通用管理能力(基礎級)-資源與運營模擬試卷

./通用管理能力〔基礎級——資源與運營模擬試卷注意事項1.請將您的、考號和所在單位名稱按要求寫在試卷的封標處。2.請仔細閱讀和種題目的回答要求,在規(guī)定的位置填寫答案。3.不要在試卷上亂寫、亂畫,不要在封標處填寫無關的容。一二三四五總分評卷人得分地區(qū)：：

一、判斷題〔共20道題,每小題0.5分,共10分。在正確的題前面"√",在錯誤的題前畫"ⅹ"〔1.在招聘員工的程序中,首先應該評估員工需求?！?.確定一定的選擇標準有助于選擇合適的人員〔3.無論哪種企業(yè),他們的成本都分為直接成本、間接成本、管理費用三種〔4.重視和維護健康與安全的費用比發(fā)生事故所付出的代價還要大,這是一般企業(yè)不愿為員工投保的原因?！?.設備在沒有發(fā)生損害的情況下是不用維修的?！?.健康與安全是管理的一個主要的活動,同時它也是法律規(guī)定的?！?.風險評估只能評估風險的發(fā)生概率,而不能阻止風險的發(fā)生?！?.資源可以分為主要資源和次要資源,企業(yè)中的人力資源部門是次要的資源部門,為了減少費用,可以不設這個部門?！?.存貨必須是以實物的形式存在,其他的形式都是不可以的?！?0.為了達到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務,我們首先需要確定如何測量每一項標準?！?1.柯特·列文提出的變革三階段模型是：解凍、變革、再凍結。〔12.變革指的是根本和持續(xù)性的改變。〔13.決策必須能夠得到所有的利益相關者的同意?！?4.組織中亟待解決的問題都是組織中重要的問題?！?5.組織利用員工的創(chuàng)造能力,能夠降低成本和提高效率。〔16.項目是具有一系列特征的暫時性活動,這些特征包括使用資源、按照順序開展、具有時間限制、涉及團隊、具有指定的目的/目標等。〔17.涉及項目的變化都是不好的?！?8.工作任務書〔sow是一種對工作進行分配的方法?！?9.SWOT分析只適用于團隊或組織部和外部環(huán)境分析。〔20.調(diào)度是資源組織的精華,它保證合適的資源在合適的時間送到合適的地方二、單項選擇題〔共40道題,每小題0.5分,共20分。請從四個備選答案中選擇1個最恰當?shù)拇鸢?將正確答案前的字母填到題目中的括號,多選、漏選或誤選均不得分21.下面成本〔是不隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變化。A生產(chǎn)成本B原材料C直接成本D固定成本22.下面〔不屬于工作描述中的容。A工作的目的B工作的主要任務C工作所需要的人員的技能D工作的圍23.平衡記分卡能用來拓寬公司的前景,這樣公司就能集中考慮公司未來結果的許多方面。那么平衡記分卡包括四個方面的主要因素是〔。A產(chǎn)品的發(fā)展,市場的發(fā)展,市場的滲透,多樣化發(fā)展B財務,部流程,客戶,學習和發(fā)展C經(jīng)濟,社會,政治,技術D決策,員工,結構,系統(tǒng)24.周總以前對某大學的學生印象不好,所以在面試的時候,認為這個學校的學生都是這樣。周總面試的這種情況屬于〔A客觀評價B邏輯錯誤C暈輪效應D首因效應25.為了完成生產(chǎn)目標而制定的原材料的時間安排是指下面〔調(diào)度方式。A工作B存貨C原材料D生產(chǎn)26.資源是實現(xiàn)公司目標的〔。A手段B方法C前提D核心27.為了做出更加合理的資源計劃,避免風險,那么計劃前首先應該做的是〔。A預算B資源調(diào)度C需求預測D采購分析28.通常以需求因素為基礎,與時間無相關性,用一個公式來預測未來需求的方法稱為〔。A前導指數(shù)分析B趨勢分析C時間序列分析D統(tǒng)計需求分析29.在做出決策時,選擇方案是一般依據(jù)〔標準。AISO標準BSMART標準C無正確答案DFSA標準30.一種研究企業(yè)部環(huán)境,說明企業(yè)的主要因素之間的相互作用的方法,被稱為〔。A4Ps理論B麥肯錫的7s模型C波特的5-Force模型D平衡積分法31.對于漸進式變革來說,影響變革的主要人員是〔。A外部干系人B部門領導C消費者D部干系人32.〔是變革計劃解凍階段不需要做的。A分析影響變革的力量B制定愿景C預想反應D標準化33.不管哪一種解決問題的方法,都要做出規(guī)劃加以檢查,也就是我們常說的〔。ATQMBKaizenCPDCA循環(huán)D魚骨圖34.公司在一年當中不斷地對預算做出調(diào)整,這種預算可以稱為〔A全年預算B彈性預算C不可控制預算D不定期預算35.頭腦風暴法有幾條重要的原則,〔不符合它的原則的。A暫不評價B自由發(fā)揮C無須評論D數(shù)量限制36.健康與安全管理的重要性不僅因為是企業(yè)管理的組成部分,而且還有另外一個重要的原因是〔。A人們的要求B生產(chǎn)的效率C法律的規(guī)定D保險的要求37.為了滿足客戶的需求,有一個很重要的部分就是〔。A跟蹤查訪是否客戶真的感到滿意B建立共同開發(fā)與改進的聯(lián)合行動C按照個人目標評價自己的工作D激發(fā)、鼓勵和動員組織員工38.為了滿足客戶的需要,可以采用客戶關系管理技術,這是通過〔的應用滿足客戶需求。A虛擬技術B共享技術C心理學技術D信息技術39.要想整理現(xiàn)有過程或設計一個新過程,最好采用繪制〔技術。A散點圖B流程圖C因果圖D魚骨圖40.引發(fā)變革的原因不包括〔。A維持穩(wěn)定的要求B消費者需求變化C人們生活水平提高D全球化41.一個企業(yè)可能既具有部供應商又具有外部供應商,下面對于外供應商的說確的是〔。A使用外部供應商的成本較低,使用部供應商能夠提供更好的選擇B使用部供應商的成本較低,使用外部供應商能夠提供更好的選擇C使用部供應商的成本較高,使用外部供應商能夠提供更好的選擇D使用外部供應商的成本較高,使用部供應商能夠提供更好的選擇42.在項目的啟動階段,一定要首先確定項目的〔。A結果B階段C人員D目的和目標43.在一個組織中,誰應當做什么、主要的活動、進程和過程、工作目標、業(yè)務描述、實施目標、操作手冊、工作規(guī)、組織流程表等屬于系統(tǒng)管理所涉及的事項中的〔。A提高質(zhì)量B規(guī)劃和提供資源C定義和文檔D控制過程44.如果你所在的公司發(fā)生了員工健康與安全方面的事故,如果你為員工投了保險,那么<>不是公司所應付的代價。A病假工資B員工住院費用C調(diào)查的時間D車間及設備的維修費45.資本經(jīng)濟依靠債務存在。在一些情況下,借債是有利的,但是也會產(chǎn)生其他的問題。在繁榮時期,借債是廉價的,能促進發(fā)展。但是如果借太多的錢會造成〔。A經(jīng)濟依靠技術發(fā)展B大量的債務和低膨脹C供不應求D投資失控和通貨膨脹46.不規(guī)的金融市場,信息技術的發(fā)展,貿(mào)易壁壘的減少和跨國公司的發(fā)展,導致的這種現(xiàn)象被稱為〔。A經(jīng)濟一體化B世界一體化C全球一體化D國際一體化47.成本-效益分析應該在項目的〔階段使用。A成本分析和可行性評估B監(jiān)督和控制C項目收尾D細節(jié)計劃48.所有者權益是指所有者在企業(yè)資產(chǎn)中享有的〔。A股權B經(jīng)濟效益C利潤分紅D分紅49.機會成本并非實際發(fā)生的成本,不能記入會計賬簿中,但是,它卻可以提供一種〔。A有效的決策分析方法B有效的效益分析方法C有效的會計分析方法D有效的成本分析方法50.當需求很少時降低價格而需求很高時提高價格的供求策略是下面〔制訂資源需求計劃時所使用的方法。A需求跟隨計劃B等產(chǎn)量計劃C調(diào)整資源需求D控制需求計劃51.根據(jù)盈虧平衡分析,項目中的成本和效益相等時,盈虧平衡點指的是不盈不虧時的〔。A成本B利潤C固定成本D銷售量〔額52.WBS是指〔。A任務分解結構B工作分解結構法C樹形結構圖D項目分解結構53.領導和管理是有區(qū)別的,那么,領導具有〔特點。A制定具體的計劃和預算B組織人員實施計劃C監(jiān)控變革、辨別背離的實事D為未來愿景制定相應的策略54.由于激烈的競爭和技術的日新月異,使得〔構成了現(xiàn)代組織的立足之本。A不斷改進B改進供應商關系C跟蹤監(jiān)督D學習型團隊55.下面〔不屬于領導變革的能力A致力于終身學習B充分的靈活性C堅持按原則辦事D開放的思維56.針對需要解決的問題,將引發(fā)問題的原因分類,并找出每種類型的原因,分析研究引發(fā)問題的根本原因。這種方法是指〔。A集體決策技巧B頭腦風暴法C魚骨圖D成本—效益分析57.招聘人員的過程中,編制人員規(guī)時,它的依據(jù)是〔。A職務說明B工作時間C工作任務D職務級別58.下面〔不屬于Kolb學習周期的四個步驟。A具體經(jīng)驗B有效的實踐C抽象化為概念D主觀觀察59.信息的形式有多種,下面信息的方式對應不正確的是〔。A部的和外部的信息B電子的和拷貝的信息C硬性的和軟性的信息D正式的和非正式的信息60.下面〔是影響領導者決策的最重要的不利因素之一。A有限的數(shù)據(jù)B管理人員的威信C員工的能力D人員調(diào)動三、案例單選題〔共10個案例50道問題,每問題1分,共50分。請從四個備選答案中選擇1個最恰當?shù)拇鸢?將正確答案前的字母填到題目中的括號,多選、漏選或誤選均不得分案例一：情形一某公司在發(fā)展的過程中,由于業(yè)務的增加,原有人員的工作壓力越來越大,各個部門都需要增加人員以緩解目前業(yè)務發(fā)展的需要。人力資源部門根據(jù)各個職能部門的要求,讓各個部門報出所需人員的數(shù)量,然后就在一個專門的招聘上貼出了招聘的信息。然后人力資源部門開始篩選、面試,由于各個部門經(jīng)理都比較忙,所以很難協(xié)調(diào)各個部門來進行面試,人力資源部門考慮到這些,就最后定下了各部門所需人才。人力資源部門安排新員工就職的整個過程。人員就職以后,很多部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來的人員并不適合本部門的工作,新員工也發(fā)現(xiàn),他所從事的工作并沒有像他們想象的那樣好。人力資源部門經(jīng)理很納悶,花費了這么多招聘費用,辛辛苦苦招來的人員為什么就不適合各部門的需要呢？情形二麥當勞的管理人員９５％要從員工做起。每年麥當勞公司要花１２００萬元用于培訓員工,包括日常培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞在中國有３個培訓中心,培訓中心的老師全都是公司有經(jīng)驗的營運人員。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡大學學習,５０家連鎖店已有１００多人在漢堡學習過。不單去美國、日本、新加坡,他們沒有去過的城市也要去。根據(jù)以上的情況,請回答下面的問題。61.情形一說明,該公司在招聘員工的程序上沒有注意的環(huán)節(jié)是〔。A建立工作描述B評估員工需求C吸引候選人D新員工就職62.情形一中,公司采取的招聘形式屬于〔。A部招聘B外部招聘C中介機構D獵頭公司63.為了更好的選擇適合各個部門的人員,面試時最好的方法還是采用〔的方法,這樣更客觀、全面。A一對一面試B集體面試C情景面試D面試小組64.對于情形二中麥當勞的管理方式,我們認為如果想長遠的留住你的員工,你應該〔。A讓員工有發(fā)展的機會B搞好團隊關系C使員工的工作豐富化D給與員工更多的物質(zhì)回報65.如果你的公司想要招聘人員,那么下面的建議正確的是〔。A要遵循招聘的程序B面試人員應該有相應的部門人員參與C要讓招聘人員了解該公司的情況和職位的要求D以上建議都應該考慮案例二：早晨,小王在上班的路上,為節(jié)省時間,他先去了一趟稅務局,取公司所需的發(fā)票。在回公司的路上,由于他乘坐的公交車是一種老式的公交車,車的門把手已經(jīng)很舊了,在下車的時候,司機關車門,啟動,他的腳被夾了一下,人整個也摔了下去,小王的腳受到嚴重損傷,在醫(yī)院住了多日才逐漸恢復健康。由于公司沒有給小王投醫(yī)療保險,公交公司又說這不屬于他們的過錯,他們不應該承擔小王的醫(yī)療費用。沒有辦法,小王也不想追究下去,他只好認為自己倒霉。根據(jù)以上案例,請回答下面的問題。66、根據(jù)以上案例,<>應該承擔小王的醫(yī)療費用。A小王本身B小王的公司C公交公司D沒有正確答案67、某公司沒有給員工投保,下面選項〔不屬于公司因此所損失的代價。A員工的病假工資B耽誤的生產(chǎn)時間C由于小王的原因其他員工加班的費用D員工的醫(yī)療費用68、根據(jù)以上的案例,公交公司具有擔負小王的醫(yī)療費用的責任的原因是〔。A公交司機應該負的責任B道德的要求C法律的規(guī)定D以上答案都不對69、為了規(guī)避和降低風險,公司應該就以上案例中的情況寫入〔中。A風險評估B管理條例C公司政策D公司目標70、假如小王在保險公司投了意外傷害險,那么她最直接的賠償對象是〔。A公交公司B保險公司C所在的公司D自己承擔案例三：跟著顧客需要走——北辰購物中心經(jīng)營案例及分析

