采購的概念培訓講義

lecture4

Purchasing

12SUPPORTACTIVITIESPurchasingSupplysourceselectionPurchasetimingPurchasequantities2采購的概念采購的定義用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和效勞而必須進行的所有的活動Whatispurchasing?PrimarilyabuyingactivityAttimes,anareatobeusedtothefirm’sstrategicadvantage3采購的重要性降低企業(yè)本錢和提高資金效率滿足制造產品需求采購的戰(zhàn)略角色企業(yè)采購環(huán)節(jié)存在巨大的改進空間41.…購置什么樣的產品&效勞2.…為什么買,向誰買&優(yōu)先買哪一個3.…如何購置4.…與其他職能之間的相互接觸企業(yè)環(huán)境的影響...??11223344??????????5不同類型組織的主要區(qū)別6采購與供給的任務1.傳統(tǒng)的任務采購與供給職能很大程度上被認為是一種記錄性工作?！?不正規(guī)的/特定的購置過程?！?采購人員只是被動地接受各種請求或詢問〔反響性的任務〕?！?采購與供給沒有參與制定標準及供給商的選擇和評價?！?采購人員被動地接受供給商發(fā)出的信息，并不主動進行供給市場研究?！?采購人員的職責僅限于發(fā)出定單?！?只關注價格。¨ 與其他部門的聯(lián)系非常有限?！?采購人員沒有接受過專業(yè)培訓?！Р少徆┙o職能與企業(yè)戰(zhàn)略和目標沒有聯(lián)系。72.新的任務

(I)¨ 采購供給對于企業(yè)總體競爭力所具有的重要影響已經被認識?！?利用IT技術支持的最正確采購過程已經開始實施¨ 關注總本錢而不是僅限于價格?！?關注整個供給鏈而不是僅限于定貨?！?經常與組織的其他部門相互合作?！?采購人員具有前瞻性，他們收集信息、進行市場分析、與供給商進行雙向交流，并為其開展提供建議?！?采購人員在與供給商的談判中發(fā)揮重要作用。8采購與供給職能積極地參與制定標準、評價供給商制定供給戰(zhàn)略、評價業(yè)績和本錢價值分析等工作?！?采購人員負責建立與管理組織與供給商的關系〔例如戰(zhàn)略伙伴〕?！?采購與供給職能由高級管理人員代表，并在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中發(fā)揮著積極的作用?！Р块T全體員工已經接受過專業(yè)培訓，并且他們的專業(yè)知識和技能正在持續(xù)地提高。2.新的任務

(II)91.網狀結構組織結構的不同類型2.等級結構3.矩陣結構4.星系結構

PROJECTTEAM

PROJECTTEAM

PROJECTTEAMProjectManagerProjectManagerProjectManagerHeadofDesignFunctionHeadofEngineeringFunctionHeadofPurchasingFunctionHeadofConstructionFunction1011采購開展的階段1.為工廠效勞---(根本)2.降低單位本錢---(責任增大)3.內部的統(tǒng)一/協(xié)調---(戰(zhàn)略開始)4.內部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調---(世界級)12第一階段---為工廠效勞尋找適宜的供給商,保證生產的持續(xù)采購工作由工廠的某一部門,甚至由工廠的所有人進行操作采購人員向廠長或生產部經理匯報13第二階段---降低單位本錢需要一名采購經理,他可以很好的與供給商談判,降低單位采購本錢,確保交貨期采購部擔負一定的責任,即不斷降低原材料的單位采購本錢,其匯報對象為生產部或商務部經理.14第三階段---內部的統(tǒng)一/協(xié)調集團內部建立中央采購部門,負責協(xié)調各個分部或分公司的采購活動,制定統(tǒng)一的策略和目標加強不同地區(qū)或國家的采購部門之間的溝通,分享最正確供給商,及效勞協(xié)議采購經理需要較強的內部協(xié)調和溝通的能力.采購經理向公司高級管理層匯報,并且也是公司決策層的一員15第四階段

