房地產(chǎn)行業(yè)售前工具模板

28十二月2023房地產(chǎn)行業(yè)售前工具模板目錄客戶戰(zhàn)略分析客戶行業(yè)經(jīng)營模式分析客戶經(jīng)營管理現(xiàn)狀分析客戶信息化現(xiàn)狀分析客戶管理信息化解決方案房地產(chǎn)市場綜述住宅房地產(chǎn)：利潤率高，在宏觀調(diào)控下，市場趨于不穩(wěn)定，目前的風險因素正逐步加大。行業(yè)競爭正在加劇，差異化經(jīng)營是取得競爭優(yōu)勢的必要條件。土地、資金、政府關(guān)系已經(jīng)成為進入房地產(chǎn)行業(yè)的必要條件，但不代表著擁有以上資源開發(fā)商就可以成功，內(nèi)部的經(jīng)營管理的各因素成為企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵。行業(yè)的主要利潤點由土地獲取轉(zhuǎn)向營銷策劃，對消費者的正確判斷和研究、挖掘潛在需求成為考驗開發(fā)商能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。。工業(yè)房地產(chǎn)：近年來工業(yè)廠房的租價有所提升相對于住宅地產(chǎn)，工業(yè)地產(chǎn)受宏觀政策影響較小，市場比較穩(wěn)定相對于住宅地產(chǎn)以售為主，工業(yè)地產(chǎn)有多種盈利模式，競爭不是很激烈相對于商業(yè)地產(chǎn)，工業(yè)地產(chǎn)對資金和運營經(jīng)驗要求不高，投資風險較小招商環(huán)節(jié)是工業(yè)項目的重點，招商過程逐漸前移，越發(fā)強調(diào)客戶的重要性，逐漸向訂單式地產(chǎn)發(fā)展商業(yè)房地產(chǎn)：受目前宏觀調(diào)控政策影響較小商業(yè)地產(chǎn)更為強調(diào)地段的選擇與后期的運營，對房地產(chǎn)企業(yè)的資金與經(jīng)驗也有更高的要求招商和運營兩大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，招商將貫穿整個商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)流程并主導，自持有物業(yè)形式將逐步占據(jù)主流關(guān)鍵成功因素：房地產(chǎn)市場是一個在社會需求與政府政策之間強烈震蕩的行業(yè)，總體說來房地產(chǎn)市場肯定會是一個發(fā)展的態(tài)勢，但短時期的波動在所難免。地塊的綜合素質(zhì)和價格決定了投資開發(fā)的價值融資能力是困擾很多房地產(chǎn)企業(yè)的難題房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的核心競爭力越來越多地來自它的“集成性”和資源整合能力

概念：根據(jù)建設(shè)部《房地產(chǎn)業(yè)基本術(shù)語標準》（JGJ/T30—2003）的規(guī)定，房地產(chǎn)是指可開發(fā)的土地及其地上定著物、建筑物，包括物質(zhì)實體和依托于物質(zhì)實體上的權(quán)益。房產(chǎn)指個人或者團體保有所有權(quán)的房屋連同保有使用權(quán)的地基以及依托于房屋、地基物質(zhì)實體上的權(quán)益，地產(chǎn)指土地和固著其上不可分割的部分所共同形成的物質(zhì)實體以及依托于物質(zhì)實體上的權(quán)益從行業(yè)對比來看，中國房地產(chǎn)行業(yè)繁榮發(fā)展周期延長，仍然屬于盈利能力較強的行業(yè)之一資源稀缺人民幣升值外資介入城市化進程加快人民生活水平提高需求持續(xù)旺盛時間盈利性房地產(chǎn)繁榮周期各種因素的共同推動，房地產(chǎn)行業(yè)繁榮周期將被延長，其盈利能力屬于高盈利性行業(yè)之一2008年房地產(chǎn)上市公司平均利潤率為35％，全行業(yè)平均利潤率為26％信息技術(shù)房地產(chǎn)金融新材料食品家具貿(mào)易商業(yè)醫(yī)藥運輸倉儲家電0246810121405101520253035凈利潤率（%）資產(chǎn)收益率（%）平均凈資產(chǎn)收益率8.8%平均凈利潤率17.2%房地產(chǎn)行業(yè)盈利能力較強區(qū)域性SOHO中國陸家嘴合生創(chuàng)展萬科區(qū)域核心型房地產(chǎn)公司世紀金源區(qū)域中小型房地產(chǎn)公司碧桂園赤峰錦繡大地銷售額富力金地？大小全國區(qū)域北京海開長春房地產(chǎn)上海永龍南京棲霞城鎮(zhèn)小房地產(chǎn)公司首創(chuàng)置業(yè)當代萬通?我國房地產(chǎn)企業(yè)的分類示意圖全國大型房地產(chǎn)公司全國大型房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)范圍遍布全國主要城市，銷售額8億以上區(qū)域核心型房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)范圍主要在某一區(qū)域展開，是區(qū)域內(nèi)核心房地產(chǎn)公司之一，銷售額8億以上區(qū)域中小型房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)范圍主要在某一區(qū)域內(nèi)，銷售額2-8億城鎮(zhèn)小房地產(chǎn)公司在區(qū)域某一地區(qū)開展業(yè)務(wù)，銷售額在2億以下我國房地產(chǎn)企業(yè)的競爭分類專業(yè)化專注于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)專注于目標市場內(nèi)運作專注于特定產(chǎn)品的開發(fā)核心專業(yè)團隊的建設(shè)專業(yè)的資源組合、協(xié)調(diào)、判斷與決策能力樹立專業(yè)性的品牌形象精細化企業(yè)的精確市場定位目標客戶與針對產(chǎn)品的精確定位與分析超前的規(guī)劃設(shè)計優(yōu)質(zhì)貼心的物業(yè)管理與服務(wù)嚴謹精細的制度建設(shè)與執(zhí)行精確的經(jīng)濟分析與成本控制能力規(guī)?；袦蕚涞目鐓^(qū)域經(jīng)營或異地擴張服從于發(fā)展戰(zhàn)略和盈利能力的良性增長著眼于未來的人力資源儲備產(chǎn)品的標準化重視市場占有率和盈利能力同步增長優(yōu)勢品牌的裂變輻射效應(yīng)行業(yè)競爭趨勢房地產(chǎn)行業(yè)競爭優(yōu)勢只有管理的精細化才能實現(xiàn)產(chǎn)品的精細化

