商業(yè)規(guī)劃設(shè)計供方管理細則

商業(yè)規(guī)劃設(shè)計供方管理細則（2013版）萬達商業(yè)規(guī)劃研究院總工辦2013年9月前言隨著萬達商業(yè)地產(chǎn)的高速擴張，商業(yè)規(guī)劃院的設(shè)計和管控規(guī)模越來越大，為保證產(chǎn)品品質(zhì)和建設(shè)速度，我們對規(guī)劃設(shè)計類供方的要求也越來越高，目前，萬達商業(yè)規(guī)劃類供方共9類300余家。如此大規(guī)模、多種類的設(shè)計供方的管理也是一項沒有參照、沒有借鑒、在摸索中不斷完善的工作。基于萬達商業(yè)地產(chǎn)目前發(fā)展飛速、規(guī)模巨大、業(yè)態(tài)繁雜、供方種類繁多、供方數(shù)量巨大的現(xiàn)狀，規(guī)劃院設(shè)計管理人員的精力被事務(wù)性工作以及各設(shè)計單位、各專業(yè)間的協(xié)調(diào)工作所大量占據(jù)。加強規(guī)劃設(shè)計供方管理的目標是通過管理的規(guī)范化和科學(xué)化，將項目建設(shè)過程中日常的事務(wù)性工作和各專業(yè)協(xié)調(diào)工作交由設(shè)計供方去解決，而將規(guī)劃院設(shè)計管理人員的主要精力用于技術(shù)總結(jié)、產(chǎn)品研究和產(chǎn)品創(chuàng)新上來，以更好的保證萬達商業(yè)產(chǎn)品的領(lǐng)先性和創(chuàng)造性。為適應(yīng)集團快速發(fā)展而對商業(yè)規(guī)劃院供方管理提出的新要求，針對現(xiàn)階段規(guī)劃設(shè)計的工作特點，圍繞“規(guī)范流程、堅守制度、強化管理、提升水平”的主題，遵循“員工使用方便、供方優(yōu)勝劣汰”的原則，在集團2012版制度的框架下，制定本細則。細則對設(shè)計類招標工作的流程、招標后供方的使用、供方糾紛的處理進行了規(guī)范，目的在于讓規(guī)劃院設(shè)計管理人員快速掌握設(shè)計類供方管理的標準動作及管理核心理念，做到便于計劃、便于發(fā)標、便于管理、便于考核，實現(xiàn)設(shè)計類供方管理的標準化、規(guī)范化。細則對供方評估、供方更新和規(guī)劃院內(nèi)部各部所的考核進行了規(guī)范，供方的評估即有OA系統(tǒng)線上評估，也有線下的標準表格評估，而對規(guī)劃院內(nèi)部各部所的考核，與規(guī)劃院月度生產(chǎn)會議緊密掛鉤。整體評估和考核工作做到標準化評估、量化考核。管理工作是在實踐中逐步提高的過程，歡迎領(lǐng)導(dǎo)和同事們對細則的內(nèi)容提點指正，也歡迎大家將工作實踐中的心得告訴我們，變于我們加強對供方的管理。規(guī)劃院網(wǎng)站設(shè)有專門的招標專欄，關(guān)于供方的相關(guān)信息，會隨時在招標專欄里公布和更新，各位同事可以將大家的實踐心得在招標專欄里留言。不斷完善和提升是我們堅定不移的宗旨。目錄商業(yè)規(guī)劃設(shè)計供方管理細則 1一、 供方庫的建立 51. 供方分類 52. 供方定義 53. 供方來源 54. 供方入庫評審 5二、 供方庫的使用 61. 入圍單位的選擇標準 62. 保底費的管理 63. 投標質(zhì)量的管理 74. 投標響應(yīng)度的管理 75. 中標后的管理 86. 投訴 8三、 考核： 91. 對供方的評估 92. 對商業(yè)規(guī)劃院各部所的考核 10四、 供方庫的更新 111. 品牌庫更新 112. 特殊類供方更新 113. 獎勵與懲罰 114. 回訪 12五、 供方大會 121、 供方大會的舉行時間： 122、 召開供方大會的目的 12本細則對2012版制度的供方管理辦法進行了細化與完善，主要適用于商業(yè)規(guī)劃院管理的供方，其中如有與2012版制度相沖突的地方，以2012版制度為準。本細則的解釋權(quán)歸商業(yè)規(guī)劃院總工辦。供方庫的建立供方分類：商業(yè)規(guī)劃類供方分為品牌庫供方和特殊類供方。供方定義：2.1.品牌庫供方：是指按照股份公司品牌庫評審流程建立的合格供方，經(jīng)股份公司審批后發(fā)布的供方。2.2.特殊類供方：是指股份公司品牌庫以外的供方。