國際企業(yè)人力資源管理概述

第四章國際企業(yè)人力資源管理概述引例一、國際人力資源管理概念和特點處在人力資源活動、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這三個維度之中的互動組合。特點：更多的人力資源活動需要更寬廣的視野對員工個人生活的更多關(guān)心隨著駐外人員與當(dāng)?shù)貑T工的融合發(fā)生變化而轉(zhuǎn)變工作重點風(fēng)險的暴露更多的外部影響國際稅收問題生活安排和適應(yīng)性培訓(xùn)提供特殊的行政性效勞與所在國政府的關(guān)系語言翻譯效勞國際、國內(nèi)HRM差異的原因國際企業(yè)人力資源管理的原那么二、國際企業(yè)人力資源管理模式1、基于本錢考慮的外鄉(xiāng)化模式有些跨國企業(yè)出于本錢考慮采取了外鄉(xiāng)化的高管人員設(shè)置模式，這些跨國企業(yè)的外鄉(xiāng)化程度比較高。如：研究中的聯(lián)合利華公司在高管人員設(shè)置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習(xí)慣，公司主要雇用或選拔中國人作為高級管理人員，公司60%的高管人員是由中國人來擔(dān)任的。不過聯(lián)合利華公司認(rèn)為為了更好地貫徹公司的開展戰(zhàn)略和管理模式，子公司的總裁應(yīng)由母國管理者承擔(dān)，當(dāng)?shù)毓芾砣藛T不應(yīng)染指這一層次的管理職位，所以中國區(qū)的總裁還是由歐洲的外鄉(xiāng)人員來擔(dān)任。2、出于戰(zhàn)略考慮的全球中心模式出于戰(zhàn)略考慮，可口可樂公司在中國采取了全球中心的策略，目前的中國區(qū)總裁是英國人。各部門的高級管理人員根本上來自世界各地?？煽诳蓸饭镜娜蛑行哪Ｊ绞窃谑澜绶秶鷥?nèi)招聘和選拔雇員，滿足當(dāng)?shù)貙Ω吖苋藛T的需求，同時在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備人才。可口可樂公司將人力資源管理的重點放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤错懩芰ι?，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營的時機，使用不同國家的高管人員來提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長的時機。愛立信公司也是采取全球化的人才設(shè)置策略。3、基于地區(qū)合作的地區(qū)中心模式并購企業(yè)沿用母公司原來的高管人員設(shè)置模式，沒有完全外鄉(xiāng)化。2000年3月，法國的達(dá)能集團(tuán)收購了樂百氏公司的54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國設(shè)置的高管職位遵循原來的母國模式——按照地區(qū)配備，從整個東亞地區(qū)來設(shè)置。由來自香港地區(qū)、臺灣地區(qū)、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區(qū)來任職。各子公司的經(jīng)理人員在本地區(qū)的流動，可以加強地區(qū)內(nèi)部各子公司的合作，而且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。4、基于文化考慮的民族中心模式在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的外鄉(xiāng)管理人員流動性都極高，根本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業(yè)上的差異造成的。民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，只有母國的管理人員才是公司高級經(jīng)理人員的首選。母公司對子公司員工嚴(yán)格控制，中國子公司的關(guān)鍵崗位〔如：總裁、財務(wù)總監(jiān)〕均由母公司直接派遣，聘請的中國高級管理人員僅限于人力資源和信息效勞部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評價和晉升也采用母國標(biāo)準(zhǔn)。三、國際企業(yè)人力資源的來源〔一〕母國人員〔二〕東道國人員〔三〕第三國人員〔四〕人員召回〔五〕分包和外包四、國際工作人員的招聘標(biāo)準(zhǔn)選擇招聘方法1、內(nèi)部招聘

雇主會考慮內(nèi)部是否有適宜人選。需要考慮：已經(jīng)了解公司當(dāng)前的狀況和工作方式；可以征求主管對他們的看法。2、刊登廣告

在相關(guān)媒體上登出的廣告能夠吸引適宜的應(yīng)聘者。需要考慮：需要建立起處理應(yīng)聘信的系統(tǒng)；廣告費可能會非常昂貴。3、借助推薦渠道