理念＋系統(tǒng)＝持續(xù)的高質(zhì)量的產(chǎn)品

通過流程管理才能實現(xiàn)：有責有序有效高效創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期發(fā)展階段衰退期

手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化沒有流程建立流程完善流程優(yōu)化流程按照流程管理實現(xiàn)管理的一致性有序運作基于目標和可衡量的管理實現(xiàn)管理有效性低成本高效率管理，實現(xiàn)管理高效性按照經(jīng)驗和感覺管理無序運作由機會與資源競爭轉(zhuǎn)化為綜合實力的競爭市場發(fā)展初期企業(yè)的優(yōu)勢在于良好的人際關(guān)系帶來的對壟斷資源的獲取能力，成熟時期企業(yè)的優(yōu)勢在于企業(yè)的綜合實力企業(yè)的綜合實力資金服務(wù)營銷資源整合產(chǎn)品管理融資渠道建設(shè)融資計劃安排項目成本控制內(nèi)部資金管理市場調(diào)研分析廣告宣傳策劃產(chǎn)品促銷產(chǎn)品銷售客戶關(guān)系管理企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組織能力外部資源利用外部協(xié)作能力客戶服務(wù)后期維修物業(yè)管理部門合理設(shè)置核心團隊建設(shè)薪酬績效管理項目管控公共關(guān)系管理信息收集分析土地獲取項目定位與策劃規(guī)劃設(shè)計風險3、產(chǎn)品運營型向資產(chǎn)（本）運營型升級積極地尋找對策和第三種方式靠原來的產(chǎn)品型經(jīng)營思維和短期型管理方式已經(jīng)不靈了向股權(quán)式、互補型和共享式的模式轉(zhuǎn)換萬通與泰達聯(lián)姻（不惜出讓控股權(quán)），復地與大摩等海外基金的合資（作）提前跨過難關(guān)4、非專業(yè)化經(jīng)驗與專業(yè)化經(jīng)驗結(jié)合合生創(chuàng)展老板朱夢依高薪聘請橫跨官商兩道并以金融并購專家武捷思擔任執(zhí)行董事兼總裁萬科聘請資深企業(yè)管理顧問專家姜汝祥參與企業(yè)下一個十年發(fā)展戰(zhàn)略的制定中小企業(yè)開始在聘請策劃和銷售機構(gòu)的同時，聘請管理顧問和財務(wù)顧問，注重培訓！2、專業(yè)化經(jīng)營向相關(guān)（對）多元化經(jīng)營延伸萬科的精細專業(yè)化（同時實施大規(guī)模擴張）首創(chuàng)的五三二相關(guān)多元化戰(zhàn)略張寶全今典集團的EVD跨行業(yè)投資房地產(chǎn)行業(yè)過分依存銀行和土地資源，特別是受政策和市場的變化，行業(yè)長期和單一風險性加大1、創(chuàng)始人管理向職業(yè)經(jīng)理人過渡萬科領(lǐng)軍人王石向財務(wù)專家郁亮的轉(zhuǎn)移偏執(zhí)狂順弛掌門人孫洪斌向穩(wěn)健少壯派汪浩的讓渡（同時順馳已經(jīng)整體轉(zhuǎn)讓香港公司）象征著中國的房地產(chǎn)已經(jīng)真正進入了一個職業(yè)經(jīng)理人的時代。

