領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)期末復(fù)習(xí)題及答案

領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)期末復(fù)習(xí)題及答案《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)》期末復(fù)習(xí)題一、判斷題1.馬基雅維利認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者就是要不擇手段地獲得和使用權(quán)力。（）2.強(qiáng)化理論是以斯金納的操作性條件反射論為基礎(chǔ)發(fā)展起來的一種激勵(lì)理論（）。3.領(lǐng)導(dǎo)者僅僅是指一個(gè)職位，它不涉及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的互動(dòng)關(guān)系。（）4.特質(zhì)就是素質(zhì)。（）5.變革性領(lǐng)導(dǎo)者要求領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是滿足人們的欲望，還要超越這些欲望、超越自身的利益。（）6.在將領(lǐng)導(dǎo)力與追隨力整合后發(fā)現(xiàn)，命令式的領(lǐng)導(dǎo)者適合于墨守成規(guī)的追隨者。（）7.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論關(guān)注的是出色的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備怎樣的素質(zhì)。（）8.組織文化代表了一個(gè)群體或組織所認(rèn)同的信念、價(jià)值觀。（）9.權(quán)變理論主要關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的歷史變化以及變化的程度和特點(diǎn)。（）10.韋伯認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)者有著一種特殊的魅力，這種魅力是某種精神力量和個(gè)人特質(zhì)。（）11.領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的關(guān)系密不可分，領(lǐng)導(dǎo)可以等同于權(quán)力。（）12.追隨者的情緒是組織變革的重要?jiǎng)恿Α＃ǎ?3.印象應(yīng)該是個(gè)體真實(shí)性格的反映，而不應(yīng)該是個(gè)體對(duì)自己的外部包裝。（）14.專注地傾聽就是要做到設(shè)身處地地站在對(duì)方的位置上考慮。（）15.創(chuàng)造力強(qiáng)調(diào)的是以一種不同的方式來看待我們習(xí)以為常的東西。（）16.權(quán)威性可以等同于權(quán)力。（）17.權(quán)力的結(jié)果可能是承諾、服從或抵抗。（）18.對(duì)于成功的領(lǐng)導(dǎo)者來說，只要具備了良好的素質(zhì)就足夠了。（）19.權(quán)力可以存在但不被使用，它是一種潛力或能力。（）20.群體一形成就具有了群體凝聚力。（）二、簡(jiǎn)答題1.請(qǐng)客觀地評(píng)價(jià)特質(zhì)理論2.請(qǐng)簡(jiǎn)要列出“大五”各維度的描述性特質(zhì)的具體內(nèi)容。3.領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系是如何形成的？4.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何建立起與追隨者的信任關(guān)系？5..影響群體凝聚力的主要因素有哪些？6.雙因素理論包含哪些主要的觀點(diǎn)？7.請(qǐng)簡(jiǎn)要解釋為什么團(tuán)隊(duì)不可能總是成功。8.請(qǐng)簡(jiǎn)要介紹組織文化的三個(gè)層次以及三個(gè)層次所包含的內(nèi)容。三、論述題1.如何獲得權(quán)力？2.你如何看待領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的關(guān)系，兩者有著怎樣的區(qū)別與聯(lián)系？《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)》期末復(fù)習(xí)題參考答案一、判斷題TTTFTTTTFTFTFFTFTFTF二、簡(jiǎn)答題1.請(qǐng)客觀地評(píng)價(jià)特質(zhì)理論答：特質(zhì)指的是可以影響我們行為方式的性情，但是我們不能直接看到它們，而只能通過領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)的行為方式來進(jìn)行推斷。從二十世紀(jì)早期的偉人理論開始直到特質(zhì)理論，人們普遍認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者同追隨者從本質(zhì)上是不同的，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在社會(huì)中是那些優(yōu)異的、超乎常人的個(gè)體。