基于目標(biāo)成本核心下的房地產(chǎn)成本管理體系分析

引言：隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)所涉及的各類項目活動也隨之愈加豐富了起來。但從這個層面來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目活動的開展，相較于其他行業(yè)的企業(yè)來講具有一定的特殊性，而且與其他的工程建設(shè)活動相比較也具有較大的差別。在房地產(chǎn)企業(yè)中，普遍存在資金投入大，項目的開發(fā)周期也相對較長等因素，也因此導(dǎo)致了房地產(chǎn)行業(yè)的投資風(fēng)險較高。但與此同時，房地產(chǎn)行業(yè)的收益也是非?？捎^的。這也就更加體現(xiàn)了成本管理工作對于房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵意義，想要有效降低企業(yè)運營成本，就必須實施企業(yè)目標(biāo)成本的管理，從而助力房地產(chǎn)企業(yè)提升市場品牌競爭力，繼而為企業(yè)的未來發(fā)展帶來更高的經(jīng)濟(jì)效益。由此可見，基于目標(biāo)成本核心下的房地產(chǎn)成本管理體系分析是十分有必要的[1]。1.目標(biāo)成本管理的相關(guān)概念及構(gòu)成1.1目標(biāo)成本的相關(guān)概念在目標(biāo)成本法中，其主要的核心在于對生產(chǎn)成本的有效控制，這也就要求企業(yè)要對產(chǎn)品的市場需求與競爭的相關(guān)優(yōu)勢進(jìn)行把握，從而對產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的各項成本進(jìn)行有效限制，確保產(chǎn)品在日后的銷售中取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。因此，目標(biāo)成本法中的重點則是在產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)前，對相應(yīng)的成本消耗以及未來利潤進(jìn)行明確，并以此為主要導(dǎo)向?qū)φw項目進(jìn)行科學(xué)合理的指導(dǎo)。也正因如此，在房地產(chǎn)企業(yè)中，對于目標(biāo)成本控制的方式則是對于開發(fā)項目的土地費用、前期設(shè)計勘探費用以及建筑安裝費用等費用綜合的進(jìn)行研究與分析，對其成本消耗制定相應(yīng)的成本控制計劃，從而為將來項目實施過程中的成本控制建立規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)。1.2目標(biāo)成本的構(gòu)成在對目標(biāo)成本管理進(jìn)行實施的過程中，清晰明確的定位是十分關(guān)鍵的。通過對目標(biāo)成本進(jìn)行具有科學(xué)性與可行性的研究，在企業(yè)的目標(biāo)利潤能夠穩(wěn)定保證的前提條件下，對企業(yè)的目標(biāo)成本進(jìn)行控制。在對企業(yè)的目標(biāo)成本管理中，對于項目開發(fā)活動的成本管理，主要是借助于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營的性質(zhì)與經(jīng)營特點，以及成本所形成的過程相互結(jié)合來進(jìn)行成本管理。而在項目成本管理的過程中，成本的項目基本包括了以下幾點內(nèi)容：第一，項目開發(fā)前期的土地征用的費用以及對原居民拆遷補償?shù)馁M用。第二，項目開發(fā)中，對于建筑安裝所產(chǎn)生的費用，以及項目基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的相關(guān)費用。第三，項目工程前期所產(chǎn)生的費用，以及公共相關(guān)設(shè)施的建設(shè)費用[2]。第四，項目中產(chǎn)生的其他開發(fā)費用。在這個過程當(dāng)中需要重點留意的是，除了項目的其他開發(fā)項目、物業(yè)前期的項目管理費用以及相關(guān)的公共設(shè)施建設(shè)費用等屬于不可控成本，其他事項在項目開發(fā)中所產(chǎn)生的費用消耗都屬于可控成本。2.目標(biāo)成本管理的特點與優(yōu)勢對企業(yè)實行成本管理的方式是多種多樣的，不同的管理方式對于房地產(chǎn)企業(yè)的運營保障也具有不同層次的效果。