零售運(yùn)營：連鎖企業(yè)管理手冊

銷售培訓(xùn)：

讓每個(gè)銷售員都成為銷售高手

龍晴著

圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

零售運(yùn)營：連鎖企業(yè)管理手冊/龍晴著.—北京：

中國鐵道出版社有限公司,2019.8

ISBN978-7-113-25951-8

Ⅰ.①零…Ⅱ.①龍…Ⅲ.①零售企業(yè)－連鎖企業(yè)－

企業(yè)管理－手冊Ⅳ.①F713.32-62

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字(2019)第122028號

書名：零售運(yùn)營：連鎖企業(yè)管理手冊

作者：龍晴

責(zé)任編輯：呂芠讀者熱線電話/p>

責(zé)任印制：趙星辰封面設(shè)計(jì)：

出版發(fā)行：中國鐵道出版社有限公司（100054，北京市西城區(qū)右安門西街8號）

印刷：北京銘成印刷有限公司

版次：2019年8月第1版2019年8月第1次印刷

開本：700mm×1000mm1/16印張：17.75字?jǐn)?shù)：229千

書號：ISBN978-7-113-25951-8

定價(jià)：49.00元

版權(quán)所有侵權(quán)必究

凡購買鐵道版圖書，如有印制質(zhì)量問題，請與本社讀者服務(wù)部聯(lián)系調(diào)換。電話：（010）51873174

打擊盜版舉報(bào)電話：（010）51873659

前言

前言

運(yùn)營連鎖門店的訣竅是什么？為什么有的企業(yè)能輕松將連鎖店經(jīng)營得風(fēng)生

水起，有的則把攤子鋪得太大，導(dǎo)致運(yùn)營困難，問題重重？這對很多連鎖企業(yè)

的負(fù)責(zé)人來說，都是一個(gè)十分困擾的問題。其實(shí)連鎖企業(yè)不是多開幾家門店就

能獲得快速發(fā)展的，其在管理上所包含的諸多“門道”值得每一位管理者認(rèn)真

學(xué)習(xí)。

為此，我結(jié)合自己多年的終端零售培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，寫了這本《連鎖企業(yè)管理手

冊》，希望可以幫助那些處于迷茫中的連鎖企業(yè)管理人員解決管理上的問題。在

書中，我使用了大量案例，這些案例中的絕大多數(shù)都是我在培訓(xùn)過程中所遇到

的。我就是希望用這些真實(shí)的例子，給大家一些啟示，幫助大家從中汲取經(jīng)驗(yàn)

教訓(xùn)，改善運(yùn)營手段，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

本書總共分為十四章，分別從傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型、連鎖經(jīng)營模式現(xiàn)狀分析、

連鎖企業(yè)系統(tǒng)、連鎖企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃系統(tǒng)、企業(yè)目標(biāo)分解、企業(yè)商品管理、人才

管理等方面來進(jìn)行具體闡述。

第一章在新時(shí)期，傳統(tǒng)零售為何要轉(zhuǎn)型

隨著社會的發(fā)展和人們生活水平的不斷提高，傳統(tǒng)零售模式已經(jīng)逐漸不能

滿足人們?nèi)找嬖鲩L的需求。尤其在最近幾年，我國的實(shí)體零售行業(yè)進(jìn)入瓶頸期，

許多企業(yè)發(fā)展陷入困境，亟待轉(zhuǎn)型，探索新的經(jīng)營模式，而這種經(jīng)營模式必然

會催生出新的管理理念和方法。

第二章連鎖經(jīng)營模式現(xiàn)狀深度解析

連鎖企業(yè)要做的是不斷發(fā)揮連鎖經(jīng)營模式的優(yōu)勢，改善自身落后的連鎖經(jīng)

I

零售運(yùn)營：連鎖企業(yè)管理手冊

營意識。一方面企業(yè)要將連鎖經(jīng)營模式與時(shí)代發(fā)展結(jié)合起來，摒棄落后的思想，

不斷改善企業(yè)的經(jīng)營手段。另一方面，要會主動學(xué)習(xí)，不能生搬硬套，要將連

鎖經(jīng)營模式與我國的市場環(huán)境結(jié)合起來，與企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀結(jié)合起來。

第三章連鎖企業(yè)系統(tǒng)有哪三級

連鎖企業(yè)系統(tǒng)指的是連鎖企業(yè)的運(yùn)營體系，即連鎖企業(yè)設(shè)立幾個(gè)不同職能

部門，分別管理企業(yè)內(nèi)部不同的運(yùn)營單位。連鎖企業(yè)系統(tǒng)共分為三級，分別是

總部系統(tǒng)、區(qū)域管理系統(tǒng)和終端零售系統(tǒng)。具體來說，連鎖企業(yè)就是由總部、

配送中心和門店三個(gè)部分組成。

第四章連鎖區(qū)域經(jīng)營規(guī)劃系統(tǒng)

連鎖區(qū)域經(jīng)營規(guī)劃系統(tǒng)是利用當(dāng)前最先進(jìn)技術(shù)為區(qū)域連鎖經(jīng)營提供日常運(yùn)

營和管理的系統(tǒng)，區(qū)域連鎖經(jīng)營模式多種多樣，形成了較強(qiáng)的市場競爭力，促

進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。該系統(tǒng)為零售行業(yè)區(qū)域連鎖經(jīng)營提供了方便。

第五章經(jīng)過層層分解的目標(biāo)，才是好目標(biāo)

企業(yè)在發(fā)展過程中不僅要有目標(biāo)，而且還必須要保證所制定的目標(biāo)比較合

理和有意義，否則很容易使企業(yè)迷失方向。當(dāng)企業(yè)處于不易決斷的處境時(shí)，以

這個(gè)最高目標(biāo)作為評判的標(biāo)準(zhǔn)，往往能使原本錯綜復(fù)雜的問題迎刃而解。但有

時(shí)候企業(yè)在執(zhí)行大目標(biāo)過程中會遇到很多困難，這就需要企業(yè)將總目標(biāo)進(jìn)行分

解。在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)時(shí)，我會幫助企業(yè)將總體目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)小目標(biāo)，

再讓他們逐個(gè)完成，在完成所有小目標(biāo)之后，使大目標(biāo)也最終得以實(shí)現(xiàn)。所以，

企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)要保證目標(biāo)是能被分解的，只有可以進(jìn)行層層分解的目標(biāo)，

才是好目標(biāo)。

第六章商品管理控制“8連環(huán)”

系統(tǒng)完善的商品管理是零售企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所采取的必要手段。企業(yè)

根據(jù)顧客的需求對商品組合、賣場陳列、商品定價(jià)、促銷活動以及資金使用、

庫存商品和其他經(jīng)營指標(biāo)作出全面分析和計(jì)劃，通過高效運(yùn)營，保證商品款式

符合市場潮流，且保證商品數(shù)量合理、價(jià)格合理，能贏得顧客的信賴，同時(shí)達(dá)

到企業(yè)既定的銷售業(yè)績目標(biāo)。商品管理是非常重要的環(huán)節(jié)，有的零售企業(yè)在商

II

前言

品管理上做得不到位，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營不佳，因此，我在商品管理方面為企業(yè)做