目前，業(yè)界紛紛進行探索發(fā)展方向，不斷創(chuàng)新理念和運營模式，積極調(diào)整策略，主動應(yīng)對政策變化，化解風險業(yè)界積極尋求化解風險方法大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)運作的成功經(jīng)驗表明六個方面的因素是關(guān)鍵房地產(chǎn)項目的成功要素大多數(shù)企業(yè)的成功開發(fā)經(jīng)驗歸納分析區(qū)位地段、周邊環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃層面市場定位、設(shè)計戶型與方案、設(shè)計理念、產(chǎn)品品質(zhì)、交付周期產(chǎn)品層面技術(shù)指標、功能配套、方案與理念、景觀項目選址管理層面企業(yè)核心競爭力、綜合管理能力、資源整合能力營銷層面策略、客戶群、價格服務(wù)層面售后服務(wù)、物業(yè)管理、增值空間、客戶管理房地產(chǎn)項目的成功要素未來住宅行業(yè)主流企業(yè)必須擁有六大能力六大能力專業(yè)化國際化清晰的定位技術(shù)力量領(lǐng)先良好的品牌影響力和客戶忠誠度豐富全面的融資渠道金蝶房地產(chǎn)行業(yè)價值鏈價值鏈關(guān)鍵點集團定位決策中心監(jiān)控中心監(jiān)控、服務(wù)中心新項目發(fā)展管理項目可行性研究方法發(fā)展規(guī)劃，重點區(qū)域，重點地塊項目決策產(chǎn)品定位決策設(shè)計要求輸入制定工程標準設(shè)計階段的論證決策圖紙會審工程進度管控工程質(zhì)量管控工程成本管控重大招投標管控決策拿地：全過程參與策劃設(shè)計：關(guān)鍵節(jié)點決策施工管理：關(guān)鍵節(jié)點管控管控深度強管控主要管控決策拿地階段市場研究投資決策土地獲取規(guī)劃設(shè)計階段市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計項目施工階段招標投標施工組織進度質(zhì)量成本銷售服務(wù)階段品牌傳播銷售組織物業(yè)管理決策拿地階段流程市場研究投資決策土地獲取規(guī)劃設(shè)計階段流程市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計項目施工階段流程招標投標施工組織進度質(zhì)量成本銷售服務(wù)階段流程營銷策劃銷售管理物業(yè)管理關(guān)注風險和成本較強管控關(guān)注質(zhì)量與風險弱管控：工程強管控：成本關(guān)注質(zhì)量、成本和進度較強管控：營銷部分可外包關(guān)注質(zhì)量、時間技術(shù)支持中心總體營銷策略品牌管理銷售定價物業(yè)服務(wù)標準原則客戶滿意度分析客戶投訴監(jiān)控銷售服務(wù)：關(guān)鍵節(jié)點決策及相關(guān)支持金蝶房地產(chǎn)業(yè)務(wù)定位模型小商鋪式商業(yè)集團式連鎖專業(yè)大賣場式?專業(yè)大賣場式百貨公司式精品店式連鎖精品店式??小地塊大地塊小地塊大地塊單個地塊的面積目標市場的寬度業(yè)態(tài)的種類業(yè)務(wù)開發(fā)的區(qū)域金蝶房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模型單區(qū)域多區(qū)域單業(yè)態(tài)多業(yè)態(tài)單業(yè)態(tài)多業(yè)態(tài)特色人群大眾人群對項目開發(fā)主業(yè)務(wù)流程的管理是核心要素組織項目論證初步產(chǎn)品定位組織項目策劃/產(chǎn)品\市場及客戶定位研究營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備銷售事務(wù)管理規(guī)劃要點/規(guī)劃草案概念規(guī)劃設(shè)計方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計工程施工配合、銷售配合及入伙配合設(shè)計配合、供應(yīng)商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合設(shè)計配合工程施工配合銷售配合入伙事務(wù)管理估算測算進度款、工程變更、招標采購結(jié)算預算、標底、合同價建設(shè)用地規(guī)劃許可證、土地使用合同設(shè)計方案及施工圖報建、初步設(shè)計報建、基礎(chǔ)提前開工報建辦理房地產(chǎn)預售許可證合同備案、按揭辦理產(chǎn)權(quán)初始登記項目論證階段項目策劃階段設(shè)計管理階段采購階段工程管理階段客戶關(guān)系管理階段項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售竣工入伙代表關(guān)鍵里程碑代表某外階段的主導專業(yè)任務(wù)，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件配合專業(yè)的任務(wù)說明及圖例:一、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設(shè)計管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。二、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。拓展營銷設(shè)計工程客服成本報建行業(yè)標桿管理模式萬科戰(zhàn)略定位萬科愿景：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者萬科宗旨：建筑無限生活萬科的核心價值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生1.客戶是我們永遠的伙伴2.人才是萬科的資本3.“陽光照亮的體制”4.持續(xù)的增長和領(lǐng)跑1、不斷鉆研專業(yè)技術(shù)，提高國人的居住水品2、永遠向客戶提供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務(wù)3、展現(xiàn)追求完美之人文精神，成為實現(xiàn)理想生活的代表4、快速穩(wěn)健發(fā)展我們的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)規(guī)模效益5、提高效率，實現(xiàn)業(yè)內(nèi)一流的盈利水準6、樹立品牌，成為房地產(chǎn)行業(yè)最知名和最受信賴的企業(yè)7、擁有業(yè)內(nèi)最出色的專業(yè)和管理人員，并為其提供最好的發(fā)展空間和最富競爭力的薪酬待遇8、以誠信理性的經(jīng)營行為樹立優(yōu)秀新興企業(yè)的形象9、為投資者提供理想的回報萬科戰(zhàn)略定位關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措資料來源：萬科網(wǎng)站萬科三大戰(zhàn)略萬科三大戰(zhàn)略實施全面產(chǎn)品創(chuàng)新策略在細分客戶價值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標準；通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標準進行未來可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻更多的自主知識產(chǎn)權(quán)。實施城市圈聚焦策略未來十年，萬科將把業(yè)務(wù)聚焦在城市經(jīng)濟圈，特別是長三角、珠三角及環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈。公司將集中資源，在這些地區(qū)實現(xiàn)集約型的擴張，在這三大區(qū)域成為市場領(lǐng)導者實施客戶細分策略從以項目為核心的運營方式，轉(zhuǎn)向以客戶價值為中心的運營方式。在客戶細分的策略下，萬科將不局限于以職業(yè)、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定萬科自成立伊始經(jīng)歷的多元化-專業(yè)化-相關(guān)多元化的成長路線時間價值1989-1994年2009年以后1984年～1988年說明成立于1984年，深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心