"我們所要解決的問題是：如何通過以適當?shù)膬r格、在適當?shù)臅r間、以適當?shù)姆绞?為我們的顧客提供他們需要的商品和服務,從而做到讓股東、員工、供應商等其它利益相關者滿意。問題的核心是如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益。"這是北辰購物中心總經(jīng)理鐵林曾說過的話

在零售業(yè)面臨日趨激烈的國外競爭環(huán)境下,北辰購物中心能夠一枝獨秀,經(jīng)營業(yè)績連年大幅度增長,創(chuàng)下每平方米銷售連續(xù)兩年在全國大型百貨商店中排名第一的佳績。為此我們對北辰購物中心進行了深入的調(diào)查和分析。

最好的營銷戰(zhàn)略：圍繞顧客想

1．顧客是誰,他們需要什么：細致的顧客研究

要滿足顧客的需要,就要了解顧客是誰,他們需要什么,要做到這一點,首先要做的是對顧客的調(diào)查。北辰購物中心每年都要請專業(yè)的調(diào)查公司或自行組織進行一次大規(guī)模的顧客調(diào)查,再輔以不定期的小型專項調(diào)查。調(diào)查的目的是掌握商圈消費者的基本特點及主體消費人群的消費水平、結構、傾向和購買行為特點,在商品檔次、價格、品牌選擇傾向性以及對購物中心在經(jīng)營圍、商品檔次、價格層次、布局及服務上的期望。

北辰購物中心的顧客研究包括專題研究、分段研究和分類研究,而所有這些研究都圍繞著一個共同的中心：顧客。這些研究使決策人員時時掌握周邊地區(qū)的消費群結構和消費行為趨向。此外,北辰購物中心還不斷進行業(yè)態(tài)與市場定位的研究,以便形成穩(wěn)定的顧客群體,保證銷售的旺盛勢頭。

2．超市+百貨商場：新的業(yè)態(tài)組合

關于亞運村及其周邊地區(qū)消費者的收入水平,過去曾經(jīng)有一個誤區(qū),認為這里是所謂"富豪"區(qū),是高收入群體聚集區(qū)。而北辰購物中心的調(diào)查顯示,事實并非如此。由于亞運村附近的居民有相當大一部分是國有大中型企業(yè)職工和國家機關、科研院所干部,所以消費者群體的平均貨幣收入只屬中等偏上水平。根據(jù)這種調(diào)查結論,北辰購物中心明確了以中檔為主,兼顧兩頭的經(jīng)營思路,即采取2：7：1的高、中、低檔商品結構比例。

根據(jù)市場研究的結果,北辰購物中心創(chuàng)造性地將超市與百貨商場兩種業(yè)態(tài)進行了有機組合。這種業(yè)態(tài)的組合定位,起到了互相促進、連帶消費的互補作用。超市的銷售額占到全店銷售收入的30％以上,并且為購物中心其它部門吸引了大量客流<據(jù)有關資料,比北辰購物中心略晚,日本也出現(xiàn)了這種業(yè)態(tài)>。

3．南客北調(diào)：全新的商圈概念

在傳統(tǒng)零售理論中,幾乎都依據(jù)距離把商圈定義為一個個同心圓,包括核心商圈、二級商圈、三級商圈,并且簡單地以距離和人口來計算兩家商店或兩個購物區(qū)域?qū)︻櫩偷奈Α１背劫徫镏行膭?chuàng)造性地把顧客到北辰購物中心的交通方便與否作為商圈劃分的依據(jù)。調(diào)查發(fā)現(xiàn),顧客到一家便利店所能忍受的最長時間是5分鐘,到一家超級市場所能忍受的時間是20分鐘,而到一家大型百貨商店所能忍受的時間是30分鐘到40分鐘。于是,他們根據(jù)交通狀況,確立了東至小營,西至學院路,北至立水橋,南至北三環(huán)的區(qū)域作為自己的核心商圈。

此外,調(diào)查還發(fā)現(xiàn),市的商業(yè)區(qū)域正在出現(xiàn)變化。除了繼續(xù)吸引大量客流的位于市中心的王府井商業(yè)區(qū)和西單商業(yè)區(qū),還有近年來對消費者形成的"東拉西扯"格局的其他幾個區(qū)域。所謂"東拉",是指賽特、燕莎、貴友等大型百貨商場集聚了東邊地區(qū)的大批消費者"西扯"是指以城西翠微商場、城鄉(xiāng)購物中心為代表的一批大型商廈對西部地區(qū)消費者的吸引。針對這種現(xiàn)象,北辰購物中心確立了"南客北調(diào)"的基本思路,即以中軸線及108路電車沿線區(qū)域以及三橋<安定門橋、安貞橋、安慧橋>以北的消費群體作為其主要爭取的顧客。

最好的營銷策略：圍繞顧客做

1．商品的分類與組合是一門藝術

對顧客的研究表明,"一次購齊,一次觀賞齊"是大多數(shù)消費者所需要的。為了有效地滿足這種需要,北辰購物中心確定了很有特色的商品組合。他們把商品分為兩個大類,即生活必需品和差異品。生活必需品主要包括超市中的食品、日用百貨、部分文化用品、家用小電器等；差異品主要包括服裝、工藝品、家居用品之類。