了系統(tǒng)培訓(xùn)，幫助這些企業(yè)提高了經(jīng)濟(jì)效益。

第七章商品管理布局

在門店中，一件商品所擺放的位置會影響到它的銷量。所以企業(yè)理應(yīng)對商

品進(jìn)行合理布局，保證每一件商品的擺放布局都不是隨意的，都是有一個(gè)特定

的目的和作用的，是遵循一定規(guī)律的。

第八章掌握這些技巧，業(yè)績提升看得見

漂亮的銷售業(yè)績是盈利的關(guān)鍵，也是衡量一家企業(yè)是否成功的主要標(biāo)準(zhǔn)。

對一家成功的企業(yè)的來說，其最優(yōu)先要做到的就是要通過不斷努力來提高銷售

業(yè)績，因此，提升業(yè)績的技巧是每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該掌握的。我在為企業(yè)

做培訓(xùn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的業(yè)績并不突出，或出現(xiàn)了嚴(yán)重下滑，根據(jù)這些企業(yè)

情況，我為它們制訂了合理的業(yè)績提升方案，改善了這些企業(yè)的現(xiàn)狀，幫助它

們提升了業(yè)績。

第九章終端門店促銷，只需這幾招

在終端門店開展促銷活動能刺激顧客的購買欲，提升銷量和擴(kuò)大品牌知名

度。企業(yè)可以通過促銷活動最大限度地向銷售者展現(xiàn)出企業(yè)的信譽(yù)、品牌的實(shí)

力、商品的優(yōu)勢，同時(shí)，也可以以促銷為手段在市場競爭中取勝。當(dāng)然，企業(yè)

在做促銷時(shí)，也要掌握一些方法，不能僅僅把它理解為一場價(jià)格戰(zhàn)，要知道做

促銷并不是犧牲利潤，而是要實(shí)現(xiàn)量利平衡；做促銷并不是消費(fèi)，而是一項(xiàng)投

資，要使促銷為自己帶來豐厚的回報(bào)。

第十章區(qū)域連鎖人才管理邏輯很簡單

區(qū)域連鎖經(jīng)營模式自1983年被引入我國，僅用了十余年時(shí)間，就完成了業(yè)

態(tài)演進(jìn)過程。如今區(qū)域連鎖經(jīng)營模式已滲透到餐飲、服裝、醫(yī)藥、酒店、教育

培訓(xùn)、房產(chǎn)中介、家庭裝飾、休閑健身、汽車維修與保養(yǎng)、美容與化妝品等各

個(gè)行業(yè)，其所涉及的領(lǐng)域雖廣，但是遵循的人員管理邏輯卻是統(tǒng)一的。只要領(lǐng)

導(dǎo)能把握住其中的核心要點(diǎn)，就一定能將連鎖企業(yè)運(yùn)營得更加穩(wěn)健、順暢。

III

零售運(yùn)營：連鎖企業(yè)管理手冊

第十一章選對人，比選能人更重要

正如亞馬遜CEO貝索斯所說：“制定人才聘用高標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在是，將來也是

企業(yè)成功最關(guān)鍵的要素。”如今的零售行業(yè)復(fù)雜多變且充滿了不確定性，以以往

的能力標(biāo)準(zhǔn)來評估和選擇人才顯然已經(jīng)不夠。企業(yè)需要的是那些有發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

有著較強(qiáng)適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，且能滿足企業(yè)實(shí)際需求的人才，所以，企業(yè)在

選人上一定要保證選對人，而非一定要選擇能人。要知道，適合自己的往往才

是最好的。

第十二章不是人不好，只是不會用

在培訓(xùn)時(shí)，很多企業(yè)的負(fù)責(zé)人總是跟我抱怨，他們企業(yè)所招聘來的員工整

體素質(zhì)不高，常常無法勝任工作。對此，我對這些企業(yè)的招聘機(jī)制和人才管理

機(jī)制進(jìn)行了一些了解，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的問題不在招聘上，而是在管理上，其員

工無法勝任工作的根本原因不是他們自身的素質(zhì)不高，而是企業(yè)沒有用好他們，

沒有把他們放到最合適的位置上。因此，我為這些企業(yè)制定了一整套完善的人

才管理方案，取得了不錯的效果。由此可見，企業(yè)提升管理的關(guān)鍵不是抱怨員

工沒能力，而在于如何使用員工，如何用好員工。

第十三章人才是培養(yǎng)出來的，看看學(xué)習(xí)地圖吧

人才都是培養(yǎng)出來的。企業(yè)要想培養(yǎng)出一名骨干員工，就要循序漸進(jìn)，讓

他逐步學(xué)會勝任各種崗位，處理各種問題所需的技能，要為他繪制出一幅學(xué)習(xí)

地圖，為他在企業(yè)中的發(fā)展提供一個(gè)詳細(xì)的指引，并時(shí)時(shí)刻刻對他進(jìn)行加油充

電，使他維持不斷前行的動力和能量。

第十四章留人要留心，設(shè)計(jì)好機(jī)制

人才是企業(yè)發(fā)展的重要保障。如果一個(gè)企業(yè)沒了人才的支撐，那它必將在

競爭中被淘汰，這也是很多企業(yè)都重視人才的重要原因，但是我發(fā)現(xiàn)有一些企

業(yè)就是留不住人，很多員工干了一段時(shí)間后就跳槽去了別的企業(yè)，這些企業(yè)為

什么會出現(xiàn)這種情況？其原因主要是這些企業(yè)的機(jī)制存在問題，機(jī)制的問題導(dǎo)

致人才大量流失。因此，設(shè)計(jì)好機(jī)制是企業(yè)留人的關(guān)鍵。

IV

目錄

目錄

CONTENTS

第一章在新時(shí)期，傳統(tǒng)零售為何要轉(zhuǎn)型

1.1大數(shù)據(jù)的加入，提升供應(yīng)鏈反應(yīng)速度2

1.2規(guī)模化連鎖管理取代沒落的管理思維3

1.3打破商業(yè)邊界，讓天下沒有難做的生意5

1.4零售企業(yè)在新時(shí)期轉(zhuǎn)型的總體趨勢6

1.5商場類：商場人流量為什么越來越少8

1.6電商類：線上不足以支撐優(yōu)質(zhì)的

顧客購物體驗(yàn)12

第二章連鎖經(jīng)營模式現(xiàn)狀深度解析

2.1連鎖經(jīng)營模式的優(yōu)勢18

2.2我國連鎖企業(yè)在發(fā)展中遇到的常見問題21

2.3連鎖經(jīng)營有哪些運(yùn)營及盈利模式25

2.4直營模式：保證商品質(zhì)量和品質(zhì)的最佳選擇30

2.5加盟模式：最快的擴(kuò)張方式32

2.6聯(lián)營模式：相互制約且穩(wěn)定的模式33

第三章連鎖企業(yè)系統(tǒng)分為哪三級

3.1沒有總部的系統(tǒng)只能各自為戰(zhàn)38

I

零售運(yùn)營：連鎖企業(yè)管理手冊

3.2制訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案39

3.3制訂門店布局方案42

3.4運(yùn)營銷售管理系統(tǒng)46

3.5建立人才考核體系47

3.6建立人才復(fù)制系統(tǒng)49

3.7區(qū)域管理，系統(tǒng)的中間環(huán)節(jié)51

3.8進(jìn)行區(qū)域目標(biāo)管理52

3.9制訂終端營銷方案55

3.10進(jìn)行有效終端督導(dǎo)59

3.11終端零售，直接產(chǎn)生利潤的關(guān)鍵點(diǎn)60

3.12落實(shí)商品布置、擺放等細(xì)則64

3.13對終端人員進(jìn)行銷售技能培訓(xùn)67

第四章連鎖區(qū)域經(jīng)營規(guī)劃系統(tǒng)