1986年，萬科因所經(jīng)營業(yè)務(wù)與公司名稱不相符，公司更名為“深圳現(xiàn)代企業(yè)公司”。

1988年11月，萬科進行了歷史性的股份化改造，正式更名為“深圳萬科企業(yè)股份公司”；選擇了多元化和跨地域的擴張、之路，并于同年通過高價競爭投標正式進入房地產(chǎn)領(lǐng)域

最初目標一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”1991年底，業(yè)務(wù)已包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類，94年開始收縮，瘦身，剝離，專注五大重點城市的城市中檔民居開發(fā)為主，初創(chuàng)期多元化收縮剝離專業(yè)化相關(guān)多元化進入商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化1995-2008年第一次專業(yè)化：廣義房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，涵蓋商業(yè)、住宅、寫字樓、酒店、工業(yè)廠房第二次專業(yè)化：1998年專注于住宅開發(fā)，主要集中在長三角、珠三角和京津這些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)第三次專業(yè)化：2004年，在住宅專業(yè)化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)精細化、產(chǎn)業(yè)化和工業(yè)化“今后不再單純專注于住宅開發(fā)，持有型物業(yè)將達到20%"的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標萬科成長路線小地塊大地塊小地塊大地塊單個地塊的面積目標市場的寬度地塊的位置業(yè)務(wù)開發(fā)的區(qū)域金蝶住宅地產(chǎn)業(yè)務(wù)模型單區(qū)域多區(qū)域城市核心郊區(qū)特色人群大眾人群萬科的產(chǎn)品主要是針對多區(qū)域、大地塊，針對城市、城郊結(jié)合部、郊區(qū)等宗地所處性質(zhì)開發(fā)的住宅產(chǎn)品，再輔以稀缺地塊的優(yōu)秀物業(yè)金色系列四季系列高檔系列城花系列城郊結(jié)合城市核心郊區(qū)城郊結(jié)合多區(qū)域，復合產(chǎn)品系列、綜合開發(fā)的地產(chǎn)集團萬科的主要產(chǎn)品介紹產(chǎn)品組合上，形成了住宅的四大核心產(chǎn)品線，根據(jù)不同地塊性質(zhì)開發(fā)面向不同客戶需求的產(chǎn)品，采用多品牌戰(zhàn)略占領(lǐng)不同市場，滿足不同客戶需求，并樹立了國內(nèi)住宅市場龍頭地位萬科

