母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告

TF工業(yè)園投資〔集團(tuán)〕有限公司

母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告2024年9月導(dǎo)讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制鼓勵(lì)約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析有關(guān)概念管理控制體系——ManagementControlSystem，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策在整個(gè)企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)中的順利實(shí)現(xiàn)的一套制度和方法。管理控制模式——ManagementControlModel，自上而下的權(quán)力分配系統(tǒng)，是一套可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的根底管理體系，是為其他專(zhuān)業(yè)管理提供效勞的根底平臺(tái)。沒(méi)有一套適合于任何企業(yè)的管理控制模式，每個(gè)企業(yè)都有一套適合自己的模式，而這模式也將因企業(yè)所處的不同階段而不同，并隨著企業(yè)的開(kāi)展而不斷變化。業(yè)務(wù)單元——BusinessUnit，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同劃分。業(yè)務(wù)單元可以是分公司、子公司、事業(yè)部或行業(yè)集團(tuán)等，也可以是上述幾種形式的混合形式。導(dǎo)讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制鼓勵(lì)約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析從企業(yè)價(jià)值鏈分析可以看出，大多數(shù)企業(yè)對(duì)其全部活動(dòng)的管理控制可以通過(guò)七個(gè)主要職能實(shí)現(xiàn)企業(yè)根底設(shè)施管理〔方案、質(zhì)量、法律等〕資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理采購(gòu)生產(chǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)利潤(rùn)利潤(rùn)效勞技術(shù)研發(fā)輔助性活動(dòng)根底性活動(dòng)價(jià)值鏈分析企業(yè)對(duì)根底活動(dòng)和輔助活動(dòng)的管理控制表達(dá)在七個(gè)方面：戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營(yíng)銷(xiāo)管理研發(fā)管理盡管各企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式有所不同，但集團(tuán)公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管理控制都可以通過(guò)七個(gè)職能得以表達(dá)集團(tuán)公司一級(jí)子公司〔行業(yè)集團(tuán)〕事業(yè)部分公司二級(jí)子公司二級(jí)子公司二級(jí)子公司子公司子公司子公司。。。。。。。。。。。。管理控制職能業(yè)務(wù)單元投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理營(yíng)銷(xiāo)管理生產(chǎn)運(yùn)作管理研發(fā)管理戰(zhàn)略管理管理控制職能的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營(yíng)銷(xiāo)管理研發(fā)管理對(duì)審批、制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理控制。對(duì)企業(yè)的對(duì)外投資、資產(chǎn)使用和處置管理：包括收購(gòu)、兼并、剝離分拆、上市、資產(chǎn)變賣(mài)出售、參股控股等內(nèi)容；集團(tuán)公司內(nèi)部投資的管理與控制。資金融通，包括直接融資和間接融資；資金方案與資金結(jié)算，管理內(nèi)部的資金分配和使用；財(cái)務(wù)管理。人員任免；績(jī)效考核；薪酬管理；培訓(xùn)等方面。對(duì)企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、物流等活動(dòng)的管理控制。制定企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定價(jià)、分銷(xiāo)、促銷(xiāo)等活動(dòng)進(jìn)行管理控制。制定企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，控制研發(fā)方案實(shí)施，驗(yàn)收研發(fā)成果。集團(tuán)公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元管理控制的強(qiáng)弱表達(dá)在集團(tuán)公司管理控制職能行使的方式上職能行使方式管理控制職能戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營(yíng)銷(xiāo)管理研發(fā)管理分權(quán)集權(quán)集團(tuán)公司擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略，集團(tuán)公司制定各級(jí)戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司制定各級(jí)戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)集團(tuán)公司審批資金財(cái)務(wù)方案，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金方案集團(tuán)公司制定融資、資金使用方案，業(yè)務(wù)單元實(shí)施方案，自主進(jìn)行財(cái)務(wù)管理集團(tuán)公司制定融資和資金使用方案，管理業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員集團(tuán)公司負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作管理集團(tuán)公司制定業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)方案，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司制定生產(chǎn)方案并負(fù)責(zé)管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運(yùn)作集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立營(yíng)銷(xiāo)集團(tuán)公司統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)管理集團(tuán)公司對(duì)研發(fā)方案和研發(fā)過(guò)程擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立研發(fā)集團(tuán)公司制定研發(fā)方案，負(fù)責(zé)成果驗(yàn)收，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行研發(fā)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體營(yíng)銷(xiāo)工作從理論上講，職能行使方式可以千差萬(wàn)別，但最終都無(wú)一例外的表達(dá)在集團(tuán)公司與下屬業(yè)務(wù)單元之間責(zé)、權(quán)、利的劃分上集權(quán)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合分權(quán)集團(tuán)公司的權(quán)利與責(zé)任業(yè)務(wù)單元的權(quán)利與責(zé)任投資收益權(quán)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)人事決策權(quán)制定并負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營(yíng)決策負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理工作負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤(rùn)較低層次的人事管理權(quán)執(zhí)行集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)決策投資收益權(quán)重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán)知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定集團(tuán)公司開(kāi)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者一定范圍內(nèi)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的開(kāi)展戰(zhàn)略負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤(rùn)投資收益權(quán)知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定集團(tuán)公司開(kāi)展戰(zhàn)略審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略決策和高層人事決策業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的開(kāi)展戰(zhàn)略保證集團(tuán)公司獲得穩(wěn)定的投資回報(bào)導(dǎo)讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制鼓勵(lì)約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析管理控制職能行使方式的選擇取決于企業(yè)集團(tuán)的開(kāi)展階段、規(guī)模、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、所處行業(yè)的特點(diǎn)、管理水平、信息化水平和企業(yè)文化等各種內(nèi)外部影響因素行業(yè)特點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一元化多元化開(kāi)展階段創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期企業(yè)文化集權(quán)文化分權(quán)文化管理水平管理水平低管理水平高業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高信息化水平信息化水平高信息化水平低企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大管理控制度業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低業(yè)務(wù)布局單點(diǎn)布局多點(diǎn)布局集團(tuán)公司功能定位管理控制模式集團(tuán)公司的功能定位隨著企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展階段的變化而變化開(kāi)展階段創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期特征管理控制度集權(quán)規(guī)模小業(yè)務(wù)單一組織靈活企業(yè)在生存的同時(shí)需要及時(shí)抓住市場(chǎng)時(shí)機(jī)集權(quán)和適度分權(quán)規(guī)模快速擴(kuò)張業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜組織逐漸龐大靈活性、對(duì)市場(chǎng)快速反響，逐步完善企業(yè)規(guī)那么和程序，整合企業(yè)資源集權(quán)和分權(quán)已具一定規(guī)模制度完善，標(biāo)準(zhǔn)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)開(kāi)展集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營(yíng)者戰(zhàn)略控制者投資控股者管理目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育以投資回報(bào)為核心，追求資本價(jià)值的最大化集團(tuán)公司的功能定位隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不同而不同企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大特征管理控制度集權(quán)組織靈活企業(yè)需要高效率的管理決策體系集權(quán)和分權(quán)業(yè)務(wù)復(fù)雜企業(yè)需要標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)開(kāi)展集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營(yíng)者戰(zhàn)略控制者投資控股者管理目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求資本價(jià)值的最大化企業(yè)集團(tuán)不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)其集團(tuán)公司功能定位的影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略特征管理控制度集團(tuán)公司功能定位一元化多元化集權(quán)專(zhuān)業(yè)企業(yè)追求規(guī)模和利潤(rùn)最大化經(jīng)營(yíng)者集權(quán)和分權(quán)圍繞集團(tuán)比較優(yōu)勢(shì)形成合理的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)產(chǎn)業(yè)之間形成相互的支持追求總體盈利躲避投資風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略控制者投資控股者管理目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求資本價(jià)值的最大化企業(yè)集團(tuán)不同的業(yè)務(wù)布局對(duì)管理控制度模式選擇的影響業(yè)務(wù)布局單點(diǎn)布局多點(diǎn)布局特征管理控制度集權(quán)和分權(quán)業(yè)務(wù)主要集中在單個(gè)區(qū)域〔城市或地區(qū)〕集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營(yíng)者相對(duì)分權(quán)業(yè)務(wù)分散在2個(gè)以上區(qū)域〔城市或地區(qū)〕管理目標(biāo)戰(zhàn)略控制者，投資控股者對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求資本價(jià)值的最大化企業(yè)集團(tuán)及其下屬業(yè)務(wù)單元所在行業(yè)的特點(diǎn)對(duì)集團(tuán)公司功能定位的影響行業(yè)特點(diǎn)特征管理控制度集權(quán)相對(duì)分權(quán)集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營(yíng)者業(yè)務(wù)單元之間內(nèi)