2023年河南省三門峽市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

（2023年）河南省三門峽市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題（含答案）

學(xué)校:班級(jí):姓名:考號(hào):

一、單選題（10題）

1.某企業(yè)集團(tuán)的下列業(yè)務(wù)單位中，適合選擇差異化戰(zhàn)略的是（）。

A.甲業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)顧客需求多樣化的產(chǎn)品

B.乙業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)購(gòu)買者不太關(guān)注品牌的產(chǎn)品

C丙業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本較低的產(chǎn)品

D.丁業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)目標(biāo)市場(chǎng)具有較大需求空間或增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)晶

2.ONLY和VEROMODA是聞名于歐洲的丹麥時(shí)裝公司BESTSELLER

擁有的兩個(gè)品牌，這兩款服裝價(jià)位相差不大，面向的市場(chǎng)也是一樣的,

設(shè)計(jì)風(fēng)格也沒有明顯的差別，這兩個(gè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)主要是依靠公眾的品牌

忠誠(chéng)度，那么這兩個(gè)品牌決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源屬于（）。

A.不可被模仿的資源B.不可替代的資源C.持久的資源D.稀缺的資源

3.為了符合有關(guān)監(jiān)管組織的獨(dú)立性要求，某房產(chǎn)中介公司禁止員工在房

產(chǎn)交易中同時(shí)代理買賣雙方，收受雙重傭金。因此，這家中介公司要求

員工詳盡列明每項(xiàng)交易的客戶資料。如果發(fā)現(xiàn)違規(guī)情況，必定解雇有關(guān)

員工。針對(duì)控制環(huán)境要素，該公司此種規(guī)定是（）o

A.組織結(jié)構(gòu)

B.權(quán)力和責(zé)任的分配

C.管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與戰(zhàn)略的發(fā)展

D.人力資源政策和實(shí)務(wù)

4.下列不屬于財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)的是（）

A.企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告的編制違反會(huì)計(jì)法律法規(guī)和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度

而導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽(yù)受損

B.企業(yè)提供虛假財(cái)務(wù)報(bào)告，誤導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告使用者，造成決策失誤，干擾

市場(chǎng)秩序

C.建立處理重大事項(xiàng)的機(jī)制，如與相關(guān)部門溝通、評(píng)價(jià)影響以及確定重

大事項(xiàng)的會(huì)計(jì)處理

D.企業(yè)不能有效利用財(cái)務(wù)報(bào)告，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的問題,

可能導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)失控

5.下列關(guān)于應(yīng)急資本的說法中，不正確的是（）o

A.應(yīng)急資本是一個(gè)金融合約

B.應(yīng)急資本費(fèi)用、利息和額度在合同簽訂時(shí)約定

C.應(yīng)急資本是一個(gè)綜合運(yùn)用保險(xiǎn)和資本市場(chǎng)技術(shù)設(shè)計(jì)和定價(jià)的產(chǎn)品

D.應(yīng)急資本是一個(gè)在一定條件下的融資選擇權(quán)，公司必須使用這個(gè)權(quán)利

6.下列各項(xiàng)中，不屬于常見的內(nèi)部控制活動(dòng)是（）。

A.預(yù)算控制B.會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制C.運(yùn)營(yíng)分析控制D.財(cái)務(wù)決算控制

7.某合資公司為在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中贏得一席之地，進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)

略決策，其中的一個(gè)重點(diǎn)是在當(dāng)?shù)卣衅复罅績(jī)?yōu)秀員工，下列選項(xiàng)中，不

屬于該公司能否雇用到合適人員的關(guān)鍵因素是（）o

A.企業(yè)信譽(yù)B.就業(yè)形勢(shì)C.企業(yè)規(guī)模D.專業(yè)人員的可獲得性

8.現(xiàn)金儲(chǔ)備、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、財(cái)務(wù)目標(biāo)上的長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光、較少受股

票市場(chǎng)的壓力因素，決定著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的（）

A.成長(zhǎng)能力B.快速反應(yīng)能力C.核心能力D.持久力

9.甲公司是一家大型基礎(chǔ)設(shè)施承建企業(yè)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，甲公司需

要在美國(guó)采購(gòu)一套大型機(jī)械設(shè)備。管理層經(jīng)過討論確定了與此次設(shè)備采

購(gòu)相關(guān)的主要風(fēng)險(xiǎn)。下列各項(xiàng)與該設(shè)備采購(gòu)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)中，屬于操作風(fēng)

險(xiǎn)的是（）。

A.采購(gòu)部門可能由于不熟悉美國(guó)市場(chǎng)供應(yīng)商的情況，無法在有限時(shí)間內(nèi)

尋找到最佳設(shè)備供應(yīng)商

B.該套設(shè)備由于采用了某項(xiàng)國(guó)防科技核心技術(shù)，可能受到美國(guó)政府的監(jiān)

控，甚至可能限制外國(guó)廠商購(gòu)買

C.財(cái)務(wù)人員可能由于疏忽發(fā)生錯(cuò)誤的外匯套期操作指令

D.該套設(shè)備購(gòu)置單價(jià)較高，甲公司向一家外資申請(qǐng)專項(xiàng)貸款，但是由于

無法提供同等金額的擔(dān)保物/質(zhì)押品，甲公司可能無法獲得必要的貸款

10.中小企業(yè)實(shí)力較弱，在經(jīng)營(yíng)中要求把有限的資源和力量，投入到一

個(gè)確定的目標(biāo)市場(chǎng)上。中小企業(yè)實(shí)施的這一戰(zhàn)略，稱為（）o

A.集中化戰(zhàn)略B.邊緣化戰(zhàn)略C.靈活性戰(zhàn)略D.特色性戰(zhàn)略

二、多選題（10題）

11.

