采購在現(xiàn)代企業(yè)中的定位

采購在現(xiàn)代企業(yè)中的定位“采購提升競爭力〞行為標(biāo)準(zhǔn)期望結(jié)果3+1學(xué)到3點(diǎn)新東西做出1項(xiàng)好改變第四利潤源采購采購是“第四利潤來源〞企業(yè)50-60%以上的銷售額用于采購,有的企業(yè)甚至高達(dá)75%。所以只要在采購上降低1%,效果可觀!根據(jù)GARTNER的調(diào)查說明,采購每降低1%,相當(dāng)于企業(yè)提高10-15%的銷售額。

Saving

2%Profit10%Increasesales??采購對財(cái)務(wù)績效表現(xiàn)的影響

經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值〔EVA〕=稅后利潤—資本占用本錢存貨周轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)投資付款周期通過收入的增加和本錢的降低對利潤產(chǎn)生影響。采購對EVA的影響

不同行業(yè)的采購價(jià)格減低對總本錢的影響本錢就是價(jià)格、越低越好。本錢管理就是談判、壓價(jià)。供給商的本錢我們永遠(yuǎn)不清楚，我們只能貨比三家。Price?=Cost采購本錢的認(rèn)識(shí)誤區(qū)

雙贏的采購本錢管理

利潤

成本利潤

成本壓榨型之

采購

ProfitDown

利潤

成本利潤成本雙贏游戲

CostDown庫存的由來人用棒子打狗;狗咬棒子，

還是咬人？庫存管理：庫存是方案的結(jié)果現(xiàn)

金原輔料

存

貨現(xiàn)

金使存貨量最小使存貨損失最小使存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的時(shí)間最短

產(chǎn)

品庫存

上去容易

下來難么？忍痛割愛采購管理采購相關(guān)關(guān)系圖戰(zhàn)略采購采購業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)商/外協(xié)廠品質(zhì)財(cái)務(wù)采購相關(guān)關(guān)系圖用以：明確與采購相關(guān)之輸入和輸出明確與采購相關(guān)之流程接口明確采購提供價(jià)值的顧客BOMECRPCN研發(fā)物料采購物料認(rèn)證EPI/EVI市場信息供給商評(píng)估、供給商績效、研發(fā)物料認(rèn)證物料預(yù)測/方案物料采購進(jìn)料、退料物料預(yù)測/方案物料訂購進(jìn)料、退料、索賠采購支付索賠采購預(yù)算采購支付索賠供給商評(píng)估供給商績效來料質(zhì)量供給商投訴供給商改進(jìn)供給商開發(fā)評(píng)估、供給商績效、研發(fā)物料采購和認(rèn)證、招標(biāo)、談判、定價(jià)、合同、供給商改進(jìn)、EVI、樣品來料檢驗(yàn)、供給商投訴、供給商索賠研發(fā)物料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)格、研發(fā)物料認(rèn)證AVL/APL價(jià)格、合同周期、緊急采購來料檢驗(yàn)、制程、生產(chǎn)檢驗(yàn)、成品檢驗(yàn)、QA采購信息傳遞/反響流程圖生產(chǎn)管理生產(chǎn)部門業(yè)務(wù)采購戰(zhàn)略采購研發(fā)部門分析員數(shù)據(jù)庫ERP產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)BOM表物料代碼新品開發(fā)，技術(shù)信息行業(yè)情況，供給商能力供給商數(shù)據(jù)更改通知分析報(bào)告錄入和維護(hù)各種物料的采購數(shù)據(jù)通知業(yè)務(wù)采購有關(guān)合同條款更改情況(價(jià)格、配額、交貨期等)供給商數(shù)據(jù)(只讀)需求匯總滾動(dòng)需求預(yù)估年生產(chǎn)方案月滾動(dòng)生產(chǎn)方案周方案、日方案讀取供給商數(shù)據(jù)(只讀)采購部門的運(yùn)作效率取決于采購與研發(fā)、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)之間以及采購部門內(nèi)部各相關(guān)人員之間信息的良好傳遞和反響訂單、庫存數(shù)據(jù)采購訂單供給技術(shù)的開展供給技術(shù)的開展在全球范圍內(nèi)，一些優(yōu)秀企業(yè)的采購理念完成了從交易型到戰(zhàn)略型的轉(zhuǎn)變1970198019902000以交易為主供給商選點(diǎn)價(jià)格談判定單處理出貨追蹤開始側(cè)重戰(zhàn)略全球采購供給商開展策略與供給商的伙伴關(guān)系繼續(xù)與供給商的交易關(guān)系以戰(zhàn)略為主戰(zhàn)略采購與供給商建立長期的、可持續(xù)開展的伙伴關(guān)系自動(dòng)化交易核心競爭力需求管理低本錢國家采購生產(chǎn)基地整合供給鏈整合減少生產(chǎn)停頓降低采購本錢創(chuàng)造長期競爭力改變競爭環(huán)境供給技術(shù)的開展類別管理開發(fā)戰(zhàn)略優(yōu)化流程精簡機(jī)構(gòu)降低產(chǎn)品開展本錢采購工具自動(dòng)化交易自制或外判分析本錢模型日常交易訂單出貨付款采購工具強(qiáng)勢談判貨比三家在上述轉(zhuǎn)變過程中，采購人員的角色和職能也發(fā)生了巨大的變化過去現(xiàn)在現(xiàn)代采購人員應(yīng)具備戰(zhàn)略思維能力，領(lǐng)導(dǎo)能力，分析能力，也需要優(yōu)良的團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)道德供給技術(shù)的開展為庫存而采購