在的聯(lián)系緊密，互相依賴(lài)甚至不可或缺企業(yè)組織管理追求整體協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)單元之間相對(duì)獨(dú)立運(yùn)行企業(yè)組織管理追求適應(yīng)性和靈活性戰(zhàn)略控制者，投資控股者管理目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求資本價(jià)值的最大化業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低企業(yè)集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元的管理水平對(duì)集團(tuán)公司功能定位的影響管理水平管理水平低管理水平高特征管理控制度集權(quán)人才結(jié)構(gòu)不合理管理隊(duì)伍整體素質(zhì)低制度標(biāo)準(zhǔn)化程度低集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營(yíng)者，戰(zhàn)略控制者分權(quán)人才結(jié)構(gòu)合理管理隊(duì)伍整體素質(zhì)高有健全的管理制度，管理制度化、標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略控制者，投資控股者管理目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求資本價(jià)值的最大化企業(yè)集團(tuán)及其下屬業(yè)務(wù)單元的信息化水平對(duì)集團(tuán)公司功能定位的影響信息化水平信息化水平高信息化水平低特征管理控制度集權(quán)信息系統(tǒng)不完善辦公自動(dòng)化水平低信息傳遞方法原始信息傳遞緩慢，失真程度高集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營(yíng)者，戰(zhàn)略控制者分權(quán)信息系統(tǒng)完善辦公自動(dòng)化水平高信息傳遞計(jì)算機(jī)化、網(wǎng)絡(luò)化信息傳遞迅速戰(zhàn)略控制者，投資控股者管理目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求資本價(jià)值的最大化企業(yè)集團(tuán)不同的企業(yè)文化對(duì)管理控制模式選擇的影響企業(yè)文化集權(quán)文化分權(quán)文化特征管理控制度集權(quán)決策的統(tǒng)一性決策快速，決策的效率高管理者具有很高的權(quán)威嚴(yán)格控制對(duì)下屬缺乏足夠的信任集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營(yíng)者，戰(zhàn)略控制者分權(quán)信任下屬，有效授權(quán)有效鼓勵(lì)，發(fā)揮下屬積極性與主動(dòng)性對(duì)外界環(huán)境變化能迅速作出反響戰(zhàn)略控制者，投資控股者管理目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求資本價(jià)值的最大化導(dǎo)讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制鼓勵(lì)約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析根據(jù)不同集分權(quán)度的管理控制職能的不同組合，管理控制模式可以歸納為三種典型的模式；根據(jù)不同因素的組合可以歸納出四種典型的企業(yè)類(lèi)型操作管理型控制模式戰(zhàn)略管理型控制模式財(cái)務(wù)管理型控制模式高度集權(quán)高度分權(quán)集團(tuán)公司定位為經(jīng)營(yíng)者集團(tuán)公司定位為戰(zhàn)略控制者集團(tuán)公司定位為投資控股者多元化大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)期多元化企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)期專(zhuān)業(yè)化企業(yè)集團(tuán)小規(guī)模專(zhuān)業(yè)化集團(tuán)公司高度分權(quán)的管理控制模式一般適應(yīng)多元化大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)，母公司大多定位于投資控股者多元化大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)企業(yè)處于成熟期企業(yè)規(guī)模大業(yè)務(wù)單元相對(duì)獨(dú)立業(yè)務(wù)多點(diǎn)布局多元化開(kāi)展管理水平高信息化水平低分權(quán)的企業(yè)文化管理控制模式特征業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略，集團(tuán)公司擁有審批或知情權(quán)業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行自主融資，制定資金方案和進(jìn)行財(cái)務(wù)管理集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員集團(tuán)公司對(duì)業(yè)務(wù)單元生產(chǎn)運(yùn)作管理有知情權(quán)業(yè)務(wù)單元獨(dú)立營(yíng)銷(xiāo)，集團(tuán)公司擁有知情權(quán)集團(tuán)公司對(duì)研發(fā)方案和研發(fā)過(guò)程有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立研發(fā)相對(duì)分權(quán)的管理控制模式一般適應(yīng)于成長(zhǎng)期的多元化企業(yè)集團(tuán)，母公司傾向于戰(zhàn)略控制者成長(zhǎng)期多元化企業(yè)集團(tuán)企業(yè)處于成長(zhǎng)期向成熟期過(guò)渡階段企業(yè)具有一定規(guī)模業(yè)務(wù)單元相對(duì)獨(dú)立多點(diǎn)布局多元化開(kāi)展管理水平高信息化水平低分權(quán)的企業(yè)文化管理控制模式特征集團(tuán)公司制定各級(jí)戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實(shí)施；但是對(duì)于業(yè)務(wù)成熟且具一定規(guī)模的業(yè)務(wù)單元，可以自主制定戰(zhàn)略，集團(tuán)公司擁有審批或知情權(quán)業(yè)務(wù)成熟且具一定規(guī)模的業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)；但其他業(yè)務(wù)單元根據(jù)實(shí)際情況局部擁有投資、資產(chǎn)處置權(quán)業(yè)務(wù)成熟且具一定規(guī)模的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行自主融資，制定資金方案和進(jìn)行財(cái)務(wù)管理；但其他業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司制定的融資和資金方案，集團(tuán)公司對(duì)其財(cái)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)集團(tuán)公司向成熟的業(yè)務(wù)單元委派、管理高層管理人員；對(duì)成長(zhǎng)中的業(yè)務(wù)單元，還需委派并管理其他重要崗位的人員集團(tuán)公司根據(jù)下屬企業(yè)的情況對(duì)其生產(chǎn)方案和生產(chǎn)運(yùn)作管理有審批權(quán)或知情權(quán)集團(tuán)公司和業(yè)務(wù)單元合作營(yíng)銷(xiāo)集團(tuán)公司和業(yè)務(wù)單元合作研發(fā)相對(duì)集權(quán)的管理控制模式適應(yīng)于成長(zhǎng)期專(zhuān)業(yè)化企業(yè)集團(tuán)，母公司傾向于戰(zhàn)略控制者或經(jīng)營(yíng)者成長(zhǎng)期專(zhuān)業(yè)化企業(yè)集團(tuán)管理控制模式特征企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期向成長(zhǎng)期過(guò)渡的階段企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大業(yè)務(wù)單元相對(duì)依賴(lài)單點(diǎn)或多點(diǎn)布局專(zhuān)業(yè)化開(kāi)展管理水平低信息化水平高集權(quán)的企業(yè)文化集團(tuán)公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施、監(jiān)控各級(jí)戰(zhàn)略；對(duì)于進(jìn)入成長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)單元，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制定的戰(zhàn)略集團(tuán)公司擁有全部?jī)?nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)；對(duì)于進(jìn)入成長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)單元，可以局部擁有資產(chǎn)的處置、內(nèi)外部投資權(quán)集團(tuán)公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施融資和資金使用方案，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理；對(duì)于進(jìn)入成長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)單元，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)的融資和資金使用方案集團(tuán)公司負(fù)責(zé)下屬公司高層和中層管理人員的任免和管理；對(duì)于進(jìn)入成長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)單元，集團(tuán)公司只負(fù)責(zé)其高層管理人員的任免和管理集團(tuán)公司制定生產(chǎn)方案并負(fù)責(zé)管理下屬企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作；對(duì)于進(jìn)入成長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)單元，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制定的生產(chǎn)方案集團(tuán)公司和業(yè)務(wù)單元合作營(yíng)銷(xiāo)集團(tuán)公司和業(yè)務(wù)單元合作研發(fā)方案TF現(xiàn)狀高度集權(quán)的管理控制模式適應(yīng)于小規(guī)模專(zhuān)業(yè)化集團(tuán)公司，母公司定位于直接經(jīng)營(yíng)者小規(guī)模專(zhuān)業(yè)化集團(tuán)公司管理控制模式特征企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)規(guī)模小業(yè)務(wù)單元相對(duì)依賴(lài)單點(diǎn)布局專(zhuān)業(yè)化開(kāi)展管理水平低信息化水平高集權(quán)的企業(yè)文化集團(tuán)公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施、監(jiān)控各級(jí)戰(zhàn)略集團(tuán)公司擁有全部?jī)?nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)集團(tuán)公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施融資和資金使用方案，進(jìn)行全部的財(cái)務(wù)管理集團(tuán)公司負(fù)責(zé)下屬公司高層和中層管理人員的任免和管理集團(tuán)公司制定生產(chǎn)方案并負(fù)責(zé)管理下屬企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作集團(tuán)公司統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)管理集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行研發(fā)導(dǎo)讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制鼓勵(lì)約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析聯(lián)想集團(tuán)在企業(yè)不同開(kāi)展階段根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整組織管理模式在聯(lián)想集團(tuán)近20年的開(kāi)展歷程中，三次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整都帶來(lái)了聯(lián)想的快速成長(zhǎng)。1984年－1995年大船結(jié)構(gòu)型組織模式高度集權(quán)管理控制度直線職能制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)營(yíng)者集團(tuán)公司職能1995年－2001年艦隊(duì)結(jié)構(gòu)型組織模式2001年后業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)組織模式集權(quán)為主，財(cái)務(wù)權(quán)和人事權(quán)嚴(yán)格控制，一定程度的分權(quán)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，以臺(tái)式PC、筆記本、效勞器等產(chǎn)品劃分事業(yè)部戰(zhàn)略控制者和經(jīng)營(yíng)者雙重身份分權(quán)為主，充分授權(quán)給事業(yè)群組超事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)模式：消費(fèi)IT、企業(yè)IT、手持設(shè)備、信息運(yùn)營(yíng)、IT系統(tǒng)效勞、部件制造業(yè)務(wù)和國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)七個(gè)事業(yè)群組戰(zhàn)略控制者操作管理型管理控制模式操作管理型兼戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型浙江華立控股公司通過(guò)借殼上市后組織機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了向控股形式轉(zhuǎn)變股東大會(huì)董事局監(jiān)事會(huì)總裁行政部人事部資財(cái)部投資部研發(fā)部公關(guān)部宣傳部法務(wù)部監(jiān)察部監(jiān)事會(huì)主席董事局主席董事局副主席專(zhuān)務(wù)董事薪酬福利政策委員會(huì)財(cái)務(wù)預(yù)算政策委員會(huì)投資開(kāi)展政策委員會(huì)董事局秘書(shū)長(zhǎng)浙江華立控股股份有限公司于1999年5月收購(gòu)重慶川儀股份有限公司29.01%的股份，并將其更名為重慶華立控股股份有限公司〔簡(jiǎn)稱(chēng)華立控股〕，實(shí)現(xiàn)借殼上市，公司注冊(cè)資本17528萬(wàn)元。到2001年4月，持股比例上升為46.33%。華立控股公司對(duì)子公司采取四方面的控制控制內(nèi)容指標(biāo)控制權(quán)限控制人員控制信息控制收入、利潤(rùn)兩項(xiàng)指標(biāo)為主其他事務(wù)性工作對(duì)于主營(yíng)業(yè)務(wù)的子公司，控制指標(biāo)還包括費(fèi)用、工資總額等。