---內部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調世界級采購要求采購能積極參與進公司的產品研發(fā),市場銷售等相關業(yè)務流程緊密聯(lián)系策略供給商,使他們容入公司的開展方案采購策略與公司的開展策略緊密結合16采購的開展趨勢電子采購集中采購如：家樂福在北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設了區(qū)域性的全球采購中心，總部設在上?？绮块T跨企業(yè)的采購組織的運用如：日產汽車：“3-3-3推進活動〞，采購、研發(fā)和零部件廠商三位一體一家汽車制造廠：把采購與供給管理人員合并到其產品開發(fā)隊伍中去：削減部件數(shù)30%、減少一半的裝配程序和原料規(guī)格數(shù)、把開發(fā)時間由數(shù)年縮減為數(shù)月著重與供給商建立長期伙伴關系17需求的類型業(yè)務性需求(保持組織日常運轉所需要的產品，一年內使用)資本性需求〔大于一年，資產〕生產性需求(直接介入向最終消費者提供產品或效勞的過程)非生產性需求〔非生產過程必需〕18采購說明(書)明確數(shù)量明確所需產品和服務明確交付要求明確供應商服務與響應供應商需要的其它信息采購說明19規(guī)格類型適用場合品牌或商標通用產品與一個特殊的品牌有關將使公司產品形成差異化時質量比成本更為重要時供應商/行業(yè)編碼簡單項目易于從一個特定的供應商處采購樣品采購前很難評價質量當展示需求比用文字描述或確認它更容易時技術規(guī)格供應商不具有所需的設計專有知識和技能組織希望保留內部的設計專有知識和技能（如保護它的競爭優(yōu)勢）與現(xiàn)有設備有復雜的接口購買者準備接受設計不能滿足所需性能要求的風險組成規(guī)格采購原材料、大宗商品和食品等產品安全或環(huán)境因素非常重要¨性能依賴于構成功能/性能規(guī)格供應商比購買者擁有更多的專有知識和技能注重創(chuàng)新供應商所處行業(yè)技術正發(fā)生著迅速的變化總結：不同產品規(guī)格適用的場合20當失敗的結果影響很大時當不了解供給商的質量績效時或了解缺乏時設計階段的檢查和/或批準過程檢查在生產結束、裝運或交貨前檢測在接收貨物、安裝或試運轉時進行驗收何時？如何？明確檢測和檢驗要求針對每一情形，必須明確方法和評價標準21比產品更難于明確應盡可能精確、清晰并可考核應以產出形式加以描述要說明時間(期限)框架要描述所需的專業(yè)人員服務規(guī)格22采購說明明確數(shù)量明確所需產品和服務明確交付要求明確供應商服務與響應供應商需要的其它信息采購說明23需求的時間與地點供給商的提前期通過合同和協(xié)議條款加以穩(wěn)固詳細地址聯(lián)系人交付要求(時間、重量、車輛和包裝尺寸)交貨地點管理與保密(效勞)明確交付1.時間與進度2.交付地點24考慮損壞、時間與本錢所需包裝物的性質特殊的運輸安排明確交付3.運輸與包裝25采購說明明確數(shù)量明確所需產品和服務明確交貨要求明確供應商服務與響應供應商需要的其它信息采購說明26效勞水平明確供應商服務與響應1.供應商響應2.技術支持3.維護與修理修理與交付備件的最長時限等技術監(jiān)督/支持與培訓?27采購說明明確數(shù)量明確所需產品和服務明確交貨要求明確供應商服務與響應供應商需要的其它信息采購說明28買方公司的信息目的陳述其它信息背景資料法律法規(guī)政策平安與環(huán)境政策有關的法律法規(guī)：危險品健康與平安環(huán)境保護進口管制...Policy合同信息技術的、采購的及財務的聯(lián)系人評估報價的基本原則有助優(yōu)化設計供給商責任范圍29申購非生產性業(yè)務采購唯一申購編碼申請人姓名、部門和簽名預算審批人的姓名和簽名需購物品/效勞的特征和編碼所需數(shù)量所需交付日期交付細節(jié)/限制條件本錢分配/預算參考(紙質或電子方式)最低信息需求:Usesimplifiedmenu-basedformforcommonpurchases!430生產性業(yè)務采購1.物料清單2.生產計劃1236931計算機輔助系統(tǒng)物料需求方案:集成物料清單與生產進度，自動生成訂單(如在一個由采購供給部門簽訂的總合同框架下)電子商務:買方與供給商的計算機系統(tǒng)直接溝通(通常通過互聯(lián)網)買方公司能夠跟蹤訂單狀態(tài)雙方都會實現(xiàn)實質性管理本錢的節(jié)約并縮減提前期32電子系統(tǒng)...信息只需一次輸入，防止了重復工作和抄寫錯誤即時傳遞信息和文件計算機承擔日常管理工作，可使員工更多承擔戰(zhàn)略性工作計算機能夠存儲大量信息，能夠很容易地制作各種報告優(yōu)點:有時不靈活，且不能滿足特殊需求需要大量的硬件、軟件以及人員培訓方面的投資缺點:33低值采購...公司采購卡一攬子合同或無定額合同低值訂購單小額現(xiàn)金=流程簡單34資本性采購或許需要額外審批技術審核工程審核董事會審核(高額支出)特殊的稅收優(yōu)惠政策采購決策可能推遲并且或許依賴于經濟條件：訂購變化多通常價值高...$$35調撥采購經費必須由程序嚴格控制支出可由采購供給部門或其它部門承擔采購供給部門不同職位人員有不同水平的支出審批權限不同人員分別承擔不同的采購授權，降低腐敗風險組織下達訂單意味著要有經費支出3637理解總體供應市場用信息支持市場分析評價風險與時機，選擇最正確供給市場本模塊(如何進行供給市場分析)將幫助你:M3:Preface:238單元139市場存在的條件:有兩個或更多個交易方每一交易方都有某些對他方具有某些價值的東西每一交易方都能夠與他方進行溝通并能夠向他方交貨每一交易方都有自由接受或拒絕他方交易條件的權利M3:U1:1.1-1401.

買什么?

WHAT2.

在何處買?

