績效管理體系教材

績效管理體系概念和根本理念績效方案－績效管理的流程步驟一績效指導與反響－績效管理流程步驟二績效評估－績效管理流程步驟三結(jié)果運用－績效管理流程步驟四績效管理過程中各類人員的角色如何有效實施績效管理目錄績效管理概念績效管理系統(tǒng)是一種以實現(xiàn)股東價值為驅(qū)動力，以關(guān)鍵績效指標為載體,通過績效方案、績效指導、績效評估、結(jié)果運用四大環(huán)節(jié)實現(xiàn)對全公司各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導、科學獎懲，從而調(diào)動全員積極性以提高公司績效，創(chuàng)造股東和員工價值的人力資源管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一種方法：要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達成共識幫助經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略使公司的經(jīng)營目標層層得到落實將員工特別是管理人員的行為與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)系績效管理的目的和意義幫助公司貫徹落實經(jīng)營戰(zhàn)略?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略落地的工具，通過確定組織和職位的關(guān)鍵績效因素，以結(jié)果責任為導向，建立科學的績效管理體系，使實際經(jīng)營管理行為與公司的戰(zhàn)略目標統(tǒng)一。結(jié)合公司整體目標確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹。幫助公司制訂科學的人力資源決策。在員工績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系，公平合理地評價員工績效，為浮開工資發(fā)放、獎金分配、晉升與調(diào)配提供量化的依據(jù)和積累數(shù)據(jù)，為人力資源管理與開發(fā)提供準確的員工績效信息。幫助員工不斷進步。建立標準的績效溝通與反響機制，向員工反響績效評價信息，可以為員工改進績效提供指導和幫助，同時鼓勵員工不斷學習，自我管理，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌。同時可以提高員工的士氣。幫助通過與國際接軌的人力資源管理體系參與國際競爭?？冃Ч芾淼脑敲赐怀隹冃В炕u價原那么，兼顧能力與態(tài)度抓住主要人員，逐級考核－－KPI績效管理主要適用于一級、二級部門負責人實事求是，公平，公正，公開突出重點，便于操作，保證效果的前提下，盡量降低績效管理本錢，提高績效管理效率考核結(jié)果與薪酬，職務變動相結(jié)合要讓大多數(shù)人成為成功者績效管理在人力資源體系中的位置公司的核心價值觀？公司的使命、愿景？公司的價值是誰創(chuàng)造的？哪些領域?qū)痉瞰I是最大的〔KRA〕？哪些職位對公司奉獻最大？如何衡量公司的價值？關(guān)鍵績效指標〔KPI〕是什么？如何進行業(yè)績評價？如何衡量員工的行為是否符合公司的價值觀？等等公司有哪些價值分配形式？公司應建立什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)？如何兼顧短期價值分配和長期價值分配？報酬如何與責任、能力、奉獻、態(tài)度掛鉤？價值創(chuàng)造價值評價價值分配

價值鏈以什么樣的態(tài)度在什么位置以什么方式產(chǎn)出什么結(jié)果以什么樣的方式用什么樣的標準對行為結(jié)果進行評價評價的告知程序以什么樣的理念對待價值用什么方式分配價值以什么方式讓價值分配產(chǎn)生持續(xù)動力概念和根本理念績效方案－績效管理的流程步驟一績效指導與反響－績效管理流程步驟二績效評估－績效管理流程步驟三結(jié)果運用－績效管理流程步驟四績效管理過程中各類人員的角色如何有效實施績效管理目錄績效管理的流程公司戰(zhàn)略和年度方案1423季度評估年終評估

薪酬福利職務調(diào)整績效改進方案培訓開展制定部門、個人目標更新崗位職責觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)指導與反響績效方案指導與反響績效評估結(jié)果運用績效管理流程步驟一：制定績效方案績效管理方案是績效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步，是績效管理順利實施的關(guān)鍵公司戰(zhàn)略和年度方案1423季度評估年終評估