——主要依靠經(jīng)濟(jì)責(zé)任書(shū)控制具體的人力資源管理活動(dòng)〔招聘等〕由子公司負(fù)責(zé)，集團(tuán)負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃；子公司的投資、資產(chǎn)處置、技術(shù)改造等在一定限額上，由集團(tuán)審批。財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)委派；子公司CEO的薪酬由集團(tuán)發(fā)放，并享有集團(tuán)公司一定額度的股權(quán)購(gòu)置權(quán)；子公司高管的橫向流動(dòng)比較經(jīng)常。子公司CEO每月向集團(tuán)總裁述職；子公司經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)部門(mén)定期向集團(tuán)對(duì)應(yīng)部門(mén)傳送報(bào)表；子公司人力資源、工資報(bào)表必須上報(bào)集團(tuán)公司；集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行定期審計(jì)。目錄母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒TF母子公司管控的現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制鼓勵(lì)約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析目前TF處于成長(zhǎng)期專(zhuān)業(yè)化企業(yè)集團(tuán)階段，適應(yīng)于相對(duì)集權(quán)的管控模式成長(zhǎng)期專(zhuān)業(yè)化企業(yè)集團(tuán)管理控制模式特征企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期向成長(zhǎng)期過(guò)渡的階段企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大業(yè)務(wù)單元相對(duì)依賴(lài)單點(diǎn)或多點(diǎn)布局專(zhuān)業(yè)化開(kāi)展管理水平低信息化水平低集權(quán)的企業(yè)文化集團(tuán)公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施、監(jiān)控各級(jí)戰(zhàn)略；對(duì)于置業(yè)及物業(yè)，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制定的戰(zhàn)略；工程部及工程公司是公司專(zhuān)業(yè)化開(kāi)展戰(zhàn)略的具體執(zhí)行部門(mén)；集團(tuán)公司擁有全部?jī)?nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)；集團(tuán)公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施融資和資金使用方案，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理；對(duì)于置業(yè)、物業(yè)、工程部，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)的融資和資金使用方案；集團(tuán)公司負(fù)責(zé)工程公司高層和中層管理人員的任免和管理；對(duì)于置業(yè)和物業(yè)公司，集團(tuán)公司只負(fù)責(zé)其高層管理人員的任免和管理；集團(tuán)公司制定經(jīng)營(yíng)方案并負(fù)責(zé)管理下屬企業(yè)的運(yùn)作；由下屬子公司負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制定的經(jīng)營(yíng)方案；集團(tuán)公司制定營(yíng)銷(xiāo)總體規(guī)劃，由各子公司負(fù)責(zé)實(shí)施，工程部只對(duì)具體方案制定營(yíng)銷(xiāo)方案，并需要報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)；集團(tuán)公司負(fù)責(zé)研發(fā)方案，各子公司只有執(zhí)行和建議權(quán)松散層參股及戰(zhàn)略合作伙伴T(mén)F集團(tuán)公司所屬子公司可以分成三類(lèi)，考慮到下一階段TF集團(tuán)扭轉(zhuǎn)型、專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的需要，現(xiàn)階段TF應(yīng)著重解決核心層及緊密層子公司管理的問(wèn)題緊密層全資及控股子公司

核心層工程公司管理方式核心層緊密層松散層戰(zhàn)略管理集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃業(yè)務(wù)層面策略可自行規(guī)劃價(jià)值取向的建議及選擇人事管理正職由集團(tuán)任命或竟聘上崗正職及財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)聘任合作者的選擇及退回權(quán)財(cái)務(wù)管理集中管理統(tǒng)一調(diào)度財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行審計(jì)管理隨機(jī)審計(jì)年度及隨機(jī)無(wú)投資管理無(wú)投資權(quán)只有投資建議權(quán)無(wú)利潤(rùn)分配利潤(rùn)上繳經(jīng)營(yíng)計(jì)劃外提留無(wú)經(jīng)營(yíng)管理職能部門(mén)對(duì)口管理自主管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的建議核心層緊密層松散層項(xiàng)目部物業(yè)公司施工企業(yè)項(xiàng)目公司置業(yè)公司設(shè)計(jì)院所酒店公司配套企業(yè)以下兩家公司雖然控股但建議以參股處理建材企業(yè)港泰公司安居公司結(jié)合TF現(xiàn)有子公司的實(shí)際情況，可以通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)其采取與事業(yè)部類(lèi)似的控制方法根據(jù)各子公司的特點(diǎn)，在控制要點(diǎn)和控制內(nèi)容上有可能采取與事業(yè)部相近的做法，對(duì)于難以有效控制而且不能發(fā)揮作用的建議退出或逐步收回投資。產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)：全資治理結(jié)構(gòu)：缺失控制現(xiàn)狀：母公司控制較強(qiáng)物業(yè)置業(yè)產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)：全資治理結(jié)構(gòu)：形式上不完善，作用沒(méi)有發(fā)揮控制現(xiàn)狀：母公司控制力較強(qiáng)產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)：建議母公司絕對(duì)控股參入其它股份治理結(jié)構(gòu)：應(yīng)建立完善的治理結(jié)構(gòu)控制現(xiàn)狀：還沒(méi)有設(shè)計(jì)管控模式酒店安居港泰產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)：母公司相對(duì)或絕對(duì)控股治理結(jié)構(gòu)：沒(méi)有發(fā)揮作用控制現(xiàn)狀：母公司控制力非常弱TF集團(tuán)母子公司控制方面的主要問(wèn)題表達(dá)在人事、財(cái)務(wù)、信息和權(quán)限的管理均處于不同程度的不標(biāo)準(zhǔn)和失控狀態(tài)TF集團(tuán)公司應(yīng)該對(duì)下屬子公司在戰(zhàn)略、人員、資產(chǎn)等方面進(jìn)行管理和監(jiān)控，而TF集團(tuán)在這方面還沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)管理TF集團(tuán)協(xié)助子公司制訂開(kāi)展方案的職能缺失，不能實(shí)現(xiàn)適時(shí)的檢查和反響，方案流于形式，管理控制力度嚴(yán)重缺乏目前對(duì)子公司經(jīng)理層的鼓勵(lì)與考核措施不到位，亦難以保證子公司有充分開(kāi)展的動(dòng)力來(lái)源和約束機(jī)制集團(tuán)公司與下屬子公司之間、下屬子公司相互之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機(jī)制由于信息溝通的不暢，致使缺少管理控制依據(jù)，從而導(dǎo)致鼓勵(lì)和約束措施不能到位，子公司對(duì)母公司的人才、品牌、資金、業(yè)務(wù)的支持也就很難談起。對(duì)現(xiàn)階段TF所屬置業(yè)公司、物業(yè)公司、酒店管理公司、安居公司、港泰公司管理控制的初步建議物業(yè)對(duì)房地產(chǎn)品牌的支持作用非常大，為使TF的品牌深入人心，建議對(duì)物業(yè)的控制應(yīng)主要考慮對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的協(xié)同性，以標(biāo)準(zhǔn)化、個(gè)性化效勞為重點(diǎn)，培育物業(yè)管理能力，而對(duì)經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)不應(yīng)做過(guò)高要求。物業(yè)置業(yè)置業(yè)目前已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)階段，集團(tuán)應(yīng)對(duì)其本錢(qián)費(fèi)用以及經(jīng)營(yíng)收入進(jìn)行一次清查，然后設(shè)置業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行管理。以收取盈利收入為主。酒店是TF集團(tuán)新興業(yè)務(wù)，市場(chǎng)時(shí)機(jī)較好，應(yīng)盡快投入運(yùn)營(yíng)，考慮到酒店日常業(yè)務(wù)特點(diǎn)與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)差異，集團(tuán)應(yīng)采取目標(biāo)管理，過(guò)程控制；將酒店的具體業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)下放。酒店安居由于一直處于失控狀態(tài)，而且業(yè)務(wù)與集團(tuán)主業(yè)重疊，安居的處置只能有兩種途徑：一、退出，目前看很難實(shí)現(xiàn)，二、轉(zhuǎn)為工程部，負(fù)責(zé)開(kāi)辟天津市場(chǎng)，也存在華豐股份處置的問(wèn)題，目前盡量考慮如何收回投資港泰港泰投資規(guī)模小，關(guān)聯(lián)度低，不便于TF集團(tuán)直接控制，但隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速開(kāi)展其收益水平將不斷提高，建議只采取目標(biāo)控制，獲取收益。初步建議主要控制方式戰(zhàn)略控制、人員控制、方案及預(yù)算控制、審批權(quán)限控制、財(cái)務(wù)控制、信息控制、審計(jì)控制戰(zhàn)略控制、人員控制、方案及預(yù)算控制、審批權(quán)限控制、財(cái)務(wù)控制、信息控制、審計(jì)控制方案及預(yù)算控制、審批權(quán)限控制、審計(jì)控制財(cái)務(wù)控制、審計(jì)控制審計(jì)控制目錄母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制鼓勵(lì)約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析結(jié)合TF集團(tuán)新的開(kāi)展戰(zhàn)略，在母子公司控制上應(yīng)采取相對(duì)集權(quán)矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)副總審計(jì)部資金財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略開(kāi)展部人力資源部工程管理部辦公室總經(jīng)理辦公會(huì)TF置業(yè)萬(wàn)潔物業(yè)酒店公司工程公司監(jiān)察管理支持與效勞規(guī)劃技術(shù)部管理副總財(cái)務(wù)副總子公司的重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)需要由母公司總經(jīng)理辦公會(huì)決定