WHERE3.何時買？如何買?WHEN?HOW?供給市場將影響你的如下決策:11223344??????????41供給市場分析你的目標是理解市場而不是對其做出反響！考察特定產品或效勞的市場結構、形態(tài)和趨勢供給市場分析=42評價不同市場滿足你需求的能力確認對某產品具有最正確時機和最低風險的市場確認新產品和新技術理解與特定采購相關的條件和約束=降低本錢目的是什么???RISK43單元244為分析供應市場而確定優(yōu)先順序需要考慮的因素:被分析產品是否為新的采購品種？上次分析已過去了多長時間?市場與技術的變化速度對產品的支出水平(年度支出)產品供給目標未到達將對公司的潛在影響23145供給定位模型-步驟一80%品種=20%價值20%品種=80%價值MHN支出影響L最大最小$4680%的品種=20%的價值20%的品種=80%的價值MHNL會議室租借電機整流管焊接材料.調諧器晶體管-微型整流管螺栓與螺母喇叭外殼.清潔物品供給定位模型–步驟一支出影響$47作為確定優(yōu)先順序根底的供給定位模型80%的品種=20%的價值20%的品種=80%的價值MHNL$會議室租借.電機整流管焊接材料調諧器件晶體管-微型整流管螺栓與螺母喇叭外殼清潔物品HMLN支出影響(優(yōu)先度)48供應市場風險在如下情況中，供給市場風險可能產生:你在購置一種新產品你的供給目標已被提高你已經有一段時間未考察市場，供給市場條件已發(fā)生了變化49HMLNNLMH供給風險評分(所有部件)NLMH影響評分(風險度)影響/供給風險評分會議室租借.r電機整流管焊接材料調諧器晶體管-微型整流管會議租借喇叭外殼清潔物品.50HMLNNLMH供給風險評分(一個部件)NLMH影響評分..將送貨成本降低15%將質量評分提高的到99.9%在各中心保持平均2周的庫存在11月30日之前與供應商簽訂合同將交貨準備期減少10天影響/供應風險評分item:產品:喇叭給各產品以適用于其供給目標的最高評分。51供給定位模型–步驟二80%的品種=20%的價值20%的品種=80%的價值MHN支出影響/供給風險(優(yōu)先+風險)L$會議室租借.晶體管-螺栓與螺母清潔用品.微型整流管-外殼電機調諧器喇叭整流管焊接材料5280%的品種=20%的價值20%的品種=80%的價值MHN支出影響/供給風險L$會議室租借.晶體管-螺栓與螺母清潔用品.微型整流管外殼電機調諧器喇叭整流管焊接材料HMLN給那些同時具有高支出水平和影響/供給風險水平的產品最高的優(yōu)先順序供給定位模型–綜合的優(yōu)先順序53ActionPoint對采購產品進行優(yōu)先順序排序支出排序產品或效勞年度支出影響評分供給風險評分非常高中–高中低-中低$54ActionPoint影響/供給風險評分支出供給定位模型(Continued…)優(yōu)先順序:產品No.1:________產品No.2:________產品No.3:________產品No.4:________產品No.5:________NLMH供給風險評分NLMH影響評分影響/供給風險評分HMLN$影響/供給風險評分HMLNMHNL55單元356I.準備進行供給市場分析III.預測市場趨勢IV.理解市場推動力V.價格評價VI.細分供給市場VII.篩選細分市場理解供應市場II.評價競爭程度與影響應遵循的步驟:57你的目標是什么?你有多少時間(完成此分析)?不進行分析會如何?你有何種信息?步驟一:準備進行供應市場分析?58步驟二:評價競爭程度與影響影響競爭程度的因素不同競爭程度市場的風險與時機RISK591.供給商間的競爭5.購置者議價力量2.新供給商進入市場的可能性4.投入品(上家)供給商的議價力量3.替代產品或效勞的可得性供給市場中的五種力量60供給商數(shù)量與份額?供給市場增長率?生產能力的充分利用?產品/效勞選擇數(shù)量第一：供應商間的競爭61進入市場是否困難和本錢高昂?(限制、高額投資、專有知識/技術、規(guī)模經濟)第二：新供應商進入市場的可能性STOP62是否存在替代產品或效勞?第三：供應商的供應商的議價力量替代品的可得性第四：投入品(上家)供給商的數(shù)量市場的規(guī)模大小更換上家供給商的本錢水平63你的供給商的供給商你的供應商的供應商你的供應商的供應商你的供應商的供應商你的供應商你公司鋼材64是否有很多購置者?更換供給商本錢是否很高?是否有替代品?相對于其他購置者，你的競爭地位如何(你對供給商有多大吸引力，你的聲譽如何)?第五：購買者的議價力量65壟斷vs.競爭競爭企業(yè)是價格接受者；壟斷企業(yè)是價格制定者壟斷企業(yè)(monopoly)：一種沒有相近替代品的產品的唯一賣者的企業(yè)壟斷產生的根本原因是進入壁壘：其他企業(yè)不能進入市場并與之競爭66進入壁壘的形成原因關鍵資源由單個企業(yè)所擁有〔Debeers控制著世界80%左右的鉆石產量〕政府給予單個企業(yè)排他性地生產某種物品或勞務的權利〔專利和版權法〕生產本錢使單個生產者比大量生產者更有效率，規(guī)模經濟的效應〔自然壟斷：供水〕67寡頭〔Oligopoly〕：只有幾個提供相似或相同產品的賣者的市場結構〔集中率：如飛機制造在美國市場達85%〕壟斷競爭〔MonopolisticCompetition〕：存在許多出售相似但不相同產品的企業(yè)的市場結構68市場結構的四種類型企業(yè)數(shù)量？許多企業(yè)一家企業(yè)幾家企業(yè)產品類型？有差異產品相同產品壟斷自來水有線電視寡頭網球煙草壟斷競爭完全競爭小說電影小麥牛奶691.競爭型市場中的風險與時機競爭性價格產品差異化更好的質量、交貨期和售后支持供給商會消失或停止生產該產品2.受限制競爭市場中的風險低用戶關注度和效勞水平高價格和價格增長水平缺少創(chuàng)新缺少競爭力和靈活性70步驟三：預測市場趨勢推測(Scenario分析)專家意見(Delphi法)供給市場測試定量分析，時間序列etc71步驟四：理解市場推動力使產品和效勞差異化開發(fā)新產品和自主知識產權利用縫隙市場(重視特殊需求)保證生產靈活性(本錢與創(chuàng)新)控制分銷(和聯(lián)系)渠道市場推動力是產生競爭優(yōu)勢的因素，它包括如下能力：72生產本錢對用戶的價值競爭和市場因素

價格理解價格影響因素步驟五:10010010010010010010010010010010010010010010010010010010010010010010010010010010010073市場細分-一個例子細分市場A:標準零件供給商細分市場B:專用零件供給商供應市場74步驟六:細分供應市場當市場競爭程度足夠高時，進行市場細分市場細分意味著將具有類似風險與時機的供給商分為一組供給市場細分市場75步驟七:篩選細分市場對所有細分市場進行分析要需要很多時間!不要為分析不大可能有用的細分市場而浪費時間!在以下情況不要進行細分:只有一家供給商或各細分市場間沒有任何區(qū)別(從風險和時機的角度)你不可能利用的特定國家、技術或供給渠道 (例如，運輸本錢太高，你不能使用特定的技術，你的采購量缺乏以從生產廠商直接進貨。)76供給市場分析中可排除的細分市場供應目標可排除的細分市場產品差異化標準化技術高質量和可靠性質量及質量證書標準不佳的國家隨時立即交貨，交貨期靈活物流系統(tǒng)復雜或不可靠的國家或地區(qū)可長久供應產品及配件無歷史驗證和經驗的細分市場供應商反應供應渠道長且復雜低采購成本競爭程度低的細分市場低采購管理成本通信設施不佳的國家產品或技術擁有成本需要高度維護的技術77單元478I.

確認各細分市場中供應風險與機會類型III.

進一步研究與各事件相關的風險與機會IV.

樹立前景以評價風險與機會程度V.

確認哪些供應目標受到這些風險與機會的影響VI.

確定風險與機會將將在何種程度上影響你的供應目標VIII.繼續(xù)監(jiān)視供應市場風險與機會VII.

選選擇實現(xiàn)風險與機會最佳平衡的細分市場AppraisingmarketII.

確認和篩選各細分市場中的相關事件791.地理區(qū)域細分市場2.技術細分市場3.供應渠道細分市場I.確認各細分市場中供給風險與時機類型80Assessingsupplychannelsegments...81Assessingsupplychannelsegments...