朋友和同事均可推薦適宜人選應(yīng)聘。需要考慮：同事和熟人可能有很好的信息源；難以拒絕不適宜的人選。4、利用當(dāng)?shù)刭Y源

當(dāng)?shù)卣块T和大學(xué)是兩個可以利用的人才庫。需要考慮：初級工作不要求經(jīng)歷，大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生即可勝任；與政府機構(gòu)打交道可能要做大量書面工作。5、利用代理機構(gòu)

代理機構(gòu)可以精簡出大量優(yōu)秀人選。需要考慮：代理機構(gòu)有大量人選，可以將不適宜的篩除；利用代理機構(gòu)需支付費用。獵頭公司中介公司面試美國企業(yè)面試題目古怪刁鉆

評出25道最怪題美國大企業(yè)多年前就以創(chuàng)新手法招攬人才，在面談時問些無厘頭的“腦筋急轉(zhuǎn)彎〞問題。據(jù)中國臺灣?聯(lián)合報?報道，現(xiàn)在美國經(jīng)濟(jì)不景氣，小公司也需要頭腦靈光、反響快的人才，因此美國企業(yè)面談的問題千奇百怪，應(yīng)征者最好有心理準(zhǔn)備。求職網(wǎng)站“玻璃門〞搜羅求職者的面談記錄，列出2021年最搞怪的25個面談問題：名列第一的是高盛公司招聘分析師的問題：“如果把你縮小到鉛筆大小，放入攪拌器，你要如何脫困？〞

如果想到Google擔(dān)任人力分析師，最好先想想這個問題的答案：“這個房間能塞進(jìn)多少個籃球？〞想當(dāng)亞馬遜的經(jīng)理，就得知道“如果有5632人參加比賽，需要多少場賽事才能決定冠軍？〞想做IBM的軟件工程師嗎？得答復(fù)出“不使用磅秤，如何稱出大象的體重〞。

蘋果公司的問題也很古怪：“有3個箱子，一個只裝蘋果，一個只裝橙，另一個裝蘋果和橙。3個箱子上的標(biāo)簽都標(biāo)錯。你只翻開一個箱子，不能看里面，你拿出一個水果，看著這個水果，你能立刻為3箱水果貼上正確標(biāo)簽嗎？〞

Epic系統(tǒng)公司的問題更讓人為之氣結(jié)：“一個蘋果售價20美分，一個橙賣40美分，一個葡萄柚60美分，一個梨賣多少？〞

世界五百強跨國公司校園招聘面試題目問題1：你為什么覺得自己能夠在這個職位上取得成就？問題2；你最大的長處和弱點分別是什么?這些長處和弱點對你在企業(yè)的業(yè)績會有什么樣的影響？問題3；是否有教授或者咨詢師曾經(jīng)讓你處于為難境地，還讓你感到不自信？在這種情況下，你是怎樣回應(yīng)的？