第34題系統(tǒng)和數(shù)據(jù)很容易因人為錯(cuò)誤、蓄意的欺騙行為、技術(shù)性錯(cuò)誤

和自然災(zāi)害受到損失，因此，信息安全非常重要，以下屬于信息安全控

制特性的是（）o

A

B.ftRft

&偵?T

o.m

12.下列各項(xiàng)關(guān)于企業(yè)采購(gòu)環(huán)節(jié)內(nèi)部控制措施的表述中，錯(cuò)誤的有（）。

A.不得安排同一機(jī)構(gòu)辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)的全對(duì)程

B.對(duì)于超預(yù)算和預(yù)算外采購(gòu)項(xiàng)目，應(yīng)先辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)，再履行預(yù)算調(diào)整

程序

C.大宗采購(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場(chǎng)行情制定最高采購(gòu)限價(jià)，并對(duì)最高采購(gòu)限價(jià)適

時(shí)調(diào)整

D.一般物資或勞務(wù)的采購(gòu)可以采用詢價(jià)或定向采購(gòu)的方式并簽訂合同

協(xié)議

13.按照波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型，下列各項(xiàng)因素中，可能對(duì)某家航

空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生有利影響的有（）o

A.航空業(yè)的巨額資本投入

B.航空公司實(shí)行里程累積計(jì)劃

C.高額的飛行員和技師培訓(xùn)費(fèi)用

D.目前生產(chǎn)大型商用飛機(jī)的公司主要有波音和空中客車兩家公司

14.下列各項(xiàng)中，屬于外部獲取信息的方式有()

A.通過搜索互聯(lián)網(wǎng)獲取的相關(guān)信息

B.通過查看政府官方的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)獲取的相關(guān)信息

C.通過查看市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)的信息共享獲取的相關(guān)信息

D.通過研究企業(yè)年度報(bào)告獲取的相關(guān)信息

15.在開發(fā)平衡計(jì)分卡時(shí)，需要研究顧客角度，下列屬于該角度潛在的領(lǐng)

先指標(biāo)的有()。

A.企業(yè)形象B.新客戶開發(fā)率C.客戶滿意度D.客戶關(guān)系

16.M公司成立于2007年，主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域位于我國(guó)的西南地區(qū)。隨著企

業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把眼光投向了與我國(guó)西南地區(qū)具有極大

相似性的鄰國(guó)越南。為了保證企業(yè)擴(kuò)張的成功，該企業(yè)決定對(duì)越南的經(jīng)

營(yíng)環(huán)境進(jìn)行全面評(píng)估，那么，進(jìn)行企業(yè)外部因素分析時(shí)應(yīng)該注意哪幾個(gè)

方面()o

A.宏觀環(huán)境B.企業(yè)能力C.產(chǎn)業(yè)環(huán)境D.市場(chǎng)需求狀況

17.長(zhǎng)江公司是一家制造企業(yè)，現(xiàn)在面臨的全球化壓力增大，長(zhǎng)江公司

可能成為()

A.躲閃者B.防御者C.抗衡者D.擴(kuò)張者

18.下列關(guān)于戰(zhàn)略定義的說法中，正確的有0

A.傳統(tǒng)概念認(rèn)為戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終點(diǎn)與公司為達(dá)到他們而尋求

的途徑的結(jié)合物

B.事實(shí)上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的組合

C.企業(yè)的戰(zhàn)略只有在不斷的調(diào)整中，保持健康的活力，才能獲得持續(xù)強(qiáng)

化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

D.戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性

19.某大型企業(yè)集團(tuán)在全國(guó)分布有很多子公司，如果采取子公司現(xiàn)金余額

集中的方法，則以下描述正確的是（）o

A.盈余與赤字相抵

B.可以和銀行商談，拿到一個(gè)好的存款利率

C.增加投資機(jī)會(huì)

D.對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)不會(huì)產(chǎn)生影響

20.下列屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的要素的有（）0

A.確定風(fēng)險(xiǎn)承受度B.識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)C.風(fēng)險(xiǎn)分析D.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

三、4.綜合題（10題）

21.