需要考慮的因素

它們將如何影響供應產品范圍¨

需要多種相關產品或非標準化服務¨

利用生產類似或相關產品的其他廠商¨

能夠改變產品規(guī)格以滿足你的特殊需求供應的連續(xù)性¨

在產品將被替代、升級或停產時預先通知你¨

承諾供應¨

愿意為你保持庫存¨

擁有豐富的產品和市場知識¨

向你提供你所需要的關鍵服務與技術支持產品支持和對需求的反應82從你自己的知識和常識開始風險EventsII.確認和篩選各細分市場中的相關事件機會?83考察可利用的信息來源分析你所收集的信息選擇具有重要風險與時機的事件III.進一步研究與各事件相關的風險與時機84或...最好前景最可能發(fā)生前景最壞前景IV.樹立前景以評價風險與時機程度85質量可得性和準備期供給商反響降低本錢V.確認哪些供給目標受到這些風險與時機的影響AWARD12369100100$10010086VI.確定風險與時機將在何種程度上影響你的供給目標VII.選擇實現(xiàn)風險與時機最正確平衡的細分市場87何時監(jiān)視供給風險與時機?你在等待以進行供給決策你已經做出決策，但愿意有備選方案你在從一個風險相對較大的供給市場采購VIII.繼續(xù)監(jiān)視供給市場風險與時機88I.

確認各細分市場中供應風險與機會類型III.

進一步研究與各事件相關的風險與機會IV.

樹立前景以評價風險與機會程度V.

確認哪些供應目標受到這些風險與機會的影響VI.

確定風險與機會將將在何種程度上影響你的供應目標VIII.繼續(xù)監(jiān)視供應市場風險與機會VII.

選選擇實現(xiàn)風險與機會最佳平衡的細分市場AppraisingmarketII.

確認和篩選各細分市場中的相關事件對采購產品的供給定位模型評分進行再評價..89單元590信息?WWWINTERNETNET91信息來源(I)專業(yè)出版社專業(yè)報紙和期刊商會與貿易促進組織行業(yè)和產業(yè)協(xié)會國家采購與供給管理協(xié)會92信息來源(II)官方國際貿易代表機構各種國際組織你當前的供給商(注意被歪曲的信息)其他購置者效勞組織(例如，貨運代理和銀行)交易會和展覽會93信息來源(III)咨詢公司大學和當?shù)匮芯繖C構你自己的公司，采購部門/員工,營銷部門,生產/工程部門94為供應市場分析獲取信息波特(Porter)分析確認市場推動力篩選細分市場本錢/價格分析預測供給POCKET分析各個階段：95理解信息檢查可靠性分析和解釋組織你所收集的信息96分析信息《金融時報》發(fā)表的產業(yè)發(fā)展報告…從世界銀行和歐洲聯(lián)盟得到的總體經濟信息…兩家供應商的投入品報價，以及專業(yè)期刊上的價格資料…從國際貿易中心網站得到的各國出口統(tǒng)計資料…由于技術研究機構提供的有關替代產品的書面研究資料….97組織你所收集的信息將信息分類，以便于查找建立一個小型圖書館(幾個書架即可)訂閱關鍵資料上網98如何991.1.什么是供給戰(zhàn)略從多少個供給細分市場采購？從多少個供給商處采購?同某種采購工程的供給商保持的關系類型為保持這種關系而采用的合同類型要尋求的可實施的采購戰(zhàn)略的類型100

供應戰(zhàn)略的結構

供應商關系與合同類型

日常項目的供應戰(zhàn)略

杠桿項目的供應戰(zhàn)略

瓶頸項目的供應戰(zhàn)略

關鍵項目的供應戰(zhàn)略

交易所交易商品的供應戰(zhàn)略

單元2單元3單元4單元5單元6單元7單元8ITC哪種戰(zhàn)略?1.2.本模塊的內容范圍101Unit2102采購與供給目標公司戰(zhàn)略采購與供給戰(zhàn)略1032.2.供給定位模型考慮以下因素:該工程的年度支出水平供給工程的影響供給工程的時機與風險$104影響/供給/時機/風險比率支出供給定位模型$HMLN項目B項目G項目F項目K項目C項目L項目H項目E項目D項目J項目M項目A80%的項目=20%的價值20%的項目=80%的價值MHNL105供給定模型使用供給定位模型有兩個目的，幫助你：指導你應該優(yōu)先考慮哪些工程指導企業(yè)制定的供給戰(zhàn)略106影響/供給/時機/風險比率支出供給定位模型:4類采購工程$80%的項目=20%的價值20%的項目=80%價值MHNL瓶頸日常關鍵杠桿107瓶頸關鍵杠桿這些象限意味著什么？日常108

