現場管理實施版

現場管理實施版第一部分：現場管理篇

一．現場管理的含義現場的概念廣義上指企業(yè)從事開發(fā)、生產與銷售活動的場所。狹義上指制造產品或提供服務的地方。本講義指制造產品的場所，因為現場往往是最受管理部門忽視的領域。管理部門若能注重“現場”，則會發(fā)現有很多的機會可以使公司經營得更為成功、更有利潤！生產車間是制造企業(yè)的主戰(zhàn)場，產品質量、生產效益、成本損耗和員工士氣基本源于生產車間管理，一線干部的管理水平、基層管理人員管理技巧的好壞，直接影響企業(yè)的經營績效。因此，盡快讓一線干部掌握科學的管理知識，靈活地運用各種科學管理手段，對提高和穩(wěn)定產品質量，降低成本，提高現場管理水平很有裨益。二.現場管理的目標就生產現場管理而言，當100％地發(fā)揮了人·物·設備所具有的能量時，就意味著可以生產出符合質量（Q）·交貨期（D）·成本（C）預期目標的商品。為了很好地發(fā)揮生產活動的效率，將產品制造中的基本思想定義為：“質量基準·浪費的徹底排除”。以這個為基準去追求目標的實現。現場管理中的基本思想是實現“質量基準、杜絕浪費”。三.現場管理中的質量基準質量基準意味著：在與產品制造有關的所有的部門和所有的人所從事的所有活動中，通常優(yōu)先考慮獲得用戶滿意的質量問題后才付諸行動。為了獲得市場競爭的優(yōu)先權，首先確保質量是第一位的。即使一萬臺車有一臺車不好，這臺不好的車如果送到用戶手中，對于那位用戶來說，他可能不會再第二次購買此品牌的汽車了。采用現場管理中的“質量基準”方式進行工作時，要將達到用戶滿意程度的恰當質量水平的理念貫穿整個自己所在的工序，而且要制定對后續(xù)工序提供100％質量保證的生產方式。另外，及時捕捉后工序的質量信息，通過在本工序內確切的循環(huán)運行，以提高每一個人的工作質量也是極為重要的。當然，樹立“后期工序就是用戶”的觀念，進行“全數保證質量”的實踐，才能談得上質量基準的工作方法。恰當的質量：在滿足用戶要求的基礎上，生產方追求效率的質量水準。四.現場管理中的杜絕浪費浪費可以分成三大部分。（1）杜絕喪失機會的浪費所謂喪失機會而造成的浪費是指因將不良的產品交給了用戶或未按交貨期向用戶提供其所需的零部件及整車。不能滿足用戶的要求，其結果就是企業(yè)喪失了信譽和銷售機會，也失去了原本唾手可得的利潤。因此，在現場管理中，即使生產條件發(fā)生了變更也可以快速應對，并有計劃地在日常工作中實施工作技能的提高和擴大。通常有必要設制依據已確定的目標能夠確保穩(wěn)定運行的Q·D·C管理體制。另外，將今天可以完成的事拖到明天的結果就是再次發(fā)生不良或改善的效果減半，這些情況也應包括在這類機會損失的浪費中。為了不造成這類浪費，制定切實可行的工作計劃，并對計劃的進展加強管理是很重要的。（2）杜絕資源浪費所謂資源的浪費是指在產品制造過程中資源（人、物、設備）不能充分地活用，主要有“停頓·搬運·檢查·加工·操作·設備”等六方面的浪費現象。在現場管理中，為了杜絕這些資源的浪費，有必要竭盡全力將生產三要素的人、物、設備的投入資源控制在最低限度，將Q、D最大限度地提高，這些浪費的改善并不能完全解決制造現場發(fā)生的浪費。首先對自己可以完成的部分，立即進行改善是很重要的。對于自己不能解決改善的設計上及設備上的浪費等問題，應積極地取得相關部門的支持。（3）杜絕因錯誤工作方法造成的浪費工作方法浪費中，有以下幾種浪費：隨著時間的推移，人及生產條件都會發(fā)生變化，往往特意加以改善的內容又回到了原來的程度，稱之為“缺乏連續(xù)性而造成的浪費”。各種各樣的人討論相同的事情，不能謀求技術訣竅的有效活用，稱之為“不執(zhí)行標準化造成的浪費”。只考慮自己責任范圍的利益而工作，不考慮全體的利益則存在效率更高的方法，稱之為“個別合理浪費”。為了杜絕這些浪費現象，凡決定了的事情就一定要徹底遵守，將最好的方法立為公司的標準化，鼓勵相互間見好就學的良好風氣。要經常想到整體效率，在采取前后工序與協(xié)調的同時選擇最佳的方法。五.現場管理所應有的模式在生產方式中，應依以下五個現場管理的應有的模式運作。（1）全數保證下一道工序所必需的質量所謂全數質量保證，說的是采用合適的方法，確保所有產品已確定的保證項目，保持在已確定的質量標準范圍內。這也可以說要樹立“下一道工序就是用戶”的觀念，質量意識貫徹于整個工序、不制造不合格品、不向下一道工序流送不合格品、還應維持管理這些狀態(tài)。而且，應提高操作者每個人的工作技能，各自負責實施已經標準化的工作任務，100％地保證每個人的工作情況能在所制造的產品中反映出來。另外根據設備的條件，當不能控制質量時，應堅決實行計劃性預防、保養(yǎng)措施，以便形成不生產不良品的條件，保證產品100％在產品規(guī)定的標準值內進行生產。在設定標準操作方法的過程中，如果有很難貫徹質量意識的工序操作，則應將這些情況積極地反饋給技術部門，從根源上進行糾正。也就是說，下面現場管理中質量基準的鐵定原則：1.必須實行標準化操作2.在源流指向中必須排除不合格的因素（2）只在必要的時候生產下一道工序所需產品這就意味著應遵守已設定的標準（操作、庫存、生產步數）有條不紊地按照生產計劃進行生產。而且，決不能留有生產過剩的余地。也就是說應在庫存量最少甚至零的狀態(tài)下運作。庫存不僅需要充足的貨架和保管空間，而且需要暫時性的往倉庫搬運，庫存數量的耗費更是發(fā)生浪費工時及浪費成本的主要原因。另外由于庫存高還會掩蓋質量不良及操作遲緩和設備故障等隱患，還要負擔無用的重新制作的人員等，其結果就會發(fā)生很大的成本開支。庫存品可以將所有的浪費隱藏了起來。由于這種過去的浪費是很難作為浪費被發(fā)現，所以有必要在庫存最少量的前提下進行生產。因此制定能夠順利地對應對生產數量和種類變化的生產工藝（人與設備的集約化），積極地推進工序時間的縮短、技能的提高和擴大是非常重要的。（3）用最少的資源（人、物、設備）制造產品所謂用最少的資源進行制造是指：實現用最少的人員進行制造；用最少的材料進行制造；所用的設備、工夾具成本也處于最少的狀態(tài)。實行現場管理中的“杜絕浪費”，堅持“盈利作業(yè)”的觀念，來推動此項活動。首先，如果浪費已經表面化了，應從自己力所能及的方面進行徹底的改善。而且，現場不能解決的浪費問題應向技術部門反應。提高改善的速度，并且與提高自身的素質聯(lián)系在一起是解決浪費表面化的重要方法。特別是開發(fā)新車、新部件、新設備的時候，是可以從根源上排除存在于現行模式中的浪費的最好機會，將現場所存在的問題和技術訣竅落實到MP信息（MP信息：MaintenancePrevention（預防保證）的略稱。在日常的PM活動中為了確保所獲得的設備的可信度及維護性、操作性、節(jié)能性、安全性等性能，以及為了將技術訣竅引入新設備和在工藝設計中反映出來的匯總信息）的結構中去，再反饋給技術部門，在生產設計和工藝設計階段徹底排除浪費的工作是很重要的。而且，要會同技術部門一起制定改善方案，直至改善方案完善，并使此方案在工作中得以實施。（4）重視人材對于企業(yè)來說最重要的財產是人材。說到重視人材，一是應追求一種誰都可以安心、不浪費地操作的工作環(huán)境，二是營造一種培養(yǎng)人、讓人的能力能最大限度發(fā)揮的工作環(huán)境。營造可以安全、安心工作的操作環(huán)境，這項工作會直接影響到員工工作的熱情和積極性。在人材培養(yǎng)的過程中，要注重每一個人，要讓每個人的能力發(fā)揮在其工作上，并延伸這種能力，在所有的領域中培養(yǎng)專業(yè)人材。因此，培養(yǎng)計劃應以每個人為單位目標，針對這些目標持續(xù)性地實施管理技術教育及提高技能的訓練，給他們以機會，并針對其結果給予適當的評價。當每個人都感到有奔頭時，就會全體面向一個目標發(fā)出挑戰(zhàn)并營造出具有活力的團隊。（5）生產設計為了以最低的成本生產優(yōu)質產品而從生產方面去接觸產品的設計，同時，追求在產品開發(fā)階段最優(yōu)良的工藝設計。由此看來，改善危險的操作、困難的操作以及重要工序的操作，營造聲音、振動、溫度、照明等方面均良好的操作環(huán)境，追求一種即使是高齡者及女性也能不費力完成的操作規(guī)程以及合適的配置很有必要。六．5S的推行（1）5S的定義與目的“5S”是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seikeetsu)和素養(yǎng)(Shitsuke)這5個詞的縮寫。5S起源于日本，通過規(guī)范現場、現物，營造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習慣，其最終目的是提升人的品質。5S項目基本含義目的典型例子整理區(qū)分要與不要的東西，并將無用的物品處理掉。騰出空間倒掉垃圾，長期不用的東西處理掉，整頓整理后的物品有序放置，并進行有效地標識。尋找方便30秒內就可找到要的東西，清掃將工作場所清掃干凈。消除臟污，保持現場干凈誰使用誰清潔（管理）清潔將上面3S實施的做法制度化，規(guī)范化，維持其成果。維持成果管理的公開化、通明