4.1再牛的運(yùn)營，也怕小市場、差市場

（市場診斷分析）73

4.2經(jīng)營現(xiàn)狀早檢測，運(yùn)營結(jié)果早知道76

4.3高效設(shè)定年度銷售目標(biāo)“四保障”77

4.4命脈保障：保本目標(biāo)設(shè)定技巧80

4.5發(fā)展保障：利潤目標(biāo)設(shè)定技巧83

4.6續(xù)航保障：保利目標(biāo)設(shè)定技巧84

4.7管理保障：管理目標(biāo)設(shè)定技巧87

第五章經(jīng)過層層分解的目標(biāo)，才是好目標(biāo)

5.1目標(biāo)分解策略（年、月、日、周）91

5.2給每一個(gè)小目標(biāo)一個(gè)期限95

5.3關(guān)鍵時(shí)刻管理策略97

5.4達(dá)標(biāo)有策略，這樣做就對了101

II

目錄

5.5結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）提煉103

5.6戰(zhàn)略管理實(shí)施的關(guān)注點(diǎn)106

第六章商品管理控制“8連環(huán)”

6.1商品到店分析與策略制定109

6.2賣場陳列布局與新舊貨陳列調(diào)整112

6.3商品屬性培訓(xùn)與商品培訓(xùn)考核114

6.4銷售目標(biāo)設(shè)定與主推銷售116

6.5商品調(diào)整：整編、補(bǔ)貨、調(diào)撥120

6.6庫存消化，高效促銷管理執(zhí)行122

6.7庫存管理，商品倉儲物流管理125

6.8商品管理數(shù)據(jù)公式與調(diào)整策略127

第七章商品管理布局

7.1商品的管理循環(huán)模式131

7.2各環(huán)節(jié)的關(guān)注重點(diǎn)136

7.3“以商品為主軸的營銷計(jì)劃”概念141

7.4連鎖經(jīng)營——商品中央集權(quán)管理的重要意義143

7.5商品管理計(jì)劃內(nèi)容146

7.6商品營銷計(jì)劃內(nèi)容150

7.7多店商品管控全局規(guī)劃思路153

第八章掌握這些技巧，業(yè)績提升看得見

8.1業(yè)績提升核心原理157

8.2掌控業(yè)績羅盤160

8.3大單攻略：核能三單“大單+連單+高單”技巧163

8.4提升業(yè)績的四個(gè)途徑165

8.5大客戶開發(fā)與維護(hù)技巧167

III

零售運(yùn)營：連鎖企業(yè)管理手冊

8.6大客戶“十二字真經(jīng)”之改變認(rèn)知168

8.7大客戶“十二字真經(jīng)”之改變態(tài)度170

8.8大客戶“十二字真經(jīng)”之改變信仰172

第九章終端門店促銷，只需這幾招

9.1為什么許多促銷淪為了賠本賺吆喝175

9.2限制促銷：限款限時(shí)限量促銷176

9.3額度促銷：最低、最高、差額177

9.4增值促銷：服務(wù)增值、保障增值177

9.5套餐式促銷：捆綁、第二件178

9.6節(jié)日促銷：各種節(jié)假日、周年慶、店慶179

9.7節(jié)氣促銷：季節(jié)性、反季179

9.8定價(jià)促銷：批發(fā)價(jià)、反差式促銷180

9.9回饋促銷：抽獎、優(yōu)惠券181

9.10故事促銷：制作工藝、創(chuàng)立歷史181

9.11贈送促銷：贈產(chǎn)品、贈積分182

第十章區(qū)域連鎖人才管理邏輯很簡單

10.1總有些擴(kuò)張很盲目，倒閉卻不盲目183

10.2有理論支撐，才有實(shí)踐證明184

10.3先做一套標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)建設(shè)，比什么都重要185

10.4導(dǎo)入帶教系統(tǒng)，新人來了不用愁186

10.5懶是人的天性，督導(dǎo)系統(tǒng)讓人停不下來190

10.6既然喜歡爭第一，那就做個(gè)PK系統(tǒng)保障吧191

第十一章選對人，比選能人更重要

11.1連鎖運(yùn)營選人緣由195

11.2零售人才特點(diǎn)197

IV

目錄

11.3選人通道構(gòu)建200

11.4外部招聘渠道及招聘技巧201

11.5內(nèi)部培養(yǎng)及選拔晉升技巧204

第十二章不是人不好，只是不會用

12.1沒有不能用的人，只有用不好的管理209

12.2用好人的四大關(guān)鍵212

12.3合理規(guī)劃人員編制214

12.4認(rèn)識崗位說明書217

12.5制定崗位工作標(biāo)準(zhǔn)219

第十三章人才是培養(yǎng)出來的，看看學(xué)習(xí)地圖吧

13.1為什么會有學(xué)習(xí)地圖224

13.2如何繪制學(xué)習(xí)地圖226

13.3案例分享：多店零售崗位學(xué)習(xí)地圖229

13.4多維度系統(tǒng)培養(yǎng)人才232

第十四章留人要留心，設(shè)計(jì)好機(jī)制

14.1離職其實(shí)很正常，大量離職是機(jī)制失常237

14.2留人渠道：員工晉升機(jī)制設(shè)計(jì)239

14.3終端晉升機(jī)制設(shè)計(jì)特點(diǎn)241

14.4案例分享：終端晉升機(jī)制243

14.5留人動力：薪酬激勵機(jī)制設(shè)計(jì)245

附錄248

V

第一章在新時(shí)期，傳統(tǒng)零售為何要轉(zhuǎn)型

時(shí)代是在不斷發(fā)展變化中的，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異，一項(xiàng)科技的

突破往往就會從根本上改變企業(yè)的運(yùn)營模式，進(jìn)而對行業(yè)的業(yè)態(tài)和發(fā)展理

念產(chǎn)生重大變革。

對于零售行業(yè)來說，近年來，科技的進(jìn)步所帶來的變革尤為明顯。互

聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、人工智能技術(shù)的應(yīng)用對商品的生產(chǎn)、流通與銷售

等各個(gè)環(huán)節(jié)都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，重塑了業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圖，并對線上服務(wù)、

線下體驗(yàn)以及現(xiàn)代物流進(jìn)行了深度的融合，極大地優(yōu)化了服務(wù)，提升了顧

客的體驗(yàn)。在這種局面下，傳統(tǒng)零售企業(yè)如果依舊故步自封，顯然是不合

時(shí)宜的，容易被市場所淘汰的。因此，傳統(tǒng)零售企業(yè)要積極擁抱新技術(shù)新

應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，占據(jù)市場制高點(diǎn)，以獲得發(fā)展的先機(jī)。

以服裝行業(yè)為例，近幾年來，中國的服裝行業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸期，各

大企業(yè)都在尋求轉(zhuǎn)型，探索新的經(jīng)營模式。從總體上看，服裝企業(yè)應(yīng)用新

技術(shù)、新理念對運(yùn)營模式的改革主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面，如圖1-1所示。