近年來，隨著地產(chǎn)業(yè)市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，針對與房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理方式也逐漸呈現(xiàn)出了多樣化的趨勢，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)選擇通過目標(biāo)成本進(jìn)行管理的方式，來對企業(yè)的競爭壓力進(jìn)行緩解，同時通過目標(biāo)成本的控制帶動企業(yè)的良好發(fā)展，這也是目標(biāo)成本管理所具備的優(yōu)勢與特點，在現(xiàn)實情況中的房地產(chǎn)企業(yè)的目標(biāo)成本管理中，其優(yōu)勢與特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，當(dāng)代的房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理與傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理相比較，在對項目成本管理的過程中，目標(biāo)成本的管理是始終存在的，主要體現(xiàn)在對于成本支出后的絕對控制權(quán)方面。房地產(chǎn)開發(fā)過程中的各個階段，都具有各自的獨立性，但又存在著千絲萬縷的聯(lián)系。由此可見，財務(wù)權(quán)利的集中管理是非常重要的。從項目的表面來看，項目的整體都是屬于房地產(chǎn)企業(yè)的，其中項目的最終解釋權(quán)與歸屬權(quán)也是由企業(yè)的管理者所掌握的，但在項目現(xiàn)實的運營中，傳統(tǒng)模式下的成本管理往往極其容易出現(xiàn)管理的斷層現(xiàn)象，存在著較大的管理漏洞。因此也無法對企業(yè)的基本支出成本進(jìn)行有效把控，導(dǎo)致企業(yè)管理者的控制權(quán)流失，嚴(yán)重的影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益與管理效果。而在目標(biāo)成本管理模式中，針對所涉及到的財務(wù)及出納每個節(jié)點，能夠有效避免出現(xiàn)財務(wù)漏洞問題，對于企業(yè)管理者的企業(yè)運營動態(tài)控制有一定的助力作用[3]。目標(biāo)成本管理對于企業(yè)的運營成本的控制性還表現(xiàn)在：在房地產(chǎn)項目開發(fā)的初期，也就是項目可行性研究階段，即可介入進(jìn)行預(yù)算成本的控制。在項目的中后期運營過程中，切實地依照預(yù)算計劃來動態(tài)控制成本。對于現(xiàn)實與計劃不相符合的地方，可以通過申請上報或開會集中討論的方式做出相應(yīng)的決定，從而做到從根本上對成本的增加與外漏進(jìn)行有效的杜絕。除此之外，目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)模式下的成本管理模式相比較，效果作用更為顯著。在傳統(tǒng)的項目成本管理模式中，成本往往是以估算的形式呈現(xiàn)，實際成本通常都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)算成本。由于缺乏專人的管理或由于超出成本的數(shù)額較低，導(dǎo)致了管理的缺位，無形中也造成了房地產(chǎn)企業(yè)運營成本的增加。而在目標(biāo)成本管理模式中，能夠準(zhǔn)確的將成本預(yù)算的差異數(shù)值控制在規(guī)定的范圍之內(nèi)，并在有效保障項目正常運行的前提條件下，最大限度地減少企業(yè)運營成本。而且目標(biāo)成本管理由于在項目的開發(fā)過程中具備連貫性，因此對于各個階段節(jié)點的費用都存有較為獨立的預(yù)留部分，從而對上下節(jié)點間的交接問題的產(chǎn)生能夠有效避免，有效降低企業(yè)的成本與經(jīng)營風(fēng)險[4]。3.基于目標(biāo)成本核心下的房地產(chǎn)成本管理體系分析3.1目標(biāo)成本的制定在項目的開發(fā)前期，需要工程技術(shù)人員、營銷人員、工程的成本人員和財務(wù)人員根據(jù)當(dāng)下行業(yè)的市場情況，以及同時期同類型的工程成本資料，共同努力對項目的開發(fā)成本目標(biāo)進(jìn)行確立。具體的實施方式可以從以下兩方面進(jìn)行：第一，對項目的目標(biāo)利益進(jìn)行預(yù)測。