素養(yǎng)人人規(guī)定行事，養(yǎng)成良好的工作習慣。提升人的品質嚴守標準、團隊精神。（2）5S的五大效用5S的效用可歸納為5個S，即：最佳推銷員（Sales）、節(jié)約家（saving）、安全保障員（safety）、標準化的推動者（standardization）、滿意的職場（satisfaction）。1．5S是最佳推銷員（Sales）顧客對干凈整潔的工廠有信心，樂于下訂單；會有很多人來工廠參觀學習。2．5S是節(jié)約家（Saving）降低很多不必要的材料以及工具的浪費；減少尋找的浪費，節(jié)省很多寶貴的時間；降低工時，提高效率。3．5S對安全有保障（Safety）寬廣明亮，視野開闊的職場，流物一目了然；遵守堆積限制，危險處一目了然；走道明確，不會造成雜亂情形而影響工作的順暢。4．5S是標準化的推動者（Standardization）大家都正確的按照規(guī)定執(zhí)行任務；程序穩(wěn)定，帶來品質穩(wěn)定，成本也安定。5．5S形成令人滿意的職場（Satisfaction）明亮、清潔的工作場所會使大家希望到這樣的廠工作；員工動手做改善、有成就感；能造就現場全體人員進行改善的氣氛。（3）5S的推行步驟1．成立推行組織2．擬定推行方針及目標3．擬定工作計劃及實施方法4．教育5．活動前的宣傳造勢6．實施7．活動評比辦法確定8．檢查9．評比及獎懲10．檢討與修正11．納入定期管理活動中（4）5S實施要點1．整理實施要點?自己的工作場所（范圍）全面檢查，包括看得到和看不到的?制定「要」和「不要」的判別基準?將不要物品清除出工作場所?對需要的物品調查使用頻度，決定日常用量及放置位置?制訂廢棄物處理方法?每日自我檢查?要制定[要]與[不要]的判別標準2．整頓實施要點?明確“三要素”原則：（場所、方法、標識）例如，根據物品使用的頻率，經常使用的東西應放得近些（如放在作業(yè)區(qū)內），偶爾使用或不常使用的東西則應放得遠些（如集中放在車間某處）；?明確“3定”原則：（定點、定容、定量）即放在哪里合適？用什么容器、顏色？規(guī)定合適的數量？如物品擺放要有固定的地點和區(qū)域，以便于尋找，消除因混放而造成的差錯；?大量使用目視管理。使定量裝載的物品做到過目知數，擺放不同物品的區(qū)域采用不同的色彩和標記加以區(qū)別。注意點：這是提高效率的基礎3．清掃實施要領：?建立清掃責任區(qū)（室內外）。自己使用的物品，如設備、工具等，要自己清掃，而不要依賴他人；?調查污染源，予以杜絕或隔離。當清掃地面發(fā)現有飛屑和油水泄漏時，要查明原因，并采取措施加以改進；?對設備的清掃，著眼于對設備的維護保養(yǎng)。清掃設備要同時做設備的潤滑工作，清掃也是保養(yǎng)。注意點：責任化、標準化。4．清潔實施要領?車間環(huán)境不僅要整齊，而且要做到清潔衛(wèi)生，保證工人身體健康，提高工人勞動熱情；?不僅物品要清潔，而且工人本身也要做到清潔，如工作服要清潔，儀表要整潔，及時理發(fā)、刮須、修指甲、洗澡等；?工人不僅要做到形體上的清潔，而且要做到精神上的“清潔”，待人要講禮貌、要尊重別人；?要使環(huán)境不受污染，進一步消除混濁的空氣、粉塵、噪音和污染源，消滅職業(yè)病。注意點：制度化，定期檢查。5．素養(yǎng)實施要領?制訂服裝、儀容、識別證標準；?制訂共同遵守的有關規(guī)則、規(guī)定；?制訂禮儀守則；?教育訓練（新進人員強化5S教育、實踐）；?推動各種精神提升活動（晨會、禮貌運動等）；注意點：長期堅持，才能養(yǎng)成良好的習慣。（5）5S活動的實施方法1．現場巡視和定點攝影活動現場巡視和定點攝影適用范圍主要適用于整理、整頓、清掃活動活動意義展示問題點，增加緊迫感，改善前后鮮明的對比，給員工成就感和信心。2．紅單作戰(zhàn)紅單作戰(zhàn)的目的是通過醒目的紅色標志標明現場存在的問題，敦促有關人員改善。紅單作戰(zhàn)的對象：?工作場所中不需要的物品