1

零售運(yùn)營：連鎖企業(yè)管理手冊

大數(shù)據(jù)的加入，提升供應(yīng)鏈反應(yīng)速度

一

規(guī)?；B鎖管理取代沒落的管理思維

二

打破商業(yè)邊界，讓天下沒有難做的生意

三

圖1-1傳統(tǒng)服裝行業(yè)尋求轉(zhuǎn)型的三個(gè)方面

1.1大數(shù)據(jù)的加入，提升供應(yīng)鏈反應(yīng)速度

在大數(shù)據(jù)應(yīng)用以前，零售企業(yè)所采用的都是傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)，通常

要花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間，才能完成從原材料采購，到生產(chǎn)、銷售的整個(gè)流程，

產(chǎn)品比較單一，無法有效應(yīng)對瞬息萬變的市場需求。大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)為解決

供應(yīng)鏈中的弊端創(chuàng)造了契機(jī)，尤其對于以市場需求為導(dǎo)向的服裝企業(yè)，大

數(shù)據(jù)極大地提升了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，為企業(yè)快速應(yīng)變，適應(yīng)市場變化提

供了技術(shù)支撐。

國外快時(shí)尚品牌Zara在打造柔性供應(yīng)鏈方面卓有成效，它的服裝從設(shè)

計(jì)理念的成形到被擺上貨架只需要十天左右，其專賣店的產(chǎn)品能夠保持每

周更新兩次，并能夠在15天之內(nèi)將成衣產(chǎn)品配送到全球上百家門店和服裝

公司。那么，Zara又是如何做到這般高效快速的呢？

總體來說，Zara就是通過一套IT系統(tǒng)，將設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷售等

信息匯總，并使之模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

首先，在采購團(tuán)隊(duì)的模式建構(gòu)上，Zara采用買手團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制度。這個(gè)

買手團(tuán)隊(duì)對從產(chǎn)品開發(fā)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全程監(jiān)督，其團(tuán)隊(duì)成員的設(shè)

置充分考慮到了不同品位層次的顧客和他們的消費(fèi)水平。這跟韓都衣舍的

小組制的做法相類似（韓都衣舍的案例會在后面的章節(jié)有所提及）。

其次，在Zara的柔性供應(yīng)鏈上，其設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)，都是在

2

第一章在新時(shí)期，傳統(tǒng)零售為何要轉(zhuǎn)型

數(shù)據(jù)系統(tǒng)的調(diào)度下進(jìn)行的。這個(gè)系統(tǒng)可以精確地采集來自全球的設(shè)計(jì)信息，

匯聚全球最時(shí)尚的流行元素。設(shè)計(jì)師再通過對這些時(shí)尚元素的分類和整理，

來實(shí)現(xiàn)針對不同人群的精確化設(shè)計(jì)。

在產(chǎn)品上市后，該數(shù)據(jù)系統(tǒng)還可以將實(shí)體店的銷售數(shù)據(jù)和客戶的信息

模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化地反饋回來，幫助Zara的設(shè)計(jì)師改進(jìn)設(shè)計(jì)方案，做出更加

適應(yīng)市場需求的服裝設(shè)計(jì)。

最后，Zara的設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫與其原料倉儲數(shù)據(jù)庫相連，直接參與指導(dǎo)服

裝的制作流程。在Zara的倉儲倉庫中，每種被裁剪的面料上都有一個(gè)專屬

條形碼，以便與其他面料進(jìn)行區(qū)分。設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)方案傳入倉儲數(shù)據(jù)庫后，

相關(guān)設(shè)備就會根據(jù)條形碼迅速將相應(yīng)面料投入生產(chǎn)，極大地提高了生產(chǎn)效

率，降低了成產(chǎn)成本。

Zara在確保生產(chǎn)的穩(wěn)定性上也下了很大功夫，著力擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。其

母公司INDITEX在西班牙開設(shè)了22家工廠，這22家工廠承擔(dān)了Zara約50%

的生產(chǎn)量，而其余的Zara則會交給多家代工廠來做，這些工廠也都統(tǒng)一安

裝了Zara的生產(chǎn)系統(tǒng)，確保了服裝產(chǎn)品的生產(chǎn)效率和質(zhì)量。

其實(shí)，Zara的柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng)并不是一蹴而就的，而是經(jīng)過了多年摸

索和經(jīng)驗(yàn)積累才逐漸形成的，正是依托了這套成熟的系統(tǒng)，Zara才在快速

變化的快時(shí)尚市場中站穩(wěn)了腳跟。

由Zara的案例，我們能看出，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)優(yōu)化供應(yīng)鏈可以使企業(yè)

快速應(yīng)對市場變化，保證企業(yè)產(chǎn)品緊跟市場潮流，使企業(yè)長期處于流行時(shí)

尚的最前沿，為企業(yè)減少滯銷率，提升口碑，獲得顧客的青睞起到巨大的

促進(jìn)作用。

1.2規(guī)?；B鎖管理取代沒落的管理思維

連鎖管理是當(dāng)下很多大型服裝零售企業(yè)所采用管理模式。它的具體運(yùn)

行流程是這樣的：授權(quán)者將自己所擁有的商標(biāo)、商號、產(chǎn)品、專利、經(jīng)營

3

零售運(yùn)營：連鎖企業(yè)管理手冊

模式等以經(jīng)營合同的形式授予加盟者使用，加盟者按照合同規(guī)定，在授權(quán)

者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動，并向授權(quán)者支付費(fèi)用。

相對于傳統(tǒng)的管理模式，規(guī)?；B鎖管理具有優(yōu)化資源配置、提高市

場占有率、強(qiáng)化企業(yè)形象、提高市場競爭力、降低經(jīng)營費(fèi)用等優(yōu)勢。直到

2017年，連鎖管理模式在世界范圍內(nèi)都獲得了巨大成功。

森馬服飾就是國內(nèi)規(guī)?；B鎖經(jīng)營模式中的佼佼者。早在2000年，森

馬面對著全球經(jīng)濟(jì)一體化的大浪潮，就樹立了“虛擬經(jīng)營”的理念，運(yùn)用

品牌文化推進(jìn)營銷網(wǎng)絡(luò)化。通過專業(yè)化分工、協(xié)作化生產(chǎn)，將商品生產(chǎn)轉(zhuǎn)

移到專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，自身企業(yè)的經(jīng)營重心則放在了品牌經(jīng)營、研發(fā)設(shè)計(jì)、

人才建設(shè)、市場開拓等方面。

隨后，森馬開啟加盟店模式，通過加盟店進(jìn)行擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。

截至2017年，森馬在全國各地的連鎖加盟店達(dá)到了2800多家，總資產(chǎn)達(dá)

到了10多億元。

除森馬外，采用這種連鎖管理模式的服裝企業(yè)還有海瀾之家。

目前，海瀾之家一共有5243家線下實(shí)體門店，遍及中國31個(gè)省以及

80%以上的縣、市。同時(shí)管理運(yùn)營這么多家店鋪，并取得了飛速的發(fā)展，那

么，海瀾之家是如何做到的呢？

海瀾之家就是采用了連鎖管理模式，才做到了這一點(diǎn)。在這種管理模

式下，海瀾之家把存貨和資金全都分解給自己的上下游，而它只需要為其

上游的供應(yīng)商和下游的加盟商提供品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈等方面的管理。