通過對當(dāng)下房地產(chǎn)市場的調(diào)查與研究，結(jié)合項目本身所具備的特點與營銷點，預(yù)測項目的平均售價，在得出平均售價后，代入項目的銷售面積，計算得出項目預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益。第二，以房地產(chǎn)企業(yè)的長遠(yuǎn)經(jīng)營目標(biāo)以及企業(yè)未來的收益規(guī)劃為目標(biāo)，由項目的財務(wù)管理人員對項目的目標(biāo)利潤進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)定。在對目標(biāo)利潤進(jìn)行確定的過程中，需要注意的是，財務(wù)管理人員不僅僅要對項目的收益進(jìn)行全面的考慮，還要將項目的現(xiàn)金流量以及投資回報和銷售收入等問題都納入到思考的范圍之中。對于無法通過一次性計算得出的項目目標(biāo)成本，應(yīng)在項目的成本、收入以及利潤三個方面中進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。簡單來說就是，開發(fā)商無法對房價進(jìn)行確定，市場才是房價的決定者，因此在單價的調(diào)整方面，由于受到市場的制約，能夠進(jìn)行調(diào)整的空間是極為有限的。所以，當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)置了較高的目標(biāo)利潤時，就會容易造成目標(biāo)成本較低的局面。但在進(jìn)行項目建設(shè)的過程里，如果無法對低成本進(jìn)行有效實現(xiàn)，則目標(biāo)成本的控制也就失去了原有的意義。在這種情形之下，還想要堅持達(dá)成目標(biāo)成本，就無法對項目工程的建設(shè)質(zhì)量有效保證，這種情況也是極其危險的。因此，為了保證目標(biāo)成本的合理性，就必須對其進(jìn)行相對準(zhǔn)確的測算。3.2目標(biāo)成本的優(yōu)化在房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程中，通常分為概念設(shè)計階段、方案設(shè)計階段、初步設(shè)計階段和施工設(shè)計階段。除去最初的概念設(shè)計，其余的三個階段都需要對經(jīng)濟(jì)和技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行分別的設(shè)置。每個階段都需要動態(tài)跟進(jìn)目標(biāo)成本測算，逐步進(jìn)行預(yù)警及優(yōu)化。設(shè)計階段作為房地產(chǎn)項目開發(fā)的重要環(huán)節(jié)，在對房地產(chǎn)項目設(shè)計的過程中，應(yīng)重點關(guān)注以下幾個方面：第一，在進(jìn)行設(shè)計的過程中，對于工程的決策思想進(jìn)行充分的反映，在對設(shè)計的成本與質(zhì)量進(jìn)行明確的同時，還要對目標(biāo)成本通過限額設(shè)計的方式來進(jìn)行把控。第二，通過對成本的測算，對其價值功能進(jìn)行詳細(xì)的分析。主要體現(xiàn)在，對技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和項目總體質(zhì)量的定位，并以項目開發(fā)工程的質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)，各類的建材設(shè)備的配置是否能夠符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，是否經(jīng)濟(jì)合理等等。第三，對設(shè)計方案進(jìn)行評估與分析，并對目標(biāo)成本完成進(jìn)一步的優(yōu)化。在對項目工程進(jìn)行設(shè)計時，可以從優(yōu)化設(shè)計作為切入點，繼而實現(xiàn)在保證工程質(zhì)量的同時，又能夠有效降低開發(fā)成本。第四，根據(jù)最終的最優(yōu)質(zhì)的設(shè)計方案，對優(yōu)化后的目標(biāo)成本進(jìn)行測算。3.3目標(biāo)成本的控制3.3.1事前控制在對房地產(chǎn)項目進(jìn)行開發(fā)的前期階段，企業(yè)應(yīng)對將要開發(fā)的項目的各項內(nèi)容進(jìn)行詳盡的調(diào)查、規(guī)劃與研究，從而對投資控制的目標(biāo)有效確定，并根據(jù)所確定的目標(biāo)制定相關(guān)的管理計劃。