“今天的全聚德已不是145年前的全聚德了，以前人們生活水平低，吃

頓烤鴨就為解饞，吃得滿嘴流油才過癮；可現(xiàn)在全聚德烤鴨的標(biāo)準(zhǔn)是酥

脆醇香，油而不膩”。試從企業(yè)的社會(huì)文化環(huán)境、產(chǎn)品研發(fā)以及一些破產(chǎn)

企業(yè)的經(jīng)歷分析全聚德此舉的意義。

22,1998年7月，全球第一大零售商美國(guó)沃爾瑪公司趁韓國(guó)金融危機(jī)之

機(jī)，通過兼并一家韓國(guó)小型零售商開始進(jìn)軍韓國(guó)零售業(yè)。從1999年7

月至2004年9月，沃爾瑪在韓國(guó)共開設(shè)了16家賣場(chǎng)，一躍成為韓國(guó)第

五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平價(jià)，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱?/p>

價(jià)”決不是空洞的口號(hào)，而是實(shí)實(shí)在在的“始終如一'’的讓利于顧客的行

為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還

價(jià)”，以盡可能低的價(jià)位從廠家采購(gòu)商品；另一方面，他們實(shí)行高度節(jié)約

化經(jīng)營(yíng)，并處處精打細(xì)算，降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出?！疤焯炱絻r(jià)”的銷

售理念是針對(duì)零售業(yè)最廣大的消費(fèi)群，即中等收入和低收入的階層。因

此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)方針。連鎖業(yè)只有具備

規(guī)模經(jīng)營(yíng)，大幅度降低管理成本，堅(jiān)持微利原則，才能贏得最廣大的消

費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國(guó)時(shí)，恰逢韓國(guó)經(jīng)濟(jì)因金融危

機(jī)而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強(qiáng)大的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，把低價(jià)倉(cāng)

儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)模式原封不動(dòng)地移植到韓國(guó)。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)模式在韓國(guó)市場(chǎng)確

實(shí)取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國(guó)，沃爾瑪復(fù)制其成功的美國(guó)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，忽略了經(jīng)營(yíng)以外的東西,

其低價(jià)策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣,

而不是去主動(dòng)適應(yīng)韓國(guó)的市場(chǎng)，實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變

韓國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國(guó)市場(chǎng)。以低價(jià)策略著

稱的國(guó)際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場(chǎng)，其失敗的啟示是，低價(jià)

格并不是國(guó)際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進(jìn)行國(guó)際化時(shí)，沃爾瑪犯了一個(gè)想當(dāng)然的錯(cuò)誤，以為自己的低價(jià)策略

一定會(huì)受到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同。低價(jià)確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)的有力手段之一，但完

全依靠低價(jià)是不可能做到全球化戰(zhàn)無不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪

從韓國(guó)這樣的重要市場(chǎng)最終出局。

1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。2002年它在深圳建立了全球采購(gòu)中心。

2007年，沃爾瑪宣布購(gòu)買中國(guó)好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權(quán)，

該公司正是全權(quán)運(yùn)營(yíng)中國(guó)大陸101家好又多超市的經(jīng)營(yíng)者。近年來中國(guó)

不斷開放的市場(chǎng)和日益壯大的中產(chǎn)階級(jí)隊(duì)伍，為沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張?zhí)?/p>

供了絕佳的機(jī)會(huì)。沃爾瑪將進(jìn)一步對(duì)好又多進(jìn)行整合，新任主帥曾有過

與臺(tái)資企業(yè)并購(gòu)整合的經(jīng)驗(yàn)，這將有助于沃爾瑪完成對(duì)好又多的收購(gòu)，

從而使自己的銷售規(guī)模上升到一個(gè)新臺(tái)階。之后，沃爾瑪將扎根中國(guó)本

±,融入百姓生活，以求成為中國(guó)頂級(jí)零售商。

但是，沃爾瑪在中國(guó)也不可避免地面臨著一系列的問題。

高度自動(dòng)化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)

使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫(kù)存和在途時(shí)間，有效地壓縮了營(yíng)運(yùn)成

本。但對(duì)于高速公路，我國(guó)的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩?/p>

大打折扣。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉?，這使得圍

繞在一個(gè)陪送中心密集建店的做法無法在中國(guó)實(shí)施。到目前為止，沃爾

瑪在中國(guó)設(shè)立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國(guó)也難顯優(yōu)勢(shì)，由于受政策的限

制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國(guó)發(fā)揮作用，其全球采購(gòu)系統(tǒng)、全

球物流系統(tǒng)的有效共享在我國(guó)市場(chǎng)大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中

國(guó)吸取了其在韓國(guó)市場(chǎng)的失敗經(jīng)驗(yàn)，力圖做到本土化，但是，由于中國(guó)

員工固有的文化觀念的不同，導(dǎo)致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化,

可能成為沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并簡(jiǎn)述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)

險(xiǎn)。

23.

A公司采取的是什么樣的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并陳述該戰(zhàn)略的適用情形和風(fēng)

險(xiǎn)？

24.

A通信公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)中尚存在成本費(fèi)用開支不合理的問題，在市場(chǎng)競(jìng)

爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)價(jià)值受損的情況下，控制合理利潤(rùn)水平的手段，是充分控

制內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì),爭(zhēng)取在做到成本領(lǐng)先、精細(xì)管理。那么，

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)主要有（）。

A.可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格進(jìn)攻

B.低成本使企業(yè)可以制定比競(jìng)爭(zhēng)者更低的價(jià)格，并仍然可以獲得適當(dāng)

的收益。

c.即使面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，成本領(lǐng)先者仍然可以有效地保護(hù)企業(yè)

D.形成進(jìn)入壁壘

25.資料：2004年4月，曾經(jīng)是中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)的A轟然倒下。當(dāng)

初被人們稱作“股市

⑴結(jié)合資料，試分析A集團(tuán)所采取的公司戰(zhàn)略。

⑵結(jié)合資料，試從風(fēng)險(xiǎn)角度分析A集團(tuán)倒閉的原因。

26.