為滿足消費者對必需品一次購齊的要求,有關商品部就得在有限的面積,既要盡可能地擺足旺銷的品種,又要照顧到需求量不大但總有人需要的連帶品種。因為沒有連帶品種就會影響到顧客對商店的印象,影響客流量,從而影響到旺銷品種的銷售。

為了滿足消費者對差異品一次觀賞齊的要求,他們對消費者看重的品牌商品,在類別、品種、品牌和價位的組合上采取措施,給消費者以充分比較選擇的余地；對于以流行時尚為主要特征的差異品,他們組貨時則以面料、時尚、質(zhì)量為選擇標準。

更為重要的是,各商品部有權隨時根據(jù)顧客需求調(diào)整品種組合。比如,食品部了解到人愛吃炸醬面,但本地產(chǎn)的醬太咸,就選擇購進產(chǎn)的口味比較淡的醬和甜面醬銷售；醫(yī)藥部從記錄顧客需要而本部未能提供的藥品入手,發(fā)現(xiàn)顧客對保健品的需求與媒體廣告同步,就及時調(diào)整保健品品種以滿足顧客的需求；文化部在手機經(jīng)營中,發(fā)現(xiàn)顧客需要較多的品牌比較,就在一家經(jīng)銷商的基礎上,又引進了一家經(jīng)銷商,增加了更多的品牌,從而使銷售額增長了數(shù)倍。

2．沒有永遠的質(zhì)量保證,就沒有永遠的北辰聲譽

為了讓顧客購物放心,北辰購物中心有自己嚴格的質(zhì)量保證體系。各部都有明確詳細的質(zhì)量保證程序和標準,設有專職的質(zhì)檢員,受過良好培訓的導購員也承擔質(zhì)檢員的職責。此外,他們還邀請技術監(jiān)督局每周定期上門抽查各種商品的質(zhì)量。例如,食品部嚴格規(guī)定,當天賣不完的熟食當天必須撤架,并通過在打烊前半小時空架的形式把信息傳達給顧客；服裝鞋帽類商品部雖然主要是聯(lián)營,但對聯(lián)營商品具有嚴格的質(zhì)量控制措施,從而確保商品的貨真價實。

3．舞好價格這把雙刃劍

北辰購物中心認為,有了顧客真正需要的商品,要吸引他們采購買,關鍵還是要有實惠的價格。調(diào)查顯示,在所有影響顧客購買決策的因素中,在同質(zhì)的情況下,價格排在第一位。因此,他們對顧客需求量大且對日常生活影響大的品種采用低價策略。為了控制成本,各商品部在組貨時總是千方百計設法采購質(zhì)優(yōu)價低的商品。

由于必需品的進價主要取決于進貨批量的大小,進貨批量越大價格越低,因而,他們一方面依靠自己雄厚的資金實力大批量進貨,另一方面也努力與供應商建立良好關系,爭取獲得商品的最低批發(fā)價格。對差異品來說,由于大多是由廠家在各大商場布點銷售,零售價相對統(tǒng)一,所以,他們主要采取向廠家爭取優(yōu)惠的方式來保證給消費者提供滿意的價格。

例如,食品部的戰(zhàn)略任務是吸引客流。吸引客流的主要手法是定價。所以,食品部把老百姓最關心、最需要的食品確定為市場領先最低價格,它們約占食品品種的20％,還有40％的品種采用市場跟隨價格。為此,食品部聯(lián)合其他大批發(fā)商、一級進口代理商一起采購,從而增加了一次性采購數(shù)量,共同享受更多的折扣。同時,主動向一些商品的供應商要求經(jīng)銷,而不是代銷,從而降低結算價格。經(jīng)銷比代銷需要對商品有更充分的了解和更嚴格的監(jiān)控,雖然經(jīng)銷會占用一定資金,但這種做法為顧客提供了更低的價格,也得到了顧客持續(xù)購買的回報。

除了平時的低價策略之外,在節(jié)假日中,北辰購物中心還通過讓利打折等方式開展大規(guī)模讓利促銷活動。此外,為了給老顧客以更多的實惠,北辰也推出了購物積分卡制度,即顧客在本店消費累計滿一定額度時可以獲得更多的優(yōu)惠,從而長期留住了這些顧客。

4．優(yōu)質(zhì)的服務不僅僅是一笑臉

在服務方面,北辰購物中心希望做到人有我有,并且在服務設計上總是能夠做到比競爭對手先行半步。例如,市大商場普遍在壓縮盈利性較差的文化用品部,北辰購物中心則認為,周邊居民文化層次較高,并且附近有許多商住樓,存在著現(xiàn)實的需求,因此沒有壓縮文化用品部,而是通過更好的服務來增加文化用品部的銷售和盈利。文化用品部的許多商品技術含量較高,如電腦、照相機、機和手機等。因此,文化用品部專門租賃了小面包車為顧客提供及時的送貨服務,并且針對一些顧客對電腦或其他商品不熟悉的情況,努力為顧客解決技術難題。在這方面,他們重視對員工技術技能的培訓,并在分配機制上進行激勵,以便員工能夠為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務。