決定子公司戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃；決定子公司管理的體制；決定子公司年度經(jīng)營(yíng)方案與預(yù)算；決定子公司對(duì)外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開(kāi)設(shè)孫公司，重大合同、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策。母公司總經(jīng)理辦公會(huì)1、根據(jù)公司整體部署領(lǐng)導(dǎo)子公司的日常管理工作；2、協(xié)調(diào)公司子公司歸口管理部門(mén)之間涉及子公司管理的相關(guān)工作；3、協(xié)調(diào)處理公司為子公司運(yùn)營(yíng)提供相關(guān)保障、效勞等方面的事項(xiàng)。公司總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理層面負(fù)責(zé)

為解決TF集團(tuán)目前對(duì)子公司管理的信息不對(duì)稱(chēng)及管理控制不嚴(yán)的問(wèn)題，TF集團(tuán)應(yīng)成立子公司對(duì)口管理崗位，其主要職責(zé)應(yīng)如下：1、根據(jù)公司整體開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定經(jīng)營(yíng)子公司中長(zhǎng)期開(kāi)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)策略；2、理順公司所屬經(jīng)營(yíng)子公司股權(quán)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系，優(yōu)化資產(chǎn)；3、負(fù)責(zé)涉及經(jīng)營(yíng)子公司的資產(chǎn)評(píng)估、購(gòu)并、重組、破產(chǎn)、分立、合資合作、聯(lián)營(yíng)、租賃、招標(biāo)承包、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)作的相關(guān)事務(wù)工作；4、負(fù)責(zé)擬定子公司的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)、廉政目標(biāo)、平安目標(biāo)，參與子公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)及業(yè)績(jī)合同的制定,并定期對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查和評(píng)估，向公司高管層提出獎(jiǎng)懲建議；5、負(fù)責(zé)配合資金財(cái)務(wù)部，建立子公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，并對(duì)公司所屬子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督；6、負(fù)責(zé)審查經(jīng)營(yíng)子公司對(duì)外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開(kāi)設(shè)孫公司，重大合同、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策，向公司高管層提出相關(guān)建議；7、負(fù)責(zé)配合審計(jì)部，對(duì)經(jīng)營(yíng)子公司進(jìn)行例行審計(jì)和專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)；8、搜集匯總經(jīng)營(yíng)子公司各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，定期撰寫(xiě)分析報(bào)告；9、根據(jù)經(jīng)營(yíng)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和投資回報(bào)率，提出增資或退出的建議；對(duì)工程部或工程公司的管理應(yīng)引入矩陣式管理模式，母公司設(shè)置工程管理部負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)工作1、負(fù)責(zé)制定工程公司的工程工程管理的規(guī)章、制度、標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等；2、負(fù)責(zé)審核、論證和優(yōu)化各工程公司建設(shè)工程的設(shè)計(jì)變更方案；3、負(fù)責(zé)對(duì)各工程公司建設(shè)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、方案落實(shí)及施工現(xiàn)場(chǎng)管理等進(jìn)行檢查評(píng)比；4、負(fù)責(zé)組織各工程公司工程管理經(jīng)驗(yàn)的交流和信息的溝通；5、負(fù)責(zé)組織或參與各工程公司建設(shè)工程的交、竣工驗(yàn)收工作；參與已竣工工程的后評(píng)價(jià)工作；6、負(fù)責(zé)各工程公司建設(shè)工程各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)報(bào)表的編制、上報(bào)和對(duì)外發(fā)布工作，并撰寫(xiě)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告；7、負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)管理工作。除對(duì)口管理部門(mén)外，母公司各職能部門(mén)對(duì)工程部及各子公司應(yīng)進(jìn)行職能管理審計(jì)部：組織對(duì)子公司的定期或不定期的審計(jì)；組織對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者或者其他關(guān)鍵部門(mén)負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)；組織對(duì)子公司進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)；當(dāng)公司決定對(duì)子公司進(jìn)行外部審計(jì)時(shí)，提供必要的配合；負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。辦公室：有關(guān)子公司事項(xiàng)的上傳下達(dá)；涉及母子公司的法律事務(wù)處理；負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。人力資源部：擬定公司派駐子公司人員的薪酬、考核制度；參與公司外派人員的定期述職會(huì)議并將述職人員的述職報(bào)告及對(duì)述職對(duì)象的評(píng)價(jià)與建議歸檔保管；根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)外派子公司高層經(jīng)營(yíng)管理人員的決定，下達(dá)通知；負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。資金財(cái)務(wù)部：核算子公司與公司的往來(lái)業(yè)務(wù)；審核子公司財(cái)務(wù)預(yù)算；外派子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由資金財(cái)務(wù)部提出建議人選，總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)后向子公司派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；負(fù)責(zé)委派會(huì)計(jì)主管及其業(yè)務(wù)的日常管理；審核子公司資金方案；對(duì)子公司資金收支進(jìn)行效勞、監(jiān)控；對(duì)公司審計(jì)子公司的相關(guān)工作提供業(yè)務(wù)支持；參與子公司業(yè)績(jī)合同的制定；負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。不同的子公司/工程部也可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同而分成不同的責(zé)任中心責(zé)任中心是由一名對(duì)其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的組織單元。本錢(qián)中心：投入可用貨幣來(lái)衡量，產(chǎn)出可用物理量來(lái)衡量。對(duì)天津市內(nèi)的工程部可采取類(lèi)似控制費(fèi)用中心：產(chǎn)出不易用貨幣數(shù)量來(lái)衡量。如：研發(fā)中心及各管理支持部門(mén)〔公共關(guān)系、財(cái)務(wù)等〕利潤(rùn)中心：它是一種業(yè)務(wù)功能比較全面的組織單元，職能包括采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售到后勤保障的整個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)。物業(yè)公司、置業(yè)公司、酒店以及安居等就是利潤(rùn)中心。投資中心：擁有對(duì)外投資權(quán)限，財(cái)務(wù)性投資收益為其主要收入來(lái)源。隨著TF集團(tuán)的開(kāi)展壯大，TF總部應(yīng)成為投資中心。對(duì)TF現(xiàn)有和即將出現(xiàn)的子公司〔工程部〕可以依據(jù)控制程度和責(zé)任中心不同來(lái)進(jìn)行定位物業(yè)公司、置業(yè)公司、酒店管理公司安居及港泰與其它合作者成立的外埠項(xiàng)目公司項(xiàng)目部職能管理部門(mén)控制程度較為嚴(yán)格較為寬松投資中心利潤(rùn)中心成本中心費(fèi)用中心目錄母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制鼓勵(lì)約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析控制體系根據(jù)TF集團(tuán)現(xiàn)狀，在設(shè)計(jì)具體的母子公司管理控制體系時(shí)，應(yīng)從七個(gè)方面考慮戰(zhàn)略控制方案及預(yù)算控制人員控制審批權(quán)限控制審計(jì)控制信息控制財(cái)務(wù)控制TF集團(tuán)通過(guò)經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算控制對(duì)子公司進(jìn)行集權(quán)化管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況評(píng)價(jià)計(jì)劃控制定性控制定量控制定性工作的完成情況業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)劃完成率業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率成果性：收入、利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率、投資收益率等資產(chǎn)狀況：流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等資金占用：流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用：勞動(dòng)生產(chǎn)率第一條公司經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算橫向劃分為年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算、季度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算與月度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算三個(gè)層次；縱向劃分為公司總體方案和預(yù)算，各管理部門(mén)方案和預(yù)算，各子公司方案和預(yù)算等多個(gè)層次。第二條公司董事會(huì)提出公司的年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算，由上級(jí)部門(mén)審批決定后，總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算，指導(dǎo)公司年度、季度和月度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算的編制，對(duì)方案和預(yù)算進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢查方案和預(yù)算執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)方案和預(yù)算的調(diào)整與考核。第三條子公司依據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算。第四條子公司每月以書(shū)面形式報(bào)告一次方案和預(yù)算任務(wù)的完成情況。特殊事項(xiàng)需要縮短報(bào)告周期的由總經(jīng)理辦公會(huì)決定。第五條各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須隨時(shí)監(jiān)督檢查方案和預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)及時(shí)采取有效措施予以解決，以保證方案和預(yù)算的順利完成。TF集團(tuán)通過(guò)經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算控制對(duì)子公司進(jìn)行集權(quán)化管理

