物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論

第一章物流與供給鏈案例分析導(dǎo)論物流案例分析框架五個(gè)步驟現(xiàn)狀分析找出問題生成備選方案并進(jìn)行評(píng)價(jià)選定解決方案并說明理由實(shí)施P2DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識(shí)別與整理產(chǎn)生備選方案?jìng)溥x方案的評(píng)價(jià)與選擇方案的實(shí)施步驟一：現(xiàn)狀分析供給鏈結(jié)構(gòu)分析1供給鏈績(jī)效分析2組織商業(yè)環(huán)境分析3指由原材料的供給商、制造商、分銷商、零售商、顧客等成員，通過與上游、下游成員的連接組成的鏈狀結(jié)構(gòu)或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供給鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供給商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式.供給鏈〔supplychain〕供給鏈管理〔supplychainmanagement)是用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)供給鏈中的物流、信息流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，對(duì)本錢流進(jìn)行分解與控制，并使供給鏈中成員獲得相應(yīng)利益的一種管理理念。這里的利益可以是利潤(rùn)，也可以是潛在利益。供給鏈管理是在企業(yè)供給鏈管理、產(chǎn)品供給鏈管理和供給鏈合作伙伴關(guān)系三種框架之上，同時(shí)對(duì)供給鏈的物流、信息流、本錢流進(jìn)行系統(tǒng)的分析，以便提高供給鏈的整體運(yùn)作績(jī)效。供給鏈管理圖供給商生產(chǎn)商批發(fā)商零售商客戶信息流現(xiàn)金流產(chǎn)品流供給鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)源需求源供給商的供給商供給商核心企業(yè)用戶用戶的用戶物料流信息流資金流供給鏈模式之一：以制造企業(yè)為主導(dǎo)供給鏈模式之二：以零售企業(yè)〔連鎖超市〕為主導(dǎo)供給鏈模式之三：以3PL〔集成物流供給商〕為主導(dǎo)的物流效勞供給鏈包含的主要內(nèi)容貨物的實(shí)際流動(dòng)畫出物資流動(dòng)示意圖支撐貨物移動(dòng)的信息流及信息系統(tǒng)控制物流的組織和管理協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)及機(jī)制使用的分析工具：DavidTaylor物資流動(dòng)模型SCOR模型(一)供給鏈結(jié)構(gòu)分析〔物流結(jié)構(gòu)〕DavidTaylor物資流動(dòng)模型1.DavidTaylor物資實(shí)際流動(dòng)分析1.節(jié)點(diǎn)〔結(jié)點(diǎn)〕SCM節(jié)點(diǎn)物流結(jié)點(diǎn)

按物流功能

按企業(yè)形態(tài)表現(xiàn)為制造、存儲(chǔ)、批發(fā)、零售等功能表現(xiàn)為供給商、制造商、配送中心、分銷商、零售商等企業(yè)形態(tài)2.鏈節(jié)點(diǎn)間的物料移動(dòng)方式運(yùn)輸模式物流節(jié)點(diǎn)上的主要企業(yè)類型可歸為以下3類〔1〕制造商：即生產(chǎn)供最終用戶使用的產(chǎn)品的企業(yè)。主要制造商在多數(shù)供給鏈中是中樞結(jié)點(diǎn)?！?〕供給商：在主要制造商上游的是零配件供給商，以及原材料供給商，或是OEM商?！?〕分銷配送企業(yè)：制造商下游的流通企業(yè)。2.信息管理1.訂單處理信息訂單的生成、獲取、傳遞及相應(yīng)信息流如發(fā)貨單、發(fā)票也會(huì)影響SC運(yùn)作。3.管理信息〔運(yùn)營(yíng)信息〕生產(chǎn)率、利用率、本錢、可靠性、反響性等.4.MIS物流管理相關(guān)的軟件系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)硬件系統(tǒng)倉儲(chǔ)WMS運(yùn)輸TMS信息對(duì)供給鏈管理的重要性…供給鏈中沒有效率，是由不精確以及沒有時(shí)效性的信息所造成。如果廠商對(duì)于顧客的要求以及產(chǎn)品應(yīng)該生產(chǎn)的量有完整的信息，那就有可能執(zhí)行具有高效率的及時(shí)戰(zhàn)略(justintimestrategy)。