北辰購物中心通過對顧客的研究還發(fā)現(xiàn),顧客購物不僅會產(chǎn)生一次性疲勞,還會產(chǎn)生周期性的疲勞。一次性疲勞是指顧客在一次購物過程中,超過兩小時就有疲勞感,購物欲望也迅速降低。周期性疲勞是指顧客來商店多次后會逐漸失去新鮮感。為解決顧客一次性疲勞問題,他們在五層設立了美食中心,為顧客提供一個休息和餐飲的場所；為了解決顧客周期性疲勞問題,他們定期對各商品部輪換裝修,周密考慮樓層布局和科學地進行商品擺放,盡量做到讓顧客持續(xù)保持對北辰購物中心的新鮮感覺,同時使顧客能夠方便地找到所需商品。71."以適當?shù)膬r格、在適當?shù)臅r間、以適當?shù)姆绞?為我們的顧客提供他們需要的商品和服務"這種服務客戶的方式采用了下面〔管理方式。AKOLB循環(huán)BCRMCPDCA循環(huán)DJIT72.北辰購物中心之所以成為眾多商場中的一枝獨秀,那么它成功的最重要的策略是〔。A以顧客為中心B好的宣傳策略C優(yōu)質(zhì)的物質(zhì)質(zhì)量D環(huán)境優(yōu)美73.根據(jù)北辰的情況來看,你認為北辰利用了<>策略能夠長期留住顧客。A產(chǎn)品的多樣性B產(chǎn)品的質(zhì)量C服務人員的素質(zhì)D購物記分卡制度74.在對以上北辰購物中心的營銷策略分析時,沒有涉及到的情況是〔。A注重服務的質(zhì)量B降低商品的成本C市場發(fā)生變革D注重產(chǎn)品的質(zhì)量75.北辰購物中心為了形成穩(wěn)定的顧客群體,保證銷售的旺盛勢頭,除了其他的關于顧客的研究,他還必須不斷進行〔。A分段研究B業(yè)態(tài)與市場定位的研究C分類研究D商圈的研究案例四：某公司是一家集生產(chǎn)和銷售與一體的公司,他們?yōu)榱诉_到"零事故率"的生產(chǎn)目標,特意組織一個項目小組來做出一個健康和安全的小冊子,發(fā)放到每一個員工手中。公司任命王明為此項目的負責人。王明對此做出了下面的項目階段安排。該項目的里程碑：階段1：項目分析和具體參數(shù)—20XX9-10月階段2：資源計劃—20XX11月階段3：任命協(xié)作和設計小組并布置工作—20XX12月-20XX1月階段4：撰寫和設計小冊子—20XX1月-20XX3月階段5：生產(chǎn)小冊子和項目終止—20XX3月在健康和安全小冊子項目中遇到了幾個問題。在階段1中,有兩個部門對于調(diào)查問卷表的反饋意見很不理想,因為這兩個部門的經(jīng)理對于該項目不感興趣。幸虧,這一點通過其他部門的良好的反饋而得到了彌補。在階段2中,團隊中的一個成員病了,這個人原來被指定進行招標文件的研究,這意味著,他不得不指定另外一個人來做這項工作。這是原先所沒有預料到,結果他自己承擔了許多工作。還好,項目沒有過分地受到影響。第4階段的問題更多。編寫工作所花的時間比預計的要長,因為健康和安全小組對于第一個草稿感到不滿意,時間也拖得太長了。最后問題終于得到了解決,小冊子又增加了4頁的篇幅。但是因此印刷費用就更貴了,使得成本超出了預計的圍。但是令王明高興的是,盡管項目拖后了一個星期,從而增加了人員的成本,他還是設法控制住了其他大多數(shù)的成本開支。多出來的錢從項目專項預算中列支了,盡管這一年其他項目所花的錢要少了。最后,王明對他的項目感到很滿意。大家對小冊子的反映很好,他希望該小冊子能對公司的健康和安全工作有所貢獻。在最終報告里,他指出了為時間和成本留出一定余地的重要性,因為他感到總會發(fā)生一些預料不到的事情。對于這個問題還可以更加謹慎地加以處理。團隊工作的很好,他還建議,對于今后的項目,可以采用跨部門的小組。76.根據(jù)本案例,在項目階段2時,有一個員工病了,導致了不僅要重新指定人員,自己還要承擔更多的工作,這種情況說明王明在下面的〔計劃方面沒有做好。A物質(zhì)資源B人員安排C任務安排D時間安排77.為了控制各個階段中所花費的成本,通常首先應該將項目各個階段〔。A的主要參與人員確定好B截然分開C分解為一些主要的任務D以上答案都不正確78.下面〔方法是我們常用的把每一個項目階段的任務進行分解的方法。A目標管理法〔MOB工作任務書〔SOWC目標分解法D工作分解結構〔WBS79.如果通過甘特圖來表示項目進度的話,那么下面說確的是〔。A項目各個階段的時間是截然分開的B項目各個階段之間應該有少量的重疊C項目各個階段的時間分不應該是均勻的D項目各個階段之間沒有聯(lián)系80.根據(jù)以上的案例,下面說確的是〔。A此項目既沒有按時完成,又增加了項目的成本,所以說這個項目是一個不成功的項目B此項目雖然沒有按照計劃如期完成,但是,總的來說出現(xiàn)的誤差沒有影響大局,應該是一個成功的項目。C在項目的進度過程中,如果不考慮到風險因素,項目就不會如期完成,比如說,在第二階段中一成員生病。D只要是按時完成的項目就是一個成功的項目。案例五：1、"我們的辦公地點非常狹小,因此空間常常很擁擠。整個辦公場地是開放式設計的,因此基本沒有正規(guī)辦公室。我們一般在會議室進行面試,但是有一次會議室用于展示活動,所以有兩位候選人是在我的隔間面試的。這次面試對于我們來說簡直是一場噩夢。環(huán)境嘈雜、人們走來走去,盡管事先我警告團隊不要打擾,但還是有三個人來打擾我們。候選人都處理得很好,但是這對他們是不公平的,因為大家都很難將注意力集中在這次面試上。"2、"我們招募新員工的時候采用小組面試的方式。小組成員有銷售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問題是,人力資源部經(jīng)理好像覺得在招募方面自己懂得多,她希望我們能附和她的意見。我感到自己不受重視,似乎我的硬件毫無用處。這簡直可笑,想想看我才是那個將和新員工共事的人！"81.對于應聘人員面試時,下面說確的是<>。A面試時主考官可以接收B面試的環(huán)境要根據(jù)具體的環(huán)境確定C面試人員的環(huán)境應該是一樣的D面試的房間可以不那么寬敞82.對于以上兩個面試的情況,下面說確的是〔。A第一種方式不合理,第二種方式合理B兩種方式都合理C第一種方式合理,第二種方式不合理D兩種方式都是不合理的83.在第二個面試場景中,采用小組面試的方法〔。A合理但面試人員扮演的角色不平衡B不合理C無法判斷D是錯誤的84.第二個場景中,小組面試犯了下面〔方面的錯誤。A候選人自己有壓力B一個人占主導地位C小組面試的時間長D客觀性較強85.上面兩種面試方法的區(qū)別是<>。A第一種情況是一對一的面試方法,第二種情況是小組面試的方法B第一種情況是開放式面試的方法,第二種情況是封閉式面試的方法C第一種情況面試更加客觀,第二種情況面試更加主觀D第一種情況面試更加主觀,第二種情況面試更加客觀案例六：1、我們隔周舉行工作改進小組會,人員來自不同的部門。各個人員匯報最近的工作情況,并對出現(xiàn)的問題提出建議和看法,然后,我們共同研究最近兩周發(fā)生的事情以及如何對其進行改善。2、某零售企業(yè)新上任了一位CEO,他有自己對該行業(yè)的獨到見解。為了擴大產(chǎn)品的市場占有率,他認為目前企業(yè)的核心不在于死守企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量這一關,而在于如何提高售后服務或提高售前服務的水平,員工成員的工作重心改變了,原來的思想意識也得改變。這一舉措在企業(yè)員工當中引起了強烈的反響。根據(jù)上面兩種企業(yè)的情況,回答下面的問題。86.根據(jù)你所學習的知識,上面的兩種情況分別屬于〔。A非持續(xù)性變革持續(xù)性變革B激進式變革漸進式變革C漸進式變革激進式變革D沒有正確答案87.下面〔情形的變革與情形1屬于同一種類型的變革。A變革企業(yè)文化B企業(yè)重組C更改組織的發(fā)展戰(zhàn)略D改善處理消費者投訴的方法88.情形1這種情況進行變革的機構屬于〔。A學習型組織B批評式組織C團隊式組織D公平式組織89.如果采取情形2的變革方式,他常常引發(fā)不好的影響有〔。A公司的利潤降低B破壞員工的士氣C經(jīng)營方針的改變D沒有詳盡的發(fā)展計劃90.針對激進式改革,它所發(fā)生的特點是〔。A自上而下地進行B突發(fā)式的C改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式D以上答案都正確案例七"１６臺機器、１２個生產(chǎn)工人、１０個輔助工人和一批源源不斷的原材料"——這是要生產(chǎn)至少１０００個輪胎的一班工作所需要的。然而,一班工作才做了一半,這位車間的高級主管便在吼叫："你們怎么搞的？現(xiàn)在才完成２００個。"他剛剛開完會回來,并不知道有９臺機器壞了,３個輔助工人缺勤,并且至少有兩臺機器的原材料供應不足。車間主管應該對其部門這一班工作的正常運行負責。作為管理者,他對廠方負有責任,需要管理好這一時間和空間所發(fā)生的每一件事,包括對產(chǎn)量、成本和質(zhì)量的控制；對人的調(diào)配；計劃的制定；機器設備的維修保養(yǎng)；車間房屋的管理；安全措施的采??；業(yè)務聯(lián)系；人事問題的處理；上層政策的傳達以及協(xié)調(diào)好與生產(chǎn)流程有關的工作。