在經(jīng)過一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展滯后，特質(zhì)理論隨著心理學(xué)研究的深入使得這種領(lǐng)導(dǎo)理論研究也達(dá)到了其他理論未有的深度和廣度。尤其在概念層次上，它突出了領(lǐng)導(dǎo)過程中領(lǐng)導(dǎo)者的能力，為領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變和改進(jìn)提供了一些基準(zhǔn)。但是特質(zhì)理論也有自己的死穴，以至于隨著二十世紀(jì)六十和七十年代對(duì)行為主義研究的興起，導(dǎo)致了許多人認(rèn)為個(gè)人特質(zhì)并不能用于預(yù)測(cè)未來領(lǐng)導(dǎo)者的成功，并且將研究的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了其他的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。直到二十世紀(jì)的八十年代和九十年代領(lǐng)導(dǎo)者智商和個(gè)性才重新獲得了研究者的青睞。這些缺點(diǎn)包括：1）到底是那些特質(zhì)綜合區(qū)分了領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)問題上一直沒有達(dá)成共識(shí)，特質(zhì)理論沒有界定出一個(gè)權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)群。2）該理論沒有能夠最終明確領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有的特質(zhì)，更沒有將特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)成果聯(lián)系在一起。3）就單獨(dú)的特質(zhì)是很難解釋和塑造成功領(lǐng)導(dǎo)的，特質(zhì)理論忽視了情境因素。除了上面為人熟知的批評(píng)，有人批評(píng)說研究多數(shù)都僅僅針對(duì)關(guān)注男性領(lǐng)導(dǎo)者，也有人批評(píng)說這個(gè)理論的失敗在于承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是一種接受者性格特點(diǎn)。追隨者必須接受這些特質(zhì)對(duì)于有效的領(lǐng)導(dǎo)者是必須的或者足夠的，否則領(lǐng)導(dǎo)者將很難說服他們來服從。還有人指出最近出現(xiàn)的魅力、創(chuàng)造性和靈活性這些重要的概念都不包含在特質(zhì)理論中，然而它們他們是后來領(lǐng)導(dǎo)理論的焦點(diǎn)。2.請(qǐng)簡(jiǎn)要列出“大五”各維度的描述性特質(zhì)的具體內(nèi)容。（1）外向性表示人際互動(dòng)的數(shù)量和密度、對(duì)刺激的需要以及獲得愉悅的能力。（2）宜人性考察個(gè)體對(duì)其他人所持的態(tài)度，這些態(tài)度既包括善于為別人著想、富有同情心、信任他人、寬大、心軟、直率，也包括充滿敵對(duì)情緒、憤世嫉俗的、愛擺布人的、缺乏同情心。（3）嚴(yán)謹(jǐn)性強(qiáng)調(diào)責(zé)任意識(shí)，并評(píng)估個(gè)體在目標(biāo)導(dǎo)向行為上的組織、堅(jiān)持和動(dòng)機(jī)。（4）情緒性評(píng)估的是情感的調(diào)節(jié)和情緒的不穩(wěn)定性。（5）開放性側(cè)重對(duì)經(jīng)驗(yàn)本身的積極尋求和欣賞以及對(duì)不熟悉情境的容忍和探索。3.領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系是如何形成的？答：一方面，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)追隨者施加影響力才能構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者關(guān)系，這樣造成的影響或結(jié)果可以有三種形式：服從、認(rèn)同、內(nèi)化。另一方面，對(duì)于形成領(lǐng)導(dǎo)者——追隨者關(guān)系，追隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的感知對(duì)于形成領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間關(guān)系是非常重要的。4.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何建立起與追隨者的信任關(guān)系？答：（1）公開：不信任既來源于人們已知的東西，又來源于人們未知的東西。要保持組織內(nèi)的信息暢通、決策透明化，對(duì)問題要坦誠，充分披露相關(guān)信息。