為訂單而采購

采購管理

外部資源管理

一般買賣關(guān)系

戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系

供給鏈環(huán)境下的采購角色定位供給技術(shù)的開展生產(chǎn)環(huán)境按庫存生產(chǎn)按定單生產(chǎn)按定單設(shè)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)方式流水線機(jī)群式或按工藝特點(diǎn)現(xiàn)場作業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)產(chǎn)品導(dǎo)向工藝導(dǎo)向項(xiàng)目或設(shè)計(jì)導(dǎo)向產(chǎn)品特點(diǎn)數(shù)量大、標(biāo)準(zhǔn)程度高多品種、少批量變種變量競爭優(yōu)勢低成本、及時(shí)交貨高質(zhì)量、按時(shí)交貨專有技術(shù)及制造采購特點(diǎn)成批、標(biāo)準(zhǔn)采購分類采購與管理戰(zhàn)略采購不同生產(chǎn)方式下的采購特點(diǎn)供給技術(shù)的開展供給戰(zhàn)略的開展初始階段Basicbeginnings中期發(fā)展moderatedevelopment有限整合limitedintegration完全整合的供應(yīng)鏈

fullyintegratedsupplychains質(zhì)量/成本團(tuán)隊(duì)更長期合同數(shù)量杠桿供應(yīng)基礎(chǔ)鞏固供應(yīng)質(zhì)量中心跨功能采購團(tuán)隊(duì)跨區(qū)域供應(yīng)團(tuán)隊(duì)供應(yīng)基礎(chǔ)優(yōu)化supplybaseoptimization國際采購電子化逆向拍賣E-reverseauctions專業(yè)供應(yīng)商聯(lián)盟全球采購globalsourcing戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟供應(yīng)商全面質(zhì)量管理TQMofsuppliers總擁有成本（TCO）非傳統(tǒng)的采購焦點(diǎn)零件/服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化早期供應(yīng)商參與（ESI）長期供應(yīng)商關(guān)系longer-termsupplierrelationships以外部客戶為中心的全球供應(yīng)鏈跨企業(yè)決策完全服務(wù)供應(yīng)商供應(yīng)商開發(fā)supplierdevelopment自制/外包決策Insourcing/outsourcingdecision電子系統(tǒng)核心競爭力供給戰(zhàn)略要素供給戰(zhàn)略要素供給戰(zhàn)略要素?cái)?shù)量價(jià)格/本錢誰采購何時(shí)哪里方式對象質(zhì)量供給戰(zhàn)略要素對象自制或者外購標(biāo)準(zhǔn)的或者非標(biāo)準(zhǔn)的供給戰(zhàn)略要素質(zhì)量質(zhì)量與本錢供給商參與供給戰(zhàn)略要素?cái)?shù)量大量與少量集中或者分散庫存供給戰(zhàn)略要素價(jià)格/本錢高價(jià)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)低價(jià)供給戰(zhàn)略要素誰采購？職員與素質(zhì)最高參與部門供給戰(zhàn)略要素何時(shí)？現(xiàn)在或以后期貨或庫存供給戰(zhàn)略要素哪里？國內(nèi)還是國際大還是小供給商多還是單一供給源供給戰(zhàn)略要素方式關(guān)系類型合同類型流程和系統(tǒng)主動(dòng)被動(dòng)主要內(nèi)容供給戰(zhàn)略框架2023/12/2736你必須記?。」緫?zhàn)略Corporatestrategy采購與供給戰(zhàn)略Purchasing&supplystrategy供給戰(zhàn)略框架供給戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)必須效勞于企業(yè)總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略供給戰(zhàn)略可能出現(xiàn)的問題“還必須解決那些問題才能達(dá)成目標(biāo)？”優(yōu)先考慮的問題“什么是采購業(yè)績中必須優(yōu)先考慮的問題，該問題的直接結(jié)果將會(huì)是什么？(比如：成本與資產(chǎn)與服務(wù)之間的關(guān)系)”前提條件的設(shè)定“我們必須確保的對質(zhì)量要求的底線是什么？”業(yè)績提高的目標(biāo)“我們?nèi)绾卧诓粻奚|(zhì)量的前提下達(dá)成我們采購的財(cái)務(wù)目標(biāo)？”質(zhì)量創(chuàng)新本錢供給戰(zhàn)略框架公司戰(zhàn)略與供給戰(zhàn)略2023/12/2739供給定位模型TheSupplyPositioningModelTakesintoaccount〔應(yīng)重視〕:一個(gè)工程的年度支出水平供給影響、時(shí)機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)M6:U2:2.4-3$2023/12/2740帕累托的80/20法那么