?需要改善的事、物?有油污、不清潔的設備、工具?衛(wèi)生死角實施要點：?貼的時候，要冷酷無情?有猶豫的時候，請貼上紅單紅單內容：例：管理編號：008發(fā)行人：設備部區(qū)域/設備名稱：車間/車床問題描述：配電柜門損壞嚴重對策：修復完成日審核：驗收日審核：3．發(fā)生源或難點問題對策活動紅單作戰(zhàn)推行一段時間后，大部分問題都能得到有效的解決，但還會有少量的難點問題和發(fā)生源還一時得不到解決，必須采取有計劃的對策活動。4．油漆作戰(zhàn)油漆作戰(zhàn)通過徹底清掃、全面油漆、修理修復，使老舊的場所、設備、工具等恢復如新，使面貌煥然一新，給員工以信心。5．5S核查通過核查定期檢查要求事項的狀況，找出偏差，進行原因分析并加以改善。（6）5S與其它管理活動的關系1．5S是現場管理的基礎，是TPM（全面生產維護）的前提，是TQM（全面品質管理）的第一步，也是TPS有效推行的保證。2．5S能夠營造一種人人積極參與，事事遵守標準的良好氛圍。有了這種氛圍，推行TPS、TQM、及TPM就更容易獲得員工的支持和配合，有利于調動員工的積極性，形成強大的推動力。3．實施TPS、TQM、TPM等活動的效果是隱蔽的、長期性的，一時難以看到顯著的效果。而5S活動的效果是立竿見影。如果在推行TPS、TQM、TPM等活動的過程中導入5S，可以通過在短期內獲得顯著效果來增強企業(yè)員工的信心。4．5S是現場管理的基礎，5S水平的高低，代表著管理者對現場管理認識的高低，這又決定了現場管理水平的高低，而現場管理水平的高低，制約著TPS、TPM、TQM活動能否順利、有效地推行。通過5S活動，從現場管理著手改進企業(yè)體質，則能起到事半功倍的效果。（7）管理人員在5S推動中的責任1．配合公司政策，全力支持與推行5S2．身體力行地學習5S，再培訓下屬員工3．作好本部門的5S宣傳工作4．規(guī)劃部門內工作區(qū)域之整理、定位工作5．依公司之5S進度表，全面做好整理、定位、劃線標示之工作6．協(xié)助部屬克服5S之障礙與困難點7．督促所屬執(zhí)行定期之清掃點檢七．定置管理（1）定置管理的含義定置管理起源于日本，由日本青木能率（工業(yè)工程）研究所的青木龜男先生始創(chuàng)。他從50年代開始，根據日本企業(yè)生產現場管理實踐，經過潛心鉆研，提出了定置管理這一新的概念，后來、又由日本企業(yè)管理專家清水千里先生在應用的基礎上，發(fā)展了定置管理，把定置管理總結和提煉成為一種科學的管理方法。以后，這一科學方法在日本許多公司得到推廣應用，都取得了明顯的效果。定置管理是對生產現場中的人、物、場所三者之間的關系進行科學地分析研究，使之達到最佳結合狀態(tài)的一門科學管理方法，它以物在場所的科學定置為前提，以完整的資訊系統(tǒng)為媒介，以實現人和物的有效結合為目的，通過對生產現場的整理、整頓，把生產中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在規(guī)定位置上，使其隨手可得，促進生產現場管理文明化、科學化，達到高效生產、優(yōu)質生產、安全生產。定置管理是“5S"活動的一頂基本內容，是"5S"活動的深入和發(fā)展。（2）開展定置管理的步驟開展定置管理應按照以下六個步驟進行：1．進行工藝研究工藝研究是定置管理開展程序的起點，它是對生產現場現有的加工方法、機器設備、工藝流程進行詳細研究，確定工藝在技術水平上的先進性和經濟上的合理性，分析是否需要和可能用更先進的工藝手段及加工方法，從而確定生產現場產品制造的工藝路線和搬運路線。工藝研究是一個提出問題、分析問題和解決問題的過程，包括以下三個步驟：1)對現場進行調查，詳細記錄現行方法通過查閱資料、現場觀察，對現行方法進行詳細記錄，是為工藝研究提供基礎資料，所以，要求記錄詳盡準確。由于現代工業(yè)生產工序繁多，操作復雜，如用文字記錄現行方法和工藝流程，勢必顯得冗長繁瑣。在調查過程中可運用手順書中的一些標準符號和圖表來記錄，則可一目了然。2)分析記錄的事實，尋找存在的問題對經過調查記錄下來的事實，運用手順書、山積表中的方法研究和時間研究的方法，對現有的工藝流程及搬運路線等進行分析，找出存在的問題及其影響因素，提出改進方向。3)擬定改進方案提出改進方向后，定置管理人員要對新的改進方案作具體的技術經濟分析，并和舊的工作方法、工藝流程和搬運線路作對比。在確認是比較理想的方案后，才可作為標準化的方法實施。（3）對人、物結合的狀態(tài)分析人、物結合狀態(tài)分析，是開展定置管理中最關鍵的一個環(huán)節(jié)。在生產過程中必不可少的是人與物，只有人與物的結合才能進行工作。而工作效果如何，則需要根據人與物的結合狀態(tài)來定。人與物的結合是定置管理的本質和主體。定置管理要在生產現場實現人、物、場所三者最佳結合，首先應解決人與物的有效結合問題，這就必須對人、物結合狀態(tài)進行分析。在生產現場，人與物的結合有兩種形式，即直接結合和間接結合。直接結合是指需要的東西能立即拿到手，不存在由于尋找物品而發(fā)生時間的耗費。如加工的原材料、半成品就在自己崗位周圍，工檢量具、貯存容器就在自己的工作臺上或工作地周圍，隨手即得。間接結合是指人與物呈分離狀態(tài)，為使其結合則需要資訊媒介的指引。資訊媒介的準確可靠程度影響著人和物結合的效果。按照人與物有效結合的程度，可將人與物的結合歸納為ABC三種基本狀態(tài)：A狀態(tài)，表現為人與物處于能夠立即結合并發(fā)揮效能的狀態(tài)。例如，操作者使用的各種工具，由于擺放地點合理而且固定，當操作者需要時能立即拿到或做到得心應手。B狀態(tài)，表現為人與物處于尋找狀態(tài)或尚不能很好發(fā)揮效能的狀態(tài)。例如，一個操作者想加工一個零件，需要使用某種工具，但由于現場雜亂或忘記了這一工具放在何處，結果因尋找而浪費了時間；又如，由于半成品堆放不合理，散放在地上，加工時每次都需彎腰，一個個地揀起來，既影響了工時，又提高了勞動強度。C狀態(tài)，是指人與物沒有聯(lián)系的狀態(tài)。這種物品與生產無關，不需要人去同該物結合。例如，生產現場中存在的已報廢的設備、工具、模具，生產中產生的垃圾、廢品、切屑等。這些物品放在現場，必將占用作業(yè)面積，而且影響操作者的工作效率和安全。因此，定置管理就是要通過相應的設計、改進和控制，消除C狀態(tài)，改進B狀態(tài)，使之都成為A狀態(tài)，并長期保持下去。（4）開展對資訊流的分析資訊媒介就是人與物、物與場所合理結合過程中起指導、控制和確認等作用的資訊載體。由于生產中使用的物品品種多、規(guī)格雜，它們不可能都放置在操作者的手邊，如何找到各種物品，需要有一定的資訊來指引；許多物品在流動中是不回歸的，它們的流向和數量也要有資訊來指導和控制；為了便于尋找和避免混放物品，也需要有資訊來確認，因此，在定置管理中，完善而準確的資訊媒介是很重要的，它影響到人、物、場所的有效結合程度。資訊媒介應納入定置管理標準。在資訊符號設計時，如有國家規(guī)定的（如安全、環(huán)保、搬運、消防、交通等）應直接采用國家標準。其它符號，應根據場所特點、產品特點、生產特點進行設計。設計符號應簡明、形象、美觀。定置目示板圖是現場定置情況的綜合資訊標志，它是定置圖的藝術表現和反映。板圖是指示定置物所處狀態(tài)、標志區(qū)域、指示定置類型的標志，包括建筑物標碑，貨架、貨柜標牌，原材料、在制品、成品標牌等。它們都是實現目視管理的手段。各生產現場、庫房、辦公室及其它場所都應懸掛目示板圖和標牌，目示板圖中內容應與實際一致。目示板圖和標牌的底色宜選用淡色調，圖面應清潔、醒目且不易脫落。各類定置物、區(qū)（點）應分類規(guī)定顏色標準。(5)定置圖設計定置圖是對生產現場所在物進行定置，并通過調整物品來改善場所中人與物、人與場所、物與場所相互關系的綜合反映圖。其種類有室外區(qū)域定置圖，車間定置圖，各作業(yè)區(qū)定置圖，倉庫、資料室、工具室、計量室、辦公室等走置圖和特殊要求定置圖（如工作臺面、工具箱內，以及對安全、質量有特殊要求的物品定置圖）。定置圖繪制的原則有：①現場中的所有物均應繪制在圖上；②定置圖繪制以簡明、扼要、完整為原則，物形為大概輪廓、尺寸按比例，相對位置要準確，區(qū)域劃分清晰鮮明；③生產現場暫時沒有，但已定置并決定制作的物品，也應在圖上表示出來，準備清理的無用之物不得在圖上出現；④定置物可用標準資訊符號或自定資訊符號進行標注，并均在圖上加以說明；⑤定置圖應按定置管理標準的要求繪制，但應隨著定置關系的變化而進行修改。（6）定置實施定置實施是理論付諸實踐的階段，也是定置管理工作的重點。其包括以下三個步驟：1清除與生產無關之物生產現場中凡與生產無關的物，都要清除干凈。清除與生產無關的物品應本著“雙增雙節(jié)”精神，能轉變利用便轉變利用，不能轉變利用時，可以變賣，化為資金。2按定置圖實施定置各車間、部門都應按照定置圖的要求，將生產現場、器具等物品進行分類、搬、轉、調整并予定位。定置的物要與圖相符，位置要正確，擺放要整齊，貯存要有器具。可移動物，如推車、電動車等也要定置到適當位置。3放置標準資訊名牌放置標準資訊名牌要做到牌、物、圖相符，設專人管理，不得隨意挪動。要以醒目和不妨礙生產操作為原則?？傊ㄖ脤嵤┍仨氉龅剑河袌D必有物，有物必有區(qū)，有區(qū)必掛牌，有牌必分類；按圖定置，按類存放，帳（圖）物一致。（7）定置檢查與考核定置管理的一條重要原則就是持之以恒。只有這祥，才能鞏固定置成果，并使之不斷發(fā)展。因此，必須建立定置管理的檢查、考核制度、制訂檢查與考核辦法，并按標準進行獎罰，以實現定置長期化、制度化和標準化。定置管理的檢查與考核一般分為兩種情況：一是定置后的驗收檢查，檢查不合格的不予通過，必須重新定置，直到合格為止。二是定期對定置管理進行檢查與考核。這是要長期進行的工作，它比定置后的驗收檢查工作更為復雜，更為重要。定置考核的基本指標是定置率，它表明生產現場中必須定置的物品已經實現定置的程度。其計算公式是：定置率＝實際定置的物品個數（種數）/定置圖規(guī)定的定置物品個數（種數）×100%第二部分：現場質量控制篇一、質量、質量管理、質量控制、質量改進的含義質量：不僅是指“結果面的質量”質量在本文中是指產品的質量，也是指產出這些產品的工作和過程的質量。也為“結果面”的質量。質量便涉及到公司內，每一個過程的活動。當質量被視為主要的制造技藝時，與質量相關的努力僅著重于現場方面；當以技藝制造被視為質量最重要的支柱之一時，愈來愈多的人開始認同所謂的質量，應是在設計、生產概念及了解顧客需求階段，一定是在現場生產之前就必須考慮。雖然以現場基礎的改善活動，是從管理階層的方針展開開始，再依序確認改善上游的需求，但是大部分的現場活動，仍是著重在與生產技藝有關的方面上，少有涉及到源流管理。最高管理階層必須建立企劃質量的標準。在第一次的時候，就把企劃做正確—正確地了解顧客的需求，將此了解轉換為工程及設計上的需求，并且做好事前的準備，以便能順利開始生產，盡其可能避免在生產過程的階段以及售后服務時，才發(fā)生問題。開發(fā)一個新產品或設計一個新流程的工作，是先由書面作業(yè)開始的；在此階段所發(fā)生的瑕疵或錯誤，可以不花成本，用筆來修修改改即可。但是，在往后才發(fā)覺出功能錯誤，在生產階段甚至更糟的是在生產之后，產品送達顧客手中才發(fā)現錯誤，則要花費更昂貴的矯正費用。質量功能展開(

Q

F

D

)的手法能協(xié)助管理部門，用來確認顧客需求，并轉變?yōu)楣こ碳霸O計需求；最后再將此情報展開至零組件、流程、設定標準，以及訓練作業(yè)員。工廠利用Q

F

D

，作為日常質量保證活動的手法。這些手法包含了質量保證(

Q

A

)表，此表是以矩陣圖來表示，諸如顧客的需求與相對的工程參數之間的關聯(lián)。源流管理在質量保證中，扮演了一個不可或缺的角色。另一方面，縱使在源流管理頗有成效，但假若現場不夠健全的話，也不能完全地享受到這些利益。這樣的情況，就類似做了一個很周詳的攀登珠穆朗瑪峰計劃，但最后才發(fā)覺自己的體力太弱，而無法攀登一樣。二、影晌產品質量的主要原因現場是企業(yè)產品的直接生產單位，是產品質量的直接監(jiān)控者，現場生產工作開展的好壞，直接影響產品質量的優(yōu)劣，而產品質量的優(yōu)劣，決定著企業(yè)的競爭能力和經濟效益，決定著企業(yè)的生存和發(fā)展，因此，抓好班組產品的質量，是企業(yè)在日益激烈的市場競爭中的一件大事。生產的連續(xù)性，決定了某一個班組不可能獨立完成產品的全部生產過程，而只能完成其中一部分質量指標或是為了達到某一個質量指標而進行的指標控制，這種對部分或某個質量技術指標控制的好壞，將直接影響到下道工序或整個產品質量的優(yōu)劣，這就說明班組的工作質量是產品質量的基礎，因此，班組產品質量的主要環(huán)節(jié)和存在問題，也集中反映在工作質量上，即操作波動和質量檢測。