在供給鏈中，信息會(huì)因?yàn)樵谄髽I(yè)中的傳遞而產(chǎn)生扭曲，產(chǎn)生Bullwhipeffect牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)是指沿著供給鏈由零售商到批發(fā)商，再到制造商，最終到達(dá)原材料供給商，其定貨量的波動(dòng)幅度逐級(jí)放大的一種現(xiàn)象。如果將四個(gè)分圖合在一起，就可得到以下圖Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998時(shí)間顧客需求零售商訂單訂貨量生產(chǎn)計(jì)劃分銷商訂單牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因1.需求預(yù)測(cè)修正。2.價(jià)格波動(dòng)。3.訂貨批量。4.環(huán)境變異。5.短缺博弈。6.庫存失衡。7.缺少協(xié)作。8.提前期lead-time。3.SCM協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)與機(jī)制對(duì)管理結(jié)構(gòu)的分析可從單獨(dú)的公司或是整個(gè)供給鏈兩方面進(jìn)行。1.界定企業(yè)內(nèi)部與物流管理相關(guān)的部門，檢驗(yàn)部門間是否有相應(yīng)的協(xié)調(diào)機(jī)制。2.分析供給鏈各成員間的制約關(guān)系，找出最強(qiáng)者。一般來說，雙贏供給鏈管理模式在現(xiàn)實(shí)中是罕見的，更常見的是供給鏈參與體之間的博弈，以及強(qiáng)勢(shì)供給鏈參與體的意志。CPFRModel運(yùn)用SCOR模型進(jìn)行SCM分析SCOR是供給鏈分析、設(shè)計(jì)和最優(yōu)化方面國際公認(rèn)的有效方法/

供給鏈管理最正確方案供給鏈協(xié)會(huì)是獨(dú)立的非贏利性全球組織，SCOR是供給鏈協(xié)會(huì)制定并認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)，所有公司和組織都可以申請(qǐng)成為會(huì)員，現(xiàn)有800多家公司〔集體〕會(huì)員供給鏈參考運(yùn)作模式-SCOR，是全球跨行業(yè)供給鏈分析標(biāo)準(zhǔn)，提供標(biāo)準(zhǔn)分析尺度。供給鏈協(xié)會(huì)主頁：SCOR的產(chǎn)生SCOR：Supply-ChainOperationsReferenceSCC的創(chuàng)立為了幫助企業(yè)實(shí)施供給鏈管理，以兩個(gè)咨詢公司——PRTM和AMR為主，加上其他美國的幾個(gè)領(lǐng)先的企業(yè)，組成了一個(gè)小組，并于1996年宣布成立了供給鏈理事會(huì)〔Supply-ChainCouncil〕。SCC選擇了一個(gè)參考模型，經(jīng)過開展、試驗(yàn)、完善，于1997年發(fā)布出了供給鏈參考模型——SCOR。SCC將供給鏈參考模型〔SCOR〕看作描述和改進(jìn)運(yùn)作過程效率的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。SCC成員支持SCOR作為供給鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)模式。SCOR模型主要由四個(gè)局部組成1.供給鏈管理流程的一般定義2.對(duì)應(yīng)于這些流程的性能指標(biāo)基準(zhǔn)3.供給鏈“最正確實(shí)施〞(bestpractices)的描述4.選擇供給鏈軟件產(chǎn)品的信息。SCOR流程：SMDPSource：用以取得貨品及效勞已到達(dá)某特定產(chǎn)品及效勞的過程。Make：為了到達(dá)方案以及需求而使產(chǎn)品到達(dá)完成狀態(tài)的過程。Deliver：提供產(chǎn)品及效勞以達(dá)需求的過程，包含訂貨管理、運(yùn)送及分配管理。Plan：平衡供給與需求的過程，開展到達(dá)搜集貨源、生產(chǎn)、配送的動(dòng)作。Supply-ChainOperationsReference-ModelSCOR分析保證體系1、規(guī)那么的建立與管理2、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)3、數(shù)據(jù)管理4、庫存管理5、資產(chǎn)管理6、運(yùn)輸管理7、供給鏈結(jié)構(gòu)管理8、服從規(guī)章制度9、特定的流程管理SCOR流程P3制造計(jì)劃P4交貨計(jì)劃P2外購計(jì)劃P1供給鏈方案方案S1外購庫存產(chǎn)品S2外購MTO產(chǎn)品S1外購ETO產(chǎn)品M1存貨型生產(chǎn)M2訂貨型生產(chǎn)M3按訂單設(shè)計(jì)D1庫存產(chǎn)品交貨D2MTO產(chǎn)品交貨D3ETO產(chǎn)品交貨外購制造交貨供應(yīng)商顧客方案外購制造交貨P5退貨計(jì)劃退貨