帕累托100%80%累計(jì)年采購支出20%100%采購品種數(shù)量M11:U4:4.3-52023/12/2741影響/供給時(shí)機(jī)/風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)Expenditure(支出)供給定位模型$HMLNItemBItemGItemFItemKItemCItemLItemHItemEItemDItemJItemMItemA80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNLM6:U2:2.4-42023/12/2742供給定位模型TheSupplyPositioningModelHelpsyouto(幫助你):指導(dǎo)你如何進(jìn)行優(yōu)先定位指導(dǎo)企業(yè)確定供給戰(zhàn)略M6:U2:2.4-52023/12/2743Impact/supplyopportunity/riskrating影響/供給時(shí)機(jī)/風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)Expenditure支出供給定位模型：4類采購工程$80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueITCMHNLM6:U2:2.4-6日常工程Routine杠桿工程Leverage瓶頸工程Bottleneck關(guān)鍵工程Critical2023/12/2744就你熟悉的領(lǐng)域講出你的實(shí)例RoutinepurchasesLeveragepurchasesBottleneckpurchasesCriticalpurchases演練一2023/12/2745ITC這些象限對你意味著什么?Whatdothesequadrantsmeantoyou?日常工程RoutineM6:U2:2.4-7關(guān)鍵工程Critical杠桿工程Leverage瓶頸工程Bottleneck2023/12/2746

SummaryoftypicalquadrantcharacteristicsoftheSupplyPositioningModelRoutineLeverageBottleneckCritical影響/供給時(shí)機(jī)/風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)LowLowHighHigh采購工程是否標(biāo)準(zhǔn)StandardStandardOftennon-standard,butcouldbeeitherOftennon-standard,butcouldbeeither供給商數(shù)量ManyManyFewFew公司的支出LowHighLowHigh訂單占供給商生意的價(jià)值LowHighLowHigh特征分析2023/12/2747Impact/supplyopportunity/riskrating影響/供給時(shí)機(jī)/風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)Expenditure支出供給定位模型：$80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueITCMHNLM6:U2:2.4-6日常工程Routine杠桿工程Leverage瓶頸工程Bottleneck關(guān)鍵工程Critical2023/12/2748最重要的事情就是IORExpenditureBottleneckCriticalLeverageRoutineIncreaseExpenditureReduceRiskReduceRisk80%Item=20%Value20%Item=80%ValueNLMH2023/12/2749Increaseexpenditure??增加采購支出？---合并采購項(xiàng)2023/12/2750ReduceRisk由非標(biāo)到標(biāo)準(zhǔn)件補(bǔ)給新的供給資源幫助你的供給商--------怎樣降低風(fēng)險(xiǎn)？供給戰(zhàn)略框架供給戰(zhàn)略–通用供給戰(zhàn)略例如采購量