供給定位模型的典型象限特征一覽表日常杠桿瓶頸關鍵帶給公司的影響/供給時機/風險低低高高標準標準通常為非標準，但可能兼而有之許多許多很少很少低高低高低高低高通常為非標準，但可能兼而有之采購工程為標準件或非標準件供給商的數(shù)量公司的支出企業(yè)訂單占供給商生意的價值109支出瓶頸日常關鍵杠桿典型的瓶頸幾乎是關鍵幾乎是瓶頸典型的關鍵幾乎是瓶頸幾乎是關鍵幾乎是日常幾乎是杠桿所有象限的組成局部典型的日常幾乎是杠桿幾乎是日常典型的杠桿供給定位模式中不同位置的含義影響/供給/時機/風險比率110支出瓶頸日常關鍵杠桿你壓倒一切的目標......就是增加杠桿工程!增加支出降低風險降低風險影響/供給/時機/風險比率111增加支出盡可能地將工程加以組合(比方，現(xiàn)許多供給商即提供辦公用品與提供計算機耗材)。如何采購發(fā)生在多個地點或者是為了多種目的，你應保證將多個采購點共同的或多個用戶共同的需求工程打包入在一起作為一個單一的訂單提供給應市場。你也可以與其它公司合作形成采購聯(lián)盟。How??112降低風險回憶產品參數(shù)，盡可能地使用標準件通過供給市場的分析，而發(fā)現(xiàn)其它新的資源與供給商合作，以開展他們的能力How??113多個供給市場的缺點:將采購需求分散到的不同的供給市場〔或進一步，分散到的不同的供給商〕的數(shù)量趙多，企業(yè)對單個供給市場的影響力就越弱以下問題能幫助你決定是否需要從多個細分市場進行采購：一個細分市場不能可靠且有效地滿足供給需求因為企業(yè)結構方面的原因使你不能從單一的細分市場采購從單個還是多個細分市場采購?114Unit3115現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合作關系合資企業(yè)供給方-采購方關系連續(xù)圖譜116與任何一個能在你購置時提供最好的整筆買賣條件的供給商成交關注價格沒有個人的關系無法期望來自于供給商的高優(yōu)選級別與高效動機使用多個不同的供給商會涉及較高的本錢有利于一次性的要求當年度支出很高時，有利于那些少變換本錢的標準本錢現(xiàn)貨采購117定期采購重復現(xiàn)貨采購你需要確保那些供給商保持其競爭力與持續(xù)維持的可接受的效勞水平通過與供給商頻繁的交往，參互相理解對方的交易方式。如果供給商能經常傾向對你提供高的高優(yōu)先權，那你可以設有一個“優(yōu)先供給商〞定期采購適合于：很難提前做出需求預測；各次需求可能有不同的參數(shù)和規(guī)格$118無定額合同無定額合同也被稱作為“框架協(xié)議〞、“總括合同〞或“持續(xù)性合同〞供給商同意在約定時間段內以約定價格提供一定范圍內的產品或效勞，這種提供以采購者的需求為根底同意由最終端的用戶們按照合同直接向供給商提出他們的需求，這樣你可以節(jié)省時間與精力適合于：對某一產品或效勞的需求較頻繁但很難對該產品的需求量提前做出預測；該產品或效勞的價格是極合理的選擇建立諸如準時交貨或貨物退回率等一些關鍵指標，對考核供給商的績效很有用119定額合同你承諾采購確切的數(shù)量或價值。由于此種合同比無定額合同更具吸引力，因此供給商可能會給出更優(yōu)惠的條件。適合于該產品在某一時期內的需求量能提前、合理、準確地做出預測。44120合作伙伴關系1成功的合作伙伴關系具有如下特點：互相依存，雙方都能從對方的成功中獲益高度信任感雙方組織不同級別之間的高度互動與高度信息共享關注本錢，而非價格組建聯(lián)合團隊投資于關系121合作伙伴關系2合作伙伴關系適合于關鍵工程與瓶頸工程，在那里，它是關注于長期的產品開展。它們能讓你到達一個比你單獨行動還要好的結果。合作伙伴關系需要時間與精力，所以選擇一個好的合作伙伴是很根本的。GOAL122市場型關系與合作伙伴關系的比較市場型關系合作伙伴關系沒有合作合作是主要原因關注短期利益關注長遠利益關注焦點是壓價關注焦點是理解與降低成本機會主義的共同最優(yōu)化低信任度高度的信任為隱瞞有利條件而使信息共享最小化為促進決策最優(yōu)化而更多地共享信息不投資于關系投資于改善關系以提高交易效率通過合同解決爭端通過討論解決爭端沒有個人交情強烈的個人交情在供應商關系管理上不需要多少努力在關系管理上需要付出巨大的努力123如何開展這個關系：開始意識到需要合作伙伴關系深該理解合作伙伴關系尋求合作伙伴關系確認合作伙伴關系實施和管理合作伙伴關系評估合作伙伴關系終止合作伙伴關系合作伙伴關系3124判斷合作伙伴關系是否正常運作遵守合作各方商定的具體實施標準業(yè)務上的合作伙伴間的合作組織結構上的兼容性和風格權利失衡戰(zhàn)略性合作的程度合作伙伴關系4125合作伙伴關系5為什么合作伙伴關系會失敗:買方沒能調整自己以適應合作伙伴關系文化，使關系又回復到市場型狀態(tài)沒有足夠的相互依賴性，一方比另一方更依賴于這種關系某一方的關鍵人物被替換合作伙伴關系產生效果所需的投資和時間被低估關系太松散，缺乏商業(yè)關注點126內部供應這種方式是指由企業(yè)自身提供某些產品或效勞，而不是采購內部供給能帶給你對于某一產品或效勞的最大的控制力但是：為了內部供給而開展或獲得的能力，其代價將高昂你的定額本錢將會增加你有可能達不到一種有效的生產規(guī)模效益127供給商感知模型

-供給商如何看待你的公司這個潛在的客戶吸引力的程度生意價值高高低維持盤剝開展核心128供給商感知維持盤剝發(fā)展核心129供給商感知維持最低的優(yōu)先級別與最低的合作興趣沒有開展?jié)摿δ愕恼勁械匚粚幱诹觿?30供給商感知盤剝你的采購量可能對供給商徠說很重要，但供給商仍認為與你開展長期的關系是沒意義的供給商有可能愿意與你做這筆生意，但又不希望付出額外的努力如果你的采購量很大，應該促使供給商之間的最大限度的競爭，以防止遭到盤剝131供給商感知發(fā)展你的采購量相當?shù)蜁r，但仍對供給商有吸引力，該吸引力是來自于供給商對將來業(yè)務潛力的感覺。供給商愿意投入時間與精力來開展與你的長期關系。這個象限適合開展一種合作伙伴關系。132供給商感知核心供給商將你當作它的核心業(yè)務的一局部，這是由你現(xiàn)有的采購量與你未來的業(yè)務開展?jié)摿Q定的。供給商將投入大量的精力來維護與你的業(yè)務。這個象限是適合合作伙伴關系的。133對供給商關系的影響供應商對你的感知對供應商的意義供應商對你公司業(yè)務的感知級別作為買方該怎么做？低做一個好顧客中-高發(fā)展一種合作伙伴關系很高主導關系，但要公平可靠134對供給商關系的影響成為一個好顧客意味著:準時付款保持高效的業(yè)務處理過程防止成為“討厭的人〞為供給商設置一個帳戶經理對供給商的咨詢作出快速反響主動提出由自己處理一些外部事〔以減少其在此方面牽涉的精力〕以一種職業(yè)的和道德的方式來做事135盤剝維持發(fā)展核心結合供給定位模型......與供給商感知模型...瓶頸日常關鍵杠桿136反向營銷通過以下方式，買方竭力地“推銷〞作為顧客的自己，從而來吸引供給商:主動改善關系花大力氣說服供給商將貨賣給它提供有吸引力的價格、條件、條款等與供給商一起來從事產品〔或效勞〕的開發(fā)工作致力改善供給商的產品與效勞能力〔動機〕，使其提供符合要求的產品13744GOAL你的選擇...138Unit4139四種不同的象限日常杠桿瓶頸關鍵140我們將重點關注以下幾個方面：要用到供給商的數(shù)量?要尋找的供給商關系類型?要使用的合同類型?通用的實施戰(zhàn)略?理想供給商的特征?你公司需要的相關采購人員的特征?141日常象限主要特征存在許多供給商，且要采購的產品或效勞容易獲得采購工程為標準件該工程上的年度支出較低該工程對公司來說具有低風險采購額只占單個供給商營業(yè)額的很小局部142日常象限可以通過以下途徑來實現(xiàn)：簡化這些工程的采購、收貨與付款的處理過程行政管理及其相關本錢最簡化盡量減少對供給商的干預將實際的購置授權給最終用戶143日常象限可以通過以下途徑來實現(xiàn)：為日常工程使用多個供給商意味著很低效。設法使用單一的“優(yōu)先的供給商〞。設法使用一個長期的不定額或定額的合同，它能夠盡可能地包含所有的工程?？梢酝ㄟ^與現(xiàn)有的價格指數(shù)掛鉤來使你的價格具有競爭力，或通過在合同中寫入降低本錢的條款。144日常工程的實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略是指供給商確定以后遵照執(zhí)行或采取行動的戰(zhàn)略通用的實施戰(zhàn)略適合于所有〔或絕大數(shù)〕日常工程的采購特定的實施戰(zhàn)略是為了某一種或某一類日常工程的采購設計的145日常工程的通用實施戰(zhàn)略流程重組：簡單的和有效率的流程對降低工作量很重要流程自動化：降低日常工程采購工作量的一種方法，是自動處理已經過簡化的流程消除檢察：由于是日常屬于標準件和低風險的采購品，因此沒有必要去進行任何檢查清單項選擇購的責任授權：最好不要介入這個工作，因為沒有日常采購風險少低價值，故本項增值不大使用購物卡電子商務146日常工程的特定實施戰(zhàn)略保持庫存合并帳單電子商務客戶帳記經理——是在供給商的組織內部專門負責管理你的帳戶并保證你得到適當效勞水平的人C.A.M147使用哪種特定實施戰(zhàn)略?