（2）公平：在做決策和采取行動(dòng)之前，要客觀公正地考慮他人的角度，特別是在績(jī)效評(píng)估時(shí)候要做到客觀、不偏不倚。（3）說出你的感受：同下屬分享感受，讓別人感到你很真實(shí)、有人情味兒。（4）講真話：真話是誠實(shí)的固有部分。人們一般更能忍受得知他們“不想聽到”的事情，而不能忍受向他們?nèi)鲋e。（5）行為一致性：人們希望事物具有可預(yù)測(cè)性。通過核心價(jià)值觀和信仰來指導(dǎo)行動(dòng)，使得人們能夠知道未來將會(huì)發(fā)生的事情，建立起彼此之間的信任。（6）兌現(xiàn)承諾：信守諾言，讓人們相信你是可靠的。（7）保密：人們信任那些言行謹(jǐn)慎的人，來確保自己的秘密不會(huì)泄露。5.影響群體凝聚力的主要因素有哪些？答：（1）成員間的身體接近性。（2）群體成員以及目標(biāo)的一致性。（3）群體規(guī)模大小。（4）群體與外部的關(guān)系。(5）群體的地位、聲望和成功經(jīng)驗(yàn)。(6）加入群體的難度。(7）領(lǐng)導(dǎo)方式。（8）群體成員的性別構(gòu)成。6.雙因素理論包含哪些主要的觀點(diǎn)？在20世紀(jì)50年代后期，美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格（FrederickHerzberg）與助手們對(duì)九個(gè)企業(yè)中的203名工程師、會(huì)計(jì)師采用“關(guān)鍵事件法”（CriticalIncidentMethod）進(jìn)行訪談。他們?cè)O(shè)計(jì)了許多問題，如“什么時(shí)候你對(duì)工作特別滿意”、“什么時(shí)候你對(duì)工作特別不滿意”、“滿意和不滿意的原因是什么”等等。根據(jù)對(duì)調(diào)查所得大量資料的分析，他發(fā)現(xiàn)使職工感到不滿意的因素與使職工感到滿意的因素是不同的，前者往往是因外界的工作環(huán)境引起的，后者通常是由工作本身產(chǎn)生的。基于以上發(fā)現(xiàn)，赫茨伯格認(rèn)為滿意的對(duì)立面不是不滿意，而是沒有滿意；不滿意的對(duì)立面也不是滿意，而是沒有不滿意。這樣，在滿意與不滿意中間就出現(xiàn)了兩個(gè)中間狀態(tài)。從調(diào)查中赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，造成職工非常不滿意的原因，主要是由于公司的政策與行政管理、技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)、與主管的關(guān)系、與同級(jí)的關(guān)系、與下級(jí)的關(guān)系、工資、工作安全性、工作條件、個(gè)人生活、地位這十個(gè)方面的因素處理不當(dāng)。赫茨伯格于1959年在《工作激勵(lì)》一書中，把這一類因素稱為“保健因素”（HygieneFactors），含義是只能防止疾病，不能醫(yī)治疾病。即改善這些因素，只能排除職工的不滿，而不能使職工變得非常滿意，也不能調(diào)動(dòng)職工的積極性，促進(jìn)生產(chǎn)率的提高。另外，使職工感到非常滿意的因素主要有六個(gè)方面，即工作富有成就感、工作成績(jī)能得到社會(huì)承認(rèn)、工作本身具有挑戰(zhàn)性、負(fù)有重大責(zé)任、在工作上有發(fā)展前途、以及個(gè)人有成長(zhǎng)晉升的機(jī)會(huì)等。這些因素都是工作本身的因素，赫茨伯格把這類因素稱為“激勵(lì)因素”（MotivationFactors），即這類因素的改善能夠激勵(lì)職工的積極性和熱情，從而提高工作效率。這些因素如果處理不好也會(huì)引起職工的不滿，但影響不是很大。為了確實(shí)提高激勵(lì)的效果，赫茲伯格建議領(lǐng)導(dǎo)者首先要更加關(guān)注激勵(lì)因素，許多組織已經(jīng)嘗試著將該理論應(yīng)用于實(shí)際。例如我們比較常見的，采用擴(kuò)大下屬的工作范圍，使下屬在工作計(jì)劃和工作管理中負(fù)有更大的責(zé)任等方法，來調(diào)動(dòng)下屬的生產(chǎn)積極性，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；進(jìn)行工作豐富化、工作擴(kuò)大化，實(shí)行了彈性工作制等，都在一定程度上使下屬對(duì)工作本身產(chǎn)生了興趣，獲得了責(zé)任感和成就感。其次，赫茨伯格強(qiáng)調(diào)不能忽視保健因素，要盡可能改善保健因素。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能通過有效措施改善保健因素，盡量減少和消除在調(diào)動(dòng)下屬積極性、提高生產(chǎn)效率過程中的不利條件。即使因條件所限目前難以改善，也應(yīng)向下屬進(jìn)行解釋說明，以求得下屬的理解。赫茨伯格還特別分析了金錢的作用。金錢可以使勞動(dòng)者獲得物質(zhì)上的彌補(bǔ)和精神上的安慰，多勞多得。長(zhǎng)時(shí)期工作的運(yùn)轉(zhuǎn)而個(gè)體得不到補(bǔ)充，則這種無報(bào)酬或少報(bào)酬的勞作難以持久，但金錢的作用僅此而已。