問題4：你是否曾經(jīng)得到過低于自己預(yù)期的成績？如果得到過，你是怎樣處理這件事情的？問題5：出于工作晉升的考慮，你打算繼續(xù)深造嗎？

〔一〕根本工資〔二〕福利〔三〕津貼〔四〕獎金〔五〕稅收五、薪酬問題六、培訓(xùn)〔一〕對來自母國的管理人員的培訓(xùn)從母國挑選的海外管理人員一般在國內(nèi)工作較為出色，而且選用他們也具備相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。例如，他們有盡忠于本企業(yè)的精神。在發(fā)生沖突時，其民族主義傾向能促使他們將本國利益放在第一位，亦利于加強母公司對于公司的控制等。但在海外任職往往要求他們具備更全面、更特殊的知識和技能。因此，跨國企業(yè)必須對這類人員進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。培訓(xùn)除了要讓來自母國的外派管理人員獲得國際經(jīng)營管理的知識經(jīng)驗外，主要進(jìn)行的是文化敏感性培訓(xùn)。有兩個主要內(nèi)容：一是系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)母國文化背景、文化本質(zhì)和有別于其他文化的主要特點；二是培訓(xùn)外派管理人員對東道國文化特征的理性和感性分析能力，掌握東道國文化的精髓。實踐證明，較為完善的文化敏感性培訓(xùn)可以在較大程度上代替實際的國外生活體驗，使外派管理人員在心理上和應(yīng)付不同文化沖擊的手段上做好準(zhǔn)備，減輕他們在東道國不同文化環(huán)境中的苦惱、不適應(yīng)或挫敗感。目前許多大型跨國公司采用課堂教育、環(huán)境模擬、文化研討會、外語培訓(xùn)等多種方式進(jìn)行系統(tǒng)的文化敏感性培訓(xùn)，系統(tǒng)的文化敏感性雖然可以提高學(xué)員對東道國文化的敏感性和適應(yīng)能力，但并不能保證他們能夠在東道國有效應(yīng)付不同文化的各種沖擊。因此，外派管理人員必須學(xué)會以尊重和接受的態(tài)度對待異國文化。切忌用本國文化標(biāo)準(zhǔn)隨便批評異國文化，更不能把本國的文化標(biāo)準(zhǔn)強加于東道國公民，即應(yīng)努力做到克服自我參照習(xí)慣的干擾。在遇到挫折時，要善于忍耐和克制自己，把自己當(dāng)作東道國文化的承受者，靈活地處理因文化差異產(chǎn)生的各種摩擦和沖突，在建立良好工作關(guān)系和生活關(guān)系的過程中增強對不同文化的適應(yīng)能力。此外，需引起注意的是，為了留住人才，讓有能力的人安心工作，一些企業(yè)還對海外離任回國人員進(jìn)行回國培訓(xùn)．以幫助他們減輕反向文化沖擊，重新適應(yīng)母國的企業(yè)文化，尋求—步的開展。跨國公司針對外派管理人員制定的培訓(xùn)方案主要有外部培訓(xùn)、內(nèi)部培訓(xùn)和在職培訓(xùn)三種形式。外部培訓(xùn)方案不是由某個跨國公司制定的，而是由獨立的培訓(xùn)機構(gòu)針對跨國公司的某一類管理人員設(shè)計的。例如，工商管理學(xué)院開設(shè)的國際管理課程，專業(yè)化培訓(xùn)公司提供的溝通技能和人際關(guān)系技能培訓(xùn)等。這類培訓(xùn)方案往往邀請有經(jīng)驗的或在某個領(lǐng)域著名的專家授課，讓學(xué)員從別人的經(jīng)驗中得到借鑒，或了解某些領(lǐng)域的最新開展。許多跨國公司喜歡把管理人員送到東道國接受培訓(xùn)。這樣做可以使管理人員在承受工作壓力之前，已經(jīng)親身經(jīng)歷了文化差異的影響。內(nèi)部培訓(xùn)方案—般是根據(jù)跨國公司自己的需要制定的。這種培訓(xùn)的效果通常較為直接和明顯。培訓(xùn)方案的內(nèi)容可以根據(jù)公司遇到的不同問題靈活地進(jìn)行改變?，F(xiàn)在許多知名的跨國公司設(shè)立的自己的公司大學(xué)是一種典型的內(nèi)部培訓(xùn)方式。公司大學(xué)的主要任務(wù)是培訓(xùn)公司內(nèi)部的管理人員等骨干力量。因此，這些外派的管理人員可以去公司大學(xué)進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)方案也可以根據(jù)受訓(xùn)人員需要靈活設(shè)計，如在出國前準(zhǔn)備階段，可請一位熟悉兩國文化的人擔(dān)任培訓(xùn)人員，了解所在區(qū)域的環(huán)境因素，并對當(dāng)?shù)靥赜械墓芾韱栴}進(jìn)行探討，為受訓(xùn)人員到任后有效地建立工作關(guān)系打好根底。在職培訓(xùn)也是跨國公司內(nèi)部設(shè)置的一種培訓(xùn)，培訓(xùn)對象是具有特殊工作需要的個別管理者。在職培訓(xùn)強調(diào)實踐性，由更有經(jīng)驗的上級監(jiān)督受訓(xùn)者在實際工作中的表現(xiàn)。由于在職培訓(xùn)可以在工作中進(jìn)行，時間約束性小，更適合于文化差異的調(diào)節(jié)?！捕硨碜詵|道國管理人員的培訓(xùn)由于來自東道國的管理人員對母公司的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略、管理風(fēng)格和管理程度缺乏深入的了解，因而這種培訓(xùn)主要是針對管理方法、管理技能、技術(shù)和有關(guān)公司文化的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的目的是使東道國當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的管理水平盡快到達(dá)公司的要求，以提高母公司對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)和控制程度。有關(guān)管理技能的培訓(xùn)，通常按管理的職能進(jìn)行分類。對營銷部門管理人員的培訓(xùn)側(cè)重于各種營銷、分銷、廣告和市場調(diào)查的管理技能。對財會部門管理人員的培訓(xùn)側(cè)重于母國和東道國會計準(zhǔn)那么的差異、會計電算化方法、財務(wù)報表分析和外匯風(fēng)險分析等。有關(guān)生產(chǎn)技術(shù)的培訓(xùn)，—般側(cè)重于從母國轉(zhuǎn)移到東道國的生產(chǎn)技術(shù)。培訓(xùn)對象多數(shù)是生產(chǎn)部門和質(zhì)量控制部門的管理人員。在多數(shù)大型跨國公司中，培訓(xùn)與管理人員的晉升聯(lián)系在一起。不同等級的管理人員接受不同類型的培訓(xùn)。所以，管理人員晉升到新的崗位時，往往要通過新的培訓(xùn)方案增加所需要的技能。