這樣一來，它就成功打造出了以企業(yè)、供應(yīng)商、加盟商為主的利益共同體。

從某種角度上看，海瀾之家不像是一家服裝企業(yè)，而更像一個(gè)產(chǎn)業(yè)路

由器，或者說是一個(gè)供應(yīng)鏈的樞紐和共享經(jīng)濟(jì)平臺。它集合了各種各樣的

資源，為上下游的加盟商提供品牌和資金，解決他們在生產(chǎn)上遇到的問題，

使它們都得到了充分的發(fā)展。而上下游加盟商的發(fā)展又共同塑造了海瀾之

家這個(gè)品牌。在這種模式下，雖然海瀾之家只占有很少的資源，卻使更多

4

第一章在新時(shí)期，傳統(tǒng)零售為何要轉(zhuǎn)型

的資源都發(fā)揮了作用，為自己所用。

2017年，海瀾之家單店平均年收入已經(jīng)超過400萬元，單日平均收入

超過了兩萬元，細(xì)算下來，平均每十分鐘就會有一個(gè)顧客到海瀾之家購買

商品，這樣的成績也正是海瀾之家采用這種規(guī)?；B鎖管理模式后，所交

出的完美答卷。

從以上兩個(gè)案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)，對連鎖運(yùn)營模式的選擇體現(xiàn)了一

家企業(yè)的格局和眼界，陳舊傳統(tǒng)的連鎖運(yùn)營思維會使企業(yè)在門店的管理上

耗費(fèi)過多的時(shí)間和精力，不利于企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)張，而提倡規(guī)?；男滦?/p>

連鎖管理模式則突破了舊有連鎖模式的局限性，幫助企業(yè)輕裝簡行，“眾人

拾柴火焰高”，實(shí)現(xiàn)了快速騰飛。

1.3打破商業(yè)邊界，讓天下沒有難做的生意

在新時(shí)期，科技的發(fā)展也進(jìn)一步促進(jìn)了線上和線下的融合。以往，電

商和實(shí)體店是兩種截然不同的商業(yè)運(yùn)營模式，除了相互競爭，相互吸引流

量之外，我們似乎看不到它們之間有什么交集。

然而，這種界限分明的商業(yè)模式注定不會長久，因?yàn)樗鼈兯叩穆凡?/p>

不是平行的，對于客流量和效益的追求終究會使它們殊途同歸。因此，在

科技的引領(lǐng)下，打破商業(yè)邊界，實(shí)現(xiàn)線上線下的融合是時(shí)代發(fā)展的大趨勢。

一方面，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)終端大范圍的普及，傳統(tǒng)電商的發(fā)展遭遇瓶

頸，互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)電商帶來的顧客增長和流量紅利開始不斷減少，電商需

要尋求新的利潤增長點(diǎn)。

另一方面，線下實(shí)體店雖然沒有線上的大量流量，但是其相比于傳統(tǒng)

電商仍具有獨(dú)特優(yōu)勢，它能給顧客帶來切實(shí)的購物體驗(yàn)，而這也正是線上

電商所不具備的。

線上電商和線下實(shí)體店的融合能幫助雙方實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，不僅可以給

顧客提供良好的購物體驗(yàn)，改變顧客的消費(fèi)場景，也可以提高企業(yè)的運(yùn)營

5

零售運(yùn)營：連鎖企業(yè)管理手冊

效率，優(yōu)化服務(wù)效果。

以七匹狼來說。七匹狼打通了線上線下隔閡，并利用各種科技手段，

提升了門店的服務(wù)質(zhì)量，給顧客帶來了更便捷、更舒適、更有趣的購物

體驗(yàn)。

在七匹狼線下門店里，顧客不僅可以獲得試穿、定制服裝等服務(wù)，還

可以通過店內(nèi)的顯示屏幕了解各種時(shí)尚資訊，享受飲料果品，更重要的是，

他們還能體驗(yàn)到科技所帶來的便捷與樂趣。

在2017年年初，七匹狼在其線下門店中應(yīng)用了機(jī)器人小寶和智能終端魔

鏡，為顧客提供更多的具有附加值的服務(wù)，帶給其全新的購物體驗(yàn)。機(jī)器人

小寶可以通過唱歌、跳舞，與顧客互動來為其增添購物樂趣，活躍氛圍。同

時(shí)，還可以作為陪同家長來到門店的小朋友的玩伴，減少意外事故的發(fā)生。

魔鏡是七匹狼為顧客提供的另一項(xiàng)智能服務(wù)，為顧客打造了一個(gè)虛擬

試衣間。顧客只要站在魔鏡面前，就可以看到其所選衣服穿在身上的效果。

除此之外，顧客還可以在魔鏡上進(jìn)行互動游戲，觀看最新的時(shí)尚視頻和雜

志，使顧客的購物過程充滿趣味性。

總之，七匹狼利用科技手段給顧客帶來了新的購物體驗(yàn)，并通過將線

上線下相融合，打破了兩者之間的商業(yè)邊界，為門店創(chuàng)造新的流量入口，

增加了顧客的回購率，從根本上突破了門店運(yùn)營的局限性，最大限度地吸

引顧客，讓生意不再難做。

1.4零售企業(yè)在新時(shí)期轉(zhuǎn)型的總體趨勢

改革促進(jìn)發(fā)展，科技驅(qū)動創(chuàng)新。其實(shí)，一家企業(yè)的發(fā)展就是在不斷學(xué)

習(xí)新的理念，不斷應(yīng)用新的科技手段，不斷完善自我，不斷改進(jìn)問題的過

程中實(shí)現(xiàn)的。就如當(dāng)下，在市場競爭日益激烈，科技應(yīng)用相繼涌現(xiàn)的大環(huán)

境下，國內(nèi)的零售企業(yè)都已經(jīng)來到了轉(zhuǎn)型的關(guān)口，突破關(guān)口便意味著鳳凰

涅槃，實(shí)現(xiàn)騰飛，如若企業(yè)難以適應(yīng)，便會被市場所淘汰。

6

第一章在新時(shí)期，傳統(tǒng)零售為何要轉(zhuǎn)型

中國產(chǎn)業(yè)網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示，2012~2016年，中國零售行業(yè)整體消費(fèi)增速呈

現(xiàn)放緩趨勢。2019年一季度，社會消費(fèi)品零售總額97790億元，同比名義

增長8.3%(扣除價(jià)格因素實(shí)際增長6.9%，以下除特殊說明外均為名義增長)。

其中，3月份社會消費(fèi)品零售總額31726億元，同比增長8.7%。

（%）

圖1-2社會消費(fèi)品零售總額分月同比增長速度

其實(shí)，自2011年以來，中國的零售企業(yè)就面臨著高成本、高競爭、低

回報(bào)、難擴(kuò)張等難題，整體呈現(xiàn)成本上升、利潤下滑的趨勢。

對于實(shí)體零售企業(yè)而言，受到整體經(jīng)濟(jì)放緩、電商沖擊以及跨境企業(yè)

競爭等因素的影響，其發(fā)展陷入了停滯。更為重要的是，在新時(shí)期，顧客

的購物觀念已發(fā)生改變，傳統(tǒng)的實(shí)體企業(yè)在運(yùn)營模式上已經(jīng)不能滿足顧客

的消費(fèi)需求，無法給他們帶來更方便、更快捷的購物體驗(yàn)。因此，進(jìn)行優(yōu)

化升級，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，已成為了實(shí)體零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破的必由之路。

對于電商零售企業(yè)而言，雖然其銷售總額目前在整體上仍然呈現(xiàn)上升

趨勢，但是增速卻在不斷下滑。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示：全國網(wǎng)上零售

