某家具工廠改善實(shí)戰(zhàn)案例分析

巴瑪管理參謀公司張浪教授四海家具工廠改善實(shí)戰(zhàn)案例2024年1月7日彼得·德魯克說(shuō)過(guò):管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何沖動(dòng)人心的事件發(fā)生。2024年1月7日大不列顛百科全書(shū)

關(guān)于“神經(jīng)病〞的定義

每天做同樣的事，卻期望有不同的結(jié)果出現(xiàn)，這種人，就叫神經(jīng)病。2024年1月7日影響家具工廠效率的第一因素系統(tǒng)的衰減1、制程中環(huán)節(jié)過(guò)多，并有先后次序；2、各環(huán)節(jié)自行決策；3、始終存在瓶頸，而且未實(shí)施瓶頸管理。2024年1月7日乒乓球游戲曲線乒乓球游戲比較真實(shí)地反響出工廠運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)，大多數(shù)游戲所傳過(guò)的乒乓球都只有平均水平的40－60％，與大多數(shù)工廠的實(shí)際產(chǎn)量與設(shè)計(jì)產(chǎn)能之間的差距類似，大多數(shù)工廠的產(chǎn)能也只有設(shè)計(jì)產(chǎn)能的40－60％。2024年1月7日家具廠通常存在的3大問(wèn)題制造流程布局不當(dāng)工裝夾具、模具不當(dāng)打磨始終是瓶頸2024年1月7日影響家具工廠效率的第二因素架構(gòu)不良與管理流程不順暢1、架構(gòu)層級(jí)多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜；2、管理流程復(fù)雜、混亂，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)形成制約；3、各部門職責(zé)模糊，不能夠迅速形成管理單位、主辦單位、責(zé)任單位。2024年1月7日影響家具工廠效率的第三因素士氣與執(zhí)行力1、因收入不確定導(dǎo)致的工資癥候群；2、因系統(tǒng)效率低下而導(dǎo)致的群體無(wú)奈癥；3、檢查、考核實(shí)施不到位導(dǎo)致的執(zhí)行不力；4、企業(yè)文化、組織紀(jì)律等導(dǎo)致的執(zhí)行不力。2024年1月7日張浪實(shí)戰(zhàn)案例2024年1月7日參謀家具企業(yè)現(xiàn)狀準(zhǔn)時(shí)交單率在50％－60％之間徘徊制程長(zhǎng)達(dá)35天－45天交貨時(shí)間長(zhǎng)達(dá)45天－90天制程及倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存物料為月銷售額的3倍一線作業(yè)員與管理人員的比例為7:12024年1月7日要求參謀效果參謀時(shí)間：4個(gè)月；準(zhǔn)時(shí)交單率提升至99％；產(chǎn)量在06年下半年的平均值的根底上上升50％；綜合本錢下降10％。2024年1月7日建立早會(huì)制度，將對(duì)干部、員工的教育寓于每天的早會(huì)中。全力以赴快速執(zhí)行用喊口號(hào)的方法來(lái)解決企業(yè)執(zhí)行力較弱的問(wèn)題。2024年1月7日確立工廠統(tǒng)一的生產(chǎn)指導(dǎo)方針，來(lái)統(tǒng)一全體干部、員工的思想。整單整款夠數(shù)配套2024年1月7日極大地壓縮制程，加速物料流轉(zhuǎn)實(shí)木開(kāi)料包裝打磨噴油中纖板開(kāi)料部品集結(jié)5天1天2天5天木工制作裝配將一個(gè)師傅負(fù)責(zé)1件產(chǎn)品的制作改為小組集體制作，減少制程時(shí)間，加快制作速度。將成熟產(chǎn)品、簡(jiǎn)單產(chǎn)品在木工制作局部全部進(jìn)行裝配，而到面油后，直接包裝出貨。打木頭、打底油、噴油3車間統(tǒng)一分組、統(tǒng)一派工，加強(qiáng)3車間9工序之間的協(xié)同。木工局部將設(shè)備按照最長(zhǎng)的制程重新規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)流水線式生產(chǎn)。2024年1月7日在大量需要等待時(shí)間的瓶頸部門推行流水線式生產(chǎn)，強(qiáng)化不需等待工序之間的連續(xù)加工，將待干時(shí)間放在晚上，與休息時(shí)間重合起來(lái)。拆部品補(bǔ)灰打磨木頭噴一次底打一次底打二次底噴二次底噴面油部品集結(jié)拆部品補(bǔ)灰打磨木頭噴一次底打一次底打二次底噴二次底噴面油部品集結(jié)原有作業(yè)方式，一個(gè)批次完成，才發(fā)到下一工序，導(dǎo)致在打磨、噴油制程消耗約15天?，F(xiàn)有作業(yè)方式，但凡不需要等待的工序，要按照“onebyone〞的流水線式作業(yè)，按“整款、配套〞的原那么一套料一套料地順次加工。2024年1月7日生產(chǎn)排程除各廠預(yù)先列出的特殊產(chǎn)品外，均按15天標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行排程。因無(wú)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，暫按8月12萬(wàn)元/天、9月13萬(wàn)元/天，10月14萬(wàn)元/天，11月15萬(wàn)元/天、12月16萬(wàn)元/天的產(chǎn)值進(jìn)行排產(chǎn)。排產(chǎn)的優(yōu)先順序?yàn)槭紫?，滿足已接訂單的交期；如果有多余產(chǎn)能，再處理逾期訂單，按照銷售部門對(duì)訂單的出貨優(yōu)先順序,對(duì)所有的逾期訂單重新排定可以準(zhǔn)時(shí)出貨的時(shí)間；假設(shè)還有多余的產(chǎn)能，再排銷售預(yù)估及工廠庫(kù)存方案。在排程時(shí)，要注意包裝入庫(kù)時(shí)間與出貨時(shí)間直接要加一天時(shí)間緩沖。在排程時(shí)，要扣除每月休息時(shí)間?？紤]到制程中存在大量的等待時(shí)間，為盡可能將等待時(shí)間放在晚上并確保第二天工作量飽滿，每月除第一周周日不休外，第二周、第三周、第四周周日均安排休息，原每周二、六晚、16日不加班的規(guī)定取消。2024年1月7日每天召開(kāi)生產(chǎn)調(diào)度會(huì)：為確保生產(chǎn)方案、采購(gòu)方案得到嚴(yán)格執(zhí)行，在一樓會(huì)議室由生管部主持分頭召開(kāi)各廠生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，其中一廠召開(kāi)時(shí)間為20：30－21：30，二廠召開(kāi)時(shí)間為19：30－20：30，三廠召開(kāi)時(shí)間為16：00－17：00，四廠召開(kāi)時(shí)間為15：00－16：00。公司主要領(lǐng)導(dǎo)盡可能參加生產(chǎn)調(diào)度會(huì)。建立生產(chǎn)調(diào)度會(huì)制度2024年1月7日問(wèn)題方案會(huì)不會(huì)準(zhǔn)？方案很準(zhǔn)，訂單會(huì)不會(huì)就能順利做出來(lái)？2024年1月7日張浪觀點(diǎn)但凡給生產(chǎn)部門的主管、經(jīng)理配了桌子、椅子的工廠，生產(chǎn)肯定搞不好。2024年1月7日彼得.德魯克說(shuō)今天有效的管理秘訣就是managebywalkingMBW2024年1月7日