赫茨伯格認(rèn)為，金錢只是保健因素而非激勵(lì)因素。發(fā)揮激勵(lì)作用的并不是獎(jiǎng)金本身，而是下屬把獎(jiǎng)金看成了公司對(duì)其工作成績(jī)的承認(rèn)，看成了取得成就的標(biāo)志，因此才能起到激勵(lì)作用。7.請(qǐng)簡(jiǎn)要解釋為什么團(tuán)隊(duì)不可能總是成功。常言道“三個(gè)臭皮匠勝過一個(gè)諸葛亮”，團(tuán)隊(duì)作用可以是正面的，然而現(xiàn)實(shí)生活中也常見“三個(gè)和尚沒水吃”這樣的悲劇。我們無法保證團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)都會(huì)成功?，F(xiàn)實(shí)中總是存在著一些“搭便車者”（Freerider）坐享其成他人努力成果的現(xiàn)象，即由于團(tuán)隊(duì)中的工作職責(zé)導(dǎo)致的社會(huì)墮化（socialloafing）。一般說來，糟糕團(tuán)隊(duì)的地形成主要有以下五點(diǎn)原因：領(lǐng)導(dǎo)不力、團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任、目標(biāo)不明確、責(zé)任分工混亂、溝通不暢，這五條中四條與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中至關(guān)重要。團(tuán)隊(duì)工作的內(nèi)容可以不同，團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)結(jié)構(gòu)可以不同，只要抓住了團(tuán)隊(duì)的特征進(jìn)行有針對(duì)性的管理，就有可能打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)者的作用重要但是又不能凸顯，關(guān)鍵是有但又不能過分強(qiáng)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)者要在領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)讓隊(duì)員感到是他們自己在領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。這樣，當(dāng)每個(gè)隊(duì)員都產(chǎn)生自己對(duì)團(tuán)隊(duì)的擁有感時(shí)，就再也不必苦苦思索是否合作的問題，而是忘我地投入工作。8.請(qǐng)簡(jiǎn)要介紹組織文化的三個(gè)層次以及三個(gè)層次所包含的內(nèi)容。組織文化往往體現(xiàn)在三個(gè)層次上。其中，第一、二層級(jí)是組織文化的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，第三層級(jí)則是組織文化的表達(dá)形式。因此，我們往往觀察到的只是文化的表層。第一層級(jí)作為最深層的是組織的基本假設(shè)與前提。組織的基本假設(shè)和前提有五類：(1)組織與環(huán)境的關(guān)系：人定勝天、人為環(huán)境的主宰；人為環(huán)境所左右；人需要與環(huán)境和諧相處。(2)真理的本質(zhì)：真理是外在權(quán)威人物所決定，或是經(jīng)由個(gè)人研究和考驗(yàn)而定。(3)人性的本質(zhì)：人性本善、性本惡、性無善無惡、還是性善惡混合。(4)人類活動(dòng)的本質(zhì)：成員均須接受統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)考核，傾向于集體主義導(dǎo)向的普世主義（universalism），或者是應(yīng)該依據(jù)個(gè)別考量予以考核，傾向于個(gè)人主義導(dǎo)向的特殊主義（particularism）。(5)人類關(guān)系的本質(zhì)：成員與組織關(guān)系被認(rèn)為是層級(jí)權(quán)威的上下直線關(guān)系、平行的團(tuán)體取向關(guān)系，還是個(gè)人主義本質(zhì)。居于中間層級(jí)的為組織的價(jià)值、規(guī)范以及期望。主要是對(duì)組織員工和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層及精神層對(duì)組織成員行為的要求，例如組織的工作作風(fēng)、組織風(fēng)氣、組織目標(biāo)和組織道德等。居于表層層級(jí)的則為組織的人工器物與創(chuàng)造物。物質(zhì)層是組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，它往往能夠折射出組織的作風(fēng)、哲學(xué)等。例如，建筑物的布局、室內(nèi)空間的設(shè)計(jì)和布置、成員的衣著、產(chǎn)品的外觀和包裝、組織的紀(jì)念物等等。三、論述題1.如何獲得權(quán)力？韋伯的社會(huì)分層理論韋伯提出，經(jīng)濟(jì)資源、社會(huì)資源和組織資源在決定誰擁有權(quán)力上都很重要。