R1退回產(chǎn)品緩沖存貨點(diǎn)(decouplingpoints/DP點(diǎn))可位于SCM不同位置緩沖存貨點(diǎn)

decouplingpoints/DP點(diǎn)緩沖存貨點(diǎn)1：存貨生產(chǎn)并運(yùn)送到倉庫或配送中心。緩沖存貨點(diǎn)2：存貨生產(chǎn)。成品集中存放于工廠內(nèi)。緩沖存貨點(diǎn)3：按訂單組裝。存貨以在制品或半成品的形態(tài)保存著，不保存產(chǎn)成品。緩沖存貨點(diǎn)4：按訂單生產(chǎn)。只保存原材料和零部件存貨。緩沖存貨點(diǎn)5：按訂單設(shè)計(jì)。收到訂單后，才開始產(chǎn)品設(shè)計(jì)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)要征得客戶同意后再訂購元件和材料。存貨型生產(chǎn)〔DP1/DP2)、訂單生產(chǎn)(DP3/DP4)、定制生產(chǎn)(DP5)。存貨緩沖點(diǎn)的含義供給鏈物流可以根本分為由“訂單驅(qū)動(dòng)〞的實(shí)體配送物流和由“預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)〞的材料管理物流兩局部。在“訂單驅(qū)動(dòng)〞的活動(dòng)與“預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)〞的活動(dòng)之間存在一個(gè)“存貨緩沖點(diǎn)〞〔DecouplingPoint〕。如果“存貨緩沖點(diǎn)〞從供給鏈的下游向供給鏈的上游移動(dòng)，那么可以降低存貨本錢，提高供給鏈的反響速度，從而提高整個(gè)供給鏈的績(jī)效。存貨型生產(chǎn)〔DP1/DP2)、訂單生產(chǎn)(DP3/DP4)、定制生產(chǎn)(DP5)。S1存貨型生產(chǎn)貨源搜尋S2訂單生產(chǎn)貨源搜尋S3定制生產(chǎn)貨源搜尋M1存貨型生產(chǎn)M2訂單生產(chǎn)M3定制生產(chǎn)D1存貨型生產(chǎn)產(chǎn)品配送D2訂單生產(chǎn)產(chǎn)品配送D3定制產(chǎn)品配送供給鏈的物理布局：從地理位置產(chǎn)品流形成的供給鏈倉儲(chǔ)制造倉儲(chǔ)其它供給商倉儲(chǔ)倉儲(chǔ)歐洲供給商拉丁美洲供給商SCOR可用來作為評(píng)價(jià)/理解供給鏈的根底原材料供給商消費(fèi)者ALPHA公司ALPHA公司的地區(qū)分銷商Taxes原材料供給商其它主要原材料供給商繪制供給鏈結(jié)構(gòu)的步驟選擇要建立模型的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。確定S,M,D發(fā)生位置。由“實(shí)線〞箭頭標(biāo)明供給鏈節(jié)點(diǎn)到節(jié)點(diǎn)的物資流。應(yīng)用適當(dāng)?shù)墓┙o鏈運(yùn)營(yíng)流程(S/M/D)來標(biāo)明每一供給鏈節(jié)點(diǎn)的活動(dòng)。描述每一供給鏈線條。用虛線表達(dá)方案過程，以顯示執(zhí)行過程的聯(lián)系。標(biāo)注P1。P1是通過匯總P2(貨源搜尋方案〕、P3(制造方案〕、以及P4〔配送方案〕而得到。SCOR模型中所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、本錢、效勞/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評(píng)測(cè)尺度，以及軟件特性要求。值得注意的是，SCOR不是軟件指南，而是業(yè)務(wù)流程指南，但它也可作為供給鏈管理軟件開發(fā)商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最正確業(yè)績(jī)而不需要開發(fā)軟件。SCOR模型是一個(gè)嶄新的基于流程管理的工具，國外許多公司已經(jīng)開始重視、研究和應(yīng)用SCOR。大多數(shù)公司都是從SCOR模型的第二層開始構(gòu)建他們的供給鏈，此時(shí)常常會(huì)暴露出現(xiàn)有流程的低效或無效，因此須要花時(shí)間對(duì)現(xiàn)有的供給鏈進(jìn)行重組。典型的做法是減少供給商、工廠和配送中心的數(shù)量，有時(shí)公司也可以取消供給鏈中的一些環(huán)節(jié)。一旦供給鏈重組工作完成，就可以開始進(jìn)行性能指標(biāo)的評(píng)測(cè)和爭(zhēng)取最正確業(yè)績(jī)的工作。