此類供方的特點為：（1）設(shè)計水平及業(yè)內(nèi)知名度高；（2）多數(shù)為境外公司或者有境外背景，包括港澳臺地區(qū)背靜；（3）無國內(nèi)設(shè)計資質(zhì)；（4）不提供其內(nèi)部財務(wù)報表、合同內(nèi)容及設(shè)計人員資質(zhì)證件；（5）無法完成其國外總部的現(xiàn)場考察。供方來源：除集團網(wǎng)站公告外，也可通過規(guī)劃院網(wǎng)站注冊自薦、行業(yè)壟斷、供應(yīng)商指定等來源。供方入庫評審：品牌庫供方入庫評審，按照2012版制度，由股份公司成本部牽頭按流程統(tǒng)一評審，每兩年評審一次。.特殊類供方評審標準及文件，根據(jù)情況由規(guī)劃院總工辦牽頭制定，并報院務(wù)會批準。新增類別的特殊類供方的評審，在資格預(yù)審標準不確定的情況下，經(jīng)辦部門應(yīng)先組織評審小組對行業(yè)現(xiàn)狀進行調(diào)查，在充分了解行業(yè)現(xiàn)狀與我方對合作方要求的情況下，建立資格預(yù)審標準及其他評審文件，確保供方評審的合理性。特殊類供方，每季度收集新供方報名的資料，經(jīng)過總工辦初步評審，報院務(wù)會審議，通過后進行現(xiàn)場考察，考察合格并經(jīng)院務(wù)會批準后，定期更新至名錄中。年度合作良好的特殊類供方，通過各項評議，推薦進入品牌庫相應(yīng)類別庫內(nèi)。供方庫的使用入圍單位的選擇標準：原則上，同時參與5個項目投標的，或同時在設(shè)5個項目的設(shè)計單位，不允許邀請新的項目投標。需要突破數(shù)量的情況下，需經(jīng)總工辦主任、分管部所副院長、常務(wù)副院長、院長同意。經(jīng)辦人根據(jù)供方的工作量、方案設(shè)計風(fēng)格、招標項目地域情況等綜合考慮，確定入圍單位名單?？偣まk根據(jù)實際情況，具有指定庫內(nèi)未參與投標的供方參加項目投標的權(quán)利。保底費的管理：原則上，不同供方參與同一設(shè)計任務(wù)的招投標（或方案征集）工作，保底費不得出現(xiàn)差異。外立面設(shè)計保底費：實行價格區(qū)間管理。保底費應(yīng)在院內(nèi)規(guī)定的報價區(qū)間內(nèi)，不需另行上報。超出價格區(qū)間的特殊項目，須使用附件1《聯(lián)合會簽單》，報批至院長，特殊項目可上報分管副總裁。價格區(qū)間，詳見附件2《外立面設(shè)計投標保底費劃分表》。內(nèi)裝、景觀、導(dǎo)向標識、夜景照明設(shè)計保底費：2.3.1商業(yè)地產(chǎn)項目室內(nèi)步行街內(nèi)裝設(shè)計，每家單位8萬元。2.3.2商業(yè)地產(chǎn)項目景觀設(shè)計，每家單位5萬元。2.3.3商業(yè)地產(chǎn)項目導(dǎo)向標識設(shè)計，每家單位2.5萬元。2.3.4商業(yè)地產(chǎn)項目夜景照明設(shè)計,每家單位7萬元。各類項目的設(shè)計保底費如有突破，須使用《聯(lián)合會簽單》，報批至院長，特殊項目可上報至分管副總裁。施工圖設(shè)計、幕墻深化設(shè)計、弱電智能化設(shè)計不設(shè)保底費。文旅項目酒店群外立面、景觀、夜景照明設(shè)計等其它新增類別專項設(shè)計保底費：經(jīng)辦人須組織至少2部門3人以上的談判小組（必須有成本部人員參加），通過商務(wù)談判確定保底費。談判資料包括但不限于會議紀要、往來公函、傳真、電子郵件等。投標質(zhì)量的管理：對于首次使用的供方，使用部所應(yīng)在投標結(jié)束后，給出評審意見。評審意見格式詳見附件3《非品牌庫公司投標評估》。投標響應(yīng)度的管理：對于連續(xù)3次無正當(dāng)理由拒絕參加投標的供方，經(jīng)總工辦核實情況屬實，取消供方資格。中標后的管理：質(zhì)量、計劃、服務(wù)。規(guī)劃院每月度考核中，依據(jù)合同中相關(guān)條款，進行抽查。并對合同執(zhí)行過程中的特殊事件，實行事件備案制管理?？偣まk每月抽查每所一個項目的多方參加的協(xié)調(diào)會。完成《供方合作跟蹤表》。記錄供方該項目的合作情況。包括：計劃完成、設(shè)計質(zhì)量、協(xié)調(diào)配合等內(nèi)容。附件4《供方合作跟蹤表》。投訴：供方對我方的投訴：總工辦接收供方的相關(guān)投訴，涉及違反制度規(guī)定的（如招標違規(guī)操作、貪污受賄等），按照制度相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。涉及其他問題的，總工辦查明實際情況，形成匯報文件，報院領(lǐng)導(dǎo)裁決。