工人拿的是計件工資,只須努力掙得他們所需的生活費便夠了。即使平均產(chǎn)量是１３０,最高產(chǎn)量達到１６０,但是如果有那么一個工人每班不多不少只生產(chǎn)１００個輪胎,只要他沒犯什么錯,車間主管也拿他沒轍。輔助工人的缺勤率是非常高的,他們的工作就是給安裝輪胎的工人提供部件〔如車輪圓緣、纖維織物和輪胎的胎面等。他們?nèi)鼻诘脑蛩坪醪⒉皇且驗樗麄兟毼⑿降?而是因為他們年輕且單身。站在客觀的立場上,輔助工人的工資本應高些〔因為一位輔助工人的缺勤就能影響到幾個裝配工人的產(chǎn)量。但實際上他們的工資如此之低,并且要在短期對他們加薪的機會是微乎其微,但這一切車間主任是沒有決定權力的。其次是"設備"的制約。設備的額定損耗量很高,但又沒有任何維修計劃。機器一直處于運轉(zhuǎn)狀態(tài),一旦出現(xiàn)故障等裝配工吃完茶點回來輪胎已浪費不計其數(shù)。車間主管有責任讓設備和人力都得到最大限度的利用,卻又無權決定機器的購置和制定維修保養(yǎng)計劃。由于車間主管對設備維修不精通,所以維修工對他的維修要求常常是敷衍了事,結果是車間主管對維修工的權威幾乎是零。還有一個制約因素是"原料"的供應。車間主管應將其１／３的有效時間花在〔ａ防止出次品及〔ｂ催索未按期供貨的原材料。由于原料供應部分布在工廠各處,且又時常無人接,車間主管只得親自像跑馬拉松似的去安排訂貨和進貨,與生產(chǎn)各元件的車間主管進行協(xié)商。盡管無法在車間主管的腳上系一個計程器,但按保守的估計,他在一天８小時的工作時間所走路程平均為１小時半英里。根據(jù)上述情況,回答下列問題：91、資源對于正常的運營來說非常重要。在上述討論中,涉及到的資源包括〔Ａ數(shù)據(jù),資金,勞動力Ｂ設施,資金,勞動力Ｃ原料,設施．數(shù)據(jù)Ｄ原料,設施,勞動力92、資源可以根據(jù)其對業(yè)務的重要性劃分為主要資源和次要資源,在上述討論中,屬于主要資源和次要資源的是〔Ａ輪胎和工人Ｂ車間建筑和安裝設備Ｃ輪胎和安裝設備Ｄ車間建筑和工人93、車間主管在人員方面遇到的具體限制是〔Ａ工人報酬和績效不掛鉤Ｂ輔助工人工資低Ｃ上級領導不支持Ｄ工人生產(chǎn)積極性不高94、１６臺機器中就有９臺機器出現(xiàn)問題。從資源管理的角度來看,之所以出現(xiàn)這樣的問題其根本原因在于〔Ａ機器設備的老化Ｂ維修工的失職Ｃ機器設備的超負荷運轉(zhuǎn)Ｄ車間主管的計劃不周95、＂車間主管親自像跑馬拉松似的去安排訂貨和進貨,與生產(chǎn)各元件的車間主管進行協(xié)商。＂說明在資源管理的〔環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題Ａ組織階段Ｂ監(jiān)控階段Ｃ計劃階段Ｄ實施階段案例八資料１在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中,公司老總決心使用項目團隊進行產(chǎn)品開發(fā)。項目團隊由各部門主管構成,包括制造部主管A,生產(chǎn)技術部主管B,品質(zhì)部主管C,項目PM為業(yè)務部主管D。原來制定的計劃是在一個月完成產(chǎn)品開發(fā),結果四個月過去了,產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次<暫稱為T1-T8>送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義。所以老總也非常焦急。送樣被退回的原因是品質(zhì)不良,T1-T4是因為對品質(zhì)要求不太了解,T5-T8則是產(chǎn)品確實很難達到客戶的標準,從某種程度上來說是追求極限。所以對于進度嚴重耽誤的現(xiàn)象老總并沒有責怪項目團隊中的任何人。A對企業(yè)有很深的感情,每次都非常投入地制作樣品,但每次都因為種種技術條件達不到而制作失敗,他也自己去尋找方法來改進但是收效甚微。而且T9在即,他卻實在抽不出人力來制作樣品。B因為部門人員不齊,不愿管理技朮支持方面的事,在完成了工具制模后,樣品的制作便不聞不問。本來樣品的制作應該由B部門主導完成,但他連一個人都不愿意出。C部門有品質(zhì)工程師,前幾次品質(zhì)工程師都會在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量,后來每次通知到C要到現(xiàn)場跟蹤,他推說有很多事情,叫A把東西送到品質(zhì)部檢驗即可。D作為PM,主導每次去客戶處送樣,樣品制作,問題點的分析和解決,項目進度的控制,例會的召開,甚至生產(chǎn)線缺人時自己去頂上。因為此項目和ABC在人際關系上經(jīng)過了好幾次的離合。由于經(jīng)常跟ABC打交道,所以并不是很想鬧得太僵。資料２小A是項目管理部的經(jīng)理,由于公司部門設置的問題,現(xiàn)在項目管理部需要對項目總監(jiān)負責,又需要對總經(jīng)理負責,還需要監(jiān)控各項目組,但各項目組又直接歸屬項目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來,項目經(jīng)理只聽從項目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話,根本就不把項目管理部的話當一回事,這樣一來項目管理部就形同虛設,以至于讓高層領導認為項目管理部是一個多余的機構。小A為了讓公司認為自己的部門是有用途的,就開始寫一套項目管理規(guī),但由于部門的人員都是以前沒有多少項目管理經(jīng)驗的人,所以寫出來的東西不是太實用。而且,項目管理規(guī)有很多部分都是需要其他部門協(xié)同完成的,由于上段所說的原因,執(zhí)行起來異常的困難,依然是一個沒有用途的規(guī)定。根據(jù)上述情況,回答下列問題：９６、作為項目具有一些共同的特征,其中不包括〔Ａ需要高層領導的參與Ｂ一次性的Ｃ明確的開始和結束Ｄ需要資源９７、?。猎陂_展的項目的過程中遇到的問題是〔Ａ項目遇到外部因素的干擾Ｂ項目在運行過程中得不到高層管理都的支持Ｃ項目遇到了資源上的危機Ｄ項目的管理混亂,項目經(jīng)理不能完全負責９８、項目的特點決定了項目團隊中的成員必須承擔不同的責任并且必須〔Ａ與其他團隊成員緊密協(xié)作Ｂ支持和配合項目經(jīng)理Ｃ加強相互之間的溝通Ｄ其他答案都對９９、在材料１中,各個部門的領導作為項目團隊的成員,沒有全身心地投入項目的工作中,其最根本的原因是〔Ａ缺乏關于工作分工的溝通Ｂ這些人不敬業(yè)Ｃ互相這間勾心斗角Ｄ不同的人存在資源上的競爭１００、在材料２中,項目管理部這個機構的存在比較尷尬．要想解決這個問題,可能的做法包括〔Ａ項目總監(jiān)和總經(jīng)理放權Ｂ轉(zhuǎn)變項目經(jīng)理的觀念Ｃ撤消項目經(jīng)理部Ｄ撤消項目總監(jiān)的崗位案例九開工紀事紅旗煉油廠是一個年加工能力為２５０萬噸的國有中型企業(yè),年處理量８０萬噸的催化車間是該廠最主要的生產(chǎn)車間。該裝置的生產(chǎn)運行情況,直接影響著全廠的經(jīng)濟效益。催化裝置從９月初開始進行了近一個月的全面大檢修,這次檢修除對設備進行常規(guī)維修外,還對儀表及控制系統(tǒng)進行了全面改造,引進了美國Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司ＤＣＳ〔集散控制系統(tǒng)控制技術,全部拆除了操作室原有的儀表,取而代之的是帶有大屏幕顯示器的五臺計算機,工人的操作將全部通過鍵盤和畫面變換來完成,數(shù)據(jù)記錄及采集這些繁瑣工作也都將由計算機自動完成。本次改造投資近３０００萬,改造后裝置的自動化水平將有較大提高；同時為實現(xiàn)更先進的優(yōu)化控制做準備,工廠已經(jīng)開始和Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司研究進一步開發(fā)最優(yōu)控制的問題。催化裝置的開工過程主要分三個步驟：１．開工前期準備工作；２．升溫預熱,建立催化劑循環(huán)；３．進原料油,調(diào)整操作至正常處理量出合格產(chǎn)品。本次開工從９月２６日到９月３０日前兩個步驟進行得很順利,參與開工的同志滿懷信心要在１０月１日開車成功向國慶獻禮,然而在第三步上,大家卻遇到了前所未有的困難。１０月３日２３：００催化車間主任指揮技術人員和操作員第四次進原料油,前面三次都在進料后調(diào)整操作過程中因某種原因而被迫切斷進料。從９月２６日始開工準備工作,車間領導和技術人員幾乎吃住在車間。由于連日勞累和睡眠不足,大家都已極度疲倦,有的同志坐在安全帽上就睡著了。由于未能按時開工,大家的精神壓力也都很大。２３：２０儀表車間催化維護班值班室里,值班人員正在緊地忙碌著,剛剛接到催化車間打來的,要求馬上對幾個參數(shù)進行測試。本次檢修是儀表車間工作量最大的一次。為了保證按時完工,檢修期間全車間早６：００一晚６：００每天工作近１２個小時；現(xiàn)在為了配合開工,又將夜班值班人員由兩個調(diào)整為六人。一個剛從裝置區(qū)回來的儀表工說："怎么這技術越先進,人反而越累呢?"