我們?cè)谏鐣?huì)中所處的地位，就是由我們對(duì)這三種資源的擁有狀況決定的。第一個(gè)來源是經(jīng)濟(jì)資源。第二個(gè)來源是地位。第三個(gè)權(quán)力來源是團(tuán)體。五種權(quán)力來源二十世紀(jì)50年代，社會(huì)學(xué)家約翰·佛蘭奇（JohnFrench）和伯特蘭·瑞文（BertramRaven）創(chuàng)立了社會(huì)權(quán)力基礎(chǔ)（BasesofSocialPower）理論。這五種權(quán)力來源包括五種復(fù)雜的關(guān)系：一個(gè)主要是領(lǐng)導(dǎo)者的函數(shù)，一個(gè)主要是情境的函數(shù)，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間關(guān)系的函數(shù)，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者與情景之間關(guān)系的函數(shù)，最后一個(gè)同時(shí)涉及到領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情境這三要素的所有方面。（1）法定權(quán)力（LegitimatePower）（2）專家權(quán)力（ExpertPower）（3）強(qiáng)制性權(quán)力（CoercivePower）（4）獎(jiǎng)賞性權(quán)力（RewardPower）（5）參照性權(quán)力（ReferentPower）2.你如何看待領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的關(guān)系，兩者有著怎樣的區(qū)別與聯(lián)系？要準(zhǔn)確地說出領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別并不是一件容易的事情。許多人會(huì)隱約地感覺到，管理更多地意味著效率、計(jì)劃、文書工作、過程、規(guī)則、控制和一致性，而領(lǐng)導(dǎo)意味著風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、互動(dòng)、創(chuàng)新、變化和愿景。有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不同于管理，領(lǐng)導(dǎo)基本上是一種價(jià)值的選擇，因此是價(jià)值偏向的、創(chuàng)造性的。每個(gè)研究領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的學(xué)者基本都會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)與管理做出區(qū)分，就如同提出領(lǐng)導(dǎo)的概念一樣，這種區(qū)分也因強(qiáng)調(diào)不同的方面而數(shù)不勝數(shù)。理解這些區(qū)別的一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就是將管理看作是應(yīng)付復(fù)雜性的過程，而將領(lǐng)導(dǎo)看作是應(yīng)付變化性的過程。大型組織的不斷膨脹導(dǎo)致了管理層級(jí)的出現(xiàn)，用以維持在計(jì)劃、預(yù)算、報(bào)告、監(jiān)督等方面的控制。所以，好的管理意味著即便是在最復(fù)雜的組織中，事情也能夠有條不紊地進(jìn)行，即管理的本質(zhì)是穩(wěn)定。而領(lǐng)導(dǎo)要應(yīng)對(duì)社會(huì)中因技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)則和經(jīng)濟(jì)以及人口等方面的變化越來越頻繁地、持續(xù)地給組織以變化的壓力，即領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是改變。因此，管理關(guān)注的是控制復(fù)雜的管理工作，而領(lǐng)導(dǎo)是要挑戰(zhàn)當(dāng)前的做事方法并為組織設(shè)置新的目標(biāo)。換句話說就是：領(lǐng)導(dǎo)者就是做正確的事，而管理者是正確地做事。史蒂芬·理查茲·柯維（StephenR.Covey）做了一個(gè)非常形象的比喻：“管理就好比有效地爬上成功之梯；而領(lǐng)導(dǎo)決定了梯子是否倚靠在了正確的墻上?！蓖瑯邮菍?duì)遠(yuǎn)大目標(biāo)的追求，領(lǐng)導(dǎo)總是要求能量的瞬間爆發(fā)。不同于管理的控制機(jī)制那樣強(qiáng)行地將人們置于正確的軌道之上，領(lǐng)導(dǎo)者的鼓舞和激勵(lì)，通過滿足人們對(duì)于成就感、歸屬感、認(rèn)知感、自尊、把握自我命運(yùn)以及不辜負(fù)生命等的需求，來激發(fā)人們的潛能。無疑，上述情感是如此地打動(dòng)人心，從而必將激發(fā)起強(qiáng)有力的回應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者還通過協(xié)調(diào)組織中的非正式關(guān)系以追尋目標(biāo)。