此外，在培訓(xùn)東道國管理人員時需考慮到由于他們自小接受的教育、經(jīng)歷和文化熏陶，在管理活動中容易偏向民族利益。因此，必須加強對他們的忠誠培訓(xùn)，力圖使他們站在較公正的立場上考慮與決策公司事務(wù)，使公司能實現(xiàn)跨國經(jīng)營活動整體利益最大化的目標(biāo)。由于東道國管理人員缺乏公司經(jīng)營業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的知識，對他們除了進(jìn)行一般性的培訓(xùn)以外，還有一些特別的培訓(xùn)，主要有以下兩種形式：

第一，東道國人員受雇于母國工作。許多跨國公司為了解決東道國人員缺乏業(yè)務(wù)技術(shù)問題，就雇用一些母國商業(yè)院校畢業(yè)的東道國學(xué)生。這些人員通常被送到跨國公司總部接受政策灌輸和學(xué)習(xí)公司特殊的經(jīng)營方法、管理程序，并在一些特別的職能部門里如財務(wù)、營銷或生產(chǎn)部門里進(jìn)行在職培訓(xùn)。

第二、東道國人員受雇于東道國工作。由于畢業(yè)于母國大學(xué)的東道國人員終究有限，跨國公司還必須選聘當(dāng)?shù)厝藫?dān)任管理職務(wù)。為彌補他們的知識缺陷，公司要做許多工作。讓他們在東道國子公司參加小時培訓(xùn)方案；或者，送他們到東道國的大學(xué)里學(xué)習(xí)管理和業(yè)務(wù)課程；也可能送他們到母國商業(yè)院校學(xué)習(xí)；或者參加以公司的培訓(xùn)方案。此外，受訓(xùn)者還會被送到母公司總部、分部門和其他子公司，以便他們熟悉各種企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，單獨會見其他管理人員，并同他們交流經(jīng)驗。