TF集團(tuán)負(fù)責(zé)制定子公司年度、季度、月度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃TF集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算完成情況進(jìn)行考核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算控制第六條檢查方案和預(yù)算執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、會(huì)計(jì)報(bào)表、業(yè)務(wù)報(bào)表等資料。檢查方案和預(yù)算的實(shí)際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)為依據(jù)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時(shí)、全面反響方案和預(yù)算執(zhí)行情況，各級(jí)管理人員必須重視，禁止弄虛作假。第七條各子公司的考核指標(biāo)，一律以總經(jīng)理辦公會(huì)所確定的方案和預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)。第八條公司總經(jīng)理辦公會(huì)以季度為單位考核子公司〔含絕對(duì)控股子公司和相對(duì)控股子公司〕經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算完成情況。第九條公司方案和預(yù)算指標(biāo)確定后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門(mén)和執(zhí)行單位不得隨意修改。第十條確有特殊情況需要調(diào)整季度或月度方案和預(yù)算指標(biāo)，必須經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)。方案和預(yù)算指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原方案和預(yù)算執(zhí)行。第十一條調(diào)整年度方案和預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)季度申請(qǐng)，調(diào)整季度方案和預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)月申請(qǐng)。第十二條調(diào)整某項(xiàng)方案和預(yù)算指標(biāo)時(shí)如需同時(shí)相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)方案和預(yù)算指標(biāo)，應(yīng)一并申請(qǐng)，以保證方案和預(yù)算的平衡、協(xié)調(diào)。第十三條調(diào)整方案和預(yù)算指標(biāo)一律以書(shū)面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書(shū)面批復(fù)以前，一律按原方案和預(yù)算指標(biāo)考核。

人員控制方面，主要對(duì)子公司高管及財(cái)務(wù)人員進(jìn)行權(quán)責(zé)利對(duì)等控制

TF集團(tuán)負(fù)責(zé)對(duì)子公司高級(jí)管理人員以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲。TF集團(tuán)負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目部高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲。人員控制第一條人事控制是管理控制的主要途徑之一。公司在人事控制上要充分表達(dá)20/80原那么，即抓關(guān)鍵人員的管理。人事管理的核心原那么是：“誰(shuí)用人，誰(shuí)管理，誰(shuí)負(fù)責(zé)；逐級(jí)管理，逐級(jí)負(fù)責(zé)。〞第二條公司外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員和委派會(huì)計(jì)主管的候選人選，可以由以下渠道產(chǎn)生：總經(jīng)理提名；分管副總經(jīng)理提名；組織人事部門(mén)推薦；社會(huì)公開(kāi)招聘；內(nèi)部競(jìng)聘；人才中介機(jī)構(gòu)推薦等。第三條公司外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員的產(chǎn)生渠道的選擇，應(yīng)根據(jù)崗位的要求和公司人力資源的狀況，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)討論決定。第四條公司選擇公司外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員，應(yīng)首先考慮本公司的人員狀況，通過(guò)推薦和公開(kāi)競(jìng)聘產(chǎn)生，在公司目前的人員狀況無(wú)法滿(mǎn)足公司的崗位要求和開(kāi)展需要的情況下，可以選擇其他產(chǎn)生渠道。第五條外派子公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理由上述渠道產(chǎn)生候選人后，由總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)確定人選，公司總經(jīng)理提出聘任或者解聘建議方案，通過(guò)子公司董事會(huì)履行聘任或者解聘的法律手續(xù)。第六條外派子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由資金財(cái)務(wù)部提出子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人建議人選，總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)后，公司總經(jīng)理決定聘任或者解聘建議方案，通過(guò)子公司董事會(huì)履行聘任或者解聘的法律手續(xù)。TF集團(tuán)應(yīng)通過(guò)季度述職會(huì)議完善對(duì)子公司的信息控制

定期述職：項(xiàng)目部/子公司總經(jīng)理向母公司總經(jīng)理定期述職定期匯報(bào)和上報(bào)：項(xiàng)目部/子公司的經(jīng)營(yíng)狀況向總部財(cái)務(wù)部和對(duì)口管理部門(mén)定期匯報(bào)和上報(bào)。信息控制第一條為加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，保證公司經(jīng)營(yíng)決策的落實(shí)，進(jìn)一步提高子公司經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)水平，增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，決定在子公司經(jīng)營(yíng)者中實(shí)施定期述職制度。第二條定期述職是公司管理層以會(huì)議形式對(duì)相關(guān)子公司經(jīng)營(yíng)者在述職期間職責(zé)履行情況、成功原因、缺乏之處、改進(jìn)建議等進(jìn)行審議和直接溝通而推行的一項(xiàng)正式制度，是述職雙方在持續(xù)溝通中的一種正式形式，它與其他溝通形式互相補(bǔ)充。第三條述職人員范圍：各子公司的高層經(jīng)營(yíng)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。公司總經(jīng)理辦公會(huì)認(rèn)為需要時(shí)可擴(kuò)大述職人員范圍。第四條述職對(duì)象為公司總經(jīng)理辦公會(huì)。第五條述職根本流程：各述職人員提交述職報(bào)告→總經(jīng)理辦公會(huì)審核述職報(bào)告→述職日述職討論評(píng)議→評(píng)價(jià)與建議的反響執(zhí)行→下一次述職〔包括上一次意見(jiàn)的執(zhí)行反響情況〕。第六條會(huì)前準(zhǔn)備：公司辦公室應(yīng)在會(huì)前收集與述職工作有關(guān)的信息，述職人員應(yīng)提前兩天遞交述職報(bào)告。第七條述職審議的程序：1、總經(jīng)理宣布述職會(huì)議的目的和會(huì)議原那么；2、述職人述職；3、總經(jīng)理辦公會(huì)評(píng)議與討論；4、述職人進(jìn)一步陳述；5、形成評(píng)議意見(jiàn)。第八條述職報(bào)告的內(nèi)容：1、對(duì)上期述職意見(jiàn)執(zhí)行情況的匯報(bào)；2、根據(jù)崗位職責(zé)要求和方案目標(biāo)，在對(duì)職責(zé)履行情況做定性與定量比較的根底上進(jìn)行自我評(píng)估，分析成功因素、缺乏之處及改進(jìn)方向。TF集團(tuán)子公司還需要建立重大事項(xiàng)報(bào)告制度

定期述職：項(xiàng)目部/子公司總經(jīng)理向母公司總經(jīng)理定期述職定期匯報(bào)和上報(bào)：項(xiàng)目部/子公司的經(jīng)營(yíng)狀況向總部財(cái)務(wù)部和對(duì)口管理部門(mén)定期匯報(bào)和上報(bào)。信息控制