針對(duì)“動(dòng)感地帶”客戶市場(chǎng)概念分流以及該客戶群體崇尚個(gè)性，追逐流行,

對(duì)娛樂、休閑、社交等數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求比重較高的特點(diǎn)，明確差異化的資

費(fèi)套餐和特別的數(shù)據(jù)量設(shè)計(jì)對(duì)于這一細(xì)分人群無疑具有深深的魅惑。A

公司完善了，，動(dòng)感地帶，，近10種套餐，幾十種不同組合，加上量身定做

的特色服務(wù)，甚至橙黃色的主題專賣店，使年輕人的特長(zhǎng)盡情發(fā)揮。該

營(yíng)銷戰(zhàn)略()。

A.差異化戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略

C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.全方位戰(zhàn)略

27.

請(qǐng)說明企業(yè)總體戰(zhàn)略包括哪幾類，并詳述每一類戰(zhàn)略具體包括哪些類型。

28.

如果A公司在外部競(jìng)爭(zhēng)較激烈的情況下，通過降價(jià)應(yīng)對(duì)，因此每用戶創(chuàng)

造的價(jià)值在減少，造成收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)比用戶增長(zhǎng)慢，因此在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)

增長(zhǎng)放緩的情況下，需要積極挖掘客戶的潛在價(jià)值，及時(shí)推出了3G系

列手機(jī)，并很快投入市場(chǎng)。推出3G系列手機(jī)是采用了下列哪個(gè)營(yíng)銷戰(zhàn)

略（）。

A.差異化戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略

C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

29.

簡(jiǎn)述A公司采取該戰(zhàn)略可能面臨風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)如何控制。

30.A公司是中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱“中國(guó)移動(dòng)”）在B地區(qū)的下屬

子公司。作為中C.全球化成長(zhǎng)D.世界成長(zhǎng)

四、4.計(jì)算分析題（2題）

31.確定每件產(chǎn)品用電的變動(dòng)成本。

32.計(jì)算該產(chǎn)品的保本銷售量和保本銷售額。

五、單選題（0題）

33.下列關(guān)于企業(yè)并購(gòu)類型的說法不正確的是（）。

A.按照并購(gòu)方的不同身份，可以分為產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)和金融資本并購(gòu)

B.按并購(gòu)方與被并購(gòu)方所處的行業(yè)相同與否，可以分為橫向并購(gòu)和縱向

并購(gòu)

C.按被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)所持態(tài)度不同，可分為友善并購(gòu)和敵意并購(gòu)

D.按照收購(gòu)資金來源渠道不同，可分為杠桿收購(gòu)和非杠桿收購(gòu)

六、單選題（0題）

34.下列各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，不違背不相容職責(zé)的是0

A.現(xiàn)金出納與登記現(xiàn)金日記賬B.現(xiàn)金出納與編制記賬憑證C.出納與

編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表D.采購(gòu)執(zhí)行與授權(quán)審批

參考答案

1.A

選項(xiàng)A適合采用差異化戰(zhàn)略；選項(xiàng)B、C適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；選

項(xiàng)D適合采用集中化戰(zhàn)略。

2.A

A

【解析】公眾的品牌忠誠(chéng)度屬于不可被模仿的資源。

3.D人力資源政策和實(shí)務(wù)可以在多方面實(shí)踐，包括：①招聘和雇用；②

新雇員的試用期和崗前培訓(xùn)制；③建立雇員員工培訓(xùn)長(zhǎng)效機(jī)制、提升員

工素質(zhì)；④績(jī)效評(píng)估；⑤辭職、解除勞動(dòng)合同、退休等。本題描述內(nèi)容

主要是針對(duì)辭職、解除勞務(wù)合同和退休等。

4.C編制、對(duì)外提供和分析利用財(cái)務(wù)報(bào)告需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)：（1）編制

財(cái)務(wù)報(bào)告違反會(huì)計(jì)法律法規(guī)和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度，可能導(dǎo)致企業(yè)

承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽(yù)受損；（2）提供虛假財(cái)務(wù)報(bào)告，誤導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告使用

者，造成決策失誤，干擾市場(chǎng)秩序；（3）不能有效利用財(cái)務(wù)報(bào)告，難以

及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，可能導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)失

控。選項(xiàng)C屬于控制措施；選項(xiàng)A、B、D不符合題意，都屬于財(cái)務(wù)報(bào)

告的風(fēng)險(xiǎn)。

綜上，本題應(yīng)選C。

5.D

D

【解析】本題考核應(yīng)急資本。應(yīng)急資本是一個(gè)在一定條件下的融資選擇

權(quán)，公司可以不使用這個(gè)權(quán)利，所以，選項(xiàng)D的說法錯(cuò)誤。

6.D常見的內(nèi)部控制措施有七項(xiàng)不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、