額的增速已經(jīng)連續(xù)三年下滑，2014年1~9月份，全國網(wǎng)上零售額為18238

億元，同比增長達(dá)到49.9%；2015年1~9月份，全國網(wǎng)上零售額為25914

億元，同比增長降到了36.2%；而2016年1~9月份，全國網(wǎng)上零售額為34561

億元，其增速僅有26.1%。從天貓?zhí)峁┑臄?shù)據(jù)來看，在2016年雙十一期間，

天貓、淘寶的成交額為1207億元，其GMV增速也從2013年的60%降到了

7

零售運(yùn)營：連鎖企業(yè)管理手冊

2016年的24%。而根據(jù)艾瑞咨詢的預(yù)測，國內(nèi)網(wǎng)購增速的放緩仍將以每年

下降8~10個(gè)百分點(diǎn)的趨勢延續(xù)。

這一連串的數(shù)據(jù)揭示了一個(gè)事實(shí)，傳統(tǒng)電商零售市場趨近飽和，其發(fā)

展已經(jīng)逐步進(jìn)入了寒冬。再加上大量假貨、刷單等現(xiàn)象的出現(xiàn)，顧客對電

子商務(wù)的熱情逐步消退等因素的影響，勢必促使電商們積極轉(zhuǎn)型，尋求突

破，尋找新的發(fā)展方向。

由此，我們可以看出，在當(dāng)今形勢下，零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型勢在必行。那

么，零售企業(yè)該朝什么方向轉(zhuǎn)型呢？自然就要以市場為導(dǎo)向，以提升顧客

的購物體驗(yàn)為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

為此，實(shí)體零售企業(yè)要在著力提升顧客購物體驗(yàn)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用最新

科技手段，諸如大數(shù)據(jù)技術(shù)、人工智能技術(shù)等，來使顧客購物更加快捷、

方便，并將觸角延伸至線上，通過線上引流來增加門店的客流量；而電商

零售企業(yè)也應(yīng)積極布局線下，通過強(qiáng)化線下的體驗(yàn)服務(wù)打開新的流量入口。

從根本上說，無論是實(shí)體店，還是電商，它們轉(zhuǎn)型的目的就是發(fā)揚(yáng)優(yōu)

勢，彌補(bǔ)不足，并通過相互融合取長補(bǔ)短，打造出一個(gè)嶄新的零售業(yè)態(tài)，

促進(jìn)企業(yè)突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)快速的發(fā)展。

因此，連鎖企業(yè)的負(fù)責(zé)人就應(yīng)該審時(shí)度勢，從大環(huán)境中準(zhǔn)確把握住市

場發(fā)展的脈絡(luò)，根據(jù)自身情況，積極采取新的科技手段打造門店，提升顧

客的體驗(yàn)，為企業(yè)發(fā)展贏得新的機(jī)遇。

1.5商場類：商場人流量為什么越來越少

通常，我們形容一家店瀕臨倒閉時(shí)，都會說它門可羅雀。是的，人流

量對商場來說，意義重大，它是商場的效益來源，是商場生存發(fā)展的命脈。

然而，如今實(shí)體零售行業(yè)日漸蕭條，不少商場的人流量相比以往都在逐漸

減少，效益出現(xiàn)大幅度下滑，商場因此也不得不開源節(jié)流，勉強(qiáng)度日。

那么導(dǎo)致這個(gè)問題出現(xiàn)的原因是什么呢？我們可以從兩方面進(jìn)行分

8

第一章在新時(shí)期，傳統(tǒng)零售為何要轉(zhuǎn)型

析，一是電子商務(wù)的沖擊，二是零售企業(yè)自身存在的缺陷。

1．電子商務(wù)的沖擊

在零售業(yè)方面，電商企業(yè)相比于商場類實(shí)體店企業(yè)，具有三方面的優(yōu)

勢，如圖1-3所示。

一在成本控制方面，電商相對較低

二在消費(fèi)需求方面，電商打破了地域限制

三在抵御風(fēng)險(xiǎn)方面，電商抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力較強(qiáng)

圖1-3在零售業(yè)方面電商相比于實(shí)體店的優(yōu)勢

（1）在成本控制方面，電商相對較低

在成本方面，實(shí)體零售企業(yè)的運(yùn)營成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于電商。實(shí)體零售企

業(yè)在籌建門店時(shí)，通常要考慮門店選址、規(guī)模、目標(biāo)顧客、商品結(jié)構(gòu)等多

方面的要素，在籌備這些要素的過程中，需要花費(fèi)大量的成本。比如：為

了增加人流量，很多實(shí)體企業(yè)都熱衷于選擇相對繁華的地段作為店址，可

繁華地段的店面月租金也更高，可以達(dá)到上萬元，甚至數(shù)萬元，若再算上

物流、裝修等方面的花費(fèi)，其成本已經(jīng)非?？捎^。

而相比之下，電商的開店成本就低得多，企業(yè)僅僅需要在電子商務(wù)平

臺上申請即可，并不需要在租金和裝修等方面花銷太多。比如，在淘寶網(wǎng)

上，企業(yè)只需要申請、注冊，并交納1000元的保障金，就可以開店。

而成本的差距必然會使電商在與實(shí)體店的競爭中具有“先天性”優(yōu)勢，

可以使其在商品價(jià)格等諸多方面具有競爭力。

（2）在消費(fèi)需求方面，電商打破了地域限制

實(shí)體零售企業(yè)的消費(fèi)群體主要以營業(yè)門店所在地附近的居民為主，其

9

零售運(yùn)營：連鎖企業(yè)管理手冊

收入水平和偏好都具有地方性。因此，實(shí)體零售企業(yè)的發(fā)展受地方性經(jīng)濟(jì)

波動的影響較為嚴(yán)重。

相比之下，電商的消費(fèi)人群可以是全體互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民，突破了地域的限

制。因此，電商企業(yè)在發(fā)展過程中可以獲得更多的市場資源，減輕了地域

性經(jīng)濟(jì)波動的影響。

以“褚橙”為例，早在2010年，褚橙就以其甘甜味美的產(chǎn)品在昆明打

響了名號，但是因地域的局限，其影響力僅限于云南一帶，并未輻射到全

國。直到2012年，褚橙公司和本來生活網(wǎng)合作，進(jìn)入電商領(lǐng)域，才成功打

入了北京市場，引起了廣泛反響，進(jìn)而在全國范圍內(nèi)獲得了更多的客戶和

更廣闊的市場。

（3）在抵御風(fēng)險(xiǎn)方面，電商抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力較強(qiáng)

實(shí)體零售企業(yè)的成本投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于電商，因此負(fù)擔(dān)較重，銷售渠道和

產(chǎn)品種類較為單一，在遭受市場變動等風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，往往轉(zhuǎn)型更為困難。

而相比之下，電商則因?yàn)椴皇軐?shí)體門店的限制，在運(yùn)營上更加靈活，

可以根據(jù)市場的變動，及時(shí)根據(jù)消費(fèi)需求的變化，把資金投入到更適合市

場的新產(chǎn)品銷售中去，因而其抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力更強(qiáng)。