第九條述職審議的依據(jù)：公司開(kāi)展戰(zhàn)略，年度經(jīng)營(yíng)方案與預(yù)算，述職期間公司的經(jīng)營(yíng)狀況，各述職人員的職責(zé)等。第十條述職時(shí)間的規(guī)定：子公司述職人員的述職時(shí)間為述職期滿(mǎn)后第一個(gè)月內(nèi)，具體時(shí)間應(yīng)由述職人員和公司總經(jīng)理約定。由公司辦公室組織籌備。述職期一般為一個(gè)季度，特殊情況由公司總經(jīng)理確定。第十一條述職會(huì)議的參與人員：1、公司總經(jīng)理辦公會(huì)全體人員；2、公司相關(guān)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人；3、述職人員；4、會(huì)議記錄人員。第十二條述職人員的述職報(bào)告及對(duì)述職對(duì)象的評(píng)價(jià)與建議，經(jīng)營(yíng)子公司由對(duì)口管理部門(mén)和人力資源部負(fù)責(zé)保管，工程公司由工程管理部和人力資源部負(fù)責(zé)保管，作為對(duì)述職人員考核與獎(jiǎng)懲的依據(jù)之一。第十三條建立重大事項(xiàng)報(bào)告制度。如涉及以下情形，子公司外派的高層經(jīng)營(yíng)管理人員應(yīng)及時(shí)向公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)口管理部門(mén)、工程管理部等相關(guān)部門(mén)報(bào)告。1、可能對(duì)子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理工作產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)或潛在的重大影響；2、可能對(duì)公司在子公司的權(quán)益產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)或潛在的重大影響。TF集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)控制降低投資風(fēng)險(xiǎn)，保證投資收益和融通資金第一條公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制包括財(cái)務(wù)管理體系、資金收支、本錢(qián)費(fèi)用、應(yīng)收賬款等方面。第二條子公司執(zhí)行公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。第三條公司統(tǒng)一辦理子公司的資金收支，實(shí)時(shí)監(jiān)控資金收支。第四條本錢(qián)費(fèi)用管理。公司決定子公司的目標(biāo)本錢(qián)與費(fèi)用指標(biāo)，并列入考核。第五條應(yīng)收賬款的考核。加強(qiáng)對(duì)子公司應(yīng)收賬款的管理，減少資金占用，提高資金運(yùn)用效率。第六條公司對(duì)子公司實(shí)行會(huì)計(jì)主管委派制。委派會(huì)計(jì)主管由公司委派，代表公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)工作提供效勞和實(shí)施監(jiān)督。第七條委派會(huì)計(jì)主管的編制、人事、工資關(guān)系在公司財(cái)務(wù)部門(mén)。接受子公司和公司財(cái)務(wù)部門(mén)的雙重考核〔子公司對(duì)委派會(huì)計(jì)主管的考核重點(diǎn)在效勞，母公司財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)委派會(huì)計(jì)主管的考核重點(diǎn)在履行監(jiān)督職責(zé)方面〕。第八條委派會(huì)計(jì)主管的業(yè)務(wù)及日常管理工作由公司財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)。第九條公司對(duì)委派會(huì)計(jì)主管實(shí)行定期輪崗制度。原那么上委派會(huì)計(jì)主管在一個(gè)子公司從事財(cái)務(wù)工作的期限為兩個(gè)會(huì)計(jì)年度，而且離開(kāi)該子公司后三年內(nèi)不得再擔(dān)任該子公司的委派會(huì)計(jì)主管。第十條委派會(huì)計(jì)主管執(zhí)行每季度定期述職和重大事項(xiàng)報(bào)告制度。

公司通過(guò)委派會(huì)計(jì)主管對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制公司統(tǒng)一辦理子公司的資金收支子公司執(zhí)行TF集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)控制TF集團(tuán)通過(guò)對(duì)子公司的審批權(quán)限控制來(lái)實(shí)現(xiàn)相對(duì)集權(quán)的母子公司管控體系，提高運(yùn)作效率降低風(fēng)險(xiǎn)第一條需公司決定的子公司重大經(jīng)營(yíng)決策事項(xiàng)〔必要時(shí)，履行相應(yīng)的法律手續(xù)〕：1、子公司章程的修訂與修改；2、子公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)的制訂；3、財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案的決定；4、重大資產(chǎn)處置、重大投資決策；5、子公司產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動(dòng)、轉(zhuǎn)讓、劃撥；6、子公司兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租賃、承包、托管等；7、子公司管理體制改革；8、開(kāi)設(shè)孫公司；9、貸款、借款、擔(dān)保、抵押事項(xiàng)；10、利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。第二條需報(bào)公司審批的事項(xiàng)：1、中長(zhǎng)期開(kāi)展規(guī)劃；2、投資工程、技改或基建工程、大修工程的決策；3、主要產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；4、重大合同的訂立、修改和取消。

TF集團(tuán)總部決定子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策對(duì)子公司的發(fā)展及投資等事項(xiàng)進(jìn)行審批審批權(quán)限控制TF集團(tuán)公司通過(guò)內(nèi)外部審計(jì)對(duì)子公司進(jìn)行運(yùn)作控制第一條對(duì)子公司的審計(jì)監(jiān)督包括內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)兩類(lèi)。內(nèi)部審計(jì)是由公司審計(jì)部代表公司行使內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督的職責(zé)；外部審計(jì)指由公司聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)，公司審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)聯(lián)系、落實(shí)等相關(guān)事宜，審計(jì)部提供業(yè)務(wù)協(xié)助。第二條對(duì)子公司的內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)，公司資金財(cái)務(wù)部應(yīng)提供業(yè)務(wù)支持。第三條審計(jì)內(nèi)容：1、財(cái)務(wù)方案、本錢(qián)方案或單位預(yù)算的執(zhí)行和決算；2、財(cái)務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；3、經(jīng)濟(jì)效益；4、內(nèi)部控制制度；5、經(jīng)濟(jì)責(zé)任；6、承包經(jīng)營(yíng)或委托承包經(jīng)營(yíng)決算；7、投資、技改、大修等工程概〔預(yù)〕算、決算；8、執(zhí)行公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度情況；9、國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)和單位規(guī)章制度的執(zhí)行情況。TF集團(tuán)公司通過(guò)內(nèi)外部審計(jì)對(duì)子公司進(jìn)行運(yùn)作控制

TF集團(tuán)公司通過(guò)明確審計(jì)程序確保審計(jì)工作有序、有效進(jìn)行審計(jì)控制TF集團(tuán)公司通過(guò)明確審計(jì)程序確保審計(jì)工作有序、有效進(jìn)行第四條〔例行〕審計(jì)程序：1、內(nèi)部審計(jì)根據(jù)上級(jí)部署和各單位的具體情況，審計(jì)部擬訂審計(jì)方案，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實(shí)施；2、實(shí)施審計(jì)前，應(yīng)領(lǐng)先通知被審計(jì)單位，特殊情況下也可以不下發(fā)審計(jì)通知單，電話通知后直接進(jìn)點(diǎn)；3、審計(jì)人員進(jìn)點(diǎn)審計(jì)時(shí)，檢查被審計(jì)單位的會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表、業(yè)務(wù)檔案以及其他與財(cái)務(wù)收支有關(guān)的資料和資產(chǎn)，被審計(jì)單位必須如實(shí)提供，不得拒絕；4、審計(jì)人員進(jìn)點(diǎn)審計(jì)時(shí)，在正常的工作時(shí)間內(nèi)可以根據(jù)需要就審計(jì)事項(xiàng)的問(wèn)題向有關(guān)單位和個(gè)人進(jìn)行調(diào)查及取證〔如函證、外調(diào)〕，有關(guān)單位和個(gè)人應(yīng)當(dāng)支持和協(xié)助，如實(shí)向?qū)徲?jì)人員反映情況，提供有關(guān)證明材料；5、審計(jì)人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，可隨時(shí)向有關(guān)單位和人員提出改進(jìn)建議。審計(jì)終結(jié)，審計(jì)執(zhí)行人應(yīng)提出審計(jì)報(bào)告，征求審計(jì)對(duì)象的意見(jiàn)，并報(bào)批。經(jīng)批準(zhǔn)的審計(jì)意見(jiàn)和審計(jì)決定，送達(dá)被審計(jì)單位后，被審計(jì)單位必須予以執(zhí)行；6、審計(jì)部有權(quán)對(duì)主要工程進(jìn)行后續(xù)審計(jì)，檢查采納審計(jì)意見(jiàn)和執(zhí)行審計(jì)決定的情況；7、被審計(jì)單位對(duì)審計(jì)意見(jiàn)書(shū)和審計(jì)決定如有異議，可以及時(shí)提出。

公司通過(guò)內(nèi)外部審計(jì)對(duì)子公司進(jìn)行運(yùn)作控制

TF集團(tuán)公司通過(guò)明確審計(jì)程序確保審計(jì)工作有序、有效進(jìn)行審計(jì)控制TF集團(tuán)公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)，而子公司只有建議權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司總體開(kāi)展的控制第一條戰(zhàn)略管理的總體原那么是：公司對(duì)戰(zhàn)略管理采取集權(quán)式管理，即戰(zhàn)略制定權(quán)均集中于公司，子公司只有戰(zhàn)略建議權(quán)。第二條公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估，子公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施。第三條公司董事會(huì)和戰(zhàn)略開(kāi)展決策會(huì)議負(fù)責(zé)組織制定子公司的開(kāi)展戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略方向確定、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督和戰(zhàn)略效果評(píng)估等。第四條子公司戰(zhàn)略相對(duì)于公司而言，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。在制定子公司戰(zhàn)略時(shí)，必須以公司開(kāi)展戰(zhàn)略為依據(jù)，確定相應(yīng)的戰(zhàn)略開(kāi)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和實(shí)現(xiàn)路徑等。第五條戰(zhàn)略制定。公司戰(zhàn)略具體由公司戰(zhàn)略開(kāi)展決策會(huì)議負(fù)責(zé)制定，或者委托專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)制定。第六條公司董事會(huì)定期〔半年或一年〕對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估。