會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制和績(jī)效考評(píng)控

制。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握控制活動(dòng)包含的主要內(nèi)容。

7.C企業(yè)能否在勞動(dòng)力市場(chǎng)上雇用到合適的人員主要取決于三個(gè)因素：

①企業(yè)信譽(yù)：企業(yè)的良好信譽(yù)有助于吸引和留位有價(jià)值的員工。②就業(yè)

形勢(shì)：企業(yè)所在區(qū)域的勞動(dòng)力供求形勢(shì)間接決定了企業(yè)雇用人員的難易

程度和雇傭成本。③專業(yè)人員的可獲得性：能否獲得執(zhí)行企業(yè)某些戰(zhàn)略

所需要的專業(yè)技術(shù)人員、

8.D競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力分析包括：①核心能力；②成長(zhǎng)能力；③快速反應(yīng)

能力（對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)）；④適應(yīng)變化的能力（對(duì)環(huán)境的反應(yīng)）；⑤持

久力。

選項(xiàng)ABC不合題意，選項(xiàng)D正確，快速反應(yīng)能力（對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)）

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其他公司的行動(dòng)迅速做出反應(yīng)的能力如何或立即發(fā)動(dòng)進(jìn)攻

的能力如何這將由下述因素決定：自由現(xiàn)金儲(chǔ)備、留存借貸能力、廠房

設(shè)備的余力、定型的但尚未推出的新產(chǎn)品；

綜上，本題應(yīng)選D。

9.C選項(xiàng)A屬于運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；選項(xiàng)B屬于政治風(fēng)險(xiǎn)；選項(xiàng)C是由于財(cái)務(wù)

人員操作失誤導(dǎo)致發(fā)出錯(cuò)誤的指令，屬于操作風(fēng)險(xiǎn)；選項(xiàng)D屬于市場(chǎng)風(fēng)

險(xiǎn)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)面臨的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的種類及其內(nèi)

涵。把握關(guān)鍵信息“無法在有限時(shí)間內(nèi)尋找到最佳設(shè)備供應(yīng)商……可能

受到美國(guó)政府的監(jiān)控……財(cái)務(wù)人員可能由于疏忽發(fā)生錯(cuò)誤的外匯套期

操作指令……該套設(shè)備購(gòu)置單價(jià)較高”。

10.A【答案】A

【解析】集中化戰(zhàn)略是針對(duì)某一特定購(gòu)買群、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng),

采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。采用集中化戰(zhàn)略

的企業(yè)，由于受自身資源和能力的限制，無法在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先

或者差異化，故而將資源和能力集中于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或

差異化。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略。

H.ABCD信息安全控制的特性有預(yù)測(cè)性、預(yù)防性、偵察性和矯正性。

12.ABC企業(yè)除小額零星物資或服務(wù)外，不得安排同一機(jī)構(gòu)辦理采購(gòu)業(yè)

務(wù)全過程。所以，選項(xiàng)A錯(cuò)誤；對(duì)于超預(yù)算和預(yù)算外采購(gòu)項(xiàng)目，應(yīng)先履

行預(yù)算調(diào)整程序，由具備相應(yīng)審批權(quán)限的部門或人員審批后，再行辦理

請(qǐng)購(gòu)手續(xù)。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤；大宗采購(gòu)等應(yīng)當(dāng)采用招投標(biāo)方式確定采

購(gòu)價(jià)格，其他商品或勞務(wù)的采購(gòu)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場(chǎng)行情制定最高采購(gòu)限價(jià),

并對(duì)最高采購(gòu)限價(jià)適時(shí)調(diào)整。所以，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握采購(gòu)環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的要求與措施。

13.ABC【答案】ABC

【解析】進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入，表明航空業(yè)進(jìn)入障礙高，有

助于保護(hù)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即對(duì)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生有利影響，所以，選項(xiàng)A正確；航空公司實(shí)行里程累積計(jì)

劃表明消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本高，高額的飛行員和技師培訓(xùn)費(fèi)用表明航空業(yè)

需要大量資金投入，這都構(gòu)成新進(jìn)入者的威脅，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度減弱，

對(duì)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生有利影響，所以，選項(xiàng)B、C正

確；目前生產(chǎn)大型商用飛機(jī)的公司主要有波音和空中客車兩家公司，表

明航空業(yè)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)，對(duì)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

產(chǎn)生不利影響，所以，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

14.ABCD選項(xiàng)A、B正確，財(cái)務(wù)信息?；ヂ?lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)出版刊物、政府官

方的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)和產(chǎn)業(yè)顧問以及專家，都是獲取信息的來源。

選項(xiàng)C正確，客戶信息。市場(chǎng)份額的信息也可從上述財(cái)務(wù)信息的來源獲

取。市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)有很多資料，其中一些信息是共享的。

選項(xiàng)D正確，管理效率。其他信息也能在年度報(bào)告中找到，特別是相對(duì)

比率，如平均每個(gè)員工的銷售量以及每個(gè)商店的銷售量。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

15.AD

AD

【解析】客戶角度的目標(biāo)和指針可以包括目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額（或市場(chǎng)份