金色系列

城花系列

四季系列高檔系列萬科產(chǎn)品組合萬科經(jīng)營模式的關(guān)鍵成功要素投資策劃工程建造市場營銷物業(yè)管理成本管理設(shè)計規(guī)劃資金管理品牌員工素質(zhì)地產(chǎn)集團土地獲取資源整合能力餅圖示例解釋：市場最佳市場領(lǐng)先市場平均水平住宅地產(chǎn)集團型的企業(yè)擴張模式的主要風險是：該模式要求公司在業(yè)務(wù)運營的各個環(huán)節(jié)均要達到市場最佳或領(lǐng)先水平，對公司內(nèi)部能力和資源要求過高，很難滿足住宅地產(chǎn)集團模式：在多個區(qū)域大面積開發(fā)，每個區(qū)域根據(jù)不同的區(qū)域競爭環(huán)境、生活習慣、市場成熟度、資源掌握情況進行個性化的經(jīng)營管理標準化高檔系列經(jīng)營模式的關(guān)鍵成功要素投資策劃工程建造市場營銷物業(yè)管理成本管理設(shè)計規(guī)劃資金管理品牌員工素質(zhì)高檔系列精品物業(yè)土地獲取資源整合能力餅圖示例解釋：市場最佳市場領(lǐng)先市場平均水平高檔系列精品物業(yè)的運營模式的關(guān)鍵成功要素是：投資策劃能力應(yīng)是市場最佳規(guī)劃設(shè)計能力應(yīng)是市場最佳市場營銷和品牌知名度應(yīng)是市場最佳管理標準化能力應(yīng)是市場最佳土地獲取能力應(yīng)處在市場領(lǐng)先水平工程建造能力應(yīng)處在市場領(lǐng)先水平物業(yè)管理能力應(yīng)處在市場領(lǐng)先水平公司資金管理能力應(yīng)處在市場領(lǐng)先水平對外部資源的整合能力應(yīng)處在市場領(lǐng)先水平主要風險是：項目儲備不足、資金管理不到位會嚴重威脅公司的發(fā)展對當?shù)厥袌鲂枨竽芊駵蚀_把握產(chǎn)品創(chuàng)新的延續(xù)性高檔系列精品物業(yè)模式：專注于某一細分市場和專一產(chǎn)品路線，形成較為成熟的項目開發(fā)模式和連鎖品牌，跨區(qū)域復制，多區(qū)域發(fā)展管理標準化萬科的持續(xù)成功體現(xiàn)在三個方面兩個輪子帶動一個輪子均好：1）穩(wěn)健的財務(wù)體系2）系統(tǒng)的運營管理體系3）相關(guān)主體的和諧共贏

萬科的持續(xù)成功穩(wěn)健的財務(wù)指標(利潤、資產(chǎn)收益率、增長率、負債比率、資產(chǎn)變現(xiàn)能力)

系統(tǒng)的精細化的運營管理體系(程序指引)

相關(guān)主體和諧共贏(追求社會股東客戶員工相關(guān)方的滿意)

結(jié)果過程與未來內(nèi)部與外部萬科總結(jié)自己的成功因素強有力的執(zhí)行能力持續(xù)、穩(wěn)健的增長堅持理想和信念經(jīng)營發(fā)展的均好性萬科總結(jié)自己的成功因素萬科獨特的風格在各地萬科分支機構(gòu)中，我們擁有共同的企業(yè)核心價值觀、“以客戶為導向”的服務(wù)理念、規(guī)范化的管理模式、嚴謹?shù)臉I(yè)務(wù)流程以及萬科所提倡的生活方式。倡導文化