子公司只有戰(zhàn)略建議權(quán)子公司在制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)必須以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)戰(zhàn)略控制根據(jù)子公司/工程部所處的產(chǎn)業(yè)不同，集團(tuán)公司對(duì)其管理控制程度也應(yīng)有所不同采取相對(duì)嚴(yán)格的控制，主要表現(xiàn)為權(quán)限的限制和信息的知曉。原因：對(duì)TF而言，作為核心業(yè)務(wù)準(zhǔn)備進(jìn)行跨區(qū)域擴(kuò)張，而TF目前的管控能力較弱，放權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)較大采取相對(duì)寬松一些的控制，主要表現(xiàn)為控制指標(biāo)少、有一定權(quán)限，放權(quán)比例大。原因：對(duì)TF而言，主要是指物業(yè)和置業(yè)公司，這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)為輔助業(yè)務(wù)，總部對(duì)其比較熟悉，能夠準(zhǔn)確把握其關(guān)鍵控制點(diǎn)。在這方面的人力資源基礎(chǔ)也比較好。項(xiàng)目部/項(xiàng)目公司物業(yè)管理及經(jīng)營(yíng)目錄母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制鼓勵(lì)約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF集團(tuán)旗下現(xiàn)有的子公司及擬成立的工程公司/工程部需要引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來(lái)解決子公司效率和效益提高的問(wèn)題競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)上崗經(jīng)營(yíng)指標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)集團(tuán)公司支持的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)管理水平及能力競(jìng)爭(zhēng)能上能下競(jìng)爭(zhēng)約束能進(jìn)能出能力持續(xù)提升使指標(biāo)更具科學(xué)性使公司收益增加獲得競(jìng)爭(zhēng)地位品牌形象的支持經(jīng)營(yíng)管理人才的支持資源的支持TF集團(tuán)更便于管理有利于管理效率的提高有利于經(jīng)營(yíng)能力的提高為實(shí)現(xiàn)人才的合理流動(dòng)，使TF集團(tuán)能夠有可用之人，能用之人，需要建立內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制和儲(chǔ)藏機(jī)制人才合理的流動(dòng)和儲(chǔ)藏是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張戰(zhàn)略的必備策略，也是實(shí)現(xiàn)TF集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰的必然選擇。通過(guò)人才流動(dòng)機(jī)制和儲(chǔ)藏機(jī)制的建立，才能逐步的實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才的競(jìng)爭(zhēng)。從而滿(mǎn)足企業(yè)開(kāi)展的需要。pool前期籌劃人才資本運(yùn)作人才營(yíng)銷(xiāo)籌劃人才工程管理人才工程師建筑設(shè)計(jì)人才…….工程一部工程二部工程公司1工程公司2TF集團(tuán)總部人力資源部門(mén)在保證競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制有效運(yùn)作方面起著關(guān)鍵作用，通過(guò)職業(yè)生涯規(guī)劃及培訓(xùn)等方式可以吸引、保存住優(yōu)秀人才調(diào)離業(yè)績(jī)差的員工為關(guān)鍵職位提供更好的候選人把業(yè)績(jī)不佳的員工調(diào)離關(guān)鍵崗位為新的員工增設(shè)崗位吸引優(yōu)秀人才加盟公司培養(yǎng)有能力的員工培養(yǎng)出很多能力很強(qiáng)的綜合性人才在各職能部門(mén)之間積極進(jìn)行崗位輪換提升優(yōu)秀人才同級(jí)中有很多業(yè)務(wù)出眾者把優(yōu)秀人才提升到高級(jí)職位高級(jí)職位中的業(yè)務(wù)出眾者進(jìn)行招聘工作為提供良好的培養(yǎng)和提升時(shí)機(jī)建立外部聲譽(yù)TF集團(tuán)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的目的是實(shí)現(xiàn)跨躍式開(kāi)展，為實(shí)現(xiàn)這一目的，一方面需要通過(guò)有效的鼓勵(lì)機(jī)制來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力，另一方面需要通過(guò)業(yè)績(jī)合同加大競(jìng)爭(zhēng)約束力高層管理層業(yè)績(jī)合同包括本錢(qián)、效勞水平、工作效果和效率等各個(gè)方面的目標(biāo)業(yè)務(wù)群子公司職能/效勞部門(mén)業(yè)績(jī)合同包括營(yíng)造、銷(xiāo)售增加、成本、資本運(yùn)作等各個(gè)方面的目標(biāo)依照協(xié)議的完成情況而定效勞水平協(xié)議：包括效勞的方便程度\本錢(qián)\質(zhì)量與業(yè)績(jī)回報(bào)與外部職能、效勞參照比較與外部市場(chǎng)主要競(jìng)爭(zhēng)主體比較通過(guò)業(yè)績(jī)合同提升管理水平和經(jīng)營(yíng)效益水平，改善公司總體績(jī)效設(shè)計(jì)及修改合同形式及主要考核類(lèi)別決定主要考核類(lèi)別的權(quán)重評(píng)議和修正關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定合同制定3—5年戰(zhàn)略方案每年對(duì)規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)式的修改根據(jù)年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果斷定合同受約人的浮動(dòng)薪酬及非物質(zhì)獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)并實(shí)施對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)層有重大影響并可行的鼓勵(lì)體制各子公司向總經(jīng)理辦公會(huì)匯報(bào)實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)成狀況制定提高和改善業(yè)績(jī)的方案1、制定業(yè)績(jī)合同2、建立與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)體制3、監(jiān)督業(yè)績(jī)合同的完成情況4、年終業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲目錄母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制鼓勵(lì)約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析常用的以業(yè)績(jī)?yōu)楦椎男匠旯ぞ咭怨g職稱(chēng)為根底的傳統(tǒng)工具經(jīng)常受到工資等級(jí)的限制提工資適用性評(píng)價(jià)與公司的業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，對(duì)經(jīng)理/董事們沒(méi)有驅(qū)動(dòng)力以業(yè)績(jī)?yōu)楦椎男匠旯ぞ吲c經(jīng)濟(jì)/效益類(lèi)指標(biāo)掛鉤與股價(jià)變化掛鉤短期激勵(lì)手段長(zhǎng)期鼓勵(lì)手段〔LTI)時(shí)間段：3---5年年終獎(jiǎng)金與真實(shí)股權(quán)掛鉤的LTI虛擬LTI有限制的股權(quán)股份期權(quán)股份升值權(quán)虛擬股票與投資者的長(zhǎng)期回報(bào)掛鉤，因此只要業(yè)績(jī)考核是公正透明的，對(duì)經(jīng)理層是很強(qiáng)的鼓勵(lì)因素對(duì)公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，對(duì)經(jīng)理層和員工都有很大的鼓勵(lì)作用。但不能防止經(jīng)理層片面追求短期效益創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值投資資本回報(bào)率凈現(xiàn)值TF集團(tuán)的子公司經(jīng)理層應(yīng)增大以業(yè)績(jī)?yōu)楦椎母?dòng)薪酬局部，因?yàn)楦?dòng)薪酬比例的大小將決定鼓勵(lì)作用的效果選擇方案合理性舉例可變薪酬應(yīng)占根本的百分比？高〔50％以上，可達(dá)200—300％低〔0—10％〕實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大的業(yè)績(jī)理念并關(guān)注成果使公司在人才市場(chǎng)中顯得與眾不同吸引喜愛(ài)挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)者或自信的人而淘汰掉能力低下的員工用于責(zé)任分割明確的職位吸引低風(fēng)險(xiǎn)的候選人適用于薪酬較低的人員，他們無(wú)法承受可變性過(guò)大的薪酬當(dāng)無(wú)法確定適當(dāng)?shù)拿鞔_的目標(biāo)時(shí)使用當(dāng)企業(yè)文化不鼓勵(lì)員工間差距過(guò)大時(shí)使用百事公司