步驟一：現(xiàn)狀分析供給鏈結(jié)構(gòu)分析1供給鏈績(jī)效分析2組織商業(yè)環(huán)境分析3績(jī)效考核的層次總體評(píng)價(jià)客戶效勞物流本錢基準(zhǔn)比較日?？己藗}儲(chǔ)生產(chǎn)率測(cè)量采購績(jī)效測(cè)量客戶效勞考核......用得最多供給鏈相對(duì)績(jī)效單項(xiàng)物流功能績(jī)效供給鏈總體績(jī)效效勞和本錢特別重要P10SCOR模型建議的測(cè)量整體供給鏈效果的框架配送可靠性/質(zhì)量資產(chǎn)管理效率反響性/靈活性本錢供給鏈管理測(cè)量供給鏈考核指標(biāo)分解供應(yīng)鏈管理測(cè)量可靠性/質(zhì)量靈活性/反應(yīng)速度成本資產(chǎn)管理效率配送績(jī)效X訂單完成績(jī)效完成率訂單完成前置期X最佳訂單完成績(jī)效X供應(yīng)鏈反應(yīng)時(shí)間X生產(chǎn)靈活性X物流總成本X增值生產(chǎn)率X保修成本X現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期X庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)X資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)XKPI指標(biāo)例物料控制員很多其他方面的問題最終表現(xiàn)到物流供給鏈指標(biāo)上面來，特別難處理步驟一：現(xiàn)狀分析供給鏈結(jié)構(gòu)分析1供給鏈績(jī)效分析2組織商業(yè)環(huán)境分析3商業(yè)環(huán)境分析商業(yè)環(huán)境分析是供給鏈現(xiàn)狀分析的最后一個(gè)領(lǐng)域。分為內(nèi)部和外部?jī)?nèi)部：企業(yè)營(yíng)銷政策企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是關(guān)注利潤(rùn)還是市場(chǎng)份額前兩者直接影響物流運(yùn)作，如物流本錢預(yù)算、LRP、物流效勞水平內(nèi)部商業(yè)環(huán)境分析分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略。找出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。分析工具：SWOT分析。價(jià)值鏈ValueChaindiagrambyPorter1985企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施Infrastructures人力資源管理Humanresourcemanagement技術(shù)開發(fā)Technologydevelopment采購Procurement供應(yīng)物流生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)銷售物流服務(wù)InboundOperationsMarketingServiceLogisticsandsales利潤(rùn)基本活動(dòng)Primaryactivities輔助活動(dòng)SupportactivitiesMargin價(jià)值鏈價(jià)值鏈由差額和價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成差額是企業(yè)創(chuàng)造的總價(jià)值與進(jìn)行價(jià)值活動(dòng)的總本錢間的差值價(jià)值活動(dòng)：包括根本活動(dòng)和輔助活動(dòng)圖競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)的價(jià)值，可能是價(jià)值活動(dòng)本身、價(jià)值鏈內(nèi)部聯(lián)系和價(jià)值鏈的縱向聯(lián)系企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法可以是重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈、重構(gòu)上下游價(jià)值鏈、聯(lián)盟、專一化、尋求戰(zhàn)備協(xié)同等總之想方設(shè)法提高價(jià)值、降低本錢缺點(diǎn)：面面俱到，涉及環(huán)節(jié)因素太多，沒有輕重緩急外部商業(yè)環(huán)境分析Porter’s波特的五力模型Intra-IndustryRivalryStrategicBusinessUnitBargainingPowerofBuyers買主的談價(jià)能力BargainingPowerofSuppliers供給商的談價(jià)能力SubstituteProductsandServices替代產(chǎn)品和效勞PotentialNewEntrantsSource:MichaelE.Porter“ForcesGoverningCompetitioninIndustryHarvardBusinessReview,Mar.