生產波動一般分為正常波動和異常波動，正常波動一般因原料質量差異，設備磨損，操作調節(jié)微小變化，工藝指標控制范圍的正常變動等因素引起，對產品質量影響不大，異常波動一般因操作不按規(guī)程進行，工藝監(jiān)控不嚴，設備帶病運轉，溫控、測速不準，原料不符合質量標準等因素引起，對產品質量影響較大。影響班組生產異常波動的主要原因是操作波動，操作波動是指操作過程中發(fā)生的各種異常操作因素，影響班組生產質量的主要因素是人、設備、工藝、材料、環(huán)境，切實有效地把這五個因素控制起來，及時消除異常波動，就能生產出優(yōu)質的產品。而五個因素中最主要的是人的因素，因為班組生產是靠人監(jiān)控的，監(jiān)控者的工作質量直接影響產品質量的最終結果。產生操作波動的主要原因有：一是責任心不強，沒有做到勤觀察勤調節(jié)；二是執(zhí)行工藝和操作規(guī)程不嚴，操作失誤多；三是技術素質低，既不會分析又不會處理；四是設備維護保養(yǎng)差，設備帶病運轉；五是上下工序協(xié)調配合差，生產不穩(wěn)定。這五點是導致操作波動的主要問題，只有把造成操作波動的問題解決好，把影響產品質量的“五個原因”控制起來，才能穩(wěn)定生產，提高產品質量。質量分析檢測不嚴也是影響產品質量的主要原因之一，質量檢測是嚴把質量關，指導班組生產的“眼睛”。班組產品質量分析大致分為：對生產過程分析把關，指導操作；對半成品、成品分析檢測，把好產品出廠關；通過分析檢測，收集整理數據，發(fā)現關鍵所在，進行因果分析，為進一步提高質量采取技術組織措施，確保生產始終保持最佳狀態(tài)。三、提高產品質量的對策（1）強化質量意識教育強化質量意識是抓好班組產品質量的思想基礎，進行質量意識教育要做好以下兩點。首先教育職工牢固樹立“質量第一”的思想，懂得產品質量如何是關系企業(yè)前途命運的大問題，優(yōu)質產品能給企業(yè)帶來興旺和發(fā)達，能給國家?guī)矸睒s與富強，劣質產品會導致企業(yè)虧損，甚至倒閉。作為企業(yè)的主人，物質產品的直接生產者，要有企業(yè)光榮我光榮，企業(yè)收益我受益，我與企業(yè)共命運的高度主人翁責任感，以一流的工作質量，為社會生產出優(yōu)質產品。其次教育職工懂得產品質量優(yōu)劣與生產數量，發(fā)展速變，經濟效益等的密切關系，沒有產品的高質量，就談不上生產的高速度，優(yōu)質才能有效地增產，增加效益。產品質量低劣，是生產中最大的浪費，要克服那種只重視產量而忽視質量的錯誤思想。（2）嚴抓平穩(wěn)操作平穩(wěn)操作是生產提高產品質量的關鍵環(huán)節(jié)，平穩(wěn)操作就是要穩(wěn)定工藝。一是要抓好交接班，交接班是了解上一班生產、工藝、質量、安全、設備運行及遺留問題等的過程，對于穩(wěn)定下一班生產工藝和質量至關重要，要嚴格按交接班要求進行交接。二是嚴格執(zhí)行操作規(guī)程。要求班組成員能熟練掌握技術規(guī)程的主要內容，如工藝操作法，工藝條件，工藝參數，安全技術要求等。都嚴格按照技術規(guī)程進行操作，特殊情況聽從班組長或上級指示進行調整。三是開展崗位練兵，提高技術素質。以練基本動作、基本技能和學習基本理論為主，緊密結合生產實際進行實際訓練，通過崗位練兵活動，不斷提高職工的技術水平，增強崗位實際操作本領。使其在生產過程中同生產工具實現最佳結合，達到優(yōu)化生產，提高勞動效率的目的。（3）廣泛開展QC攻關活動QC攻關小組是群眾性的質量攻關活動，是群眾參與質量管理的好形式，班組要在生產過程中充分發(fā)揮班組成員的聰明才智，開展好此項活動，組織攻關，小革新、小改革和開展合理化建議活動，解決班組產品質量存在的疑難問題和薄弱環(huán)節(jié)，提高工作質量和產品質量，提高經濟效益。（4）完善崗位質量負責制建立、完善崗位質量負責制是確保產品質量的可靠保證，在生產過程和工作中必須嚴格執(zhí)行。質量負責制執(zhí)行情況要與班組經濟責任制掛起鉤來，做到質量優(yōu)就重獎，質量劣就重罰，實現對產品質量自我控制，自我檢查，自我保證，從而實現優(yōu)質高產，提高經濟效益，加速企業(yè)發(fā)展。四、現場的質量管理現場要比源流管理面臨更多不同角度的質量課題。雖然在源流管理上，需要一些高深的手法，諸如：設計審查、實驗計劃、價值分析、價值工程以及各式各樣的Q

F

D

的手法；但是在現場的許多問題，僅涉及到一些簡單的事務而已，例如：生產技藝以及處理每天所發(fā)生的困難和變異、不適當的工作標準及作業(yè)者疏忽的錯誤。為了減少變異，管理部門必須建立標準，促使員工養(yǎng)成守紀律、遵守標準以及確保不良品不會流到下一位顧客。大部分的質量問題可以用現場—現物的原則，以低成本、常識性的方法來解決。班組長必須在員工之間導入團隊合作的方式，因為員工的參與，是關鍵性的議題。統(tǒng)計質量控制(

S

Q

C

)是常在現場被使用的，但是S

Q

C

是一種用以限制流程變異的工具，而且僅能假定每一個人—特別是管理人員，都能充分理解變異控制的觀念和努力去實踐，才能做得好。要進行流程質量改善、夾具改善；質量部門要進行操作及檢查標準統(tǒng)一化的工作。現場要通過做好廠房環(huán)境，搜集不合格品的資料，進行小集團活動以解決問題。要檢查現有程序，詢問如下問題：我們有標準嗎？現場的環(huán)境維持(5S)做得怎樣？

現場里有多少浪費存在？然后，開始采取行動，訓練員工，承諾不將不合格品送到下一流程。鼓勵團隊活動及提案建議制度以解決問題。

搜集資料，以獲取對問題的性質有更多的了解并解決之。針對流水線裝配失敗率，開始制作簡單的夾具及工具，使工作更容易做，結果更可靠。僅僅應用這些最實用的活動，應當就可以將不合格率降為原先的1/10