比如，在2008年金融危機(jī)時(shí)，全國的實(shí)體零售企業(yè)都受到了沖擊，陷

入了困境。而電商巨頭阿里巴巴的銷售業(yè)績卻持續(xù)上漲，最終創(chuàng)造了凈利

潤增長95%的奇跡。通過降低成本、提高效率等方式，使線上電商減少了

經(jīng)濟(jì)波動的影響，獲得了持續(xù)發(fā)展。

由此，我們可以看出，電商在運(yùn)營上對于實(shí)體企業(yè)的優(yōu)勢是全方位的，

從各個(gè)層面對實(shí)體企業(yè)造成了沖擊，帶走了實(shí)體企業(yè)大部分人流量，導(dǎo)致

實(shí)體企業(yè)運(yùn)營困難。

2．零售企業(yè)自身存在的缺陷

除了電商的沖擊外，商場人流量下降還受到了其自身缺陷的影響，我

們可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行分析，如圖1-4所示。

10

第一章在新時(shí)期，傳統(tǒng)零售為何要轉(zhuǎn)型

商場商品的價(jià)格較高

商場的商品種類并不齊全

商場具有時(shí)間和空間限制

圖1-4商場自身的缺陷

（1）商場商品的價(jià)格較高

價(jià)格一直都是決定顧客是否購買商品的重要因素。在商場內(nèi)，由于受

到租金成本、物流成本等因素的影響，商品的價(jià)格往往相對比較高。對物

美價(jià)廉商品的青睞，導(dǎo)致很多顧客不再到商場購買價(jià)格高的商品。

比如，同樣品牌、同樣款式的衣服在線下實(shí)體店的價(jià)格往往會高于其

線上的價(jià)格，這種價(jià)格上的差別自然就將很多顧客拒之門外。

（2）商場的商品種類并不齊全

顧客在購買商品時(shí)，往往會存有“貨比三家”的心理。雖然大型商場

的商品種類也很豐富，但是由于要考慮成本、銷量和場地等諸多問題，因

此其往往只會重點(diǎn)售賣暢銷商品。這就導(dǎo)致其商品不能滿足所有顧客的需

求，因而又使一部分顧客放棄到商場購物。

比如，在一些購買力不發(fā)達(dá)的地區(qū)，商場所售賣的大多數(shù)商品都是仿

制品或者品質(zhì)不高的商品，進(jìn)而就會導(dǎo)致很多追求品質(zhì)的顧客在商場中買

不到自己心儀的商品，而選擇到網(wǎng)上購買那些價(jià)格也并不貴的正品商品。

（3）商場具有時(shí)間和空間限制

在時(shí)間上，商場由于受到各種因素的限制，往往不能實(shí)現(xiàn)24小時(shí)營業(yè)，

無法滿足顧客隨時(shí)購物的需求；在空間上，商場由于受到場地的影響，在

旺季面對巨大的客流量時(shí)，往往無法有效接待所有的顧客。這種在時(shí)間和

11

零售運(yùn)營：連鎖企業(yè)管理手冊

空間上的限制，也極大地降低了顧客的購物體驗(yàn)，減弱了他們到商場購物

的興趣和熱情。

比如，商場在舉辦優(yōu)惠活動時(shí)，通常會獲得巨大的客流量。如果客流

量超過了商場的承受范圍，就會導(dǎo)致商場服務(wù)人員應(yīng)接不暇，無法及時(shí)接

待顧客，也會造成店內(nèi)擁擠喧鬧，最終降低顧客的購物體驗(yàn)，使他們不再

愿意到商場購物。

綜上所述，商場人流量減少的原因雖然是多方面的，但是歸根結(jié)底，

其最根本的原因還是商場現(xiàn)有的運(yùn)營模式無法跟得上時(shí)代的發(fā)展，無法更

好地滿足顧客的需求。因此，實(shí)體零售企業(yè)以市場為核心，以顧客體驗(yàn)為

核心進(jìn)行轉(zhuǎn)型是必要的，也是必需的。

1.6電商類：線上不足以支撐優(yōu)質(zhì)的顧客購物體驗(yàn)

電商自出現(xiàn)以來，就存在著一個(gè)難以彌補(bǔ)的短板。這個(gè)短板就是：線

上不足以支撐優(yōu)質(zhì)的顧客購物體驗(yàn)。這種購物體驗(yàn)要求企業(yè)給予顧客真實(shí)

的商品展示，可以使顧客能夠近距離地、直觀地了解商品的特點(diǎn)，感受商

品的好處，獲得購物的樂趣，這是虛擬的電商平臺無法做到的。

如今，隨著人們的收入不斷提高，顧客的購物觀念也發(fā)生了深刻的變

化，他們不再單純根據(jù)價(jià)格高低來選擇商品，而是越來越重視消費(fèi)過程中

的體驗(yàn)和感受，產(chǎn)生了對高品質(zhì)、異質(zhì)化、體驗(yàn)式商品的需求，因此，傳

統(tǒng)電商也要不斷改進(jìn)自身運(yùn)營模式，以適應(yīng)市場的發(fā)展變化。

長期以來，電商們也在不斷探索改善顧客體驗(yàn)的方法，這一探索過程

可以分為三個(gè)階段，如圖1-5所示。

12

第一章在新時(shí)期，傳統(tǒng)零售為何要轉(zhuǎn)型

階段一：圖片、文字階段

階段二：視頻直播階段

階段三：VR虛擬體驗(yàn)階段

圖1-5電商提升顧客體驗(yàn)的三個(gè)階段

（1）圖片、文字階段

在網(wǎng)上購物方興未艾的階段，電商在售賣商品時(shí)，往往是通過圖片、

文字為顧客介紹商品。其采用配色、字體、文案、構(gòu)圖、排版、氛圍營造

等方式，來吸引顧客眼球，使其產(chǎn)生購買的欲望。

比如，電商在進(jìn)行服裝展示時(shí)，往往會通過服裝模特的圖片來為顧客

呈現(xiàn)出服裝的具體穿著效果。同時(shí)，還會在商品詳情頁上進(jìn)行文字介紹，

標(biāo)明服裝的材料、規(guī)格、廠家、產(chǎn)地等各種信息。

顯然，文字和圖片宣傳這種方式，只能使顧客客觀地了解商品的信息，

而不能使他們獲得真實(shí)、良好的購物體驗(yàn)。

（2）視頻直播階段

隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，視頻直播開始興起。如今，“電商+

直播”已成為了大多數(shù)電商進(jìn)行商品宣傳的手段。在這個(gè)階段，顧客已經(jīng)

不僅僅是旁觀者，還可以參與到商品宣傳的過程中，與企業(yè)互動，獲得較

好的購物體驗(yàn)。

比如，著名彩妝品牌美寶蓮曾邀請某明星和50名網(wǎng)紅通過直播代言自

己的商品，并在現(xiàn)場介紹和使用商品，讓觀看直播的顧客對商品有了更加

直觀的了解。最終，美寶蓮在本次直播活動中取得了在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)賣出1

萬支口紅的驚人成績。

通過觀看視頻直播，顧客能更直觀地看到商品的使用效果，并能在主

13

零售運(yùn)營：連鎖企業(yè)管理手冊

播使用和介紹商品時(shí)，主動咨詢，與主播互動，獲得較好的購物體驗(yàn)。

（3）VR虛擬體驗(yàn)階段

VR虛擬技術(shù)即虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)。作為新興的計(jì)算機(jī)仿真技術(shù)，它可以為