屁股決定腦袋!日清日高是最好的企業(yè)管理制度!2024年1月7日嚴(yán)格推行“DBR生產(chǎn)管理系統(tǒng)〞實(shí)木開(kāi)料包裝木工制作打磨噴油中纖板開(kāi)料部品集結(jié)5天1天2天5天拉式生產(chǎn)，確保瓶頸物料平衡流轉(zhuǎn)推式生產(chǎn)，確保過(guò)瓶頸的物料順利吃掉1、嚴(yán)格按照瓶頸部門的生產(chǎn)進(jìn)度組織生產(chǎn)、配發(fā)物料。2、在瓶頸之前要建立至少1天的物料緩沖。3、瓶頸之前的生產(chǎn)工序?qū)嵭欣缴a(chǎn)，瓶頸之后的工序?qū)嵭型剖缴a(chǎn)。2024年1月7日2024年1月7日2024年1月7日極大地壓縮制程，加速物料流轉(zhuǎn)實(shí)木開(kāi)料包裝木工制作打磨噴油中纖板開(kāi)料5天1天2天5天部品集結(jié)要搞好A字型工廠，重中之重是要抓好部品的協(xié)同，一定要確保在木工制作之前，使所有部品〔含五金件、其他配件〕全部配套、夠數(shù)到達(dá)部品集結(jié)區(qū)。2024年1月7日抓好瓶頸管理，突破瓶頸限制挖盡遷就松綁1、主要領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常到瓶頸部門督導(dǎo)。2、規(guī)定工人按照水平完成當(dāng)天的工作量，用獎(jiǎng)勵(lì)的方法鼓勵(lì)工人超產(chǎn)。3、盡可能確保流向瓶頸的產(chǎn)品質(zhì)量100％合格，盡可能保證流出瓶頸部門的產(chǎn)品質(zhì)量，不要在瓶頸之后的工序造成新的不良品。4、在瓶頸之前建立物料緩沖，確保瓶頸部門永不會(huì)出現(xiàn)欠料停工現(xiàn)象。5、將瓶頸部門的工作進(jìn)行細(xì)分，將重復(fù)性工作清出來(lái)〔如搬運(yùn)、清理等〕，由沒(méi)有技術(shù)的新工人承擔(dān)，而讓技術(shù)工人盡可能將時(shí)間用在有技術(shù)含量的事情上。2024年1月7日架構(gòu)重組，將工廠改造成“鉆石型〞企業(yè)架構(gòu)銷售總經(jīng)理工廠專業(yè)效勞：行政、財(cái)務(wù)生管生產(chǎn)、采購(gòu)技術(shù)、品質(zhì)、物控廠長(zhǎng)2024年1月7日碳元素在自然界的最普遍形式2024年1月7日碳元素在自然中最堅(jiān)硬的組織2024年1月7日從石墨到鉆石，