集中最優(yōu)價(jià)格評(píng)估全國/球

采購合作關(guān)系

重整聯(lián)合程序改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)供應(yīng)戰(zhàn)略減少供應(yīng)商數(shù)目跨業(yè)務(wù)單元的采購量整合重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量集中不同采購集團(tuán)的數(shù)量與采購者建立聯(lián)盟關(guān)系內(nèi)部采購價(jià)格比較重新談判/壓低價(jià)格將價(jià)格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型適度運(yùn)用“退出威脅”競爭性投標(biāo)在各潛在供應(yīng)商內(nèi)比較總成本根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價(jià)格建立長期供貨合同拓展供應(yīng)商的地理范圍尋找新的供應(yīng)商善用匯率波動(dòng)善用貿(mào)易獎(jiǎng)勵(lì)措施善用反貿(mào)易靈活運(yùn)用二級(jí)的供應(yīng)商配件標(biāo)準(zhǔn)化尋找替代品運(yùn)用產(chǎn)品價(jià)值分析分析使用的生命周期成本建立長期供貨合同重組業(yè)務(wù)流程整合優(yōu)化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)建立長期供貨合同共享改進(jìn)后的利益分析核心能力審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定調(diào)整縱向整合的程度設(shè)立合資企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系建立/開發(fā)主要供應(yīng)商在設(shè)計(jì)供應(yīng)戰(zhàn)略的過程中，需要對上述方面進(jìn)行全面、細(xì)致的分析與考慮—頭腦風(fēng)暴法是不錯(cuò)的選擇！供給戰(zhàn)略框架自制和外包的決策問題供給戰(zhàn)略框架自制和外包的決策問題主要內(nèi)容供給商關(guān)系和合同類型2023/12/2755SpotpurchaseRegulartradingCall-offcontractsFixedcontractsPartner-shipJointventuresInternalprovision供需雙方關(guān)系/合同連續(xù)圖譜2023/12/2756交易前大宗現(xiàn)貨采購將擁有很強(qiáng)的議價(jià)能力交易后僅僅能希望供給商完成合同上的承諾在購置時(shí)只選最適宜的集中關(guān)注的是價(jià)格不受個(gè)人關(guān)系影響期望供方給予優(yōu)惠用多供給商會(huì)增加本錢與供給基地合理化相矛盾什么是現(xiàn)貨采購〔SpotPurchases〕2023/12/2757多用在一次性的需求多用在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或效勞存在很多供給商前一供給商除了問題，且轉(zhuǎn)移本錢很低采購工程的年度支出大到足以承擔(dān)詢價(jià)、評(píng)估及管理本錢的增加現(xiàn)貨采購適用范圍〔SpotPurchases〕2023/12/2758屢次的現(xiàn)貨采購spotpurchases供方需要保持競爭力和持續(xù)可接受效勞水平的一回生，二回熟，三回成了老朋友賣方也會(huì)適當(dāng)給你一些優(yōu)惠$什么是定期采購〔RegularTrading〕2023/12/2759很難提前做出需求預(yù)測每次需求可能會(huì)有不同的參數(shù)和規(guī)格$定期采購適用范圍〔RegularTrading〕定期采購方式下需要對供給商進(jìn)行評(píng)估，但是不能對每個(gè)都評(píng)估，要注意投入與產(chǎn)出。2023/12/2760經(jīng)常稱為“框架協(xié)議〞、“總括合同〞或“持續(xù)性訂單〞供方接受在一定的時(shí)間內(nèi)按一定的價(jià)格提供符合要求的產(chǎn)品，但數(shù)量并不確定屬于一種階段性合同很可能得不到你希望的優(yōu)惠條件采購標(biāo)準(zhǔn)件可能簽單一合同，非標(biāo)準(zhǔn)件可能簽多個(gè)什么是無定額合同〔Call-offContracts〕2023/12/2761對產(chǎn)品的市場需求很難預(yù)測的需求采購對某一產(chǎn)品或效勞的需求較頻繁該產(chǎn)品或效勞的價(jià)格很容易確定無定額合同適用范圍〔Call-offContracts〕注意：集中向一個(gè)供給商采購可能會(huì)導(dǎo)致供給商的自滿及效勞水平下降；如果一個(gè)供給商很少被用到，又會(huì)減少他的積極性?？梢詫⒖冃c合同結(jié)合起來，以防止效勞水平下降。2023/12/2762確定的量，質(zhì)，和值供方是更有利，需方有更多的約束什么是定額合同〔Fixedcontract〕適用范圍對產(chǎn)品的市場需求量能提前、合理、準(zhǔn)確的預(yù)測的需求采購對某一產(chǎn)品或效勞的需求較頻繁該產(chǎn)品或效勞的價(jià)格很容易確定2023/12/2763相互依賴Mutualinterdependence高度信任Highlevelsoftrust高度信息分享Ahighdegreeofinteractionandinformationsharing關(guān)注共同的交易本錢而不是價(jià)格Afocusoncostsratherthanprice團(tuán)隊(duì)合作Teamwork投資于關(guān)系Investmentintherelationship合作伙伴關(guān)系的特點(diǎn)2023/12/2764開展合作伙伴關(guān)系的步驟開始意識(shí)到需要合作伙伴關(guān)系深刻理解合作伙伴關(guān)系尋求合作伙伴關(guān)系確定合作伙伴關(guān)系實(shí)施和管理合作伙伴關(guān)系評(píng)估合作伙伴關(guān)系終止合作伙伴關(guān)系GOAL2023/12/2765考察合作伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略有效性遵守合作各方的具體實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)和滿意的效勞水平；業(yè)務(wù)上的合作；伙伴間的協(xié)作；組織結(jié)構(gòu)上的兼容性和風(fēng)格；權(quán)力失衡；戰(zhàn)略性合作的程度。2023/12/2766導(dǎo)致合作伙伴關(guān)系失敗的原因買方?jīng)]能調(diào)整自己以適應(yīng)合作伙伴關(guān)系文化，是關(guān)系又回到市場交易關(guān)系；沒有足夠的互相依賴行；某一方面的關(guān)鍵人物替換；關(guān)系太松散，缺乏商業(yè)關(guān)注點(diǎn)；合作伙伴關(guān)系產(chǎn)生效果所需的投資和時(shí)間被低估。2023/12/2767合作伙伴關(guān)系本卷須知非常重視關(guān)系的績效考核評(píng)價(jià)；難以對其成功性加以評(píng)價(jià)；合作時(shí)間越長越難看到伙伴的好處。2023/12/2768合資企業(yè)是由兩個(gè)或多個(gè)母公司設(shè)立并擁有的一貫單獨(dú)的實(shí)體。合資企業(yè)比合作伙伴關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)更低；合資企業(yè)通過所有權(quán)提供直接影響來降低風(fēng)險(xiǎn)和提高經(jīng)營效率；合資企業(yè)的相互信任問題雖不太重要，但也是越高越好；績效考核十分重要；缺點(diǎn)：設(shè)立和管理本錢更高什么是合資企業(yè)2023/12/2769內(nèi)部供給意味著自立爐灶——“垂直一體化〞