日常工程的特定實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略采影響的典型供給商指標該戰(zhàn)略適用的環(huán)境保持庫存或獲得性¨

需求必須立刻得到滿足.¨

需求頻繁—如每天需求.¨

防止供給問題〔如供給商缺貨〕的應急庫存的持有本錢低于解決供給問題的本錢〔如建立一個替代的供給源〕合并帳單采購本錢¨

有大量的發(fā)標要處理——如每個供給商每月超過去十張電子商務采購本錢¨

少數(shù)用戶同某一特定的供給上有著大量的交易

客戶帳戶經理響應¨

面對緊急需求或需要某種形式的供給商支持時148日常工程的供給商

---合格供給商的特征供給商應該能夠提供盡可能廣泛的工程。供給商應該能夠并且愿意長期不間斷地為你供貨。供給商應該擁有簡單的、長期一貫的和可靠的業(yè)務流程。供給商能夠提供月度合并帳單。供給商應該擁有快速提供信息的系統(tǒng)。必要時，供給商原意委派一名客戶帳戶經理來處理你公司的相關事務。149采購人員的特征采購員能很好地理解采購與相關業(yè)務流程是如何運作的，并且能從中發(fā)現(xiàn)時機用以簡化這些流程。由于風險和價值都很低，因此對采購人員在購置技巧和經驗方面的要求不是很高。初級采購員通常都能勝任。但是，簽訂合同可能需要更老練的采購，合同期內所涉及的采購品的總價值可能會是非常高的。150日常工程的一次性采購或零星采購對于這種采購，每次都要尋找適宜的供給商，商談適宜的價格和交貨細節(jié)，準備定單，而不只是簡單的通知對方按合同交貨。如果可以的話，在由最終用戶自己去購置所需的工程〔在有明確的規(guī)定和條例下，以保證對采購的控制〕。使用一個你已經在使用的供給商。12369$=151Unit5152杠桿工程存在許多供給商且產品或效勞容易獲得產品為標準件對你的公司而言工程的年度支出較高工程對你的公司來說具有低風險你公司相對高的支出水平使得工程的采購對供給商具有吸引力153杠桿工程因為杠桿項目的高價值和低價值，價格對于你來說異常重要市場價格的變化將極大地影響到你的公司，因為你用于采購該項目的年度總支出很高。由于項目的價值很高，因此為了尋求更好的價格，一定程度的轉換成本（從一個供應商轉換到另一個供應商的成本）是可以容忍154杠桿工程戰(zhàn)略選擇依賴于:供給市場的易變性〔即價格變化有多快〕你對供給市場的了解程度轉換本錢的大小價格在不同供給商之間變化的幅度155轉換本錢轉換本錢就是從一個供給商轉換到另一個供給商時發(fā)生的本錢?156什么是轉換本錢？談判本錢重新培訓人員的本錢為容納新供給商品的產品而做的設計上的改變舊庫存的廢棄〔如果現(xiàn)有庫存因新的供給商安排而得不到利用的話〕提前終止現(xiàn)有合同或相關合同而受得的懲罰在啟用新供給商的期中的效率低下，等等?157轉換本錢供給商可能會通過一系列方式來鎖定購置者主動提了一些折扣或其它優(yōu)惠，用來維護客戶忠態(tài)度與你的技術人員開展密切關系，以至于他們更喜歡該供給商的產品提供免費的培訓或產品158購置方和供給方的相對談判地位隨著時間變化…談判地位合同談判階段合同有效期的早期合同有效期的中期合同到期更新低高ITCM4:U5:5.2-6供應商購買方159杠桿工程的供給戰(zhàn)略情況1:轉換本錢非常高關系的類型:合作性〔購置者被銷定后不會利用主導地位〕

合同的類型:階段性合同—典型的長期合同要尋找的供給商的類型:在合同期內能提供的最低的本錢160價格變化理由:由不同供給商提供的產品或效勞是差異化的一些供給商在滿負荷運營的，而另一些那么沒能完全利用其生產能力的。配送本錢是不同的161價格變化理由(不能):由不同供給商提供的產品或效勞是差異化的一些供給商在滿負荷運營的，而另一些那么沒能完全利用其生產能力的。供給商利用買方的無知配送本錢是不同的162杠桿工程的供給戰(zhàn)略情部2:價格變化程度低a)如果轉換本錢可忽略，進而可以例你利用供給商之間的甚至微小的價格差異，以及如果這對你來說這比一段時間內將所有生意都交給同一個供給商做更好，那么你的供給戰(zhàn)略應該是：供給商的數(shù)量:許多關系的性質:市場型合同類型:現(xiàn)貨所選供給商的類型:在購置時提供最低的價格b)如果將你所有的生意都交給同一個供給商做能給你帶來價格優(yōu)惠〔例如，因為數(shù)量折扣〕供給商的數(shù)量:一個關系的性質:市場型〔買方主導〕合同類型:長期合同所選供給商的類型:合同期內本錢最低