-Apr.1979外部商業(yè)環(huán)境分析外部商業(yè)環(huán)境分析波特的五力模型進(jìn)入行業(yè)的障礙替代產(chǎn)品的威脅買主的討價(jià)還價(jià)能力供給商的討價(jià)還價(jià)能力現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力五力模型用來確定某一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，五種力量會(huì)導(dǎo)致五種結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)越劇烈，物流與供給鏈越重要供給商和客戶的力量也影響到企業(yè)DP點(diǎn)的位置直接外部因素：交通運(yùn)輸行情、政策法規(guī)等原料市場(chǎng)價(jià)格、交易、信用直接影響物流本錢、運(yùn)輸方式選擇等DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識(shí)別與整理產(chǎn)生備選方案?jìng)溥x方案的評(píng)價(jià)與選擇方案的實(shí)施步驟二：?jiǎn)栴}識(shí)別與整理物流問題通常在一開始只是反映在某個(gè)獨(dú)立的公司，甚至是這個(gè)公司的某個(gè)部門中。然而產(chǎn)生問題的根本原因是在這個(gè)部門之外，甚至這個(gè)公司之外，因而解決問題的答案也可能在部門甚至公司之外。以物流的觀點(diǎn)解決，必須注意研究以下3個(gè)層次上的問題。〔1〕第一層次：產(chǎn)生問題的部門，如倉庫?！?〕第二層次：企業(yè)內(nèi)部與物流相關(guān)的職能部門，如采購、制造和營(yíng)銷?！?〕第三層次：更廣泛的、供給鏈上除本企業(yè)外的其他方面，如供給商、銷售渠道、最終用戶等。1.績(jī)效評(píng)估矩陣重要，后面有案例2.相對(duì)績(jī)效評(píng)估矩陣重要，后面有案例DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識(shí)別與整理產(chǎn)生備選方案?jìng)溥x方案的評(píng)價(jià)與選擇方案的實(shí)施步驟三：解決方案的產(chǎn)生可從以下3個(gè)層面上考慮：〔1〕職能部門層面－－如采購、庫存、運(yùn)輸?shù)??！?〕企業(yè)層面－－在公司內(nèi)實(shí)行跨部門的改革，如在營(yíng)銷、生產(chǎn)和配送部門之間。〔3〕供給鏈層面－－在同一供給鏈上企業(yè)之間的相互配合上進(jìn)行改革，如改善與供給商的關(guān)系或要求配送中心采用新的流程等。常用分析方法一：80/20分析法又稱:“ParetoPrinciple〞,“ParetoLaw〞,“PrincipleofLeaseEffort〞,“PrincipleofImbalance〞。帕累托TheSecretofAchievingMorewithLess商場(chǎng)獲利與生活如意的杠桿原理企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，往往80%的收入來自20%的客戶，而且80%的費(fèi)用是用于20%的產(chǎn)品。一小部份的原因,投入,或努力,通常可以產(chǎn)生大部份的結(jié)果,產(chǎn)出,或酬勞，你所完成的工作里,80%的成果,來自于你所花的20%的時(shí)間Pareto’sLaw(80/20法那么)前20%的客戶奉獻(xiàn)80%的利潤(rùn)？前20%客戶的前20%

前4%客戶前4%客戶的前20%

前1%客戶80%16%3%1%如何找到這群客戶？他們的需求是什么？如何滿足需求，創(chuàng)造更大的利潤(rùn)？意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家Pareto揭示的社會(huì)現(xiàn)象“20-80〞規(guī)律，告訴人們?cè)谶M(jìn)行庫存控制時(shí)，應(yīng)該抓住關(guān)鍵的少數(shù)，集中精力控制少數(shù)重要的、關(guān)鍵的物資。ABC分類法把庫存物資按照其占用資金的多少，即價(jià)值的多少，分為三類：A類物資，B類物資，C類物資項(xiàng)目類別品種數(shù)的百分比金額百分比A類物資10%（3%~20%）70%（50%~90%）B類物資25%（15%~30%）25%（10%~35%）C類物資65%（50%~70