。如果缺少了這些最基礎的活動，變異太大，縱使有高深的科技也無法對流程做出改善。只有處理了最基本的變異問題之后，才用得上較富挑戰(zhàn)性的S

Q

C

，以及其它高成本的方法。質量是從公司內的每一個人，承諾絕不將不合格品或不完整的信息，送至下一流程開始。石川馨博士的語錄“下一流程就是顧客”，指在同一公司內的內部顧客，絕不應把不合格品送至下一流程的顧客，以免造成他們的不便。在現場，這樣的想法有時就寫成為“不接受、不制造、不流出”，當每一個人都能認同實現這個理念時，一個良好質量保證體系就能存在了。第三部分：現場車間的組織職能及人員管理篇一、現場車間的任務及管理者的任務公司的產品制造是以“質量基準、杜絕浪費”為基本思想，來實現應有的模式的。在這些工作方法的實現過程中，現場車間管理發(fā)揮了各種各樣的功能并起了各種各樣的作用。現場的任務，就是完成此項任務，下面就管理者如何分擔工作加以說明。（1）現場的任務實現產品制造應有的模式時現場的任務是：“最大限度地發(fā)揮人、物、設備作用，將質量意識完全貫徹到工序中，追求效率化”。為了完成此項任務，現場應該做的工作有以下三項：完成生產任務現場車間首要的工作是“完成生產任務”。說到完成生產任務，就是說不能僅僅說是單純地消化計劃臺數。完成生產任務意味著即要確保安全，又要全數保證下一道工序所提出的質量要求，還要只在必要的時候加工必要的產品，也就是說采用標準化的Q、D、C方法，完成按企業(yè)盈利要求所制定的工作計劃，就是現場所承擔的最重要的任務。質量的基準浪費的徹底排除質量的基準浪費的徹底排除質量生產任務的完成然而在這樣的情況下要完成生產任務，必然要求我們做到：一旦問題發(fā)生立即取得有關部門的支持并迅速做出應對處置。相對現場經常發(fā)生的種種變化，有計劃地推進能完成Q、D、C目標的管理體制的強化，對“完成生產任務”將起到重要的作用。生產任務的完成在完成生產任務時，從優(yōu)先考慮制造讓用戶滿意的優(yōu)質產品的意義上來說，在工作現場我們應致力于全數質量保證。為了做到全數質量保證，有必要首先認識：“評價質量（商品的質量、工作的質量）的是用戶，在現場則由下一道工序評價。評價不是大忌，是必須”。在所有的商品中不可以有零星的不合格品，要對下一道工序保證本工序的質量為100％合格。在這里，需要特別強調的就是“下一道工序就是用戶”和要做到“全數保證”。那么具體到了現場應該怎樣做呢？那就是每個工序都“不制造不合格品，不向下一道工序流送不合格品”。為了實現這一目的，就必須以標準為中心進行全方位管理，抑制人、物、設備、方法的散亂現象，并且在發(fā)生不合格品的各個工序中，形成一種從發(fā)現到采取對策為止的最為合適的良性循環(huán)狀態(tài)。當然，全數質量保證不僅僅是全部在現場可體現的，但首先在現場實施并完善，就是其在現場發(fā)揮作用的第一步。2.改善收益現場車間的第二大任務就是改善。作為企業(yè)來說為了增加利潤得到持久性地發(fā)展，在經常強化產品制造應有的模式、促進目標質量實現的同時，持續(xù)性地推進改善，用最少的資源（人、物、設備）來制造產品的方法也是必不可少的。在技術方面，采用了電子設備之后各項技術的發(fā)展日新月異，任何時候采用與別人相同的方法就意味著倒退，企業(yè)也就無法生存下去。當然，即使在現場工作中每天的改善工作也是必不可少的。但是，在這里希望特別強調的是改善就是要“盈利”。平時在現場開展改善活動的過程中，有以下幾個方面要注意。例如：1.工作量降低了但質量卻惡化了。2.雖然降低了半個人的工作量，但人卻沒減少。而周圍的操作人仍有富余時間，在不斷地摧促上一道工序的操作者加快速度。3.作業(yè)雖然已小批量化，但庫存量卻增加了。4.達到了謀求少人化的目的，但設備投資卻花了很多錢。5.雖然已有所改善，但如果換了人又恢復了原狀。這樣的話，就不能說是達到了改善后所需的真正目的。所謂的“改善收益”，可以說是：促使質量提高與通過少人化及減少庫存量實現削減各項費用有機地結合。而且作為企業(yè)來說不能只考慮局部而應經?？紤]全局的利益，這其中的要點是：對企業(yè)而言，哪一樣不花錢就能達到改善目的？能否提高利潤？繼續(xù)這項改善會否發(fā)揮持續(xù)的效果？在謀求提高改善速度的同時，還要不能忘記更快、更多地實現盈利。要想現場的每一個人都經常保持良好的現狀，就應該讓全體員工在工作中保護應有的姿態(tài)并持續(xù)不懈地進行各類改善活動。在這個過程中即有現場所發(fā)揮的作用，也與工作崗位的活性化有關聯(lián)。3.培育人材支撐著企業(yè)的是由人組成的集團。無論制定多少個好的標準，具體去實施這些標準的仍然是人。因此，實現產品制造應有的模式的就是人。為了實現這些目標，“造人”與“集體”是必不可少的。①造人通過嚴格遵守標準，采用發(fā)現異常及時準確處理的方法將可能發(fā)生的問題防患于未然，另外改善浪費及問題，使標準的水平更高也是提高技能所必不可少的。另外，在不斷變化的生產條件中，要經常地實現穩(wěn)定的Q、D、C，能夠沉著地面對變化，進行提高技能是十分重要的。有計劃地持續(xù)性地實施這項提高和拓展技能的工作，緊密聯(lián)系應有的模式，實現造就人才。②集體無論個人如何優(yōu)秀，一旦離開了集體，個人的才能就得不到發(fā)揮。拓展每個人的特長，明確地取長補短，充分發(fā)揮其實力，形成像城墻一樣的集體，必定能在現場的工作中發(fā)揮重要的作用。為此，大家都遵循應有的模式團結協(xié)作、統(tǒng)一意志，朝著以集體力量造就明快充滿活力工作環(huán)境，是很重要的。（2）現場車間管理者的任務現場應完成的任務即如前面所描敘的：“完成生產任務”、“改善收益”及“培育人材”。那么現場的監(jiān)督者和管理者在這中間應承擔著以下的任務。為了能讓企業(yè)向更高目標挑戰(zhàn)，并達到這一目標后能乘勝前進，適時的，高效率的決定及其實施是很有必要的。在這樣的狀態(tài)下，分擔、輔佐經營領導人的經營管理功能就是管理者的任務。在這里，解釋一下作為現場管理推動者的管理者的工作任務。管理者作為推動現場管理的責任人所擔負的工作任務大致有兩項。一是實現從公司發(fā)展方針中下達的“長、中、短期的企業(yè)目標Q、D、C，另一項是營造有活力的職場環(huán)境”。也就是說，管理者擔負著管理業(yè)務與管理人的兩個方面任務，還要按照公司的發(fā)展方針解決問題完成即定的目標，并營造所屬部下能高效率、愉快地工作的職場環(huán)境等重要的任務。具體有以下3個方面1、方針的制定及實現管理者（中層）在接受了公司、部門的工作方針后，要根據自身所處的狀況，在準確把握必須發(fā)揮的作用以及現狀中的問題點之后設定課題。而且為了達到目標向監(jiān)督者定量地，客觀地說明方針的背景，在明確“目標”和“方針策略”的基礎上開展工作，即“方針管理”。完成上述工作后管理者就可以提出本科室的工作方針，并對工段長、組長設定課題，下達應達到的目標及應采取的對策。這時，大家都應積極地思考：自己應該做什么？打算怎樣做？等問題，而且引導全體員工設想將來的目標也是很重要的。配合崗位工作的方向，建立全員應對課題的體制比什么都重要，這才是職場經營中PDCA良性循環(huán)結構的根本所在。另外，還有必要核對計劃進行所產生的結果，以判斷對應措施的正確與錯誤。而且給與監(jiān)督者確切的指示，以促使他對其它部門采取行動或者對其自身的行為也會起重要的作用。也就是說管理者作為科的領導會經常被要求率先示范必須達到目標的強烈意識和行動。2、培育人材管理者是啟發(fā)和培養(yǎng)部下，讓他們有挑戰(zhàn)有組織地達到目標，謀求通過工作形成的部下團體，并尋找讓他們發(fā)揮各自能力的負責人。對于負責現場的管理者來說直接成為培養(yǎng)對象的就是在現場指揮完成生產目標的監(jiān)督者。管理者通過對話，對每一個監(jiān)督者希望怎樣做，將來有什么期望等予以明確指示并有必要給予教育。而且，準確地評價其工作的結果，對其今后的成長給予鼓勵。在培養(yǎng)人的過程中計劃性的教育訓練是必不可少的。管理者要就科里所有人員的培訓，提出作為管理者的期望值，監(jiān)督者對其部下的教育訓練情況的關心以及持續(xù)不斷地檢查也是十分重要的。3、營造工作環(huán)境管理者擔負著營造讓部下每一個人都能安心地，不是勉強地進行工作的環(huán)境責任，使他們能夠“積極主動”，“明確地”，“有負責心”地開展各項工作的環(huán)境的重任。為此，必須要以下面所說的態(tài)度來進行此項工作。排除部下工作中形成障礙的因素，讓部下在容易開展工作的環(huán)境下工作。例如：把握操作環(huán)境的實際狀態(tài)，營造出一種即能排除損害操作人健康的因素，又能保障安全、無災害的工作環(huán)境。讓部下明確任務及權限，要讓部下知道最后的責任是要自己承擔的。與其它部門的協(xié)調應由自己出面。平時要關心部下的工作狀況，共同面對煩惱，與部下打成一片。對部下的工作結果要給予適當的評價，以引導部下向更高水平的工作挑戰(zhàn)的熱情。以上講述了管理者的3大任務?，F場管理的主角是在現場與產品制造有直接關聯(lián)的人們。而書寫這些主角們精彩演技的電影腳本，并為這些主角們做導演的就是管理者。