最大限度控制權(quán)最大限度的供給風(fēng)險(xiǎn)但是：Costly,尤其是在開展產(chǎn)能時(shí)fixedcostswillincrease最有可能得不到你所期望的產(chǎn)品質(zhì)量內(nèi)部供給2023/12/2770企業(yè)控制力最強(qiáng)；供貨部門的目標(biāo)與企業(yè)一致；在通用系統(tǒng)、工藝流程及場地方面可共享；供給能力有保證；供給方獲利不是建立在本錢上。內(nèi)部供給優(yōu)點(diǎn)2023/12/2771內(nèi)部供給缺點(diǎn)開發(fā)或獲得產(chǎn)品或效勞的內(nèi)部供給能力可能代價(jià)高昂；內(nèi)部供給通常意味著很高的固定本錢；內(nèi)部單位供貨可能會(huì)喪失積極性；內(nèi)部需求可能達(dá)不到規(guī)模效益。關(guān)系是雙方的，

不能只是一廂情愿！2023/12/2773吸引力商業(yè)價(jià)值HighHighLowMarginalExploitDevelopCore換位思考—供方看買方2023/12/2774邊緣低的優(yōu)先權(quán)，低的供給刺激沒有開展?jié)摿]有討價(jià)還價(jià)的地位邊緣