薪酬福利職務調(diào)整績效改進方案培訓開展制定部門、個人目標更新崗位職責觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)指導與反響績效方案指導與反響績效評估結(jié)果運用績效管理流程步驟一：制定績效方案前提條件：企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標與方案確定！企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績方案一級部門績效方案二級部門績效方案企業(yè)3-5年戰(zhàn)略目標績效管理流程步驟一：制定績效方案在這一過程中需要全員參與在制定績效方案和目標的階段，參與的相關(guān)方包括：組織者：公司總經(jīng)理和人力資源部評估者：公司總經(jīng)理，各部門管理人員被評估者：各部門管理人員和員工監(jiān)督者：評估者的直接上級，人力資源部組織者評估者監(jiān)督者被評估者設立計劃溝通反饋征詢反饋征詢反饋反饋監(jiān)督提交結(jié)果技術(shù)指導績效管理流程步驟一：制定績效方案一份合理而有效的績效方案是通過透徹的討論達成的員工績效方案是通過上級和下級之間的透徹討論達成的目的不是為了考核，而是為了指明工作以及開展的方向過程是雙向交流，而不是“下達命令〞或“接受任務〞結(jié)果必須是雙方認可的，而不是“強人所難〞或“一廂情愿〞公司或上級工作方案本單位上期業(yè)績數(shù)據(jù)部門的職責，使命上下級透徹，詳細討論！績效方案書終稿被評估人制訂績效方案書初稿部門KPI管理表績效管理流程步驟一：制定績效方案建議績效管理周期為年度和季度，所以績效方案分為年度績效方案和季度績效方案，一年當中需要制定5次績效方案，一次年度方案，四次季度方案12123456789101112123設定年度和一季度績效方案設定二季度績效方案設定三季度績效方案設定四季度績效方案績效管理流程步驟一：制定績效方案績效方案制定流程：

1重新明確崗位職責

2選擇、分解KPI

3確定權(quán)重

4確定根本目標值和挑戰(zhàn)目標值

5.檢查關(guān)鍵環(huán)節(jié)！績效管理流程步驟一：制定績效方案績效方案制定步驟一：重新明確崗位職責定期回憶，重新明確崗位的職責的原因是每年有些部門、崗位的職責可能會調(diào)整，這時人力資源部和各部門需要修訂職位說明書，否那么，可能會導致以下情況：某個指標分解到某部門、某崗位，但是由于職責的變化，該部門、該崗位對此指標并不具有影響，這樣這個指標會行同虛設?？冃Х桨钢贫ú襟E二：選擇、分解KPI到崗位績效管理流程步驟一：制定績效方案參謀公司和各部門一起設計的KPI指標集是各一級、二級部門選擇KPI的根底，一般而言，各部門在確定年度和季度的KPI時只需在KPI管理表中進行選擇便可，選擇，分解KPI到每個崗位時應遵循以下原那么：與公司的經(jīng)營目標相關(guān)，表達公司的工作重點與本崗位職責直接相關(guān)表達本崗位當期工作重點，無需面面具到針對關(guān)鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)每次考核的指標在5-10個之間，管理指標不能缺少績效管理流程步驟一：制定績效方案績效方案制定步驟三：確定各KPI的權(quán)重確定各KPI權(quán)重的規(guī)那么是：所有KPI的權(quán)重之和為100%單個指標的權(quán)重為5%的整數(shù)倍數(shù)，如10%，15%，20%等，最低不能低于5%，最高不能高于35%各指標權(quán)重之間應該有明顯差異，不能平均分配，一般而言：對公司戰(zhàn)略目標重要性高的指標權(quán)重大被評估人影響直接或影響顯著的指標權(quán)重大績效方案制定步驟三：確定各KPI的權(quán)重績效管理流程步驟一：制定績效方案績效方案制定步驟四：確定根本目標值和挑戰(zhàn)目標值根本目標值和挑戰(zhàn)目標值合理與否是績效管理制度能否被實施的關(guān)鍵所在，目標不合理，績效管理體系便無法正常運行！目標的制訂必須符合SMART法那么:即：具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可以到達的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、有時間限制的(Time-based)根本目標是公司和部門的業(yè)績在正常情況下應該到達的目標，是被考核者“跳一跳“可到達的目標，是大多數(shù)人〔60%－80%〕正常發(fā)揮情況下可以到達的目標，是與行業(yè)平均開展水平相類似的目標。例如，銷售額目標的根本目標定位在行業(yè)平均水平或略高是比較合理和正常的。根本目標也是改正工作中明顯缺陷后可便可到達的目標。制定根本目標時應參考:公司方案和預算、上期本指標實際值、行業(yè)指標、監(jiān)管指標、國際指標等挑戰(zhàn)目標是上級對下級的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，作出系統(tǒng)變革、重大變革才能達成的目標，一般情況下，在一個組織內(nèi)部，只有10%－20%的人才能到達挑戰(zhàn)目標無論是根本目標還是挑戰(zhàn)目標，均需要上下級之間充分溝通，協(xié)商制定績效管理流程步驟一：制定績效方案績效方案制定步驟五：檢查績效方案制定出來后仔細檢查：由于一個指標可能要幾個部門共同承擔，要檢查不同部門指標的目標值是否一致要檢查上級指標在下級指標中是否得到合理分解例績效方案表舉例－**事業(yè)部績效管理流程步驟一：制定績效方案概念和根本理念績效方案－績效管理的流程步驟一績效指導與反響－績效管理流程步驟二績效評估－績效管理流程步驟三結(jié)果運用－績效管理流程步驟四績效管理過程中各類人員的角色如何有效實施績效管理目錄績效管理流程步驟二：績效指導與反響公司戰(zhàn)略和年度方案1423季度評估年終評估