額）以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利性?？ㄆ仗m和

諾頓把這些稱為滯后指標(biāo)。他們建議經(jīng)理人要明確對(duì)客戶提供的價(jià)值定

位。在明確價(jià)值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個(gè)與客戶滿意度

有關(guān)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象。

他們把這些稱為潛在的領(lǐng)先指標(biāo)。

16.ACD

ACD

【解析】外部環(huán)境分析可以從企業(yè)所面對(duì)的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)

環(huán)境和市場(chǎng)需求狀況方面展開。外部環(huán)境分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境正

在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。

內(nèi)部環(huán)境分析可以從企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力等幾個(gè)方面

展開。內(nèi)部環(huán)境分析要了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以

及戰(zhàn)略能力。

17.AC

選項(xiàng)A、C正確，如果全球化壓力大，那么企業(yè)有可能成為“躲閃

者”，也可能成為“抗衡者”；

綜上，本題應(yīng)選AC。

“防御者”如果企業(yè)面臨的全球化壓力較小，又沒有什么可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢(shì)資源，那就需戰(zhàn)略定位：

戰(zhàn)略要集中力量保護(hù)已有的市場(chǎng)份額不被跨國(guó)竟?fàn)帉?duì)手侵占利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)防衛(wèi)

戰(zhàn)略定位：

“擴(kuò)張者”如果企業(yè)面臨的全球化壓力不大，而自身的優(yōu)勢(shì)資源又可以被移植到海

將企業(yè)的經(jīng)蛉轉(zhuǎn)移到周邊

戰(zhàn)略外，那么企業(yè)就可以將本土市場(chǎng)的成功經(jīng)蛉推廣到若干國(guó)外的市場(chǎng)市瘍

如果全球化壓力大，企業(yè)就會(huì)面臨更大的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源只能在戰(zhàn)略定位：

“躲閃者”

本土發(fā)揮作用，企業(yè)就必須圍繞仍有價(jià)值的本土姿源，對(duì)其價(jià)值捱的某些通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市

戰(zhàn)略

環(huán)節(jié)進(jìn)行重組，以躲避外來竟?fàn)帉?duì)手的沖擊，從而保持企業(yè)的獨(dú)立性場(chǎng)避開競(jìng)爭(zhēng)

“抗衡者”如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場(chǎng)，企業(yè)有可能與戰(zhàn)略定位：

戰(zhàn)略發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)展并正面競(jìng)爭(zhēng)通過全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻

18.ABCD選項(xiàng)A正確，戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念認(rèn)為戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終

點(diǎn)與公司為達(dá)到他們而尋求的途徑的結(jié)合物；

選項(xiàng)B、C、D正確，事實(shí)上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)

變的組合；企業(yè)的戰(zhàn)略只有在不斷的調(diào)整中，保持健康的活力，才能獲

得持續(xù)強(qiáng)化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；現(xiàn)代概念的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略的屬性的應(yīng)變性、

競(jìng)爭(zhēng)性以及風(fēng)險(xiǎn)性；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

19.ABCABC

【答案解析】：子公司現(xiàn)金余額的集中

好處：（1）盈余與赤字相抵。母公司將現(xiàn)金余額集中起來后，盈余可以

抵消赤字，從而降低應(yīng)付利息的金額。（2）加強(qiáng)控制。余額的集中，意

味著核心財(cái)務(wù)部門更容易實(shí)施對(duì)資金的控制，并利用其專長(zhǎng)，確保風(fēng)險(xiǎn)

得到管理，機(jī)遇得以有效利用。（3）增加投資機(jī)會(huì)。資金被集中后，有

可能爭(zhēng)取到更有利的利率，而且掌握著這些資金的核心財(cái)務(wù)部門可以進(jìn)

入本地經(jīng)營(yíng)單位無法進(jìn)入的離岸市場(chǎng)等。

缺點(diǎn)：（1）對(duì)資金的需求。作為營(yíng)運(yùn)資金的一部分，子公司的運(yùn)營(yíng)需要

資金余額用于付款。如果所需的付款額高于預(yù)期，那么，子公司可能出

現(xiàn)現(xiàn)金不足的問題。（2）本地決策。如果資金投資的責(zé)任不再由本地的

管理人員承擔(dān)，那么他們可能喪失動(dòng)力。（3）交易費(fèi)用。向母公司轉(zhuǎn)移

現(xiàn)金盈余后，在需要時(shí)再返還給子公司，這樣可能產(chǎn)生不必要的交易費(fèi)

用，且這些費(fèi)用可能高于任何節(jié)省出來的利息，特別是在利率較低時(shí)。

（4）匹配?，F(xiàn)金余額的集中可能與匯率風(fēng)險(xiǎn)管理中的匹配原則相沖突。

20.ABCD【解析】本題考核內(nèi)部控制的要素。基本規(guī)范將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的

要素歸納為四個(gè)方面，即確定風(fēng)險(xiǎn)承受度、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)（包括內(nèi)部和外部風(fēng)

險(xiǎn)）、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。

21.①這主要涉及企業(yè)社會(huì)文化的分析它包括當(dāng)前及新興的生活方式與

時(shí)尚。文化問題反映了一個(gè)事實(shí)即社會(huì)生活更加多元化外部影響更加開

放時(shí)人們對(duì)物質(zhì)的要求越來越高。隨著物質(zhì)需要的提高人們對(duì)社交、自

尊、求知、審美以及健康等方面的需要更加強(qiáng)烈這也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