這些非正式關(guān)系構(gòu)成的一張隱形而有力的關(guān)系網(wǎng)，能夠以一種非常類似于組織的正式層級(jí)所使用的協(xié)調(diào)管理方法來協(xié)調(diào)群體行為。非正式的關(guān)系網(wǎng)能夠處理更多的有關(guān)非常規(guī)行為和變化的協(xié)調(diào)問題。大量的溝通渠道以及由此而來的個(gè)體間的信任感，使各種妥協(xié)和適應(yīng)成為可能。一旦有矛盾產(chǎn)生，這些關(guān)系便會(huì)發(fā)揮作用從而使矛盾得到解決。而其中最重要的，也許就在于通過這種對(duì)話和妥協(xié)，使得彼此之間以一種聯(lián)系和相容，代替了可能的疏遠(yuǎn)和競(jìng)爭(zhēng)。所有這些都要求比管理協(xié)調(diào)有更大量的溝通。同時(shí)，與正式的層級(jí)結(jié)構(gòu)的做法不同，這一切全部通過非正式的關(guān)系網(wǎng)來完成的。組織既需要管理者又需要領(lǐng)導(dǎo)者，那么所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？或相反，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者嗎？當(dāng)然不是！有些時(shí)候他們兩者是相同的、統(tǒng)一的。在理想情況下，所有的管理者都應(yīng)可以發(fā)展出領(lǐng)導(dǎo)技巧因而被認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者。哈佛商學(xué)院的教授約翰·科特（JohnP.Kotter）指出，領(lǐng)導(dǎo)是一種可以學(xué)習(xí)的技巧，并且它和管理互為有效補(bǔ)充。可現(xiàn)實(shí)中，許多管理者永遠(yuǎn)都成不了領(lǐng)導(dǎo)者，許多的領(lǐng)導(dǎo)者成為了絕望的管理者。領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者無論他們的職位如何，都被周圍的人看作是在某種情形下為他們提供領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的人。并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者必然具備完成其他管理職能的潛能，因此不應(yīng)該所有的領(lǐng)導(dǎo)者都處于管理崗位上。一個(gè)人能夠影響別人這一事實(shí)并不表明他同樣也能夠計(jì)劃、組織和控制。同樣，管理其他人也并不立即意味著擁有了領(lǐng)導(dǎo)地位。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者兩者之間一個(gè)顯著的區(qū)別在于：一個(gè)管理者被賦予一個(gè)職位，任命使得他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。哈佛商學(xué)院終身教授亞伯拉罕·扎萊茲尼克（AbrahamZaleznik）干脆認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上就是兩類不同的人。一些人天生就是管理者，而另一些人天生就是領(lǐng)導(dǎo)者。沒有哪種人比另一種會(huì)更好，他們只是不同罷了。總之，通過管理同領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)分，我們認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)和管理是緊密聯(lián)系，但各具特色的活動(dòng)，只有同時(shí)兼顧兩者，組織才能良好地運(yùn)作。雖然領(lǐng)導(dǎo)與管理各具特色，但是兩者卻有著許多重疊的領(lǐng)域，特別是在協(xié)調(diào)和控制職能上。因此，許多管理學(xué)家將領(lǐng)導(dǎo)與管理混用，彼得·德魯克就認(rèn)為管理就是領(lǐng)導(dǎo)。管理是用于應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的。管理的實(shí)踐和程序在很大程度上是對(duì)應(yīng)于二十世紀(jì)的一個(gè)最重要發(fā)展，即大型組織的出現(xiàn)而言的。如果缺乏良好的管理，復(fù)雜型組織必將趨于一團(tuán)糟，進(jìn)而直接危及到它們的生存。有序的管理可以賦予組織更多的秩序和連續(xù)性。的，諸如產(chǎn)品質(zhì)量、收益等相應(yīng)的秩序和連續(xù)性。與此不同，領(lǐng)導(dǎo)則是相對(duì)于變革而言的。近年來，領(lǐng)導(dǎo)之所以能夠變得如此重要，部分原因在于當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)更加富于競(jìng)爭(zhēng)性，更加趨向于變化不定。