給我們的啟示是什么？架構(gòu)決定強(qiáng)度架構(gòu)決定價(jià)值架構(gòu)決定流程2024年1月7日巴瑪解決方案：簡(jiǎn)潔的管理流程客戶下單銷售接單生管：生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行物料計(jì)劃（按采購(gòu)計(jì)劃收料、按生產(chǎn)計(jì)劃備料）執(zhí)行質(zhì)量程序與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)廠長(zhǎng)好的管理流程4特點(diǎn)：1、閉環(huán)2、單向，不回流，不倒流3、指向清楚，能正確反響上下、前后關(guān)系4、客戶導(dǎo)向2024年1月7日生管管理流程：銷售預(yù)估＋銷售訂單主需求方案主生產(chǎn)方案BOM、庫(kù)存物料信息、在制品、采購(gòu)?fù)局形锪喜少?gòu)方案、生產(chǎn)方案每天召開(kāi)生產(chǎn)調(diào)度會(huì)1〕對(duì)單2〕第二天、第三天的方案進(jìn)行討論廠長(zhǎng)批準(zhǔn)公布跟進(jìn)方案的執(zhí)行，并及時(shí)作出調(diào)整方案2024年1月7日采購(gòu)方案填寫采購(gòu)單廠長(zhǎng)批準(zhǔn)發(fā)單給供給商供給商送貨給采購(gòu)部采購(gòu)部與物控部交接物料采購(gòu)部通知品質(zhì)部執(zhí)行IQC物控部按采購(gòu)方案的數(shù)量收料入庫(kù)物控部給采購(gòu)部開(kāi)具進(jìn)倉(cāng)單采購(gòu)部簽收供給商的送貨單采購(gòu)部及時(shí)將到料情況反響至生管采購(gòu)部將采購(gòu)方案、送貨單、進(jìn)倉(cāng)單3單合一報(bào)財(cái)務(wù)部請(qǐng)款支付給供給商采購(gòu)管理流程：2024年1月7日生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行支撐：生產(chǎn)方案為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備BOM表、工藝路線、圖紙、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)文件，工裝夾具、治具指導(dǎo)作業(yè)部門〔生產(chǎn)、品質(zhì)〕反響至生管部對(duì)采購(gòu)現(xiàn)場(chǎng)提供支撐：采購(gòu)方案提供IQC檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、圖紙等技術(shù)文件指導(dǎo)作業(yè)部門〔采購(gòu)、品質(zhì)〕反響至生管部對(duì)品質(zhì)問(wèn)題進(jìn)行仲裁技術(shù)管理流程：2024年1月7日對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行支撐：生產(chǎn)方案作IPQC、OQC的資料準(zhǔn)備進(jìn)行品質(zhì)宣導(dǎo)進(jìn)行IPQC、FQC、OQC反響到生管部對(duì)采購(gòu)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行支撐：采購(gòu)方案作好IQC資料準(zhǔn)備對(duì)物控部門進(jìn)行品質(zhì)保全宣導(dǎo)執(zhí)行IQC反響到生管部