②隨著市場(chǎng)需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步研發(fā)能力已成為保

持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活力的關(guān)鍵因素。企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)能夠加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代

不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量降低產(chǎn)品成本更好地滿足消費(fèi)者的需求。企業(yè)的研發(fā)

能力主要從研發(fā)計(jì)劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個(gè)方面進(jìn)行衡

量。全聚德現(xiàn)在研發(fā)的新產(chǎn)品適應(yīng)了顧客的新需要因而是比較符合企業(yè)

的戰(zhàn)略需要的。從一些破產(chǎn)企業(yè)的教訓(xùn)來看尤其是一些成熟的、沒有

迅速增長(zhǎng)的公司也有前車之鑒。③這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏積極性和決心。

因此缺乏靈活性的管理者和企業(yè)家一直相信在過去取得過成功的戰(zhàn)略。

由于對(duì)變化的漠不關(guān)心他們沒有意識(shí)到環(huán)境的逐漸改變。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)

環(huán)境的變化做出了反應(yīng)時(shí)對(duì)變化漠不關(guān)心的公司便失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。與

之相伴隨的是公司的客戶轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手營(yíng)業(yè)額明顯地下降但管理人員

卻沒有意識(shí)到這些變化的根本原因。相反管理人員將不斷下降的盈利歸

咎于一些暫時(shí)性因素的影響。①這主要涉及企業(yè)社會(huì)文化的分析，它包

括當(dāng)前及新興的生活方式與時(shí)尚。文化問題反映了一個(gè)事實(shí)，即社會(huì)生

活更加多元化，外部影響更加開放時(shí)，人們對(duì)物質(zhì)的要求越來越高。隨

著物質(zhì)需要的提高，人們對(duì)社交、自尊、求知、審美以及健康等方面的

需要更加強(qiáng)烈，這也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。②隨著市場(chǎng)需求的不斷變化

和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活力的關(guān)鍵因素。

企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)，能夠加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低

產(chǎn)品成本，更好地滿足消費(fèi)者的需求。企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計(jì)劃、

研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個(gè)方面進(jìn)行衡量。全聚德現(xiàn)在研發(fā)的

新產(chǎn)品適應(yīng)了顧客的新需要，因而是比較符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要的。從

一些破產(chǎn)企業(yè)的教訓(xùn)來看，尤其是一些成熟的、沒有迅速增長(zhǎng)的公司也

有前車之鑒。③這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏積極性和決心。因此，缺乏靈活

性的管理者和企業(yè)家一直相信在過去取得過成功的戰(zhàn)略。由于對(duì)變化的

漠不關(guān)心，他們沒有意識(shí)到環(huán)境的逐漸改變。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)環(huán)境的變化

做出了反應(yīng)時(shí)，對(duì)變化漠不關(guān)心的公司便失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。與之相伴隨

的是，公司的客戶轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，營(yíng)業(yè)額明顯地下降，但管理人員卻沒

有意識(shí)到這些變化的根本原因。相反，管理人員將不斷下降的盈利歸咎

于一些暫時(shí)性因素的影響。

22.沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于“天天平價(jià)始終如一”采用的是成本領(lǐng)先

戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商以賺取更高單

位利潤(rùn)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有：①抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻；

②具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力；③形成了進(jìn)入壁壘。但采用這種

戰(zhàn)略也有風(fēng)險(xiǎn)包括：①可能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低;

②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失；③購(gòu)買者開始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)

品特征；④與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者

可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平

價(jià)，始終如一”，采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)

中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤(rùn)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采用該戰(zhàn)

略的優(yōu)點(diǎn)有：①抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻；②具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能

力；③形成了進(jìn)入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風(fēng)險(xiǎn)，包括：①可能被競(jìng)

爭(zhēng)者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本

優(yōu)勢(shì)喪失；③購(gòu)買者開始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征；④與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)

品產(chǎn)生了較大差異：⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)

勢(shì)。

23.A公司在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上采取了集中化戰(zhàn)略。因?yàn)锳公司在主業(yè)經(jīng)營(yíng)上

明確堅(jiān)持低成本領(lǐng)先的方針通過更大規(guī)模經(jīng)營(yíng)來尋求成本方面的優(yōu)勢(shì)；

并盡快調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)體系爭(zhēng)取形成獨(dú)具特色的強(qiáng)有力銷售渠道和零售

網(wǎng)點(diǎn)以避免在自己不具優(yōu)勢(shì)的銷售市場(chǎng)上與其它企業(yè)發(fā)生正面競(jìng)爭(zhēng)沖

突。集中化戰(zhàn)略針對(duì)某一特定購(gòu)買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)采用

成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于

以下情形：(1)企業(yè)資源和能力有限難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異

化只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)；(2)目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力；

(3)目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要

包括：(1)競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿；(2)目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原

因?qū)е滦枨笙陆担?3)由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過小大量

競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)；(4)新進(jìn)入者重新瓜分市場(chǎng)。A公司在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上