２４：００催化車間運行五班接班,開始逐漸提高進料量。運行四班的更衣室里,下了班的工人邊換衣服邊討論著工作。反應崗位主操作員說："這活兒真是沒法干了,這個領導說這樣,那個領導說那樣,操作時身后站了一排人,你問一句他問一句頭都搞暈了。主任說只能聽他一個人指揮,為什么不讓班長直接指揮呢？"另一位操作員說："班長怎么指揮？你沒看見滿操作室的干部,咱班長最小,哪輪到他說話。誰指揮無所謂問題是我恐怕學不會這ＤＣＳ了。開工前只培訓了一個星期,去外廠學習也沒有我,我現(xiàn)在一看到計算機就緊,以前看哪一個參數(shù)在儀表盤上清清楚楚,現(xiàn)在在計算機上要好一會兒才能找到,鍵盤我也不熟。我就搞不清廠子花幾千萬搞這套東西干什么？""在計算機上操作并不難,"副班長接著說,"相信大家熟悉一段時間都能夠適應。我現(xiàn)在已經(jīng)感到在計算機上操作比在表盤上操作輕松了?？墒沁@次改造的施工質(zhì)量太差,有一部分儀表我懷疑接錯線了,我現(xiàn)在很難分辨哪個信號是真的,哪個信號是假的。"班長說："好了,這些情況我會向車間反映。大家早點回去休息吧。"