各部門對供方的投訴：總工辦負責(zé)調(diào)查實際情況，投訴成立的，按照致函、約談、反饋三個步驟工作。致函：由具體投訴部門編寫函件內(nèi)容，總工辦審查，正式發(fā)供方。函件中應(yīng)說明投訴原因，并明確約談時間。附件5《規(guī)劃院供方工作通知函》。約談：總工辦組織投訴部門參加約談會。約談會應(yīng)明確問題的解決辦法等具有結(jié)論性的意見與建議，形成會議紀要。附件6《供方約談會議紀要》反饋：約談會后，供方應(yīng)出具整改內(nèi)容的相關(guān)材料，總工辦存檔，并跟蹤意見落實情況。附件7《供方整改工作跟蹤表》考核：對供方的評估評估周期：季度評估評估內(nèi)容：中標單位履約評估：根據(jù)集團2012版制度中相關(guān)規(guī)定，通過OA進行履約評估。同時，合約履行完畢后一周內(nèi)，通過《規(guī)劃設(shè)計供方履約評估表》（附件8），規(guī)劃院內(nèi)部組織對供方進行履約評估。投標質(zhì)量評估：通過《非品牌庫公司投標評估》（附件3），評審新供方的投標方案質(zhì)量，定性判斷是否符合供方資格。投標響應(yīng)度評估：統(tǒng)計季度相應(yīng)招標次數(shù)及原因。評審其是否有與萬達合作意向，定量判斷是否保留供方資格，評審格式見《投標響應(yīng)度評估表》（附件9）。投標普遍性評估：通過供方投標及中標的項目所在的部所，判斷其是否積極響應(yīng)不同部所投標，是否具有投標偏好性，定量判斷是否保留供方資格，評審格式見《投標普遍性評估表》（附件10）。對商業(yè)規(guī)劃院各部所的考核考核周期：月度考核招標計劃考核。各部所必須提前制定季度招標計劃報總工辦備案，每月度計劃如有調(diào)整，于上一月度20日前提交計劃報總工辦備案。對于月度不按招標計劃執(zhí)行的部所，給予月度考核扣1-2分處罰。招投標流程考核。對于未按照制度規(guī)定流程組織招標的，給予月度考核扣1-2分處罰。保底費管理考核。對于保底費不按本細則執(zhí)行的部所，給予月度考核扣1-3分處罰。費用支付考核。保底費支付，經(jīng)辦部所必須協(xié)調(diào)項目公司在定標后15日內(nèi)支付，如有逾期，給予相應(yīng)部所月度考核扣1-3分處罰。投訴糾紛考核。供方與項目公司的糾紛，由各部所協(xié)調(diào)項目公司解決，各部所無法解決的糾紛總工辦負責(zé)協(xié)調(diào)。但每一次糾紛反饋到總工辦，則對相應(yīng)部所給予月度考核扣1-3分處罰。品牌庫使用率考核。規(guī)劃院鼓勵各部所盡量使用品牌庫供方，少使用特殊類供方。對于連續(xù)5次沒有使用特殊類供方的部所，給予月度考核加1分獎勵。供方投訴考核。供方對部所的投訴，查證屬實，除對相應(yīng)管理人員按集團制度處罰外，對相應(yīng)部所，給予月度考核扣1-3分處罰。供方庫的更新品牌庫更新：根據(jù)集團制度，在股份公司成本部的統(tǒng)一部署下，每兩年進行一次更新。特殊類供方更新：每季度末，根據(jù)評估內(nèi)容對供方進行綜合評估、排名。經(jīng)院務(wù)會審議，每季度更新供方名單。每季度末月的最后一周，啟動特殊庫使用情況評估。各項目負責(zé)人，對庫內(nèi)原有供方、擬推薦入庫的新供方進行投標評估。所內(nèi)評議后，報院務(wù)會審議，是否通過。獎勵與懲罰：懲罰：對供方的懲罰分為：暫停邀標、取消供方資格、黑名單。暫停邀標的供方：設(shè)計水平降低，服務(wù)態(tài)度惡劣，投標或中標項目超過5個的供方。經(jīng)查屬實，根據(jù)具體情況，暫停3~6個月的新項目的投標活動。暫停時限結(jié)束后，供方需提供承諾，方可解除懲罰。取消供方資格的供方：供方內(nèi)部變故或其原因，導(dǎo)致設(shè)計及服務(wù)能力不再滿足我方要求時；或連續(xù)3次無正當(dāng)理由不參加投標時，取消其合格供方資格。1年后，方可再次進行資格審查，按照前述供方評審程序，重新獲取供方資格。黑名單：存在圍標、串標、行賄等行為，履約過程中出現(xiàn)特別重大質(zhì)量安全事故的供方列入黑名單。列入黑名單的供方永不得參與萬達所有招標項目，同時在萬達信息系統(tǒng)上進行公布。規(guī)劃院院務(wù)會審議懲罰供方名單，總工辦統(tǒng)一發(fā)函，每季度末發(fā)布于規(guī)劃院網(wǎng)站。獎勵：每年底評選優(yōu)秀供方若干名（供方履約評估85分以上），年度