新的環(huán)境下，變革日益成為維系生存、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件，而更多的變革總是要求更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。然而，當(dāng)我們致力于改進(jìn)組織的領(lǐng)導(dǎo)能力的時(shí)候應(yīng)當(dāng)記住，過強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)輔以過弱的管理同樣不好，有時(shí)甚至還會(huì)更糟。領(lǐng)導(dǎo)和管理構(gòu)成了同一過程中既相互區(qū)別又相互補(bǔ)充的兩個(gè)體系，它們各有其自身的功能和特點(diǎn)，同時(shí)又都是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)條件下，組織取得成功所必不可少的組成部分。要應(yīng)對(duì)快速變化的環(huán)境，組織所面臨的真正難題在于，如何將強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和強(qiáng)有力的管理結(jié)合起來并使其相互制衡。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者交叉如果說領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)和管理活動(dòng)還算是有所聯(lián)系的話，那么領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間往往有著更多的交叉，甚至在許多小型組織中，兩者是合二為一的。領(lǐng)導(dǎo)既不神奇也不神秘，它并不必然優(yōu)于管理，同樣，它不可能完全替代管理。而且并非所有的人都既擅長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)又精通管理。有些人能夠成為卓越的管理者卻不能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；而另一些人則具有杰出的領(lǐng)導(dǎo)才能，但是由于種種原因而不能成為強(qiáng)有力的管理者。所以，成熟的組織對(duì)兩種人同時(shí)并重，且力圖將兩種人納入統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)里。如同將管理者分為基層、中層和高層一樣，領(lǐng)導(dǎo)者也有必要按照日常工作的層次和側(cè)重被劃分為基層領(lǐng)導(dǎo)者、中層領(lǐng)導(dǎo)者和高層領(lǐng)導(dǎo)者。其中，基層領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重“有”，對(duì)于他們來說，看的見、摸得到的具體的東西是最重要的。中層領(lǐng)導(dǎo)者用“能”，因?yàn)樗麄冎饕?fù)責(zé)上傳下達(dá)，“能”強(qiáng)調(diào)的是有能力。而高層領(lǐng)導(dǎo)者要“無”，也就是不再糾結(jié)于組織活動(dòng)和組織發(fā)展的細(xì)節(jié)和安排?！盁o”并不代表著懶惰和無所事事，無中可以生有。只有無為，領(lǐng)導(dǎo)者的下屬才能無不為；只有無言，領(lǐng)導(dǎo)者的下屬才能知無不言；只有不能，領(lǐng)導(dǎo)者的下屬才能能者多勞。高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該關(guān)注的是關(guān)注全局，從組織整體發(fā)展的角度去考慮影響，而不是去搶著做工作。權(quán)力獲得的來源韋伯：權(quán)力的三種資源——經(jīng)濟(jì)資源、社會(huì)資源和組織資源佛蘭奇和瑞文的五種權(quán)力來源：法定權(quán)力、專家權(quán)力、強(qiáng)制性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力、參照性權(quán)力(對(duì)擁有理想的資源或個(gè)人特質(zhì)的人的認(rèn)同)領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系區(qū)別1）管理是應(yīng)付復(fù)雜性的過程，領(lǐng)導(dǎo)是應(yīng)付變化性的過程；2）管理關(guān)注的是控制復(fù)雜的管理工作，領(lǐng)導(dǎo)是要挑戰(zhàn)當(dāng)前的做事方法并為組織設(shè)置新的目標(biāo)；3）領(lǐng)導(dǎo)者就是做正確的事，管理者就是正確地做事。2.聯(lián)系1）兩者之間的功能有交叉；2）組織是領(lǐng)導(dǎo)與管理兼?zhèn)涞?。關(guān)于“大五”特質(zhì)理論大五因素整體可以記憶為海洋OCEAN或獨(dú)木舟NEOACO——開放性或智力；C——嚴(yán)謹(jǐn)性；E——外向性；A——宜人性；N——神經(jīng)質(zhì)或情緒不穩(wěn)定極點(diǎn)如何評(píng)價(jià)