１０月４日１：１５原料量提高到５０Ｔ／Ｈ,反應器壓力突然上升,裝置再次切斷進料。生產(chǎn)副廠長安排車間領導和技術人員抓緊時間回去休息,明天再研究對策,留下一名工藝工程師在車間值班。通知上午８：３０在車間會議室召開緊急會議,要求下列人員參加：廠總工程師、負責儀表的副總工程師、車間和生產(chǎn)處室領導及技術人員、各維護單位和各輔助車間的技術主管。２：００生產(chǎn)副廠長回到辦公室,他在考慮如何應付這樣的局面：這是催化車間建成以來開工最不順利的一次,總公司按計劃供應的原油從２日開始進廠,由于催化裝置未能按期開工,現(xiàn)在原油已接近滿罐,如果到５日還不能正常運行,只能要求暫停供油,這可能導致明年總公司減少對本廠計劃原油的供應量。今年由于原油、運費漲價等原因給企業(yè)帶來了近一個億的減利因素,從前八個月的生產(chǎn)和銷售形勢來看,要想在年底完成總公司的利潤指標有一定困難,原打算通過ＤＣＳ改造可以對產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量有所改進,對企業(yè)后幾個月的效益會有所幫助,但現(xiàn)在剛開工就遇到了這么大的困難,全廠上下都很著急。有人開始對這次儀表改造提出異議,認為原有的儀表系統(tǒng)能夠滿足生產(chǎn)使用的要求,懷疑投資這么大進行改造是否值得；有人懷疑ＤＣＳ有問題,Ｈｏｎｅｙ--Ｗｅｌｌ公司的技術人員１０天前來廠配合開工工作,他們堅持他們的設備和技術不會有問題；有一部分同志認為設備檢修不徹底,可能有遺留問題,主裝置停下來對設備部進行檢查,以前開工就曾出現(xiàn)過這種情況。目前銷售形勢好轉(zhuǎn),裝置晚開一天就意味著近百萬的損失；但如果真的是設備問題,不僅開工難度很大即使開起來也無法保證長周期運行。８：３０會議準時開始,大家究竟會做出一個什么樣的決策呢?根據(jù)上述情況,回答下列問題：１０１、很多員工認為＂技術越先進,人越累＂,這說明在使用先進的設備和技術時應該〔Ａ對員工說明各種可能的情況匯報Ｂ對員工進行培訓Ｃ培訓各級管理人員Ｄ對技術骨干進行培訓,其他人不用培訓１０２、崗位主操作說：＂這活兒真是沒法干――為什么不讓班長指揮呢？＂這種情況說明了〔Ａ班長指揮壞處多Ｂ領導者的素質(zhì)差Ｃ主任管理能力差Ｄ多頭指揮的壞處１０３、關于個人決策和群體決策說確的是〔Ａ群體決策比個人決策好Ｂ個人決策比群體決策好Ｃ個人決策與群體決策都有優(yōu)點和缺點Ｄ無法確定104、造成開工不順利的原因是〔A由于時間緊,任務量大,儀表改造施工的質(zhì)量存在問題,儀表指示不準可能導致操作失敗B開工前培訓時間短,操作員對DES及計算機操作不適應C參與開工的同志過度疲勞勞累精神緊D其他答案都正確105、關于設備和操作人員的問題,說確的是〔A設備沒有什么問題,不必要對設備進行停工檢查B設備有問題,設備并不是越先進越好C設備有問題,操作人員也有問題D設備沒有問題,操作人員也沒有問題案例十品質(zhì)管制計劃實施——