薪酬福利職務調(diào)整績效改進方案培訓開展制定部門、個人目標更新崗位職責觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)指導與反響績效方案指導與反響績效評估結(jié)果運用既定績效目標日常工作上級和下級共同對績效進行跟蹤相互提供和接受反響和指導績效管理流程的第二步即績效指導與反響是指上級與下級一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們到達或超越已制定的績效方案完成績效管理流程步驟二：績效指導與反響績效管理流程步驟二：績效指導與反響.績效指導與反響的目的在于將績效評估結(jié)果與能力的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結(jié)合，鼓勵符合企業(yè)開展方向的個人行為表現(xiàn)在進行績效指導與反響時，可以采用以下兩種方式：I.經(jīng)常性指導和反響，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效方案中的關(guān)鍵績效指標II.定期召開績效回憶會議，即用一正式會議的形式回憶跟蹤員工績效方案完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力經(jīng)常性指導員工日常工作定期績效回憶會議績效管理流程步驟二：績效指導與反響經(jīng)常性指導的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致經(jīng)常性指導可以分為：－鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。－方向引導型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c撥及大方向指引。－具體指示性：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況事先指導開展工作工作回憶進一步改進下一道工序開展工作解決問題下一道工序發(fā)現(xiàn)問題績效指導與反響－I.經(jīng)常性指導績效管理流程步驟二：績效指導與反響強調(diào)目的和重點詢問具體情況商議期望到達的結(jié)果討論可采用的方法設立一個跟蹤時間并表達對員工獲得結(jié)果的信心用一種積極的方式來開始指導利用此時機更多地收集到真實的情況。在確認事實的根底上開始商議期望到達的結(jié)果是什么。當有幾種方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進情況?？冃е笇c反響－I.經(jīng)常性指導績效管理流程步驟二：績效指導與反響績效指導與反響－II.定期回憶評估人－上級被評估人－下級解釋討論的目的確定績效評估的依據(jù)：績效指標結(jié)果，客戶反響等征求員工的回應和其他信息：自評等。討論關(guān)鍵指標結(jié)果和實際表現(xiàn)?？隙▎T工的成績〔具體內(nèi)容，及其造成的影響等〕提供有建設性的反響〔具體事件，他人的反映、建議，造成的影響和后果等〕根據(jù)指標結(jié)果進行打分討論個人〔技能和知識〕開展方案鼓勵員工提出建議回憶總體評估結(jié)果確定下一步行動總結(jié)并說明提供支持說明對討論的期望確認對評估依據(jù)的理解：績效指標結(jié)果，客戶反響等提供其他信息〔根據(jù)情況〕確定成就與挑戰(zhàn)/工作難點得到對自身工作的肯定，討論事件的細節(jié)得到有建設性的反響并討論建議及可行方法對評估結(jié)果達成共識〔討論爭議〕回憶個人開展方案的完成情況提出進一步開展的建議確認對下一步行動的理解總結(jié)并了解上級的支持績效管理流程步驟二：績效指導與反響績效指導與反響－II.定期回憶定期回憶的意義在于提供必要的指導以確保員工能到達或超越既定的績效目標，具體步驟如下：數(shù)據(jù)收集的角色分配啟動數(shù)據(jù)收集程序召開定期回憶會議收集關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)人事部門于每個月或季度給有關(guān)部門下達書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于下個月初或下個季度初將數(shù)據(jù)收集、審核完畢，然后由人事部門匯總并分發(fā)給各部門。人事部門負責組織數(shù)據(jù)收集、審核并匯總；財務部門和各部門部門負責業(yè)務指標的收集、審核、確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人事部門。財務類數(shù)據(jù)由財務部門提供，市場、營運類關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，一般由各部門負責提供。學習和開展類關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，由人力資源部門提供。人事部門組織有關(guān)部門對績效方案完成情況進行全面的綜合分析，并對個人的業(yè)績完成情況作出階段性評估結(jié)論，上下級人員間召開定期回憶會議。績效管理流程步驟二：績效指導與反響由于公司業(yè)務開展方案的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，被評估人可以向評估人提出書面申請，由人事部門組織有關(guān)部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進行適當調(diào)整。未獲批準的，仍以原指標為準。績效指導與反響－II.定期回憶概念和根本理念績效方案－績效管理的流程步驟一績效指導與反響－績效管理流程步驟二績效評估－績效管理流程步驟三結(jié)果運用－績效管理流程步驟四績效管理過程中各類人員的角色如何有效實施績效管理目錄績效管理流程步驟三：績效評估公司戰(zhàn)略和年度方案1423季度評估年終評估