在項目工程的前期管理中，規(guī)劃設(shè)計作為其中極為重要的一環(huán)，對于后期項目建設(shè)能否達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)成本具有決定性的作用。因此，在進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計的過程中，對于設(shè)計人員或設(shè)計機(jī)構(gòu)的選定是非常重要的，是保證對項目開發(fā)后的設(shè)計規(guī)劃能夠達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)利潤，更好的節(jié)省開發(fā)成本的必要條件[5]。對于項目施工方的選擇，企業(yè)可以通過招投標(biāo)的形式，對各個施工方的設(shè)計方案與施工能力進(jìn)行綜合考量，選出最為適宜的施工方。除此之外，企業(yè)還可以積極的對國外的先進(jìn)管理模式進(jìn)行學(xué)習(xí)與借鑒，更好的對工程支出進(jìn)行控制。3.3.2事中控制在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，可能會產(chǎn)生較多變更洽商。變更洽商不僅僅會對工程成本的控制造成一定的影響，還可能會對工程的整體工期造成影響，導(dǎo)致工程管理協(xié)調(diào)工作量增加。因此，想要對工程項目的成本進(jìn)行有效的控制管理，兼顧工程的進(jìn)度、質(zhì)量，就必須嚴(yán)控變更洽商率，并在變更洽商完成后，及時跟進(jìn)成本測算，保證動態(tài)成本的及時性及準(zhǔn)確性。在這個過程中需要注意的是，對于工程建設(shè)的相關(guān)進(jìn)度問題，應(yīng)根據(jù)項目的銷售情況及時地進(jìn)行事中的把握與控制，從而對工程的建設(shè)資金提前支付問題的出現(xiàn)有效減少，減少財務(wù)費用的支出。3.3.3事后控制在房地產(chǎn)開發(fā)項目竣工完成后，需要對項目及時地進(jìn)行竣工決算，對項目成本進(jìn)行分析與歸納。在工程的決算階段，決算工作的主責(zé)部門是成本部及財務(wù)部，需對項目的工程資料進(jìn)行全盤梳理，對項目建設(shè)流程中的資金流向進(jìn)行詳盡的分析，對于各環(huán)節(jié)中所出現(xiàn)的成本控制問題究其原因，進(jìn)行歸納與總結(jié)，形成系統(tǒng)的獎懲措施，并做好資料的存檔工作，為今后項目的開發(fā)提供一定的借鑒意義。4.基于目標(biāo)成本核心下的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理體系優(yōu)化4.1健全企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫在對房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)成本管理中，通過構(gòu)建全面的成本數(shù)據(jù)信息庫是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)成本管理的重要手段。以企業(yè)的宏觀調(diào)控為出發(fā)點，對工程項目的開發(fā)進(jìn)行適宜的追蹤與監(jiān)管控制，從而達(dá)成降低企業(yè)運營風(fēng)險，提高企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)率，降低企業(yè)投資成本的目的。近年以來，隨著我國網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的不斷進(jìn)步，企業(yè)信息化的建設(shè)也促進(jìn)了企業(yè)成本核算向著網(wǎng)絡(luò)信息化的方向發(fā)展。通過對成本數(shù)據(jù)庫的建立，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)的成本信息的共享，對于日常工作過程中所出現(xiàn)的成本超支現(xiàn)象，成本部門能夠及時的對工程項目的成本進(jìn)行控制，提出警示。除此之外，在對企業(yè)開發(fā)項目進(jìn)行目標(biāo)成本管理的過程中，應(yīng)設(shè)置專門的人員定期的對數(shù)據(jù)進(jìn)行錄入、審批與修改，確保成本數(shù)據(jù)的真實性[6]。