Marginal2023/12/2775剝削買方采購工程等級(jí)很高但是賣方看起來沒必要同買方開展長期的關(guān)系供方并不會(huì)為你提供一個(gè)特別的折扣和優(yōu)先權(quán)賣方正是因此往往在價(jià)格上使買方處在受剝削的地位剝削Exploit2023/12/2776發(fā)展雖然采購量較少，但是你公司的生意能吸引供給商的興趣；公司的吸引力來源于供給商對你企業(yè)的未來業(yè)務(wù)潛力開展很看好；供給商愿意投入時(shí)間和精力來開展長期關(guān)系開展Develop2023/12/2777核心供給商如此看待你公司，是由于你現(xiàn)有的采購量和未來的業(yè)務(wù)潛力決定的；供給商很可能會(huì)投入很大量的精力來維持同你的業(yè)務(wù)；這一區(qū)域很適合建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。核心CORE主要內(nèi)容供給戰(zhàn)略制定流程供給戰(zhàn)略制定流程分析公司戰(zhàn)略和目標(biāo)分析公司產(chǎn)品性質(zhì)和匹配供應(yīng)鏈特點(diǎn)獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)/信息定位采購物料并進(jìn)行分析制定供應(yīng)戰(zhàn)略確定供應(yīng)目標(biāo)并分解定義采購物料類別確定支出水平和IOR供給戰(zhàn)略制定流程分析公司戰(zhàn)略和目標(biāo)公司的愿景？公司的使命？公司的戰(zhàn)略目標(biāo)？公司的戰(zhàn)略行動(dòng)方案？供給戰(zhàn)略制定流程分析公司產(chǎn)品性質(zhì)和匹配供應(yīng)鏈特點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)鏈運(yùn)營成本制造成本物流成本庫存成本關(guān)注市場反應(yīng)成本超過市場需求滿足市場需求低于市場需求精益供給鏈敏捷供給鏈效用產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品與公司產(chǎn)品屬性匹配的供給鏈戰(zhàn)略影響供給戰(zhàn)略和目標(biāo)供給戰(zhàn)略制定流程確定供應(yīng)目標(biāo)并分解供給目標(biāo)供給戰(zhàn)略制定流程確定供應(yīng)目標(biāo)并分解供給目標(biāo)分解供給目標(biāo)分解例如縮短采購周期數(shù)量少、長期穩(wěn)定的供給商提高對外部流程的控制力度提高內(nèi)部流程的運(yùn)作效率其它采購功能的劃分和協(xié)調(diào)以戰(zhàn)略采購為主，事業(yè)部負(fù)責(zé)采購的執(zhí)行(三種形式并存)總部負(fù)責(zé)對事業(yè)部的采購指導(dǎo)、支持和效勞改進(jìn)供給商的評(píng)價(jià)和管理體系差異化(ABC)的供給商策略分供方評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系供給商管理的主要流程降低供給商數(shù)量研發(fā)工作供給商管理方法開展、輔助供給商引入競爭機(jī)制優(yōu)化內(nèi)部控制制度與流程量化的考核指標(biāo)體系完善的匯報(bào)制度流程控制程序文件降低采購流程本錢戰(zhàn)略采購和操作采購分開逐步實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)合同管理差異化的流程策略提高流程運(yùn)作效率供給戰(zhàn)略制定流程定義采購物料類別直接物料指構(gòu)成產(chǎn)品主要功能部分的物料間接物料指不構(gòu)成產(chǎn)品主要功能部分但與最終產(chǎn)品組成相關(guān)的物料生產(chǎn)輔料指與生產(chǎn)過程相關(guān)但不與最終產(chǎn)品組成相關(guān)的生產(chǎn)用輔助物料MRO物料是指維護(hù)、維修和營運(yùn)用的物料固定資產(chǎn)指使用年限在2年以上，價(jià)值在RMB2000元以上的物品采購物料定義供給戰(zhàn)略制定流程定義采購物料類別采購物料類別細(xì)分挑選類別因子供給戰(zhàn)略制定流程定義采購物料類別采購物料類別細(xì)分–例如按照三個(gè)級(jí)別，對采購物料進(jìn)行逐步的細(xì)分供給戰(zhàn)略制定流程獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)/信息如何獲取根底數(shù)據(jù)/信息？ 采購部門?現(xiàn)有與過去供給商的 信息?單價(jià)?價(jià)格與定價(jià)根底?供給商特性 —生產(chǎn)能力 —品質(zhì) —地點(diǎn)?付款方式?供給商限制?產(chǎn)品規(guī)格?潛在供給商 其他業(yè)務(wù)單元 會(huì)計(jì)部門?采購的歷史?供給商的單位價(jià)格(發(fā) 票檔案)?各供給商的采購量(應(yīng) 付帳款檔案)?采購的季節(jié)性(應(yīng)付帳 款檔案) 市場營銷/銷售 技術(shù)部門?產(chǎn)品規(guī)格?潛在供給商(名稱、 能力、品質(zhì))?現(xiàn)有供給商(能力、 品質(zhì)、認(rèn)證)?可能的替代產(chǎn)品 供給商/其它 ?產(chǎn)品的季節(jié)影響?進(jìn)貨品質(zhì)歷史?過去量的歷史 ?銷售部門對采購部門?每一業(yè)務(wù)單位的數(shù)量?價(jià)格 的需求(本地供給商、?使用情況的季節(jié)性?效勞績效 內(nèi)容供給商…)?技術(shù)規(guī)格 ?目標(biāo)銷售市場.供給戰(zhàn)略制定流程采購支出信息按80/20原那么分級(jí)20%的采購物料占整體采購支出的80%。80%的采購物料占整體采購支出的20%。確定支出水平和IOR供給戰(zhàn)略制定流程將供給物料按照其支出水平和IOR程度評(píng)級(jí)結(jié)果放入供給定位模型定位采購物料并進(jìn)行分析2023/12/2789Impact/supplyopportunity/riskrating影響/供給時(shí)機(jī)/風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)Expenditure支出$80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNL日常工程Routine杠桿工程Leverage瓶頸工程Bottleneck關(guān)鍵工程Critical主要內(nèi)容品項(xiàng)供給戰(zhàn)略日常工程2023/12/2792長期采購日常工程的供給戰(zhàn)略Numberofsuppliers:OneNatureofrelationship:MinimuminterventionTypeofcontract:Longtermcontract供給商類型：Typeofsupplier能夠盡可能多地滿足企業(yè)的需求