25—75％，甚至高達(dá)150％的現(xiàn)金鼓勵(lì)管理人員還可獲得額外的股票獎(jiǎng)勵(lì)惠普任何員工都沒(méi)有現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)股權(quán)的重點(diǎn)在于鼓勵(lì)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)讓團(tuán)隊(duì)合作文化鼓勵(lì)員工年薪制與股權(quán)鼓勵(lì)是目前較為有效的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的鼓勵(lì)方式股權(quán)鼓勵(lì)年薪制鼓勵(lì)定義對(duì)經(jīng)營(yíng)者鼓勵(lì)作用適用企業(yè)經(jīng)營(yíng)年薪制是以企業(yè)一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期，即以年度為單位確定經(jīng)營(yíng)者的根本報(bào)酬，并視其經(jīng)營(yíng)成果浮動(dòng)發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的工資制度。旨在提高經(jīng)營(yíng)者的積極性，更好發(fā)揮其創(chuàng)造性。實(shí)行年薪制后，經(jīng)營(yíng)者的收入由基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩局部組成，其實(shí)際收入主要根據(jù)其經(jīng)營(yíng)成果并以年度為單位考核以現(xiàn)金形式浮動(dòng)發(fā)放。年薪制是有效的短期鼓勵(lì)方式。容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者短期行為。指標(biāo)的設(shè)定科學(xué)與否與鼓勵(lì)的效果緊密相連?？梢酝ㄟ^(guò)設(shè)定獎(jiǎng)金的延時(shí)發(fā)放減低經(jīng)營(yíng)者短期行為的風(fēng)險(xiǎn)。年薪制適合行業(yè)穩(wěn)定性較好，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)平緩的行業(yè)中的企業(yè)。非股份制企業(yè)。通過(guò)購(gòu)置、獎(jiǎng)勵(lì)等方式使企業(yè)經(jīng)營(yíng)層獲得局部企業(yè)的股票或股權(quán)，成為企業(yè)的股東之一。使經(jīng)營(yíng)層的利益與企業(yè)的利益緊密結(jié)合，保持高度一致。從而鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層為企業(yè)的利益而奮斗。同時(shí)由于股權(quán)收益的延時(shí)性，減少了經(jīng)營(yíng)層的短期行為。股權(quán)鼓勵(lì)是有效的長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式。鼓勵(lì)的效果與股權(quán)的比例關(guān)系密切。股權(quán)獲得方式不同，鼓勵(lì)效果也各異。股權(quán)鼓勵(lì)比較適合行業(yè)穩(wěn)定性較差，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)劇烈的行業(yè)中的企業(yè)。股份制企業(yè)。目前年薪制存在兩種典型的模式〔一〕一攬子型模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)及數(shù)量適用對(duì)象考核指標(biāo)適用企業(yè)鼓勵(lì)作用單一固定數(shù)量年薪。相對(duì)較高，和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后可得到事先約定好的固定數(shù)量的年薪。例如，規(guī)定某企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的年薪為15萬(wàn)元，但必須實(shí)現(xiàn)減虧500萬(wàn)元。具體針對(duì)經(jīng)營(yíng)者一人，總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)。至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過(guò)1。十清楚確具體，如減虧額、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、資產(chǎn)利潤(rùn)率、上繳稅利、銷(xiāo)售收入等。面臨特殊問(wèn)題亟待解決的企業(yè)，如虧損國(guó)有企業(yè)，為了扭虧為盈可采取這種招標(biāo)式的方法鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者。具有招標(biāo)承包式的鼓勵(lì)作用，鼓勵(lì)作用很大，但易引發(fā)短期化行為。其鼓勵(lì)作用的有效性發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實(shí)。這種報(bào)酬方案的制定，尤其是考核指標(biāo)的選擇，類(lèi)似于各地政府較為普遍實(shí)行的對(duì)經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)勵(lì)。目前年薪制存在兩種典型的模式〔二〕非持股多元化型模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)考核指標(biāo)適用對(duì)象適用企業(yè)鼓勵(lì)作用基薪＋津貼＋風(fēng)險(xiǎn)收入〔效益收入和獎(jiǎng)金〕＋養(yǎng)老金方案確定基薪時(shí)要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷(xiāo)售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險(xiǎn)收入時(shí)，要考慮凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來(lái)考核評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。不同的行業(yè)選取的指標(biāo)各不相同。現(xiàn)階段我國(guó)國(guó)有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報(bào)酬方案。一般集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)者實(shí)施的年薪報(bào)酬方案也多是這種，只是各個(gè)企業(yè)的具體方案中考核指標(biāo)、計(jì)算方法有一定差異。如果不存在風(fēng)險(xiǎn)收入封頂?shù)南拗?，考核指?biāo)選擇科學(xué)準(zhǔn)確，相對(duì)于以前國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬制度和上述方案而言，這種多元化結(jié)構(gòu)的報(bào)酬方案更具有鼓勵(lì)作用。特別是對(duì)壟斷行業(yè)而言，該模式的鼓勵(lì)作用明顯。但該方案缺少鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期行為的工程，有可能影響企業(yè)的長(zhǎng)期開(kāi)展。一般意義企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報(bào)酬按照一定系數(shù)進(jìn)行折算，折算系數(shù)小于1。股權(quán)鼓勵(lì)可分為三種不同模式股權(quán)鼓勵(lì)增量方式存量方式MBO方式轉(zhuǎn)讓方式超額贈(zèng)股方式增發(fā)認(rèn)購(gòu)方式變異MBO年薪轉(zhuǎn)股方式分紅權(quán)轉(zhuǎn)股方式存量量化方式長(zhǎng)沙方式屬“期股〞方式，是企業(yè)的經(jīng)理人經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的努力才能獲得一定數(shù)量股權(quán)的鼓勵(lì)方式。這里的股權(quán)可以由企業(yè)根據(jù)經(jīng)理人的業(yè)績(jī)來(lái)授予經(jīng)理人或由經(jīng)理人用獲得的報(bào)酬來(lái)購(gòu)置，股權(quán)可以是非流通股也可以是流通股，股權(quán)數(shù)量要具有足夠的鼓勵(lì)作用〔一〕增量模式根據(jù)資金來(lái)源的不同可分為三種方式增量方式保持企業(yè)原有凈資產(chǎn)不變的前提下，增加投資使企業(yè)凈資產(chǎn)增值，增量局部被企業(yè)管理層所擁有的鼓勵(lì)方式。超額贈(zèng)股方式將當(dāng)年凈增利潤(rùn)總額的一定比例轉(zhuǎn)增為企業(yè)新增股份，并贈(zèng)送給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者的鼓勵(lì)方式。它是期股方式中一種漸進(jìn)式、比較好接受的方式；缺點(diǎn)是到達(dá)較高比例股權(quán)耗時(shí)長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)企業(yè)中TCL采用的就是此種方式。由于股票的獲得與業(yè)績(jī)直接掛鉤，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的認(rèn)定科學(xué)與否直接關(guān)系到鼓勵(lì)作用的大小。年薪轉(zhuǎn)股方式將經(jīng)營(yíng)者當(dāng)年年終獎(jiǎng)金的一定比例轉(zhuǎn)增為企業(yè)的新增股份。它也是漸進(jìn)式的期股方式的一種、比較好接受；對(duì)經(jīng)理人的約束力比超額贈(zèng)股要大。但經(jīng)理層要到達(dá)較比例的股權(quán)那么時(shí)間更長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)企業(yè)中“華為〞曾采用此種方式。該方式獲取股票也與公司業(yè)績(jī)掛鉤的，因而也存在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)認(rèn)定是否科學(xué)合理的問(wèn)題。增發(fā)認(rèn)購(gòu)方式企業(yè)為擴(kuò)大規(guī)模，增發(fā)股票，增發(fā)的局部由企業(yè)員工出資購(gòu)置，不同級(jí)別的員工購(gòu)置數(shù)量不同。使員工由企業(yè)的雇員逐步變?yōu)榧仁瞧髽I(yè)的雇員又是企業(yè)的股東。優(yōu)點(diǎn)是使員工變?yōu)槠髽I(yè)的主人。缺點(diǎn)是占用員工自身的資金，在員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同度低時(shí)，無(wú)法完成增發(fā)，更有甚者會(huì)使股權(quán)持有成為一種負(fù)擔(dān)。TCL超額贈(zèng)股模式借鑒背景：1996年以前，TCL還是百分之百的國(guó)有企業(yè)。這個(gè)發(fā)端于1981年，依靠借貸5000元，以磁帶、電話機(jī)起家的地方國(guó)有小企業(yè)，雖然早在1993年就涉足家電業(yè)，也曾一度是國(guó)內(nèi)最大的電話生產(chǎn)商，但一直名不見(jiàn)經(jīng)傳。直到1996年，39歲的李東生全面接手TCL，騰飛才真正來(lái)臨。方案：1997年，惠州市政府與李東生簽署了這項(xiàng)為期五年的放權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議。按照協(xié)議規(guī)定，從用于起家的5000元借款到1996年的數(shù)億元資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，此后，TCL凈資產(chǎn)如果年增長(zhǎng)率超過(guò)10％，其超出局部，按一定比例增發(fā)為股份，獎(jiǎng)勵(lì)給經(jīng)營(yíng)管理層，或者以?xún)?yōu)惠價(jià)購(gòu)置。上個(gè)世紀(jì)90年代末期恰恰又是TCL的高增長(zhǎng)期，每年的增長(zhǎng)速度都超過(guò)10％。在國(guó)有資產(chǎn)快速增值的根底上，管理層的股權(quán)也在增加。而管理層股權(quán)的另一個(gè)來(lái)源，那么是員工用認(rèn)股權(quán)購(gòu)置〔近兩年投入了１億多元〕的ＴＣＬ股權(quán)。2001年上半年以前，TCL經(jīng)營(yíng)層持股已經(jīng)拓展至基層管理人員，持股比例高達(dá)42％，而且只要是科級(jí)以上的干部，都有TCL股份申購(gòu)權(quán)。如此幾年下來(lái)，惠州市政府所持國(guó)有股從100%下降到58%。同時(shí)，TCL引入五大戰(zhàn)略投資者，進(jìn)一步降低國(guó)有股權(quán)的比重也是股權(quán)改革的重要組成局部。這進(jìn)一步穩(wěn)定了李東生在TCL的中心地位。TCL案例〔二〕MBO模式耗時(shí)短，但約束條件多ESOP〔EmployeeStockOwnershipPlan,