（3）現場班組管理者的任務班組管理者作為管理對象的內容有：安全、質量、交貨期、成本、設備、人、配件、材料等許多。要想所有這些要素都接近應有的模式的要求絕非易事，但對于監(jiān)督者來說應歸納日常事務中各個環(huán)節(jié)的重點并一步一步扎實地使這些重要環(huán)節(jié)的水平提高。作為具體的監(jiān)督者的任務，為以下3項：1、實現目標監(jiān)督者的首要任務是通過部下進行“實現目標（Q、D、C）”。實際指導在工作崗位上的部下，監(jiān)督者要直接參與現場的工作。所以，可以說通過生產活動實際完成現場生產目標，就是監(jiān)督者的重要任務。以上情況也可稱之為“第一線監(jiān)督者”（即班組長）。當監(jiān)督者要完成這一目標時，首先要完全理解、掌握管理者制定的目標及方針策略通過實施質量保證體系的改善、物流的改善、予結算管理、或提高技能的措施等方法，承擔起產品制造應有的姿態(tài)中的重要任務。因此，決定了每項方針的管理項目后應每年、每月、每天進行管理，并有必要讓為達到目標所制定的PDCA管理系統(tǒng)良性循環(huán)。而且萬一目標與現狀出現較大差距時，快速采取應對措施，謀求改善現狀也是必不可少。在這里為了實施全數質量保證，監(jiān)督者應考慮如何從自己所管理的工藝過程內做起。監(jiān)督者為了運作PDCA周期，對以下內容設置在醒目的位置。結果系列的評價項目（已向下一道工序傳輸的實物，本工序內所見實物）要素系列的管理項目四項（人、物、設備、方法）然后，要掌握各項目標、實績、差異及阻礙目標完成的因素，制定完成目標的實施計劃，促進部下與有關部門的協(xié)作。具體做法就是把以下的四項進行優(yōu)化。人：貫徹徹底的標準作業(yè)，促進技能提高措施的落實。物：徹底進行重點質量保證產品管理、場地定位管理、成品管理、報廢品管理。設備：促進質量保證管理，配置故障預警。方法：修正標準作業(yè)，配置自主校驗。另外，萬一發(fā)生的不合格品為了不讓其流入下一道工序，應制定快速發(fā)現異常的工作方式（依次自檢及抽檢），并設置這項方法的基準，讓部下及有關聯(lián)的部門遵照執(zhí)行，這也是監(jiān)督者的任務。2、工作的標準化及升華監(jiān)督者的第二大任務就是在自己所擔負的工作崗位上，確立并徹底實施最合適的工作標準。然后，營造PDCA完全的良性循環(huán)并提高原標準的狀態(tài)。那就是監(jiān)督者通過觀察標準操作的同時，及時地將指導·訓練·改善反復落實，力求進一步發(fā)展，聯(lián)系“改善收益”以促使工作的展開，也是很重要的。首先，提出“改善收益”作為現場的任務。為了達到目標改善是必不可少的。在與其它公司競爭，推動改善的過程中，放慢改革的腳步就等于慢動作，所以要求經常地持續(xù)地加快速度進行改革。對于現場的監(jiān)督者來說，他負有推動這項工作的責任。那么現場的監(jiān)督者在實施改革的時候，應以什么樣的想法、視點來推進改革工作呢？以下以杜絕浪費為例加以說明。（作為改革工作的優(yōu)先順序，最初應該首先改革零配件的流程（工序），然后依次進行操作改革、設備改革。）最大的浪費就是停滯，也就是說是庫存的浪費，所以有必要著眼于物品的流動，首先改善這類浪費現象。為什么說庫存會成為管理倉庫的人或區(qū)域等所產生的浪費的主要原因呢？是因為操作的浪費及設備的浪費是隱含在其中間的。在開始排除這種停滯浪費時，首先要返回到物品流動的原來狀態(tài)下，就會發(fā)現：采用浪費的改善→操作的再分配→少人化的形式所產生的效果。其次，有必要將操作改善先于設備改善前徹底地進行。由于操作改善是可以不花錢，通過人的智慧就可做到的改善，所以與企業(yè)的利潤有直接的聯(lián)系。因此，在考慮設備對策之前，首先應想出怎樣做才能不花錢又效果明顯的辦法才是最重要的，如果在實施了設備改善之后才來考慮操作改善，則勢必會避開有關操作的事宜。花很多錢進行設備投資的改善，對企業(yè)而言不能說是真正意義上的改善。另外，最后以設備作為決策時，有必要首先徹底進行作業(yè)改革。如果作業(yè)改革不徹底，為了設備改善方面的浪費需要投入資金，萬一失敗，糾正也需要資金。再說設備里面又不能將緊急作業(yè)中穿插進去，結果很可能導致發(fā)生更多的不合格品和設備故障。和LCA（低成本、自動化的略稱）的引用，也可以說是完全相同的事情。對于采用應有的方法提高改善效果而言，有必要首先做好工序之間物品的流動工作，同時要徹底改善操作方式，最后才實施設備的改善。以現狀為基準，將迄今為止改善過的部分重新加以完善以提高效率。為了今后能達到比現在更高水平的Q、D、C標準，首先，極有必要將應有方法（理想的狀態(tài)）詳細的描敘出來，在充分認識其與現狀的差距的基礎上加以改善。例如：在改善搬運操作時，要考慮搬運作為一種行為的浪費情況，還要考慮搬運是否有必要的情況，這也就意味著要從描敘搬運操作的角度出發(fā)考慮問題。整個世界都在以極快的速度變化著。對企業(yè)而言或者對生產現場而言，對于這種變化，誰能盡快采取改善的對應措施，決定了利潤最先光顧誰，我想這一點也不言過其實。為此，首先應從可能的地方開始實施哪怕不是滿分的改革措施。為什么呢？這是因為如果僅以完美的東西作為目標進行討論和研究會耗費很多的時間，過了時機再進行改革，周邊的情況已發(fā)生了變化，這時改革效果將大打折扣，那怕遲一分鐘也是一種浪費。因此，想到了好的主意，哪怕只有100分當中的10分，也應該立即實施。如果這個100分當中的10分的改革對急需解決的問題發(fā)揮了作用，這之后一定會萌生可達到滿分的其它的改革方案。監(jiān)督者應經常以這樣的視點致力于觀察、改善現場。而且，也要以同樣的觀點教育部下并讓他們實踐。這樣監(jiān)督者就能夠達到自己所訂立的較高的目標。監(jiān)督者應遵循以下規(guī)則：拋開所有固定的觀念說干就干，多說無用不讓金錢溜走，以智慧取勝化解問題。多問五次“為什么”●改革無限?？傁胫F在還很差3、培育部下監(jiān)督者的第三大任務就是“培育部下”。這個過程中要訓練部下不忘記向兩個方面靠近，一方面是謀求幫助部下提高個人能力和素質（造就人材），另一方面明確個人作為集體的一員應起的作用，個人要與集體共同成長。①造就人材現在的工作崗位由于電子設備的發(fā)展，技術、機械、設備的高度自動化；用戶的要求也變得多樣化；工作崗位之間互相進行的支援、異動也會發(fā)生變化。為了在這樣狀態(tài)下能靈活地應對這些變化，監(jiān)督者在自己啟發(fā)自己的同時還應引導部下發(fā)揮其能力并提高這種能力使其成為這方面的專業(yè)人材，而且還要培養(yǎng)部下在團體中與他人協(xié)調、協(xié)作的能力，致力于將部下培養(yǎng)成為以獨立思考，敢于承擔責任為行動主體的人群，所以監(jiān)督者在培養(yǎng)人材之外還起著極為重要的作用。因此，在實際進行對部下的培養(yǎng)時，有必要留意以下三點：a、提高自身的技能并傳授給部下，對人類而言就是自己磨練自己。交待給部下的事情對于達到盡快熟悉、安全的Q、D、C目標而言技能的傳承是必不可少的。經驗對于標準化的開展固然重要，但盡管如此經驗所留下來的技能如果沒有手頭功夫嫻熟的人，其獨特的地方也不可能流傳下來。完全用文字和口頭表達傳遞技能是很困難的，為了教授這些技能，如果不自己做給別人看則不能傳授這種技能。因此，作為監(jiān)督者為了能正確的做這項工作，當然是有前提條件的，其自己啟發(fā)自己的方式是不可缺少的。另外，監(jiān)督者當然也應該具備一定的專業(yè)知識和專業(yè)技能，并學習有關技術革新的知識和技能，還期待監(jiān)督者具備與生產線運營相關的管理能力、發(fā)現問題，解決問題的能力、與人打交道的能力。同時還應兼?zhèn)渥鳛槭懿肯伦鹁?、信賴的人所具有的人格魅力。如能夠做到這樣，首先在部下的心目中就會有這樣的觀念：因為這是班長說的，因為這是工段長說的，大家都努力加油干吧！b、培養(yǎng)后繼者所謂“培養(yǎng)后繼者”是指培養(yǎng)可以成為監(jiān)督者的人。很多的部下具備做領導的能力，這會增強工作崗位的實力，并營造出可以應對各種變化的管理體制。為了有計劃地培養(yǎng)眾多的后繼人，制定長期的培養(yǎng)計劃是很有重要的。而且，有必要根據這一長期計劃依據從平時著手提高技能的方案實施技能的訓練，以及采用計劃性操作的旋轉等，OJT方式對部下進行訓練。另外采用層次教育體系的管理模式等各種教育方法，推進長期教育計劃的確立。C、培養(yǎng)新人7合目在工作崗位上，經常會有支援、調動、實習生、新招人員等新人加盟，這對完成生產任務是有必要的。一旦發(fā)生這類情況，盡快將這些新人培養(yǎng)成為能勝任工作的人就成為一件很重要的事情了。7合目因此，首先有必要制定為了教育他們能勝任其工作的訓練計劃以及按照短、中期的培訓目的，有計劃地合理地對其進行教育和訓練。五合目在對部下的訓練中最重要的是：對每個人都要抱有愛心。應保持一種“我想把他訓練成這樣的技術人材”的觀點，時刻想著怎樣做才能讓部下更快明白并達到培訓目的。而且，當通過努力達到了目標時，要發(fā)自內心地對部下表示慰問并對其成績做出適當的評價，以引發(fā)部下繼續(xù)努力提高的興趣。