響應(yīng)積極，因此可以最大程度地降低企業(yè)進(jìn)行干預(yù)的需要

將在長期內(nèi)連續(xù)供給企業(yè)所需產(chǎn)品杠桿工程2023/12/2794談判費(fèi)用重新培訓(xùn)費(fèi)用設(shè)計(jì)和程序更改費(fèi)用處理就版本庫存費(fèi)用中斷合同的賠償費(fèi)用磨合階段的低效率本錢?1、轉(zhuǎn)換本錢有。。。2023/12/2795關(guān)系的類型:合作，不能太看重自己的優(yōu)勢合同類別:長期尋找的供給商類型:最低本錢的供給商假設(shè)轉(zhuǎn)換本錢非常高96產(chǎn)品本身是有區(qū)別的供給商在不同的生產(chǎn)運(yùn)作層次上運(yùn)營流通渠道本錢不同供給商對市場的錯(cuò)誤判斷。。。2、為什么價(jià)格會(huì)有很大差異2023/12/2797SupplystrategyforleverageitemsCase2:Lowpricevariabilitya)假設(shè)轉(zhuǎn)換本錢可以忽略，Ifswitchingcostsarenegligibleandallowyoutoexploitevensmallpricedifferencesamongstsuppliers,andifthisisbetterforyouthantheadditionalleverageofplacingallyourbusinesswithonesupplieroveraperiodoftime,yourstrategyshouldbe:Numberofsuppliers:ManyNatureofrelationship:Arms-lengthTypeofcontract:Spot(purchaseorder)Typeofsuppliertoseek:Lowestpriceattimeofpurchaseb)Ifplacingallofyourbusinesswithonesuppliergivesyouapriceadvantage(e.g.,duetoquantitydiscounts):Numberofsuppliers:OneNatureofrelationship:Arms-length(buyer-dominant)Typeofcontract:TermcontractTypeofsuppliertoseek:Lowestcostoverthetermofthecontract2023/12/2798

Numberofsuppliers:ManyNatureofrelationship:Arms-lengthTypeofcontract:Spot(purchaseorder)Typeofsuppliertoseek:

Lowestcostattimeofpurchase假設(shè)價(jià)格差異很大，轉(zhuǎn)換本錢可以忽略，你可以選擇2023/12/2799Numberofsuppliers:Twoorthree(regulartrading)Natureofrelationship:Co-operativeTypeofcontract:Framework/call-offTypeofsuppliertoseek:

Lowestcostoverthecontractterm假設(shè)價(jià)格差異很大，轉(zhuǎn)換本錢不可以忽略，你可以選擇2023/12/27100長期采購杠桿工程的供給戰(zhàn)略M6:U2:2.6-1SupplystrategyforcontinuouslyrequiredleverageitemsElementofstrategyCase1:VeryhighswitchingcostsCase2:Lowpricevariability/negligibleswitchingcostsCase3:Lowpricevariability/relativelyhighswitchingcostsCase4:Highpricevariability/lowswitchingcostsCase5:Highpricevariability/relativelyhighswitchingcostsNumberofsuppliersOneManyOneManyTwoorthreeTypeofcontractTermcontract–typicallylongtermSpotTermcontractSpotTerm(framework)contract–typicallyovermediumtermTypeofsupplierLowestcostoverthecontracttermLowestcosttodayLowestcostovercontracttermLowestcosttodayLowestcostoverthecontractterm2023/12/27101杠桿工程LeverageitemsITCM6:U2:2.6-2SupplystrategyforcontinuouslyrequiredleverageitemsElementofstrategyCase1:VeryhighswitchingcostsCase2:Lowpricevariability/negligibleswitchingcostsCase3:Lowpricevariability/relativelyhighswitchingcostsCase4:Highpricevariability/lowswitchingcostsCase5:NatureofrelationshipCo-operative(willnotexploitdominantpositiononcebuyeris“l(fā)ockedin”)Arms-lengthArms-length(buyer-dominant)Arms-lengthCo-operativeHighpricevariability/relativelyhighswitchingcosts瓶頸工程2023/12/27103ITCSupplystrategyforcontinuousbottleneckitemsNumberofsuppliers: OneortwoNatureofrelationship: Bea“goodcustomer〞Typeofcontract: Termcontract(probably forasignificantperiod)Typeofsupplier在你所需要的產(chǎn)品和效勞領(lǐng)域里必需是醒目的，相對位置風(fēng)險(xiǎn)是最小的能夠長期提貨M4:U6:6.7-1ITC長期采購瓶頸工程的供給戰(zhàn)略關(guān)鍵工程2023/12/27105長期采購關(guān)鍵型采購工程的供給戰(zhàn)略供給商數(shù)量: 1個(gè)關(guān)系性質(zhì): 合伙關(guān)系合約類型: 長期“合伙〞合同供給商類型必須在可能給企業(yè)帶來最高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域具備特殊能力；必須長期具備提供低本錢和技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品的能力；企業(yè)所需的產(chǎn)品和效勞必須屬于供給商的核心業(yè)務(wù)范圍；供給商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致；供給商必須有穩(wěn)定的財(cái)務(wù)狀況和持久的市場地位；供給商必須未與企業(yè)的競爭者建立任何優(yōu)待關(guān)系；供給商不能試圖利用其支配地位。長期采購關(guān)鍵工程的供給戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)供給目標(biāo)供給