163杠桿工程的供給戰(zhàn)略情況3:價格變化大、轉換本錢低供給商的數(shù)量:許多關系的性質:市場型合同類型:現(xiàn)貨供給商的類型:購置時價格最低164杠桿工程的供給戰(zhàn)略情況4:價格變化大、轉換本錢相對較高供給商的數(shù)量:兩或三個〔定期采購〕關系的性質:合作合同類型：總括/無定額供給商類型:合同期內本錢最低165杠桿工程的實施戰(zhàn)略電子商務參照行業(yè)基準數(shù)據(jù)對標需求預測流程重組自動化預測購物卡將清單項選擇購責任授權合并帳單商品檢查客戶經理C.A.M166使用哪種實施戰(zhàn)略?戰(zhàn)略受影響的供給指標戰(zhàn)略適用情況需求預測電子商務清單項選擇購責任的授權基準數(shù)據(jù)對標購置價格購置價格

可獲得可靠的基準數(shù)據(jù)采購價格采購本錢有提供你需要物品與效勞的目錄與價格的網址互聯(lián)網拍志中包括你需要的產品與效勞與一個供給商有著大量的交易采購本錢需求已被納入一個對價格有規(guī)定的無定額合同并且能對采購加以適當控制。價格對購置數(shù)量敏感167使用哪種實施戰(zhàn)略?戰(zhàn)略受影響的供給指標戰(zhàn)略適用情況流程重組商品檢查客戶檢查合并帳單/購物卡或獲得性〔研制周期〕采購本錢交易頻率高采購本錢

要處理大量發(fā)票

購物卡濫用的風險低采購本錢當工程為非標準品，或者對質量/數(shù)量的變化敏感時，以現(xiàn)貨購置的方式從一個未得到認證的供給商處購置，或者進口〔前置長重新采購的本錢非常高〕

響應

可能出現(xiàn)緊急需求或需要某種支持(Cont

’d)168杠桿工程的供給商-期望的供給商特征在現(xiàn)化采購情況下，能滿足需求的根本功能。對于定期采購的情況，可以更好地憑借你的相對強勢談判地位來影響供給商的行為。如果采用階段性合同并且轉換本錢很低，同樣應該憑借你的相對強勢談判地位來保證供給商的表現(xiàn)令你滿意。169采購人員的特征當使用現(xiàn)貨采購或定期采購方式時，并且當采用到杠桿產品的階段性合同的時候，公司必須能夠利用其談判中的強勢地位。因此做這工程工作的采購人員應是習慣于不講情面的強硬談判者。因為轉換本錢高而采用階段性合同的情況下，應將合同的執(zhí)行管理工作交給更能建立與維持同供給商的合作關系的采購員。170對弱勢談判地位的影響用定期交易或長期合同來吸引更多供給商的興趣。如果不同的供給商之間的價格變化，應根據(jù)轉換本錢來決定使用現(xiàn)貨采購或定期采購。171一次性采購或零星采購采用現(xiàn)貨采購的方式，必須將關注焦點放在價格上使用電子商務〔如：電子拍賣〕172Unit6173瓶頸工程的供給戰(zhàn)略工程對企業(yè)具有高風險供給商很少工程為非標準件公司在該工程上的年度支出很低由于支出相對低，這種生意對供給商的來說不會有什么特別的吸引力它們是什么?174關注于減少風險——采購價格與本錢是次要的。如果可以，從一個供給商處購置工程，這將使你對供給商的有限影響到達最大化。如果你的供給商評估結果顯示，沒有供給商愿意主動同你的公司做生意，這是應該考慮把業(yè)務擴展到兩個供給商的這一選擇。瓶頸工程做什么(I):175與供給商開展長期的緊密合作關系談判一個確保的量〔如一個月〕，以減少長期合同的風險與風險征兆成為一個顧客瓶頸工程做什么(II):44176瓶頸工程的實施戰(zhàn)略保持庫存質量方案指定一名供給商賬戶經理業(yè)務流程重組/電子商務S.A.M177瓶頸工程實施戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略受影響的供給指標戰(zhàn)略適用情況需求預測保有庫存業(yè)務流程重組/電子商務參數(shù)信息的階段性告知購置價格前置期

前置期工程較復雜和〔或趕訂單時〕前置期長可獲得性采購本錢促使供給商對購置者更積極響應，能對供給目標產生間接影響順應供給商的做事方式能增強供給商對本企業(yè)的關注和好感價格對購置數(shù)量敏感產能有限或前置期長在任何需要的地方〔適用于所有瓶頸工程〕質量方案符合參數(shù)要求產品或效勞的質量易變且很重要供給商帳戶經理所有的瓶頸工程178瓶頸工程的供給商-適宜的供給商特征因為你的弱勢談判地位，所以找一個具有很高聲譽的供給商就顯得特別重要的，這樣的供給商在對待客戶的問題上保持公平和可靠，并且不會以時機方式的方式做事。供給商能長期地提供特定的工程也是很重要的。如果企業(yè)的風險局部是由供給鏈更上游的企業(yè)導致的，那么你的供給具有足夠能力和很好的策略來替換它自己的供給商以便能使風險最小化，是非常重要的。179采購人員的特征-瓶頸工程瓶頸工程的采購人員應該是善于合作的人，他們能夠同公司中其他部門人員共同來降低工程規(guī)格的獨特性，能通過翻開新的供給市場而降低供給見險，還能與供給商開展積極關系的。采購員有能力處理好以什么方式來展示公司形象的問題，這一點很重要。該采購人員應更多地是一個關系管理者而不是一個強硬的談判手。180瓶頸工程的一次性采購或零星采購找到風險最供的供給商去采購。因為以現(xiàn)貨方式進行，供給商關系管理是不必要的，負責采購的人應將注意力在保證工程規(guī)格要求及合同清晰和完整上。有效的質量和時間方案以及定期向供給商提供產品規(guī)格信息，是最恰當?shù)膶嵤?zhàn)略。QUALITY181瓶頸工程的實施戰(zhàn)略-總結ITC持續(xù)使用瓶頸工程的實施戰(zhàn)略供給商的數(shù)量: 一個或兩個關系性質: 做一個“顧客〞合同的類型: 階段性合同〔可能是相當長時期的〕