五合目除了用這樣的方法培訓部下之外，監(jiān)督者讓部下多工作實踐也是很重要的，同時作為部下的每個人自己努力學習，自己想成長也是極為重要的。作為監(jiān)督者要為部下營造一種積極的自我啟發(fā)的職場氛圍。②形成集體部下中的每個人無論其多么優(yōu)秀，如果不形成集體就不能達到期望的目的。形成一個集體，開始可以說與個人能力所發(fā)揮的結果有著必然的聯(lián)系。為了達到這個目的，監(jiān)督者應該：向全體部下描敘在自己的工作崗位上打算怎樣做的夢想。怎樣訓練自己成為集體的核心領導。展示集體的目標，給予每個人工作任務并讓其能充分伸展個性。制定作為集體的崗位規(guī)定及規(guī)則，并要求全員遵守。與全體部下對話以謀求思想上的交流。也就是說在營造集體時，要先明確集體這條船的前進方向，集體的全體成員要朝著這個目標齊心協(xié)力營造良好的工作環(huán)境。經過這個過程全體成員會獲得達到目標的喜悅，集體內部也將更加團結。附表 現場管理中組長、工段長、科長的任務組長任務生產（QCD）的完成作為組長應最大限度地發(fā)揮生產三要素（人、物、設備）的作用，完成生產目標（QDC）。明確一個組的工作方針及目標，并讓部下徹底了解這一方針及目標。向部下提示并讓部下徹底了解完成目標的工作方法。定量把握各個管理項目，以謀求PDCA管理系統(tǒng)的良性循環(huán)并提高（改善）標準的要求。合理調整包括自己所操作工序在內的前、后相關工序，以謀求盈利狀況的改善。部下的培養(yǎng)技能的傳授后繼者的培養(yǎng)新人的培養(yǎng)組建團隊推動QC小組活動的展開行動目標與對策的明確化（方針管理）接受了科或工段提出的工作方針、目標后，再具體向部下明確本小組（工序）的工作方針、目標，并讓部下開展這些工作。明確小組成員各自所分擔的任務，并確立個人目標，追蹤個別改善計劃的實施情況。推進標準的維持及改革活動針對C&J中所提示的管理項目的目標、計劃，檢驗實際工作業(yè)績，尋找發(fā)生問題的原因并實施改善。設定標準操作規(guī)程，讓操作者完全按規(guī)程操作。觀察操作過程，對浪費、不穩(wěn)定、費勁等現象實施改善。用眼觀察、判斷正常、異常的狀態(tài)（用眼觀察實現管理）。處理異常情況的對策發(fā)生異常時，必須采用5言主義，加以確認，讓當班操作在必要的時候開啟自動裝置，并將重點方法教給操作者，還應立即與有關部門聯(lián)系。根據異常情況的嚴重程度，向工段長報告并聽從其指示。人員計劃及操作規(guī)程的實施根據年度生產計劃討論決定每月小組所需的人數。按照人員計劃修改人員編制，并在工作開始前決定使外單位支援者能熟練掌握操作方法的指導者。原始價與生產性（QDC）管理的實施進行小組的予決算管理（直接勞動、直接使用的材料、經費）管理小組的生產性指標。提高技能措施的推進按照提高、擴大技能的目標制定計劃并實施。對于每個人所實施的目標，評價其實際業(yè)績并予以指導。部下的培養(yǎng)與部下密切交流思想，在準確把握部下工作狀態(tài)的同時，還應對其生活方面關心并指導。指導、援助QC小組的各項活動，以提高QC小組活動質與量的水平。對部下的提案進行適當的審查、評價。工段長科長作為工段長應最大限度地發(fā)揮生產三要素（人、物、設備）的作用，完成生產目標（QDC）。針對目標和課題計劃提出應對方法及活動安排，并提交給科長。明確一個組的工作方針及目標，并讓部下徹底了解這一方針及目標。作為科長應最大限度地發(fā)揮生產三要素（人、物、設備）的作用，完成生產目標（QDC）。與工段長交換意見，規(guī)劃出針對科的目標、課題所采取的對策及活動的內容。明確科的方針、目標，指導科員開展已確定的工作項目。合理調整包括自己所操作工序在內的前、后相關工序，以謀求盈利狀況的改善。協(xié)調與其它科室及相關部門的關系，追求更好的盈利狀況。推動提高技能措施的實施。培養(yǎng)組長追蹤教育訓練計劃的實施。掌握并正確評價監(jiān)督者的工作動態(tài)追蹤QC小組活動的開展。作為推動完成生產目標的負責人應加強對組長的領導。作為科室的領導應設法提高各崗位的活性。關注各組的活動，這種關注要付諸行動。按照科里提出的方針、目標、對應方法、課題，規(guī)劃并制定出本工段具體的工作規(guī)程以及對本科所承擔項目的改善方案。指導組長的C&J方案的制定及總結。針對科室的方針、目標、對策、課題，制定改善方案。適時指導工段長、組長的C&J方案的制定及總結并隨時跟蹤其應用情況。針對C&J中所提示的管理項目的目標、計劃，檢驗實際工作業(yè)績，尋找發(fā)生問題的原因并實施改善。巡視各個工作崗位，檢查各崗位是否按操作規(guī)程生產，針對發(fā)現的問題協(xié)助組長就地改善、解決。針對科、工段、小組之間發(fā)生的問題，工段長之間要互相協(xié)作，實施改善措施，并協(xié)調好工段之間員工的關系。針對C&J中所提示的管理項目的目標、計劃，檢驗實際工作業(yè)績，測定其對策是否正確。巡視各個工作崗位，檢查各崗位是否按操作規(guī)程生產，并與組長、工段長確認檢查情況。有效地用活所有的科員。規(guī)劃并實施工藝活動。當出現異常情況并妨礙生產時，要盡快與科長聯(lián)系，并向組長發(fā)出改善的指令，或者自己提出合適的改善措施。當出現異常情況并妨礙生產時，要向工段長發(fā)出確切的改善指令，并協(xié)調與有關部門的關系。向組長提出年度、月的工作目標及用人計劃。與工段長、組長探討年度的計劃。根據召集工段長開會的結果，調整與其它科室的關系。匯總組長提交的用人計劃，并給予必要的指導。再根據實際情況在相關部門內調配，完善生產體制。進行工段的予決算管理（直接勞動、直接使用的材料、經費）管理工段的生產性指標。必要時將科長的有關指示傳達給組長。進行科室的予決算管理（直接勞動、直接使用的材料、經費）管理科室的生產性指標。著眼將來培養(yǎng)作為科員的人材，制定教育訓練計劃。對組長所實施的教育訓練活動給予必要的支持。追蹤提高技能的措施計劃及實施結果。在激烈變化的環(huán)境中，應根據從上司及各類會議中獲得的信息，預測將發(fā)生的問題以及準確地判斷問題的原因，以指導組長的工作。在工段內部調整組長提出的對組員的評價，讓組員的工作在工段內受到公正的評價。與監(jiān)督者保持密切的交流，針對管理過程中的問題進行探討。正確地評價各項工作。營造易于工作的環(huán)境。第四部分:班組組織職能及人員管理篇一、班組長在管理中的作用（1）引言班組是企業(yè)的細胞，是企業(yè)的基礎單位，企業(yè)的各項生產工作最終都要通過班組去落實，各項任務都要依靠班組去完成，所以班組是企業(yè)各項工作的落腳點。班組是生產管理中最基礎的一級管理組織，它是完成生產計劃、樹立公司良好形象、創(chuàng)造生產環(huán)境的保證。所以全面加強班組建設，實現班組管理的科學化、制度化、規(guī)范化，是提高生產管理水平，實現生產管理現代化的一項重要工作。（2）班組長的地位和使命班組建設在公司管理中的地位與作用體現為以下幾點：eq\o\ac(○,1)班組是完成生產任務的基本單位。班組作為構成生產工作的基本單位，承擔著生產工作任務。班組管理水平高低、班組人員素質如何，直接影響著產品質量，影響著年、月年月生產計劃和各項指標的完成。若每個班組都能做到以熟練的業(yè)務和良好精神風貌面對工作，都能夠嚴格的執(zhí)行政策、執(zhí)行制度和工作程序，就為公司取得良好的經濟效益和社會效益打下了基礎。eq\o\ac(○,2)班組是生產管理的基礎。班組是公司各項規(guī)章制度、工作流程、具體工作落實的最終實施單位。要實現生產管理規(guī)范化，首先要實現班組管理單元的規(guī)范化，并通過班組管理抓落實，提高業(yè)務技能，降低成本、提高產品質量。每個班組的管理達到了制度化、規(guī)范化，也就為生產管理上層面，跨臺階提供了先決條件。eq\o\ac(○,3)班組是進行隊伍建設、提高員工素質的基本場所。班組人員朝夕相處、同苦同樂，相互了解、相互信任，便于開展思想政治、業(yè)務技能、文化知識的培訓工作。通過學習政治理論、業(yè)務和文化知識，激發(fā)員工積極向上的熱情，消除歪風邪氣等不良傾向。抓實班組教育，也就把握了員工素質提高的途徑。（3）班組長的重要作用班組長的地位與作用在生產管理中表現為以下幾方面：eq\o\ac(○,1)班組長是班組的當家人。如果班組是公司的細胞，班組長就是細胞核，是班組的“主心骨”。生產班組構成有幾人，多的幾十人。如果沒有一個當家人，就形不成統(tǒng)一協(xié)調的戰(zhàn)斗集體，公司、部室下達的各項指令、任務就不會有力地組織貫徹執(zhí)行，生產工作和生活中的疑難問題就無人組織研究，并加以解決。eq\o\ac(○,2)班組長是生產一線的指揮者。班組長是“兵頭將尾”，是直接帶領員工從事一線生產工作的實踐者、組織者。生產的班組長，如果指揮不利，管理工作搞得不好，將會給班組、甚至全公司造成損失。會指揮的班組長就能夠促進生產管理，就能夠合理安排和組織好基礎工作，營造正常的生產秩序和嚴格執(zhí)行勞動紀律，就能夠解決生產中出現的問題，較好地完成班組的各項任務，實現生產、質量目標。eq\o\ac(○,3)班組長是班組建設的組織者。班組是生產成果和造就培養(yǎng)人才的陣地，班組長不僅要起安排班員業(yè)務的作用，而且要起組織建設員工隊伍的作用。