目標(biāo)總本錢質(zhì)量交期效勞創(chuàng)新連續(xù)性公司

目標(biāo)流動(dòng)率本錢利潤目標(biāo)毛利率銷售收入操作層面目標(biāo)供給商開發(fā)周期…天各品種每年采購周期縮短…天研研發(fā)物料認(rèn)證總周期縮短…天發(fā)物料采購周期縮短…天訂單履行周期…天緊急客戶訂單響應(yīng)周期…天采購周期降低…天進(jìn)料作業(yè)周期…天進(jìn)料檢驗(yàn)作業(yè)周期…天退料作業(yè)周期…天退料作業(yè)周期…天索賠處理周期…天交貨及時(shí)率…%采購及時(shí)率…%目標(biāo)本錢達(dá)成率…%各品種采購本錢降低…%各品種供給商數(shù)量降低…個(gè)市場預(yù)測準(zhǔn)確率…%物料齊套率…%庫存周轉(zhuǎn)率…呆滯物料比率…%賠償完成率…%各品種付款期延長…天研發(fā)物料認(rèn)證一次通過率…%來料不良率…%主要內(nèi)容采購管理新趨勢采購管理新趨勢趨勢一：業(yè)績突出的企業(yè)將進(jìn)一步采取措施，以改進(jìn)所有供給合作伙伴的供給響應(yīng)時(shí)間和可見性。企業(yè)主要關(guān)注的是加強(qiáng)與關(guān)鍵客戶和供給合作伙伴的協(xié)作，以降低預(yù)測外的需求變化市場透明和更高的價(jià)格敏感度導(dǎo)致客戶忠誠度降低。產(chǎn)品商品化減少了消費(fèi)者和和商業(yè)客戶環(huán)境的差異。需求波動(dòng)不僅僅是由于宏觀經(jīng)濟(jì)的變化，因而將可能造成牛鞭效應(yīng)。許多商業(yè)客戶和消費(fèi)者無視對特定產(chǎn)品的忠誠度，缺乏健全的預(yù)測和方案工具進(jìn)一步加劇了這一問題。采購管理新趨勢趨勢二：領(lǐng)先的企業(yè)需要管理不斷增長的國際客戶和供給商群體，區(qū)域化配置的供給鏈將是成功的關(guān)鍵。根據(jù)當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨鬄槠涮峁┬?，同時(shí)以盡可能經(jīng)濟(jì)的方式整合供給鏈合作伙伴、制造工廠和分銷中心。通過具本錢效益的網(wǎng)絡(luò)效勞于國際客戶，同時(shí)保持最大化的靈活性。到2024年制造工廠的數(shù)量將可能繼續(xù)減少，企業(yè)將增加外包的預(yù)期。類似地，接近30％的戰(zhàn)略供給商數(shù)量減少說明，許多企業(yè)希望進(jìn)一步整合其供給商群體。采購管理新趨勢客戶或客戶位置增加產(chǎn)品/產(chǎn)品變體增加客戶訂單的高波動(dòng)性戰(zhàn)略供應(yīng)商增加制造工廠機(jī)構(gòu)增加供應(yīng)發(fā)展趨勢供應(yīng)靈活性的主要挑戰(zhàn)采購管理新趨勢趨勢三: