如家經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理存在的問題及對策研究

目錄摘要 引言隨著旅游經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和旅游需求的逐步旺盛，各種商務(wù)活動(dòng)為商務(wù)旅客提供了一個(gè)全新住宿市場。與此同時(shí)，假期的增加、薪資的增長與人們休閑生活的變化也帶來了巨大的旅游市場。使得如家在這些基礎(chǔ)上得到了迅猛的發(fā)展，從2002年6月份開始成立到現(xiàn)在的如家集團(tuán)完成了巨大的跳躍。與此同時(shí)，酒店數(shù)量的極速增加也使得酒店的員工在增長，酒店從的成本競爭上升到人才戰(zhàn)略的競爭。想在競爭中脫穎而出就要做出改變，發(fā)展科學(xué)化的人力資源管理，是打造人才戰(zhàn)略目標(biāo)的重中之重，也是推動(dòng)如家經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的主力。因此，探究如家經(jīng)濟(jì)型酒店在人力資源管理方面所存在的問題，對整個(gè)經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展有特別重要的意義。1人力資源管理相關(guān)研究1.1人力資源管理的內(nèi)涵人力資源管理，也稱人事管理，圍繞著“人”與“事”來進(jìn)行，是指組織利用現(xiàn)代化的科學(xué)技術(shù)和管理理論來實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過不斷地獲取人力資源，并使所獲取的人力資源被用于整合、調(diào)節(jié)和控制。在人力資源管理中，日常運(yùn)營活動(dòng)應(yīng)首先考慮的最重要因素是“以人為本”。例如，在酒店中，員工和客戶的“上帝地位”應(yīng)該扭轉(zhuǎn)，并且尊重員工。當(dāng)公司能夠滿足員工的發(fā)展需求，例如良好的工作環(huán)境和氛圍，自我發(fā)展、培訓(xùn)、薪資、尊重等需求時(shí)，員工的積極性就會(huì)極大提高，從而使工作效率增長，為企業(yè)的發(fā)展做出巨大的貢獻(xiàn)。在人力資源管理中，人力資本為企業(yè)創(chuàng)造利潤，并以人為資本使其在工作中升值。通過投資人，人就可以作為一種資本參與利潤的分配。當(dāng)今是信息集成化、市場主導(dǎo)化和經(jīng)濟(jì)全球化的新世紀(jì)。在信息化的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上構(gòu)建企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，是新的人力資源管理模式。1.2人力資源管理的特點(diǎn)酒店人力資源管理不僅是完成優(yōu)質(zhì)服務(wù)的過程、實(shí)施酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的根本保證，也是實(shí)施服務(wù)競爭戰(zhàn)略的基石，擁有以下四個(gè)特點(diǎn)：第一，共同評價(jià)性，酒店人力資源的評定，是由酒店員工的服務(wù)質(zhì)量和客人監(jiān)督共同組成的評估小組來進(jìn)行評估的。這樣做，不僅可以減輕管理人員的工作量，也能查缺補(bǔ)漏，彌補(bǔ)一定的局限性。第二，不可存儲(chǔ)性，酒店人力資源的價(jià)值是無法存儲(chǔ)的。酒店是基于出租客房，娛樂設(shè)施和設(shè)備的使用價(jià)值以及提供其他附加產(chǎn)品的服務(wù)，但僅出售使用權(quán)，所有權(quán)仍然在酒店。因此，無法存儲(chǔ)基于酒店產(chǎn)品的人事服務(wù)的價(jià)值。如果當(dāng)天的產(chǎn)品不能出售，那么它的價(jià)值就會(huì)丟失，即使第二天能出售出去，也不會(huì)賺回來前一天的錢。第三，超前性，無論是從人才的尋找還是到人才的培育，再到人員的利用與人員的管理，萬變不離其宗，人的超前培育和再教育都具有其超前的一面。第四，系統(tǒng)性，具體指將人力資源管理的培訓(xùn)系統(tǒng)、考核系統(tǒng)、績效系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲系統(tǒng)等子系統(tǒng)組成了一個(gè)大的系統(tǒng)。2如家酒店人力資源管理的現(xiàn)狀如家酒店是如家酒店集團(tuán)的三大品牌之一。如家酒店現(xiàn)已覆蓋全國30個(gè)省和直轄市的300多個(gè)主要城市?？梢栽诰€預(yù)訂的如家酒店數(shù)量已達(dá)到1800多家，遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)的其他經(jīng)濟(jì)型酒店，形成了龐大的網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂體系。如家酒店多年來也榮獲“中國金枕頭獎(jiǎng)”、“中國最佳經(jīng)濟(jì)連鎖酒店品牌”的稱號(hào)。至2014年，如家酒店的品牌價(jià)值達(dá)到4.2億，被評選為中國百大品牌之一。如家酒店的快速發(fā)展，對人力資源管理方面提出了新要求，在樹立企業(yè)文化方面，如家酒店一直堅(jiān)持著“家”文化。2.1酒店績效管理方面如家至今已經(jīng)發(fā)展了十多年，在績效管理方面里，隨著酒店規(guī)模的發(fā)展如家也在不斷完善績效管理中的體系與機(jī)制。其中，績效管理的工作方法和績效評估管理工作的管理指標(biāo)隨著酒店的發(fā)展不斷地完善。在如家酒店的發(fā)展歷程里，績效考核管理體系中方式的轉(zhuǎn)化和精確化的績效考核管理模式不斷完善，是現(xiàn)今如家酒店績效考核管理工作中的一個(gè)突出特點(diǎn)。由于酒店的連鎖規(guī)模發(fā)展越來越大，這使得酒店的績效管理要進(jìn)行精細(xì)化管理模式，從基層員工的個(gè)人績效管理到整個(gè)連鎖酒店的管理，如家都形成了一個(gè)相對完善而系統(tǒng)的績效管理模式。然而，在這管理過程中也存在著執(zhí)行不夠重視的問題，使績效考核體系和酒店長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有落實(shí)到位。2.2企業(yè)文化建設(shè)方面如家酒店的發(fā)展始終堅(jiān)持著“家”文化，如家總裁孫堅(jiān)始終堅(jiān)持著四個(gè)理念，第一，標(biāo)準(zhǔn)化，孫堅(jiān)說過標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)該被視為如家的靈魂，這種靈魂的概念應(yīng)該布道給每位員工并加以記憶，標(biāo)準(zhǔn)化的形成基于有效的管理系統(tǒng)。第二，專心服務(wù)，如家服務(wù)的理念是讓員工理解，服務(wù)是與客戶彼此相處并進(jìn)一步交流的一種方式。第三，關(guān)心員工，如家的員工可以享受宿舍、食堂與活動(dòng)室，集團(tuán)建立了愛心基金會(huì)，以更好地照顧員工的身心健康，減少煩腦，促進(jìn)員工的發(fā)展進(jìn)步。第四，崇尚快樂，如家推崇讓員工在快樂中工作。營造快樂的工作氛圍，能給予員工歸屬感，形成和諧友愛的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工敢于去面對問題、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。這些都是友愛、快樂理念。這些理念形成了制度，為執(zhí)行打下了基礎(chǔ)，對行為形成了制約，讓員工在能感受到溫馨、放松時(shí)也有“理”可循。早期的“家”文化適應(yīng)了如家的發(fā)展，但隨著近幾年的企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)張，如家的市場份額增加，一味的平和理念卻造成了員工狼性不足，缺乏競爭力。2.3酒店人員管理方面在管理結(jié)構(gòu)上，在每家如家酒店里，設(shè)置店長的職位，沒有設(shè)立部門經(jīng)理和領(lǐng)班，一些員工通常會(huì)擔(dān)任多個(gè)職位。在精簡人員的基礎(chǔ)上，盡可能提高人工使用效率，減少人工成本，實(shí)現(xiàn)扁平化結(jié)構(gòu)的風(fēng)格。這樣做，雖然可以降低工作人員比率，但是，隨著如家不斷擴(kuò)張，人才需求量的劇增，導(dǎo)致了人員不足，服務(wù)不到位等的問題。這些又反過來成為制約如家發(fā)展的因素。在培訓(xùn)方面，當(dāng)前如家的培訓(xùn)系統(tǒng)包括：運(yùn)營部門制定運(yùn)營文件和運(yùn)營流程標(biāo)準(zhǔn)；培訓(xùn)部門將其分發(fā)給城市助理；城區(qū)助理將它們分發(fā)給店長；最后組織酒店員工進(jìn)行培訓(xùn)。這是一個(gè)自上而下培訓(xùn)體系，結(jié)構(gòu)較為單一，沒有反饋過程，不能形成一個(gè)互動(dòng)循環(huán)模式，員工無法向上反饋對于培訓(xùn)期間的看法。2.4酒店人員招聘方面在招聘程序方面，按酒店人事制度劃分招聘：確定員工的需求，制定招聘計(jì)劃，進(jìn)行篩選和面試。如家是“發(fā)布招聘信息并進(jìn)行面試”的兩步過程。盡管簡化了步驟，但由于準(zhǔn)備不足，招聘效率并未提高。許多員工反映，酒店招聘效率很低，從申請工作到收到面試通知的等待時(shí)間太長。這大大降低了人力資源部門的招聘效率，阻礙了招聘的順利進(jìn)行。就招聘渠道而言，如家經(jīng)濟(jì)型酒店的員工招聘分為外部和內(nèi)部兩類。內(nèi)部招聘渠道主要包括內(nèi)部晉升，人事調(diào)動(dòng)，崗位輪換和領(lǐng)導(dǎo)推薦；外部招聘渠道主要包括中介機(jī)構(gòu)，校園招聘會(huì)和網(wǎng)上招聘軟件。兩者都有其優(yōu)缺點(diǎn)。內(nèi)部招聘可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，利用好內(nèi)部資源。且員工對酒店有歸屬感，但是選擇有限，很容易缺乏活力。外部招聘可以為酒店輸入新鮮血液，但是新員工需要更長的磨合期。如家經(jīng)濟(jì)型酒店針對中層以上管理人員，更喜歡內(nèi)部招聘；對于基層員工，他們主要是外部招聘。3如家酒店人力資源管理存在的問題3.1培訓(xùn)明顯不到位如家近年來曝光的很多問題，都能間接反映出它的企業(yè)培訓(xùn)是不到位的。和絕大多數(shù)的酒店培訓(xùn)過程一樣，如家重視基層員工的崗位前的操作培訓(xùn)和服務(wù)技能，而忽視服務(wù)意識(shí)的培訓(xùn)、忽視了對中、高層管理人員的培訓(xùn)、忽視了調(diào)動(dòng)員工參與性的有效培訓(xùn)，導(dǎo)致培訓(xùn)的吸收應(yīng)用率很低。3.1.1服務(wù)意識(shí)跟不上導(dǎo)致問題頻發(fā)首先，如家一直采用擴(kuò)大會(huì)員人群的方法來提高入住率，但隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，人們對于網(wǎng)絡(luò)的依賴在加深，這對以后的發(fā)展存有弊端。同時(shí)，與國外成熟的經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展水平相比，如家酒店的在服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)理念建設(shè)方面仍存在差距。總體而言，服務(wù)質(zhì)量參差不齊，速8和7天連鎖酒店、錦江之星和其他經(jīng)濟(jì)型酒店等知名品牌在服務(wù)水平和服務(wù)理念方面做得很好，已成為整個(gè)行業(yè)在服務(wù)水平方面的榜樣。在如家中，一直存在缺乏服務(wù)理念和服務(wù)意識(shí)的問題，并且在日常經(jīng)營活動(dòng)中對客的服務(wù)水平確實(shí)也很低。具體表現(xiàn)在，如家酒店的軟硬件設(shè)施設(shè)備尚未完善，員工缺少服務(wù)理念，對客的態(tài)度敷衍，執(zhí)行酒店衛(wèi)生工作行動(dòng)力較差等。在2012年2月時(shí)爆出來的一篇新聞《如家酒店被曝--衛(wèi)生打掃態(tài)度差用臟毛巾擦完馬桶擦茶杯》到2019年的《十分可惡！如家酒店被爆混洗帶血床單毛巾》，種種新聞都暴露了如家酒店在快速擴(kuò)張的同時(shí)，人資資源的培訓(xùn)還差一大截，尤其是員工的服務(wù)意識(shí)跟不上，導(dǎo)致行為出現(xiàn)偏差，造成惡劣影響。3.1.2忽視中、高層管理者的培訓(xùn)如家經(jīng)濟(jì)型酒店只簡單進(jìn)行了新員工入職培訓(xùn)，先培訓(xùn)后上崗。但是，忽略了對于管理者的專業(yè)服務(wù)技能培訓(xùn)與企業(yè)管理理念的提升。在實(shí)際培訓(xùn)中，員工培訓(xùn)應(yīng)分為三個(gè)層次：高層管理人員，中層管理人員和基層管理人員。如家經(jīng)濟(jì)型酒店通常把酒店的服務(wù)質(zhì)量歸因于基層員工的責(zé)任。實(shí)際上，相對而言，酒店培訓(xùn)的關(guān)鍵仍然在于高層管理人員和管理人員培訓(xùn)，所謂“兵強(qiáng)強(qiáng)一個(gè)，將熊熊一窩?！惫芾碚叩乃刭|(zhì)和能力直接關(guān)系到酒店的發(fā)展，影響到酒店員工的素質(zhì)和酒店的經(jīng)濟(jì)效益。3.1.3培訓(xùn)方法老舊、內(nèi)容枯燥為了節(jié)約人力成本，許多的培訓(xùn)者仍然在使用內(nèi)容相似的教科書。他們沒能跟上環(huán)境的變化進(jìn)行及時(shí)改善和創(chuàng)新。只單調(diào)地講理論，缺乏針對性和實(shí)用性。如家經(jīng)濟(jì)型酒店多使用講課法，講課內(nèi)容較為老化，且內(nèi)容較空泛，滿堂灌，導(dǎo)致員工在受訓(xùn)時(shí)不能夠很好的吸收這些內(nèi)容。前面所說的“混洗帶血床單”事件，就說明了有培訓(xùn)，但是員工并沒有收到。人員的執(zhí)行問題最能曝露出培訓(xùn)的問題，單一的培訓(xùn)方式?jīng)]有很好的轉(zhuǎn)換效果。必須增強(qiáng)員工的主動(dòng)性和參與感，創(chuàng)建積極的學(xué)習(xí)氛圍，調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)興趣，否則無法達(dá)到預(yù)期的效果。3.2企業(yè)文化有表達(dá)沒落地如家品牌文化的靈魂在于為游客提供一個(gè)他們可以信賴的工作和旅行的“家”，這是如家品牌文化的本質(zhì)。但隨著這么些年，如家的企業(yè)文化還是單一的“家”理念，在長期的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展過程中，沒有重視文化層面豐富的發(fā)展，使得有些跟不上酒店的擴(kuò)張。有時(shí)商業(yè)模式是可以模仿，但是一個(gè)企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的文化氛圍，必須要企業(yè)在這過程中提出新的理念、注入新的生機(jī)。然而這幾年中經(jīng)常有報(bào)道顯示如家為了節(jié)約成本，而導(dǎo)致了在人員管理方面出現(xiàn)問題的新聞。著名的是在2016年時(shí)轟動(dòng)的“托拽門事件”，極大地暴露了在服務(wù)和監(jiān)管方面做的不到位。到了2019年了還經(jīng)常出現(xiàn)酸奶過期，被客人投訴等事件。但是如家并沒有吸取教訓(xùn)，加以改進(jìn)，近些年的報(bào)道中還出現(xiàn)了加盟店連續(xù)退出的新聞，根據(jù)新聞報(bào)道，如家酒店并沒有幫加盟店進(jìn)行先進(jìn)理念的教育，使得整體文化沒能一致。要想樹立自身品牌的建設(shè)，必須立足于長遠(yuǎn)發(fā)展，讓文化品牌深入人心，更要重視文化建設(shè)，用文化統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)企業(yè)、落地到具體執(zhí)行。3.3績效評價(jià)體系不完善如家的績效評價(jià)體系，隨著如家的建立存在了十幾年的時(shí)間，在這發(fā)展的過程中形成了一定的規(guī)模，但這不代表就是完美無瑕的，在這段過程中也存在了一些問題，而這些問題也同樣影響了評價(jià)體系后面的發(fā)展完善。對以后的發(fā)展產(chǎn)生的不利影響，主要有三，其一，對績效考核的過程管理不夠重視。如家的績效考評體系是一種自上而下的管理模式，總集團(tuán)那邊制定標(biāo)準(zhǔn)，分公司去執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，繼而完成目標(biāo)。但在這過程中比較死板，易忽視員工的意見和主觀能動(dòng)性，缺乏靈活性，不易變通。其二，短期的績效考核體系與企業(yè)自身的長期發(fā)展戰(zhàn)略易脫節(jié)。如家往往重視績效考核所帶來的經(jīng)濟(jì)效益，只關(guān)注一個(gè)結(jié)果，而不重視其考核的過程，從而忽視了績效考核本身的意義和目的，忽視了企業(yè)本身的文化理念。其三，在績效考核中的管理人員能力不足且在績效考核中的過程和結(jié)果不夠科學(xué)。如家的一部分人員在考核過程中只顧著生搬硬造書本知識(shí)，沒有結(jié)合自身發(fā)展的特性去進(jìn)行考核，從而沒能反應(yīng)出真實(shí)的考核結(jié)果。4針對如家酒店人力資源管理的對策4.1切實(shí)做好人員培訓(xùn)工作“人”在服務(wù)行業(yè)中的酒店企業(yè)所占的比重很大，“人”就是支撐起這個(gè)行業(yè)發(fā)展的支柱，“人”是國家建設(shè)、社會(huì)進(jìn)步的推動(dòng)力量，是國家和社會(huì)最寶貴的財(cái)富。我國經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展應(yīng)該以“人”為根本，就是要相信人才，重視人才，理解人才，發(fā)展人才，“人”是指酒店的基層員工和管理者。4.1.1增強(qiáng)員工服務(wù)意識(shí)對員工的培訓(xùn)，既要注重技法，更要注重心法。因?yàn)樾姆ú坏轿坏臅r(shí)候，技法也就施展不出來。對服務(wù)意識(shí)的培訓(xùn)要反復(fù)的熏陶和培養(yǎng)，貫徹在日常的點(diǎn)滴中。更重要的是，管理人員自己要以身作則，起到良好的帶頭作用，服務(wù)好我們的員工，讓員工從心底里感受到被關(guān)愛，從而產(chǎn)生去分享、去幫助的服務(wù)意識(shí)，傳遞關(guān)愛。同時(shí)也要在招聘和員工的試用期中注意觀察，把服務(wù)意識(shí)強(qiáng)的員工選拔到關(guān)鍵崗位上來，形成用人的引導(dǎo)，激勵(lì)其他員工學(xué)習(xí)和效仿。如家的品牌知名度相對于“萬豪”這些國際品牌來說，優(yōu)勢不足。但是招聘中依然可以通過突出如家酒店的優(yōu)勢、酒店的文化理念來吸引人才。通過嚴(yán)格把好招聘關(guān)和有意識(shí)地進(jìn)行員工服務(wù)意識(shí)的培養(yǎng)，就能逐漸打造一支強(qiáng)有力的人員隊(duì)伍。4.1.2對人員進(jìn)行多層次的培訓(xùn)如前所述，員工的培訓(xùn)分為了三個(gè)級(jí)別：高級(jí)管理人員，中層管理人員和基層管理人員。如果僅用于培訓(xùn)基層員工，則不可能最大程度地提高培訓(xùn)效果。管理人員的培訓(xùn)十分關(guān)鍵。管理人員需要及時(shí)了解公司周圍環(huán)境的發(fā)展和變化，并不斷吸收先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營理念，以趕上酒店行業(yè)的快速發(fā)展。同時(shí)，根據(jù)酒店行業(yè)的發(fā)展趨勢，更新基層人員的培訓(xùn)方式，及時(shí)調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容。只有通過制定適當(dāng)?shù)母骷?jí)培訓(xùn)計(jì)劃，使各級(jí)員工都可以獲得最有效的培訓(xùn)，才能真正培訓(xùn)到位，進(jìn)一步提高酒店的競爭力。4.1.3使用多種培訓(xùn)授課方法首先，企業(yè)可以從外面的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)聘請有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的老師來進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，這樣可以針對酒店績效考核中存在的迫切問題進(jìn)行量身定做。其次，在網(wǎng)上進(jìn)行多方面的學(xué)習(xí)，現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)資源很豐富，可以引導(dǎo)員工進(jìn)行多媒體學(xué)習(xí)。第三，如今這個(gè)時(shí)代，90后00后已經(jīng)進(jìn)入職場，酒店培訓(xùn)一定要減少滿堂灌的教導(dǎo)式培訓(xùn)，多多運(yùn)用參與式培訓(xùn)，充分發(fā)揮員工的主管能動(dòng)性。