品質(zhì)管理流程：2024年1月7日對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作支撐：生產(chǎn)方案?jìng)淞稀矊?duì)時(shí)間、數(shù)量、品質(zhì)要予以保證〕送料上線開(kāi)具出倉(cāng)單回收成品及余料開(kāi)具進(jìn)倉(cāng)單反響至生管部采購(gòu)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行支撐：采購(gòu)方案進(jìn)行貯位等準(zhǔn)備在IQC合格后按采購(gòu)方案收料執(zhí)行入庫(kù)、登卡、登帳，出具進(jìn)倉(cāng)單給采購(gòu)部反響給生管部與財(cái)務(wù)部接口：卡實(shí)相符、卡帳相符、帳實(shí)相符，嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)銷存管理與銷售部接口：發(fā)貨通知開(kāi)具出倉(cāng)單給銷售部將發(fā)貨通知、出倉(cāng)單一并移交財(cái)務(wù)部向客戶收款物控部管理流程：2024年1月7日開(kāi)展員工一專多能的能力，鼓勵(lì)各工序協(xié)同針對(duì)較多出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象的部門，鼓勵(lì)員工開(kāi)展一專多能的能力。多一門專業(yè)技能，每月發(fā)“一專多能補(bǔ)貼〞50元；多兩項(xiàng)補(bǔ)貼100元，依此類推。當(dāng)有部門工作量缺乏或瓶頸部門出現(xiàn)嚴(yán)重塞車現(xiàn)象時(shí)，調(diào)動(dòng)具備“一專多能〞的人員對(duì)瓶頸部門進(jìn)行助工，助工工價(jià)按正常工價(jià)的1.5倍計(jì)。一般來(lái)說(shuō)，能開(kāi)展出“一專多能〞的工廠，可以輕松提升30％的產(chǎn)能。2024年1月7日IBM總裁郭士納的名言人們不會(huì)做你期望的，人們只會(huì)做你檢查的；人們不會(huì)做你檢查的，人們只會(huì)做你考核的；如果你希望你的員工做什么，你就去檢查什么，就去考核什么。2024年1月7日TOC創(chuàng)始人高德拉特博士名言

告訴我你如何考核我，我就告訴你我將如何做。2024年1月7日對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)，強(qiáng)化員工的結(jié)果意識(shí)、品質(zhì)意識(shí)1、按準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)關(guān)鍵工序(部品集結(jié)區(qū)、瓶頸、成品倉(cāng)〕計(jì)算各工序作業(yè)工人工資，并且第二天即在現(xiàn)場(chǎng)看板上發(fā)布第一天工資；2、全廠各工序員工按時(shí)完成當(dāng)天任務(wù)，均獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)日計(jì)件工資的10％，對(duì)瓶頸部門,員工超產(chǎn)局部在原計(jì)件單價(jià)的根底上上浮20％計(jì)算。3、準(zhǔn)時(shí)入倉(cāng)加工價(jià)10％，遲進(jìn)倉(cāng)一天，扣5％,遲進(jìn)倉(cāng)兩天，扣10％，依此類推。4、推行“3檢〞，下工序查出上工序流出之不良品，木工制作工序之前每件獎(jiǎng)勵(lì)1元，安裝工序之后每件獎(jiǎng)勵(lì)5元，而制造工序及流出工序均相應(yīng)罰款1元或5元，獎(jiǎng)罰當(dāng)天公布，在工資中增減。發(fā)揮人性的鼓勵(lì)機(jī)制2024年1月7日發(fā)揮人性的鼓勵(lì)機(jī)制對(duì)以廠長(zhǎng)為代表的工廠管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行集體考核1、考核指標(biāo)、權(quán)重、考核方法:準(zhǔn)時(shí)交單率：按整單及時(shí)進(jìn)倉(cāng)為準(zhǔn)時(shí)交單，8月考核指標(biāo)為85％，9月90％，10月95％，11月95％，12月95％，占考核權(quán)重的50％，按“超1獎(jiǎng)5、欠1罰5〞進(jìn)行考核。產(chǎn)值：指實(shí)現(xiàn)出貨的成品貨值計(jì)算，8月考核指標(biāo)為290萬(wàn)，9月320萬(wàn)，10月370萬(wàn)，11月420萬(wàn)，12月470萬(wàn)，占考核權(quán)重的25％，按“超1獎(jiǎng)5、欠1罰5〞進(jìn)行考核。假設(shè)訂單缺乏，那么視同一廠完成指標(biāo)，并按超標(biāo)5％計(jì)算。質(zhì)量合格：因生產(chǎn)部門的可控原因?qū)е碌目蛻敉对V，占考核權(quán)重的25％，不出現(xiàn)，即獎(jiǎng)勵(lì)該局部考核基數(shù)的30％，出現(xiàn)1次，扣30％，不封頂。2、附加特別獎(jiǎng)勵(lì)：連續(xù)5個(gè)月達(dá)成目標(biāo)，年終獎(jiǎng)金為工廠主管、技術(shù)指導(dǎo)員1萬(wàn)元，部門主管、技術(shù)廠長(zhǎng)3萬(wàn)元，經(jīng)理、行政廠長(zhǎng)6萬(wàn)元的全額現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)；沒(méi)有連續(xù)達(dá)成目標(biāo)，那么取消此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。連續(xù)5個(gè)月達(dá)成目標(biāo)