班組長又是培養(yǎng)造就人才的具體組織者。對班員開展思想政治工作，進行理想、信念、道德、紀律、法制等教育，帶出一支有理想、有道德、有文化、有紀律的員工隊伍，都要靠班組長來組織實施。二、班組長的現狀和基本標準一是選配高素質的班組長。提高班組建設水平，關鍵是選拔和培養(yǎng)具有一定文化程度、年齡適宜、技術熟練、責任心強、會管理、能團結人的員工擔任。班組長是全班組的直接組織者、領導者、指揮者、管理者和教育者。班組長如何發(fā)揮好自己的作用，班組長自身的素質如何，將決定整個班組工作的成效。根據生產管理工作的具體情況，對班組長要有較高的要求：1、要有較高的政治素質，班組長必須堅持黨的基本路線，擁護國家改革開放等重大方針政策，政治上要當明白人。要有開拓精神，堅持實事求是，具有為人民服務的思想品德，善于走群眾路線，有高度的事業(yè)心和責任感。2、要有較高的業(yè)務技術素質。班組長應當是本班組有豐富實踐經驗的業(yè)務技術尖子，同時善于學習新知識、新技能，不斷提高自己的業(yè)務技術能力。3、要有較高的管理能力。班組長應當既能實干又會管理，要有較強的管理意識，具有管理型人才的思維方式。同時要有組織能力，鼓動能力，能充分調動和發(fā)揮班組成員的積極性、創(chuàng)造性，能使班組團結友愛，把班組建設成“第二個家庭”。4、必須具備良好的身體素質和實干精神。班組遇到難活、重活、累活，班組長都要走上第一線身先士卒帶頭干，體現模范作用。5、必須具備一定的文化素質。班組長的文化水平起碼要能夠滿足工作的需要，目前以中專或職高水平為宜，同時還要考慮技術進步，公司發(fā)展的需要。三、現場管理中班組長的任務（1）生產（QCD）的完成1、作為組長應最大限度地發(fā)揮生產三要素（人、物、設備）的作用，完成生產目標（QDC）。2、明確一個組的工作方針及目標，并讓部下徹底了解這一方針及目標。3、向部下提示并讓部下徹底了解完成目標的工作方法。4、定量把握各個管理項目，以謀求PDCA管理系統(tǒng)的良性循環(huán)并提高（改善）標準的要求。5、合理調整包括自己所操作工序在內的前、后相關工序，以謀求盈利狀況的改善。（2）部下的培養(yǎng)1、技能的傳授2、后繼者的培養(yǎng)3、新人的培養(yǎng)4、與部下密切交流思想，在準確把握部下工作狀態(tài)的同時，還應對其生活方面關心并指導。5、指導、援助QC小組的各項活動，以提高QC小組活動質與量的水平。6、對部下的提案進行適當的審查、評價。（3）目標與對策的明確化（方針管理）1、接受了科或工段提出的工作方針、目標后，再具體向部下明確本小組（工序）的工作方針、目標，并讓部下開展這些工作。2、明確小組成員各自所分擔的任務，并確立個人目標，追蹤個別改善計劃的實施情況。（4）推進標準的維持及改革活動1、尋找發(fā)生問題的原因并實施改善。2、設定標準操作規(guī)程，讓操作者完全按規(guī)程操作。3、觀察操作過程，對浪費、不穩(wěn)定、費勁等現象實施改善。4、用眼觀察、判斷正常、異常的狀態(tài)（用眼觀察實現管理）。（5）處理異常情況的對策1、發(fā)生異常時，必須采用5言主義，加以確認，讓當班操作在必要的時候開啟自動裝置，并將重點方法教給操作者，還應立即與有關部門聯(lián)系。2、根據異常情況的嚴重程度，向工段長報告并聽從其指示。（6）人員計劃及操作規(guī)程的實施1、根據年度生產計劃討論決定每月小組所需的人數。2、按照人員計劃修改人員編制，并在工作開始前決定使外單位支持者能熟練掌握操作方法的指導者。（7）生產組織組織生產應做到：“最大限度地發(fā)揮人、物、設備作用，將質量意識完全貫徹到工序中，追求效率化”。為了完成此項任務，現場應該做的工作有以下三項：1、完成生產任務現場首要的工作是“完成生產任務”。說到完成生產任務，就是說不能僅僅說是單純地消化計劃臺數。完成生產任務意味著即要確保安全，又要全數保證下一道工序所提出的質量要求，還要只在必要的時候加工必要的東西，也就是說采用標準化的Q、D、C方法，完成按企業(yè)盈利要求所制定的工作計劃，就是現場所承擔的最重要的任務。那么具體到了現場應該怎樣做呢？那就是每個工序都“不制造不合格品，不向下一道工序流送不合格品”。為了實現這一目的，就必須以標準為中心進行全方位管理，抑制人、物、設備、方法的散亂現象，并且在發(fā)生不合格品的各個工序中，形成一種從發(fā)現到采取對策為止的最為合適的良性循環(huán)狀態(tài)。當然，全數質量保證不僅僅是全部在現場可體現的，但首先在現場實施并完善，就是其在現場發(fā)揮作用的第一步。2、改善收益現場的第二大任務就是改善收益。作為企業(yè)來說為了增加利潤得到持久性地發(fā)展，在經常強化產品制造應有的模式，促進目標質量實現的同時，持續(xù)性地推進改善，用最少的資源（人、物、設備）來制造產品的方法也是必不可少的。在技術方面，采用了電子設備之后各項技術的發(fā)展日新月異，任何時候采用與別人相同的方法就意味著倒退，企業(yè)也就無法生存下去。當然，即使在現場工作中每天的改善工作也是必不可少的。但是，在這里希望特別強調的就是所謂“盈利”。我們平時在現場開展改善活動的過程中，有以下幾個方面要注意。例如：工作量降低了但質量卻惡化了。雖然降低了0.7個人的工作量，但人卻沒減少。而周圍的操作人有富余時間，在不斷地摧促上一道工序的操作者加快速度。作業(yè)雖然已小批量化，但步驟時間及庫存量都卻增加了。達到了謀求少人化的目的，但設備投資卻花了很多錢。雖然已有所改善，但如果換了人又恢復了原狀。這樣的話，不能說是達到了改善后所需的真正目的。所謂的“改善收益”，可以說是：促使質量提高與通過少人化及減少庫存量實現削減各項費用有機地結合。而且作為企業(yè)來說不能只考慮局部而應經?？紤]全局的利益，這其中的要點是：對企業(yè)而言，哪一樣不花錢就能達到改善目的？能否提高利潤？繼續(xù)這項改善會能否發(fā)揮持續(xù)的效果？我們在謀求提高改善速度的同時，還有一件很重要的事情也就是不能忘記更快更多地實現盈利。要想現場的每一個人都經常保持良好的現狀，就應該讓全體員工在工作中保護應有的姿態(tài)并持續(xù)不懈地進行各類改善活動。在這個過程中即有現場所發(fā)揮的作用，也與工作崗位的活性化有關聯(lián)。3、培育人材支撐著企業(yè)的是由人組成的集團。無論制定多少個好的標準，具體去實施這些標準的仍然是人。因此，實現產品制造應有的模式的就是人。為了實現這些目標，“造人”與“集體”是必不可少的。①造人通過嚴格遵守標準，采用發(fā)現異常及時準確處理的方法將可能發(fā)生的問題防患于未然，另外改善浪費及問題，使標準的水平更高也是提高技能所必不可少的。另外，在不斷變化的生產條件中，要經常地實現穩(wěn)定的Q、D、C，能夠沉著地面對變化，進行提高技能是十分重要的。有計劃地持續(xù)性地實施這項提高和拓展技能的工作，緊密聯(lián)系應有的模式實現造就人才。②集體無論個人如何優(yōu)秀，一旦離開了集體，個人的才能就得不到發(fā)揮。拓展每個人的特長，明確地取長補短，充分發(fā)揮其實力，形成像城墻一樣的集體，必定能在現場的工作中發(fā)揮重要的作用。為此，大家都遵循應有的模式團結協(xié)作、統(tǒng)一意志，朝著以集體力量造就明快充滿活力工作環(huán)境，是很重要的。（8）班長每日定期活動事項：工作開始之前1．進入工廠，走到現場。2．檢查前一班的報表。3．工作前的準備：eq\o\ac(○,1)工作小組的組成，以及檢查所有的機器設備、工具及其他輔助材料是否已齊全。eq\o\ac(○,2)如果有人員缺勤，則登錄于報表內，并尋求替代人選。4．做早操及早會5分鐘上午工作時段內1．開始工作：確認每一位員工已準時開始工作。2．工作流程變更：協(xié)助領班教導新開發(fā)的工作流程。3．點檢生產流程：領導線上作業(yè)員遵守標準作業(yè)的工作。4．上午休息時間：eq\o\ac(○,1)針對一些預定的質量事項，從事抽樣檢查。eq\o\ac(○,2)領導及指導作業(yè)員，克服其工作上所遇到的問題和異常事項。5．執(zhí)行在職訓練以發(fā)展能力強的作業(yè)員工。下午工作時段內1．查核檢驗的結果eq\o\ac(○,1)查核在上午由質量管理人員所做的檢驗結果，并且請求上級領導給予改善的指導。eq\o\ac(○,2)依照上級領導的指示，對問題采取暫行對策，并且請求給予永久解決的對策方法。2．協(xié)助班組員工從事修理或返修的工作，并且檢查及評估其結果。3．調查停線的原因，向上級領導提出暫行對策及預防對策的建議。4．必要時下達加班工作指示。5．領導作業(yè)員在現場實踐5S活動。工作結束后1．撰寫本班工作報告，并且交待重要信息給下班。2．領導質量圈會議，積極參與質量圈活動，并且鼓舞作業(yè)員士氣。四、班組管理管理生產現場操作方法：（1）管人生產現場主要是由人、機器設備、和在制品組成。從而我們所管理就是人、機器設備和在制品的生產過程。管人單純的靠權力去制服是最低級的手段，也是無聊乏味的管理模式。根據21世紀的現代年輕人愿望和目標，他們不僅僅只是為了掙錢而選擇在工廠上班。更多是希望能學到技術和經驗，將來有一個發(fā)展的機會。所以管理人員必須以培訓人的作業(yè)技術為重點，合理的工作分配為核心，提