綜合運(yùn)用多種方法，有效增強(qiáng)互動(dòng)參與性，采用豐富的教學(xué)方法，使酒店培訓(xùn)方法更加的多樣性和靈活性，取得良好效果。最后，在條件允許的情況下，可以進(jìn)行一對一或者一對幾的師徒制培訓(xùn)，有效培養(yǎng)人才。這樣，針對酒店各個(gè)部門展開一系列可以落地的提升服務(wù)質(zhì)量的培訓(xùn)，能夠推動(dòng)基層服務(wù)隊(duì)伍向著更深層次地縱向發(fā)展，使得培訓(xùn)更具科學(xué)性。4.2加強(qiáng)酒店文化建設(shè)，增強(qiáng)核心競爭力當(dāng)今社會(huì)上已是成熟品牌形象的時(shí)代，提到“蒙?！蹦隳軙?huì)想到牛奶，提到“聯(lián)想”你能會(huì)想到電腦，提到“華為”你能想到手機(jī)，這些品牌形象已經(jīng)深入人心，一提到就自然而然想到它的行業(yè)。一旦成功樹立了良好的形象，就能成為以后發(fā)展的無價(jià)之寶，它不僅可以產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，還可以產(chǎn)生巨大的社會(huì)效益。首先，領(lǐng)導(dǎo)人著眼于企業(yè)文化發(fā)展策略，側(cè)重于培養(yǎng)企業(yè)精神。企業(yè)文化建設(shè)不是瞬息就能夠完成的，它是一個(gè)持續(xù)滾動(dòng)壯大的過程，每一天都推進(jìn)一點(diǎn)，耳濡目染灌輸?shù)饺粘２拍苈涞?。如家?jīng)濟(jì)型酒店在制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略方針時(shí)，要跟著戰(zhàn)略方針的步驟去實(shí)行，把建設(shè)企業(yè)精神作為其發(fā)展策略的核心。在此過程中，不僅可以進(jìn)行文化累積，而且可以避免由于領(lǐng)導(dǎo)者的變動(dòng)而導(dǎo)致企業(yè)文化精神的不斷變化。然后，樹立和諧的工作文化氛圍。和諧的工作氛圍應(yīng)該由平等、真誠、尊重、自由組成。在這種氛圍里和睦相處，為酒店貢獻(xiàn)自己的力量，并且為之努力朝著企業(yè)走去，使之更加團(tuán)結(jié)，提高工作效率。再者，組織多樣化的團(tuán)體活動(dòng)。酒店組織開展文體活動(dòng)，增強(qiáng)員工的凝聚力，例如素質(zhì)拓展、野外聚餐活動(dòng)、打羽毛球、籃球等集體活動(dòng)?；蛘咴诠?jié)假日與員工生日的時(shí)候通過酒店官方群聊、酒店總經(jīng)理送專屬賀卡、酒店專屬紅包等方式送上祝福，讓員工感受到酒店給予的溫暖。最后，堅(jiān)持以“人”為本的理念。尊重員工，可激發(fā)員工的主人翁精神，使員工加強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，來達(dá)到光用制度管理所達(dá)不到的文化精神。4.3完善績效考核體系，加強(qiáng)監(jiān)督管理制度在人力資源管理中，績效管理具有承上啟下的作用，完善如家的績效考核管理體系對其以后發(fā)展具有重要意義。第一，酒店應(yīng)重視績效考核中的過程而不是只重視考核的結(jié)果，應(yīng)該落實(shí)績效考核體系的機(jī)制讓規(guī)則來決定考核結(jié)果的真實(shí)性。第二，使酒店的績效考核體系思想深入人心，并消除員工對績效考核模糊思想。實(shí)行過程中要充分考慮到每位員工的參與性。第三，有效地提高員工的對績效考核的主動(dòng)性，除了公示績效考核的結(jié)果外，還必須采取一些獎(jiǎng)懲措施，發(fā)放獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼福利與津貼、給予職位升遷、精神獎(jiǎng)賞或扣除獎(jiǎng)金、記過處分、通報(bào)批評等形式。如家酒店必須認(rèn)真思考其員工在績效考核中遇到的關(guān)鍵問題，加以改進(jìn)，制定出一套真正適合本身長期發(fā)展的績效考核管理體系，為增強(qiáng)酒店的核心競爭力奠定人力資源管理的基礎(chǔ)。結(jié)論總之，如家經(jīng)濟(jì)型酒店在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，面對的挑戰(zhàn)越來越多，越來越難，且人們的