在各地項目中，我們遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業(yè)管理服務(wù)，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化。開發(fā)原則在各種類型的產(chǎn)品中，我們已經(jīng)形成了相對穩(wěn)定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。不同系列的產(chǎn)品各具特色，但始終保持清新、活潑、溫馨、體貼的一致風格。產(chǎn)品風格以多層住宅為主的大規(guī)模項目占萬科總開發(fā)規(guī)模的80%左右。業(yè)態(tài)類型萬科面對的更多的是城市的白領(lǐng)，從中高檔到高檔調(diào)整到以中檔為主少數(shù)高檔這樣的定位，始終把握主流市場。目標客戶萬科目前在“建筑無限生活”理念的導引下，運用萬科這一品牌，通過對市場定位、產(chǎn)品設(shè)計、成本控制、營銷企劃、產(chǎn)品采購、物業(yè)管理等房地產(chǎn)開發(fā)重要流程的統(tǒng)一和節(jié)點的控制，以城市城郊結(jié)合部為重點區(qū)域，以新興的白領(lǐng)為主力消費群，在全國的１５個經(jīng)濟發(fā)達的大城市成功地投資開發(fā)了萬科城市花園、萬科新城和花園新城三大系列的樓盤，成為中國樓市名副其實的市場領(lǐng)跑者。萬科以城市城郊結(jié)合部為重點區(qū)域，以新興的白領(lǐng)為主力消費群，形成了自身獨特的風格通過跨地域開發(fā)優(yōu)勢整合后的萬科企業(yè)品牌將以優(yōu)勢產(chǎn)品力為支撐，與各地產(chǎn)項目品牌、物業(yè)品牌互動。各系列子品牌的利益點將各有側(cè)重，從不同角度詮釋萬科企業(yè)品牌的利益點——“展現(xiàn)自我的理想生活”。萬科1988年進入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，集中資源創(chuàng)立了一系列地產(chǎn)開發(fā)項目品牌以及物業(yè)管理品牌，形成了較為突出的優(yōu)勢：文化品味、物業(yè)管理、企業(yè)形象、售前（售后）服務(wù)、社區(qū)規(guī)劃、環(huán)境景觀。消費者對萬科品牌的認知主要來自以“萬科”命名的系列樓盤，由于各地項目在檔次、形象上的不同，消費者的理解也出現(xiàn)差異。在個別城市，還出現(xiàn)以項目品牌代替企業(yè)品牌的現(xiàn)象。通過品牌戰(zhàn)略，萬科在地域性很強的房地產(chǎn)行業(yè)中，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，使跨地域開發(fā)成為優(yōu)勢客戶發(fā)展戰(zhàn)略分析外部分析內(nèi)部分析現(xiàn)有戰(zhàn)略回顧問題診斷/解決思路集團目標集團愿景集團使命集團戰(zhàn)略管控及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織管控設(shè)計組織方案評估組織方案優(yōu)化組織職責澄清運營體系計算預算體系內(nèi)控體系風險管理體系管理流程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行營銷戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略績效管理體系關(guān)鍵成功要素績效考核指標績效考核制度關(guān)鍵人員激勵I(lǐng)T規(guī)劃首先需要理解**地產(chǎn)的戰(zhàn)略市場預測行業(yè)認知把握市場外部資源競爭對手遠景目標競爭優(yōu)勢決策衡量戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)策略預算與策劃績效體系決策制度業(yè)務(wù)目標戰(zhàn)略匹配（組織結(jié)構(gòu)）項目管理變革接受戰(zhàn)略分析能力戰(zhàn)略實施與控制能力戰(zhàn)略保障能力市場容量：我們已進入或者將進入的市場容量有多大？市場特征：市場的變化趨勢是什么？有哪些新技術(shù)、新材料、新工藝？目標市場在哪里我們目前主要的主要競爭對手是誰？他們現(xiàn)在的管理運營狀況如何？行業(yè)的領(lǐng)先者誰？他們的發(fā)展經(jīng)營模式是什么？我們與行業(yè)領(lǐng)先者的距離有多大？我們通過什么樣的運行管理模式才能縮短這樣的距離？我們什么時候成為行業(yè)的領(lǐng)先者？與我們的競爭對手相比，我們具備什么樣的能力（人才、資源、技術(shù)等）把**地產(chǎn)建設(shè)成為什么企業(yè)我們的優(yōu)勢業(yè)務(wù)有哪些？我們?nèi)绾伪３诌@樣的優(yōu)勢？（提供我們的現(xiàn)金流）我們重點發(fā)展的業(yè)務(wù)有哪些？我們采用什么樣的模式進行發(fā)展（提供利潤增長點）哪些業(yè)務(wù)是具有潛力的業(yè)務(wù)？我們通過什么樣的方式進行培育（提供未來發(fā)展的支持點）哪些業(yè)務(wù)是需要舍棄的？通過什么樣的方式丟掉老業(yè)務(wù)？12345我國的房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)以下發(fā)展趨勢房地產(chǎn)將進一步結(jié)合金融資本，資本和資源結(jié)合的行業(yè)特質(zhì)將逐步明顯房地產(chǎn)行業(yè)整合加速，優(yōu)勢企業(yè)群體將脫穎而出，競爭更趨向?qū)I(yè)化、運作模式化有實力的房地產(chǎn)企業(yè)更重視跨區(qū)域化發(fā)展，進入二三線市場和全國布局市場進一步細分，買方市場正在形成，行業(yè)將走向規(guī)?