采取了集中化戰(zhàn)略。因?yàn)锳公司在主業(yè)經(jīng)營(yíng)上明確堅(jiān)持低成本領(lǐng)先的

方針，通過更大規(guī)模經(jīng)營(yíng)來尋求成本方面的優(yōu)勢(shì)；并盡快調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)

體系，爭(zhēng)取形成獨(dú)具特色的強(qiáng)有力銷售渠道和零售網(wǎng)點(diǎn)，以避免在自己

不具優(yōu)勢(shì)的銷售市場(chǎng)上與其它企業(yè)發(fā)生正面競(jìng)爭(zhēng)沖突。集中化戰(zhàn)略針對(duì)

某一特定購(gòu)買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差

異化來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：。)企業(yè)

資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)

別細(xì)分市場(chǎng)；(2)目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力；(3)目標(biāo)市場(chǎng)

的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：(1)競(jìng)

爭(zhēng)者可能模仿；(2)目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨?/p>

下降；(3)由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌

入細(xì)分市場(chǎng)；(4)新進(jìn)入者重新瓜分市場(chǎng)。

24.ABCDA,B,C,D解析：A、B、C三個(gè)選項(xiàng)較為容易選中，選項(xiàng)D是

基于這樣的理由，因?yàn)槌杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略充分利用了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢(shì),

使得無法達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)難以進(jìn)入該行業(yè)并與之競(jìng)爭(zhēng)。因此，成本

領(lǐng)先者有可能獲得高于平均水平的投資回報(bào)，從而抵制了同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

的進(jìn)入，形成了進(jìn)入壁壘。

25.(1)資料當(dāng)中A集團(tuán)以三家上市公司為平臺(tái)分別大舉進(jìn)行企業(yè)收購(gòu)行

業(yè)整合。除此之外還涉足旅游業(yè)、礦業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、種業(yè)、林業(yè)、水電

業(yè)等；產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張同時(shí)A的金融產(chǎn)業(yè)也大面積鋪開。所以A集團(tuán)采取的

是非相關(guān)多元化的公司戰(zhàn)略。（2）A集團(tuán)倒閉主要有以下原因：①公司

面臨巨大的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。公司急于擴(kuò)張盲目多元化并且是非相關(guān)多元化。

A集團(tuán)涉足的行業(yè)過多投資的產(chǎn)業(yè)過多勢(shì)必?zé)o法形成集中優(yōu)勢(shì)必然造

成資金分散并且難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。②融資和投資的搭配不合理。

支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的長(zhǎng)期股權(quán)投資因?yàn)殛P(guān)聯(lián)公司之間的控制權(quán)交易而

沒有新的資金注入使得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的資金儲(chǔ)備嚴(yán)重缺乏。A只是通過旗下

的金融機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部資金的運(yùn)作；并依靠資產(chǎn)、股權(quán)、信用等

為抵押大量增加銀行的借貸甚至深入銀行內(nèi)部通過持有商業(yè)銀行的股

權(quán)獲得龐大的資金流動(dòng)。短期融資用以支撐長(zhǎng)期投資項(xiàng)目的不同階段開

發(fā)。（1）資料當(dāng)中，A集團(tuán)以三家上市公司為平臺(tái)分別大舉進(jìn)行企業(yè)收購(gòu),

行業(yè)整合。除此之外還涉足旅游業(yè)、礦業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、種業(yè)、林業(yè)、水

電業(yè)等；產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張同時(shí)，A的金融產(chǎn)業(yè)也大面積鋪開。所以A集團(tuán)采取

的是非相關(guān)多元化的公司戰(zhàn)略。（2）A集團(tuán)倒閉，主要有以下原因：①

公司面臨巨大的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。公司急于擴(kuò)張，盲目多元化，并且是非相關(guān)

多元化。A集團(tuán)涉足的行業(yè)過多，投資的產(chǎn)業(yè)過多，勢(shì)必?zé)o法形成集中

優(yōu)勢(shì)，必然造成資金分散，并且難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。②融資和投資

的搭配不合理。支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的長(zhǎng)期股權(quán)投資，因?yàn)殛P(guān)聯(lián)公司之間

的控制權(quán)交易，而沒有新的資金注入，使得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的資金儲(chǔ)備嚴(yán)重缺

乏。A只是通過旗下的金融機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部資金的運(yùn)作；并依靠

資產(chǎn)、股權(quán)、信用等為抵押大量增加銀行的借貸，甚至深入銀行內(nèi)部,

通過持有商業(yè)銀行的股權(quán)，獲得龐大的資金流動(dòng)。短期融資用以支撐長(zhǎng)

期投資項(xiàng)目的不同階段開發(fā)。

26.A

27.企業(yè)總體戰(zhàn)略包括成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)

略包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略；穩(wěn)定型戰(zhàn)略包括暫停戰(zhàn)

略、無變戰(zhàn)略和維持利潤(rùn)戰(zhàn)略；收縮型戰(zhàn)略包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和

清算戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化和橫向一體化而縱向一體化又包

括前向一體化和后向一體化；密集型戰(zhàn)略包括市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)

戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。企

業(yè)總體戰(zhàn)略包括成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