薪酬福利職務調(diào)整績效改進方案培訓開展制定部門、個人目標更新崗位職責觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)指導與反響績效方案指導與反響績效評估結(jié)果運用績效管理流程步驟三：績效評估績效管理流程的第三步即績效評估，該過程是將實際績效與方案的績效目標進行對照評估，對已完成的結(jié)果給于相應的分數(shù)或給予排序，根據(jù)分數(shù)或排序來提供相應的薪酬回報和職務變動的過程進行季度與年終評估將考核結(jié)果與回報掛鉤制定下次績效方案人事部門牽頭組織，各部門予以配合根據(jù)事先確定的指標及標準進行考核可采用信息系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、征求客戶意見、調(diào)閱有關(guān)數(shù)據(jù)等形式與薪酬掛靠非薪酬回報制定下年度和下季度績效方案明確進一步開展的方向關(guān)鍵環(huán)節(jié)！人力資源部下發(fā)評估通知績效管理流程步驟三：績效評估績效評估流程：一級部門負責人績效評估流程各部門收集、審核，提供數(shù)據(jù)人力資源部審核、匯總數(shù)據(jù)人力資源部計算各部門績效得分總經(jīng)理審核評估結(jié)果總經(jīng)理與各部門負責人溝通評估結(jié)果績效評估流程：二級部門負責人績效評估流程人力資源部下發(fā)評估通知各部門收集、審核，提供數(shù)據(jù)人力資源部審核、匯總數(shù)據(jù)一級部門領導計算下級績效得分人力資源部審核評估結(jié)果總經(jīng)理審核二級部門績效評估結(jié)果一級部門領導同下級溝通評估結(jié)果關(guān)鍵環(huán)節(jié)！關(guān)鍵環(huán)節(jié)！關(guān)鍵環(huán)節(jié)！績效管理周期為年度和季度，所以績效評估分為年度績效評估和季度績效評估，一年當中需要進行5次績效評估，一次年度評估，四次季度評估〔第四季度評估可以和年度評估一起進行〕12123456789101112123進行年度和第四季度績效評估進行第一季度績效評估進行第二季度績效評估進行第三季度績效評估績效管理流程步驟三：績效評估績效評估進行的具體時間績效管理流程步驟三：績效評估績效評估算分規(guī)那么沒有到達根本目標，該指標得分為1到達或超過根本目標，該指標得2分到達或超過挑戰(zhàn)目標，該指標得分為3分各指標加權(quán)匯總，便可算出總分績效管理流程步驟三：績效評估績效評估結(jié)果分級等級含義分數(shù)D差1-1.5C一般1.6-2B良2.1-2.5A優(yōu)2.6-3例績效管理流程步驟三：績效評估績效評估舉例績效管理流程步驟三：績效評估一、二級部門負責人以外的其他員工的績效評估處理方法：為了降低績效管理的本錢和難度，除一、二級部門負責人以外的其他員工暫不實行嚴格的KPI績效管理，但亦必須進行績效考核。其他人員實行工作目標考核〔表格見附件〕，但必須進行強制分布。