；?、專業(yè)化、高附加值化發(fā)展商將走聯(lián)合發(fā)展、轉(zhuǎn)變模式、提高資金運作、提升內(nèi)部管理、加大持有等道路政策收緊，行業(yè)盈利水平降低，但行業(yè)整體仍然長期看好從資本經(jīng)營逐步向管理出效益的商業(yè)模式轉(zhuǎn)化競爭加劇，向二、三線城市進軍房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇是什么？客戶管理模式房地產(chǎn)項目管理有不同的優(yōu)化點組織項目論證初步產(chǎn)品定位組織項目策劃/產(chǎn)品\市場及客戶定位研究營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備銷售事務(wù)管理規(guī)劃要點/規(guī)劃草案概念規(guī)劃設(shè)計方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計工程施工配合、銷售配合及入伙配合設(shè)計配合、供應(yīng)商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合設(shè)計配合工程施工配合銷售配合入伙事務(wù)管理估算測算進度款、工程變更、招標采購結(jié)算預算、標底、合同價建設(shè)用地規(guī)劃許可證、土地使用合同設(shè)計方案及施工圖報建、初步設(shè)計報建、基礎(chǔ)提前開工報建辦理房地產(chǎn)預售許可證合同備案、按揭辦理產(chǎn)權(quán)初始登記項目論證階段項目策劃階段設(shè)計管理階段采購階段工程管理階段客戶關(guān)系管理階段項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售竣工入伙代表關(guān)鍵里程碑代表某外階段的主導專業(yè)任務(wù)，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件配合專業(yè)的任務(wù)說明及圖例:一、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設(shè)計管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。二、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。拓展營銷設(shè)計工程客服成本報建客戶管理現(xiàn)狀分析房地產(chǎn)企業(yè)管理的發(fā)展軌跡發(fā)展階段成長階段成熟階段基本沒有管理僅憑個人感覺和經(jīng)驗管理處于無序狀態(tài)更多依靠個人經(jīng)驗管理體現(xiàn)一致性管理達到有效性管理實現(xiàn)高效性不合理現(xiàn)象一：各部門橫向溝通不暢，造成決策速度慢、規(guī)劃設(shè)計質(zhì)量差，與市場和目標客戶的需求吻合性差總經(jīng)理總工副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理市場部規(guī)劃預算工程銷售房地產(chǎn)開發(fā)流程圖房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的流程應(yīng)該是一個連貫的過程，這其中：銷售部對客戶需求的識別、市場部對項目的可研分析、規(guī)劃部對圖紙的設(shè)計、預算部對成本的預算、工程部對工程實施的可能性必須保持一致。各部門充分的橫向溝通有助于將各部門目標匯總成企業(yè)整體目標房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展面臨的管理問題不合理現(xiàn)象二：沒有將規(guī)劃設(shè)計、項目成本計劃、控制、監(jiān)督功能形成閉環(huán)系統(tǒng)，規(guī)劃設(shè)計、成本控制、監(jiān)督職能執(zhí)行不到位由于前期項目論證和分析不到位，事先控制的職能發(fā)揮不充分，導致后期的項目成本計劃控制指標偏差較高，使后續(xù)成本控制難度較大；以及項目成本監(jiān)控職能缺位，造成項目整體成本增高市場部規(guī)劃設(shè)計部工程部銷售部財務(wù)部項目建設(shè)成本房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展面臨的管理問題房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展面臨的管理問題由于信息不完整、不準確導致重大決策失誤；項目開發(fā)中信息溝通失真、滯后和割裂；開發(fā)的費用成本難以控制，居高不下；項目開發(fā)的計劃進度經(jīng)常被延誤；異地多項目管理控制失控，人員疲于奔命；企業(yè)業(yè)務(wù)流程混亂，梳理后也不能給予執(zhí)行；招標采購未規(guī)范和集中管控；客戶投訴較多，不能給予及時響應(yīng)和解決等等；36管控是核心問題企業(yè)成長從單一業(yè)務(wù)向多元化的成長軌跡相關(guān)業(yè)務(wù)組合經(jīng)營以并購實現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化戰(zhàn)略性行業(yè)整合和資產(chǎn)重組時間軸單一業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)業(yè)務(wù)的外部擴張相關(guān)業(yè)務(wù)組合經(jīng)營以并購實現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化戰(zhàn)略性行業(yè)整合和資產(chǎn)重組時間