4.2嚴(yán)格落實目標(biāo)成本在對工程項目進(jìn)行開發(fā)的過程中，目標(biāo)成本作為其中的重要管理因素，應(yīng)在目標(biāo)成本的基礎(chǔ)下對項目成本進(jìn)行嚴(yán)格的控制。當(dāng)出現(xiàn)因招投標(biāo)報價遠(yuǎn)超目標(biāo)成本的情況出現(xiàn)時，可以通過對項目的整體規(guī)劃進(jìn)行優(yōu)化的方式，從而確保能夠?qū)㈨椖康某杀究刂圃谀繕?biāo)成本的可控范圍內(nèi)。除此之外，工程項目在施工的過程中，為了避免出現(xiàn)目標(biāo)成本超出等成本失控的情況，應(yīng)盡可能地降低變更洽商發(fā)生率，在面對不可控因素所導(dǎo)致的超出目標(biāo)成本的問題時，應(yīng)盡早的做好相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，構(gòu)建全面而又完善的風(fēng)險預(yù)警體系，對項目成本目標(biāo)的管理做好相關(guān)的維護(hù)工作。4.3完善目標(biāo)成本績效考核制度通過強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)管理的績效考核工作，對企業(yè)員工的成本管理意識有效激勵，建立成本管理與員工績效工資、獎勵相結(jié)合的績效考核模式，達(dá)成開發(fā)項目的目標(biāo)成本管理的最終目的，有效保障企業(yè)的營收利潤。通過劃分與分解，將目標(biāo)成本落實到項目中的每個部門，以及部門中的每個崗位，在明確的工作職責(zé)分工下實現(xiàn)項目目標(biāo)成本的管理。4.4培養(yǎng)成本管理人員為了更能夠更好的提高企業(yè)管理者的成本管理意識，并將企業(yè)的成本管理納入到企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中來，可以通過在企業(yè)文化中對成本的管理概念進(jìn)行有效的融入與結(jié)合，使員工在潛移默化中建立成本管理意識，對企業(yè)員工的整體素質(zhì)進(jìn)行提高，從而實現(xiàn)從內(nèi)到外的全面成本管理控制工作。而在企業(yè)的成本管理中，還有一個較為重要的關(guān)鍵點，則是對于成本管理專業(yè)人才的儲備問題。企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)是否牢固，主要取決于成本管理人員的專業(yè)能力是否過硬，因此，企業(yè)在對成本管理人員進(jìn)行招聘選拔的過程中，應(yīng)對人員的成本管理專業(yè)能力進(jìn)行詳盡的考量。4.5建立成本管理推進(jìn)工作小組為了更好的對開發(fā)項目的目標(biāo)成本的順利運行進(jìn)行保障，房地產(chǎn)企業(yè)可以通過建立成本管理推進(jìn)小組來實現(xiàn)，從而對項目工程的推進(jìn)能力有效提升。在成本管理小組中，小組的總負(fù)責(zé)人應(yīng)為企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人來擔(dān)任，而其他部門的構(gòu)成則可以由企業(yè)其他部門的主要負(fù)責(zé)人以及相關(guān)的專業(yè)技術(shù)人員來進(jìn)行擔(dān)任。由成本管理小組負(fù)責(zé)企業(yè)成本管理體系中的資源分配、項目整體規(guī)劃以及各個部門之間的工作協(xié)調(diào)等方面的工作，并對項目建設(shè)實施過程中所出現(xiàn)的成本問題進(jìn)行及時地協(xié)調(diào)與解決。4.6目標(biāo)成本編制科學(xué)準(zhǔn)確規(guī)范化處理目標(biāo)成本的編制流程，對分析數(shù)據(jù)實行嚴(yán)格審核，并對原始數(shù)據(jù)的采集渠道有效拓展，實現(xiàn)項目成本的優(yōu)化，提升企業(yè)管理的水平層次。對項目現(xiàn)實實施中所經(jīng)常出現(xiàn)的漏洞與干擾因素等有效避免，通過科學(xué)化的方式對企業(yè)各部門的原始資料數(shù)據(jù)進(jìn)一步的進(jìn)行強(qiáng)化審查與分析，保證得出的數(shù)據(jù)具備科學(xué)準(zhǔn)確性，為目標(biāo)成本的編制提供確切的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。與此同時，還應(yīng)對各個部門之間的溝通聯(lián)系進(jìn)行加強(qiáng)，促進(jìn)各部門間的