本田公司的質(zhì)量戰(zhàn)略美國一向有"裝在輪子上的國家"之稱,汽車制造業(yè)十分發(fā)達,底特律市以汽車城著稱于世。但是,日本的本田公司不僅將自己的產(chǎn)品打進了美國的汽車市場,而且在美國的俄亥俄州建立了一家汽車裝配廠——簡稱ＨＡＭ。本田公司是第一家在美國制造日本小汽車的汽車制造商。日、美兩國的文化背景很不相同,但本田公司為什么能在美國市場取得如此巨大成功？這應歸功于它的質(zhì)量戰(zhàn)略。本田公司在打進美國市場之前,曾細致地研究了德國大眾汽車公司在美國失敗的原因。德國大眾汽車公司在５０年代和６０年代,曾是最大的小轎車出口商和第一個在美國制造外國小轎車的汽車制造商。但由于它對質(zhì)量不夠重視,在引擎還沒有消滅瑕疵時便迫不及待地推出"野兔"牌小汽車,因潛伏著大量事故隱患,致使美國的汽車代銷商拒絕進貨。后來德國大眾汽車公司雖在設計和工藝上作了改進,推出了改良的"野兔"車,但美國人已經(jīng)形成了大眾汽車質(zhì)量低劣的觀念,敗局無法挽回。１９８７年,大眾汽車公司只好關閉其在賓夕法尼亞的汽車制造廠,灰溜溜地撤離了美國。７０年代中晚期,本田公司接受大眾汽車公司的教訓,為在美國推出本田公司第一輛阿考特牌轎車作準備,首先派遣一批工程師到洛杉磯地區(qū)研究美國的高速公路；逐次測量每一段路面的寬度和各岔路口的進出坡道。然后回日本模擬鋪設幾英里的高速公路,連各處接縫等細節(jié)也都模擬得維妙維肖。這就使得阿考特轎車能完全適應美國的道路狀況,美國買主駕駛起來感到得心應手。１９８５年９月,本田公司開設在美國俄亥俄州的ＨＡＭ公司開始在美國本土制造日本汽車的歷史,并且源源不斷地推出新型號轎車?？偛帽咎镒谝焕墒冀K把保證質(zhì)量和盡量滿足顧客需要放在第一位。他強調(diào)："當我們開始在美國制造小汽車時,所做的第一件事就是在生產(chǎn)流水線試運行時,嚴格檢查,一旦ＨＡＭ生產(chǎn)出的小汽車質(zhì)量比不上在日本制造的,則我們良好的質(zhì)量聲譽全毀了。"

因此,ＨＡＭ生產(chǎn)汽車從一開始就把重點放在工藝質(zhì)量上而不是產(chǎn)量上。每輛新車在出廠前都經(jīng)過