雖然對來自東道國的管理人員不需要進(jìn)行昂貴的外語培訓(xùn)，也不需要著重解決文化適應(yīng)方面的問題。但在培訓(xùn)時，也應(yīng)認(rèn)真制訂培訓(xùn)方案，學(xué)習(xí)對自身文化心態(tài)的調(diào)整，積極參與各種社交活動，盡快融入到公司的文化氣氛中。名企高層培訓(xùn)方案惠普：向日葵方案在惠普，員工們當(dāng)上部門負(fù)責(zé)人后，惠普為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長，有一個系統(tǒng)的培訓(xùn)方案－向日葵方案，這是一個超常規(guī)開展的方案，幫助中層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進(jìn)入惠普，一般要經(jīng)歷四個自我成長的階段：第一階段為自我約束階段，不做不該做的事，強化職業(yè)道德；然后進(jìn)入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事－本職工作，加強專業(yè)技能；進(jìn)入第三階段，自我鼓勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊作出更大的奉獻(xiàn)，思考的立足點需要從自己轉(zhuǎn)移到整個團(tuán)隊；最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無涯，隨時隨地都能找到學(xué)習(xí)時機。具體點來說，在惠普，一個經(jīng)理人不單自己要學(xué)習(xí)成長，更重要的是讓團(tuán)隊成員成長。經(jīng)理更注重員工培養(yǎng)，當(dāng)一名新員工入職后，經(jīng)理會和他〔她〕一起制定試用期工作目標(biāo)及相應(yīng)能力提升培訓(xùn)方案。每年制定年度績效與開展目標(biāo)時，經(jīng)理會就部門業(yè)績指標(biāo)與部屬一起討論，讓每一位員工了解自己的工作職責(zé)與績效，讓員工更清晰，對本部門、對公司的經(jīng)營開展所起的作用，更有一種榮譽和責(zé)任感。通過一對一的績效訪談，確定績效目標(biāo)和培訓(xùn)開展目標(biāo)。在日常工作中，經(jīng)理們都要花時間對員工進(jìn)行指導(dǎo)及聽取反響，采用靈活的培訓(xùn)形式，對員工進(jìn)行培養(yǎng)，以幫助員工達(dá)成績效?；萜盏慕?jīng)理有這樣一句話：“功歸他人，過歸己任。〞惠普的經(jīng)理更多地提供資源支持及協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，幫助員工達(dá)成高績效是他們的重要工作職責(zé)。GE：培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人鮑伯?科卡倫是美國通用電氣公司〔GE〕副總裁兼首席教育官，領(lǐng)導(dǎo)通用電氣知名的約翰?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)開展中心，負(fù)責(zé)GE全球經(jīng)理人的培訓(xùn)與開展。鮑伯?科卡倫介紹，對于中層管理人員來說，我們給他們提供了正式的時機來管理一個團(tuán)隊或者一個業(yè)務(wù)部門，同時提供管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，他們會有時機接觸公司更高層領(lǐng)導(dǎo)，身體力行的學(xué)會如何成為一個高層領(lǐng)導(dǎo)。GE認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請大學(xué)教授專家講授，這樣才能傳授實際的經(jīng)驗和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，共舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加了授課，每一次都要講兩到六個小時，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。對于他們，我們教會他們怎樣做事，而非做什么事。如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人？GE的做法是讓大家都來參與制定全球化工作程序，一個人可能在北京辦公室工作，但他所做的工作可能會與歐洲、美國的客戶，德國、法國的供給商進(jìn)行大量的接觸，讓他們學(xué)會身處異地，站在全球化的視角上，客觀、公正地出做出正確的決策。GE在選人的時候，就選擇那些誠信的人，同時，通過GE的體制培養(yǎng)他們成為一個杰出的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。GE的文化中，鼓勵員工做出承諾，并實現(xiàn)自己的承諾，GE也希望為他們提供時機，使他們成為世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)人。廣東太古可樂：黃埔干訓(xùn)班廣東太古可樂的管理層十分重視員工的開展工程，并親自參與其中。干訓(xùn)班的內(nèi)容中滲透了管理層的思維，融入廣東太古的企業(yè)文化，培養(yǎng)具有廣東太古特色的管理人才。從2002年起，廣東太古可樂對全公司主任級以上的所有的員工連續(xù)進(jìn)行了三年的培訓(xùn)，每期的培訓(xùn)時間均在一周左右，每期的課題核心依次是：第一年，根底業(yè)務(wù)知識，根底管理理念；第二年，公司核心流程，中級管理課程；第三年，公司業(yè)績目標(biāo)，高級管理課程。大局部的培訓(xùn)均由公司的內(nèi)部培訓(xùn)員和管理層來負(fù)責(zé)講授，不僅與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)，而且各個層次的員工有一周的時間聚集在一起，加深了他們之間的了解，促進(jìn)了部門與部門之間的溝通。黃埔干訓(xùn)班不僅僅是個培訓(xùn)的時機，更為員工提供了一個溝通的平臺。許多經(jīng)理都十分珍惜每年的培訓(xùn)時機，把一些工作中的問題帶去培訓(xùn)期間討論。黃埔干訓(xùn)班已經(jīng)成為廣東太古可樂的一個