具體方法如下：一級部門的考核等級出來后，由一級部門負責人根據(jù)員工的考核結(jié)果和二級部門領導的意見，對部門內(nèi)員工的績效進行級別調(diào)整、確定，規(guī)那么是：員工績效部門績效優(yōu)良一般差一級部門領導考核為優(yōu)20－25%55－60%15-20%0-5%一級部門領導考核為良5－10%60－65%20－25%5－10%一級部門領導考核為一般5%45－50%35－40%10%業(yè)績部門領導考核為差0%50－55%30－35%15%績效管理流程步驟三：績效評估年終績效評估年終進行績效評估時，除了進行KPI考核外，還應進行能力評估，評分標準如下：等級和參考分值定義A-超出任職者對職位的必備知識掌握全面、系統(tǒng)和深入，并對相關(guān)知識也有較深的了解；熟練掌握職位所需的技能；能向他人傳授知識與技能。其知識與技能超出工作任務所需要的標準和要求B-勝任任職者能全面掌握職位的必備知識；熟練掌握職位所需的主要技能，其知識與技能滿足工作任務所需要的標準和要求。C-基本滿足任職者對職位的必備知識掌握比較全面；掌握職位所需的主要技能，其知識與技能基本適應工作任務所需要的標準和要求，但不夠熟練或有所欠缺。D-有較大差距任職者對職位的重要必備知識缺乏；或者在某一個或幾個職位必需的主要技能掌握不熟練，其知識與技能不能達到工作任務所需要的標準和要求。績效管理流程步驟三：績效評估績效評估結(jié)果出來后，評估人必須將結(jié)果與被評估人進行充分溝通，肯定成績，指出缺乏，確定下一步開展方向，這是非常關(guān)鍵的一步，一定不能省略！績效溝通是非常必要的！概念和根本理念績效方案－績效管理的流程步驟一績效指導與反響－績效管理流程步驟二績效評估－績效管理流程步驟三結(jié)果運用－績效管理流程步驟四績效管理過程中各類人員的角色如何有效實施績效管理目錄績效管理流程步驟四：結(jié)果運用公司戰(zhàn)略和年度方案1423季度評估年終評估

薪酬福利職務調(diào)整績效改進方案培訓開展制定部門、個人目標更新崗位職責觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)指導與反響績效方案指導與反響績效評估結(jié)果運用績效管理流程步驟四：結(jié)果運用等級含義績效工資系數(shù)A優(yōu)1.5B良1.1C一般0.8D差0.5考核結(jié)果與績效工資系數(shù)對應表：績效管理流程步驟四：結(jié)果運用季度評估結(jié)果運用－月度績效工資方案一每季度考核結(jié)果斷定了下季度三個月的績效工資先算出每月績效工資總額，然后根據(jù)上季度考核等級發(fā)放下季度每個月的績效工資上季度考核結(jié)果當月績效工資總額當月個人績效工資假設公司2季度考核結(jié)果如表：部門部門考核系數(shù)員工浮動薪點數(shù)員工考核系數(shù)應得浮動薪點數(shù)A部門1.2120001.53600

1.2210001.21440

1.23150011800

1.2417000.51020

1.2518000.51080B部門11300013000

1225001.23000

1310000.5500

149000.5450