及最優(yōu)化(DMAIC)低處的蘋果QC7種基本方法地上的蘋果經驗與形式3s墻,現場改善Tools5s墻,設計改善4s墻,Process改善------------------------------------------------------------------------------26

SIGMA水準

PPM

63.4523346,210366,8072308,537

工程

缺陷

能力

機會

(1.5偏差)6σ好吃的水果考慮到生產性的設計5σ,設計改善大部分水果Process特性化及最佳化

4σ,工程改善結在底部的水果QC7種基本手法3σ,強化企業(yè)管理

掉在地上的水果依靠理論及直觀6σ水準的定義解決問題的工具27經營策略工作目標目標設定各部門目標目標/作用調整業(yè)務設計業(yè)務改善業(yè)務成果整合部門

戰(zhàn)略

開發(fā)

設計

技術

生產

銷售

流通

服務SixSigma的范圍6Sigma范圍

作為經營策略的6Sigma，不是局部的改善，而是以整個經營作為對象的‘革新’活動,對能夠引起不良的根本性原因進行排除，以達到費用最小化和提高顧客滿意度的變革創(chuàng)新活動。28經營策略系統(tǒng)的工具與方法改進的架構和方法論持續(xù)改進的系統(tǒng)追求卓越的戰(zhàn)略6Sigma還是：29工作哲學缺陷是可以避免的我要努力減少失誤

DoitRightthefirsttime----力爭開始就做對

WorkingHarder（努力做事）不如

WorkingSmarter（聰明做事）變革無處不在,要成功就要引領變革工作中的任何問題都可以按六西格瑪的思路來考慮……306Sigma的原理和方法“6σ”是怎樣的活動呢?以客戶為導向以流程為中心全員參與預防為主以項目為基礎實際的財務效果31INPUTOUTPUTProcess人設備材料方法環(huán)境

顧客

產品或服務“6σ”是怎樣的活動呢?6Sigma水準確保最高競爭力從顧客的觀點出發(fā)想問題包括事物間接部門過程的無缺點品質達成養(yǎng)成最高水準的人力32以客戶為導向客戶滿★識別顧客:

接受我們的產品或服務的任何組織和個人!★內、外部顧客:

內部顧客:公司內部,

外部顧客:公司以外33以流程為中心

直通率

與最終良品率廢棄90%

顧客品質

再作業(yè)

隱藏工廠NOT

OK檢查或測試后良品率

業(yè)務進行

輸入

檢查最終良品率=OK-最終良品率未考慮“隱藏工廠”。-最終檢查的性能是檢查或預防功能。是66%不是90%

...理由呢?工序123

RTY81%73%466%綜檢=90%

良品率90%

良品率90%

良品率90%

良品率90%

良品率34預防為主

依據檢查保證出荷品質

為確保高品質，而產生檢查、再作業(yè)、廢棄等Loss過去的品質概念品質

失敗費用預防&評價費用3σ品質改善，

費用就增大費用

構筑不產生不良的Proc