軸價值軸單一業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)業(yè)務(wù)的外部擴張在優(yōu)勢行業(yè)的戰(zhàn)略并購必要整合保持核心業(yè)務(wù)高速發(fā)展關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)發(fā)展、組合經(jīng)營相關(guān)業(yè)務(wù)擴張，前后向整合并購和多元化的發(fā)展借助資本手段多品牌業(yè)務(wù)價值/組合管理資源共享戰(zhàn)略變化和經(jīng)營環(huán)境的變化使多數(shù)公司都會有必要建立并逐步加強集團的管控模式(1)簡單組織松散不規(guī)范兼并、收購企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范化管理(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略管理加強共享職能單一產(chǎn)品/區(qū)域市場多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場跨行業(yè)/跨國家地域初期成長成熟再興多品牌/跨行業(yè)李寧集團有必要建立并逐步加強集團的管控模式房地產(chǎn)公司管控含公司和項目兩個層面在一個持續(xù)經(jīng)營的房地產(chǎn)及建筑工程企業(yè)中，往往同時存在著營運管理和項目管理兩種管理架構(gòu)；利潤是通過二級實體完成，集團對分子公司管控的模式是核心；根據(jù)不同的模式設(shè)計采用相應(yīng)符合的管控架構(gòu)來實現(xiàn);而業(yè)務(wù)主要是通過項目來完成，項目管理體制在管控架構(gòu)中占據(jù)重要地位；職能式事業(yè)部控股公司職能型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目單列式集團管控架構(gòu)項目管控架構(gòu)操作管控戰(zhàn)略管控財務(wù)管控集團管控模式國內(nèi)專業(yè)房地產(chǎn)集團幾乎都選擇的模式運營管控型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略設(shè)計型投資管控型經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)國內(nèi)大型的專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)幾乎都選擇了運營管控型的集團模式內(nèi)在原因房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點-資本密集型，決策風險極高-生產(chǎn)組織方式復雜-資源集約對成本影響明顯-產(chǎn)品和品牌一致性決定了內(nèi)部管理一致性要求較高-……行業(yè)和企業(yè)自身的不成熟性國內(nèi)委托-代理機制的社會背景限制運營管控型的模式，與企業(yè)自身的成熟度有關(guān)，而以萬科為代表的公司，在業(yè)務(wù)成熟度高、管理一致性強和職業(yè)經(jīng)理人文化成熟等背景之下，已具備過渡為戰(zhàn)略管控型管控模式的條件，并且已經(jīng)逐步實施發(fā)展方向：隨著業(yè)務(wù)成熟度提高發(fā)展方向：隨著競爭領(lǐng)域的擴張偏運營管控型從國內(nèi)大型房地產(chǎn)集團的實踐來看，差異主要體現(xiàn)在“業(yè)務(wù)運營管理”—項目管控方式戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)運營管理風險監(jiān)控投資及資本運作戰(zhàn)略規(guī)劃研究年度戰(zhàn)略目標-經(jīng)營目標及分解（主營業(yè)務(wù)/非經(jīng)常性損益）-投資目標-重要戰(zhàn)略措施-股東關(guān)注的其他事項計劃管理預算管理執(zhí)行監(jiān)控和評估產(chǎn)品研發(fā)-產(chǎn)品研究和產(chǎn)品標準化研究產(chǎn)品策劃-項目定位及產(chǎn)品策劃-產(chǎn)品概念方案產(chǎn)品設(shè)計-方案/初步/施工圖設(shè)計產(chǎn)品實現(xiàn)-工程管理-采購管理-成本管理產(chǎn)品營銷-市場營銷-銷售管理客戶服務(wù)-物業(yè)服務(wù)-客戶服務(wù)經(jīng)營性資產(chǎn)管理系統(tǒng)性風險控制違規(guī)性風險監(jiān)控-財務(wù)資金審計-工程審計-經(jīng)營人員審計投資及資本運作策略-方向、規(guī)模、方式、組合比例-投資計劃資本運作-銀行信貸、IPO/增發(fā)、債券、股權(quán)合作/基金、信托等項目投資實施投資者關(guān)系管理執(zhí)行上市公司規(guī)范要求綜合管理職能財務(wù)核算管理資金運作及管理人力資源管理行政體系管理品牌管理流程體系管理信息化管理公共關(guān)系管理法務(wù)管理……集團管理職能框架逐步傾向于總部強管控總部管控漸強投資管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型主要差異研究重點房地產(chǎn)集團管控差異客戶IT現(xiàn)狀評估客戶信息化目標和關(guān)鍵需求客戶信息化建設(shè)策略：規(guī)劃-優(yōu)化-實施對**地產(chǎn)進行管理診斷和戰(zhàn)略理解提出支持戰(zhàn)略達成的管控與組織優(yōu)化建議12流程優(yōu)化3IT規(guī)劃4對企業(yè)進行系統(tǒng)管理診斷，公司在戰(zhàn)略、管控、組織、企業(yè)績效管理、薪酬體系設(shè)計、供應(yīng)鏈、流程等