供給商類型必須在公司面臨最高風險的領域具有特別強的生產能力不會利用它相對于你公司的強勢談判地位交在長時期內持續(xù)供給你所需的產品182Unit7183關鍵工程非標準的供給商很少不存在替代品對公司的風險高年度開支開你相對高的費用使得你的采購更加吸引供給商它們是什么184供給商通常擁有一些大客戶，因此，盡管你的采購量可能對供給商具有吸引力，但很可能并不比供給商的其它客戶的吸引力大供你轉換供給商的數(shù)量有限合作伙伴關系是理想的關系關鍵工程185合作伙伴關系涉及到時間與精力，它是以信任為基顧的你需要樂意地與供給商緊密合作，并樂意分享信息選擇一個能同它一起來開展競爭優(yōu)勢的企業(yè)合同更多地是購置方和供給高長期合作承諾的一種表達，它只是用來陳述決定價格、質量、產權、收益分成等等根本原那么開展合作伙伴關系：GOAL186關鍵工程的實施戰(zhàn)略(I)實施價值分析/價格工程雙方流程的重組與最優(yōu)化需求預測產品規(guī)格的階段性告知187關鍵工程的實施戰(zhàn)略(II)企業(yè)間的學習和溝通戰(zhàn)略——如何持續(xù)地開展與改善關系獲得供給商的專業(yè)技能和創(chuàng)新保障將來低本錢和可獲得性質量保證QUALITY188關鍵工程的實施戰(zhàn)略(III)供給商開發(fā)供給商賬戶經理所有權總本錢建模應急方案保持庫存何時使用特定實施戰(zhàn)略S.A.M189使用哪種實施戰(zhàn)略?(I)關鍵工程特定實施戰(zhàn)略的選擇價值分析/價格工程需求預測規(guī)格信息的階段性告知流程重組本錢提前期符合參數(shù)要求比方，新產品開發(fā)、高本錢部件或容易出質量問題的零部件、商業(yè)流程。

提前期符合參數(shù)要求流程在研制周期中占很大比例或效率低下購置價格提前期價格對購置數(shù)量敏感產能有限或提前期長提前期

提前期長而時間緊戰(zhàn)略受影響的供給指標戰(zhàn)略適用情況190使用哪種實施戰(zhàn)略?(I)關鍵工程特定實施戰(zhàn)略的選擇溝通戰(zhàn)略保障將來的低本錢獲得供給商的專業(yè)技能和創(chuàng)新能間接地有助于許多供給商指標的實現(xiàn)

所有的合作伙伴關系

SeeValueEngineering

SeeValueEngineering本錢

重要零部件(Cont

’d)戰(zhàn)略受影響的供給指標戰(zhàn)略適用情況191使用哪種實施戰(zhàn)略?(II)質量保證供給商帳戶經理持有總本錢建模供給商開發(fā)符合參數(shù)要求質量差或不穩(wěn)定的產品或效勞本錢提前期符合參數(shù)要求當公司擁有的知識和專業(yè)技能可以幫助供給商在某一表現(xiàn)不佳的領域〔對你的公司有影響〕得到提高時能間接影響各種供給指標所有的合作伙伴關系本錢具有很大〞購置后本錢“的大型采購工程戰(zhàn)略供給指標戰(zhàn)略適用情況192使用哪種實施戰(zhàn)略?(II)應急方案供給商現(xiàn)場支持/培訓保有庫存如果發(fā)生嚴重的供給問題能影響許多供給指標

針對最嚴重的風險

提前期符合參數(shù)要求提前期較長且一旦推遲交貨會造成重大延誤的工程。本錢需要同供給商進行頻繁互動以及需要傳授技能(Cont

’d)戰(zhàn)略供給商指標戰(zhàn)略適用情況193關鍵工程的供給商

-合格的供給商特征具有財務上的穩(wěn)定性和能持續(xù)維持的市場地位理解合作伙伴關系的含義和不借機盤剝削買者沒有同你的競爭者建立很好的關系有能力在中期或長期成為最低本錢的提供者或技術領導者有一個與你公司的商業(yè)戰(zhàn)略一致的商業(yè)戰(zhàn)略能夠從與你公司的合作關系中看到真正的利益如果你公司的風險局部是由供給鏈更上游的企業(yè)導致的，那么你們的供給商便更具有足夠的能力和很的策略來替換它自己的供給商，以便使風險最小化194采購人員的特征-關鍵工程公司中關鍵工程的采購人員必須是具有高度創(chuàng)造性的，善于與人建立關系的人。與關鍵工程供給商進行談判的人必須具有戰(zhàn)略意識，并且非常注意防止損害同供給商的特征。關鍵工程的供給決策應該由公司的最高層來做。195例外的供給戰(zhàn)略你的生意對供給商不具吸引力:這將創(chuàng)造瓶頸狀況。供給商不愿意進入合作伙伴關系:這可能存在于某些行業(yè)或某些供給商供給商對你公司的過分依賴:要防止破壞創(chuàng)造、創(chuàng)新和長期合作的環(huán)境。供給市場領導者不可預測:在技術上領導權很重要的市場，如果預計市場領導者的變換相當頻繁，那么與單一供給商結盟就沒什么意義了。如果找不到適宜的合作伙伴:使用合資企業(yè)或后向一體化〔即由公司內部提供產品或效勞〕 196一次性采購或零星采購合同可能包括財務上的鼓勵、以用來鼓勵供給商的的創(chuàng)新和尋求共同解決問題的途徑建立早期溝通和定期進展匯報的機制舉行由雙方員工參加者的價值工程工作工程組以實現(xiàn)設計中的最正確合作197關鍵工程的實施戰(zhàn)略-結論連續(xù)需求的關鍵工程的供給戰(zhàn)略供給商數(shù)量:一個關系的性質:合作伙伴關系合同的類型:長期的“合作伙伴關系〞合同供給商的類型對公司來說屬于高風險的領域必須具有特別的能力必須有能力在中期或長期成為最低本錢提供者或技術領導者你所需要的產品或效勞必須是該供給商的核心業(yè)務供給商的商業(yè)戰(zhàn)略必須與你公司