顧客構(gòu)造一個(gè)接近真實(shí)的虛擬環(huán)境，使其產(chǎn)生身臨其境的購物體驗(yàn)。利用

VR技術(shù)，店家可以通過虛擬系統(tǒng)，讓顧客直觀地了解到商品的使用效果。

比如，在2016年，淘寶平臺開啟VR購物“Buy+”活動。利用VR技

術(shù)，顧客可以通過手機(jī)進(jìn)行虛擬購物。在購物過程中，顧客既感受到逛街

的樂趣，又?jǐn)[脫了線下購物的煩瑣流程，實(shí)現(xiàn)了足不出戶就能逛街購物的

愿望。

通過VR技術(shù)，顧客可以獲得到良好的購物體驗(yàn)。但是，由于技術(shù)尚未

成熟以及價(jià)格高昂，線上虛擬購物目前還無法普及，尤其在休息、餐飲、

交流等方面，無法取代現(xiàn)實(shí)購物為顧客帶來的樂趣。

由此，我們可以看出，電商雖然在不斷應(yīng)用新技術(shù)進(jìn)行嘗試，希望利

用仿真虛擬來替代現(xiàn)實(shí)，提升顧客體驗(yàn)，彌補(bǔ)自身的不足，但是虛擬終歸

是虛擬，現(xiàn)實(shí)購物為顧客所帶來的各種樂趣是虛擬系統(tǒng)取代不了的，換句

話說，電商終究取代不了實(shí)體店，它在購物體驗(yàn)上的劣勢是彌補(bǔ)不了的。

那么，電商要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型就不該只是單純利用科技手段來彌補(bǔ)不足，而

是要掉轉(zhuǎn)方向，積極布局線下，實(shí)現(xiàn)線上線下的融合。

以“盒馬鮮生”為例，來說，盒馬鮮生是阿里巴巴旗下的生鮮連鎖門

店，是阿里巴巴布局線下的一次嘗試。

在提升顧客體驗(yàn)方面，盒馬鮮生將線上網(wǎng)店和線下實(shí)體店相融合，實(shí)

現(xiàn)線上、線下的資源互通、信息互聯(lián)。同時(shí)，它還鼓勵線上支付，將線下

流量引流到線上，進(jìn)而利用大數(shù)據(jù)對顧客信息進(jìn)行分析歸類，并以此為依

據(jù)不斷改善服務(wù)，給顧客提供更好的購物體驗(yàn)。

在滿足顧客需求方面，盒馬鮮生開創(chuàng)了“超市+餐飲”的經(jīng)營模式。顧

客在購買生鮮商品后，可以讓店內(nèi)的廚師為自己烹飪出美味的菜肴，并在

14

第一章在新時(shí)期，傳統(tǒng)零售為何要轉(zhuǎn)型

店內(nèi)大堂享用。這種模式打破了超市和餐飲的邊界，拓寬了服務(wù)的渠道，

滿足了顧客購物和餐飲的需求。

通過本章的闡述，我們可以看出，在新時(shí)期，連鎖零售企業(yè)就應(yīng)該根

據(jù)市場形勢，摒棄傳統(tǒng)思維，積極采取新的技術(shù)手段，汲取新的運(yùn)營理念，

全方位提升企業(yè)的競爭力，打破商業(yè)邊界，用全新的模式運(yùn)營企業(yè)，實(shí)現(xiàn)

跨越式發(fā)展。

15

第二章連鎖經(jīng)營模式現(xiàn)狀深度解析

第二章連鎖經(jīng)營模式現(xiàn)狀深度解析

近些年來，在培訓(xùn)過程中，一些企業(yè)的老總經(jīng)常會向我提這樣的問題：

“我做連鎖店很多年了，可是近年來，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展很困難，難道連鎖

經(jīng)營模式已經(jīng)過時(shí)了嗎？”

針對這類問題，我給出的答案是：連鎖經(jīng)營模式本身不會過時(shí)，過時(shí)

的是那些老套的、傳統(tǒng)的經(jīng)營模式和經(jīng)營思維。

因此，連鎖企業(yè)要做的是不斷發(fā)揮連鎖經(jīng)營模式的優(yōu)勢，同時(shí)，摒棄

自身落后的經(jīng)營思維和方法。一方面，企業(yè)要將連鎖經(jīng)營模式與時(shí)代發(fā)展

結(jié)合起來，根據(jù)市場變化，不斷改善企業(yè)的經(jīng)營手段。另一方面，企業(yè)要

主動學(xué)習(xí)，不能生搬硬套，要將連鎖經(jīng)營模式與市場環(huán)境結(jié)合起來，與企

業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀結(jié)合起來。

本章，我將對連鎖經(jīng)營模式的方方面面進(jìn)行系統(tǒng)的闡述，以期讓讀者

對這種經(jīng)營模式有一個(gè)清晰的、明確的認(rèn)知。

17

零售運(yùn)營：連鎖企業(yè)管理手冊

2.1連鎖經(jīng)營模式的優(yōu)勢

自20世紀(jì)80年代中期連鎖經(jīng)營模式傳入我國以來，我國的連鎖企業(yè)

就獲得了飛速發(fā)展，尤其在近幾年，連鎖企業(yè)的總體銷售額一直保持著較

快的增長速度，截至2017年，我國的百強(qiáng)連鎖企業(yè)銷售規(guī)模超過了2萬億

元，門店總數(shù)超過了9.5萬個(gè)。與此同時(shí)，由于國外連鎖企業(yè)爭相進(jìn)入國內(nèi)

市場，連鎖企業(yè)的規(guī)模也將進(jìn)一步增長，呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。

從總體上看，連鎖經(jīng)營模式具有以下5點(diǎn)優(yōu)勢，如圖2-1所示。

一具有共享優(yōu)勢，有利于降低成本，完善服務(wù)

二具有擴(kuò)張優(yōu)勢，有利于吸引客戶，擴(kuò)大市場

三具有整合優(yōu)勢，有利于集中力量，完善管理

四降低成本，具有價(jià)格優(yōu)勢，吸引顧客

五形成品牌效應(yīng)，具有顧客信賴優(yōu)勢，完善售后服務(wù)

圖2-1連鎖經(jīng)營模式在零售業(yè)中的優(yōu)勢

（1）具有共享優(yōu)勢，有利于降低成本，完善服務(wù)

零售連鎖企業(yè)具有共享優(yōu)勢，這種共享優(yōu)勢體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

一是連鎖企業(yè)各門店的廣告宣傳共享。連鎖企業(yè)的廣告宣傳是由總部

進(jìn)行設(shè)計(jì)，制訂推廣策略并實(shí)施的，相應(yīng)的廣告費(fèi)用通常也是由總部出資

的。對于直營連鎖的企業(yè)，各門店不需要出資；而對于特定連鎖和加盟連

鎖的企業(yè)，各門店可以通過均攤或按百分比來繳納這筆費(fèi)用。無論如何，

18

第二章連鎖經(jīng)營模式現(xiàn)狀深度解析

廣告宣傳一經(jīng)推出，各門店便可共享廣告帶來的收益，而無須承擔(dān)過多的

廣告費(fèi)用。

二是零售連鎖企業(yè)各門店的品牌共享。顯然，與單個(gè)門店相比，連鎖

企業(yè)以其統(tǒng)一的企業(yè)形象，使自身具有更高的知名度和辨識度，更容易產(chǎn)

生品牌效應(yīng)，會為門店帶來更多的顧客。

三是零售連鎖企業(yè)各門店的技術(shù)服務(wù)共享。連鎖企業(yè)可以為各個(gè)門店

提供一系列技術(shù)服務(wù)，比如集中采配、商品陳列、員工培訓(xùn)等。

以肯德基為例。作為一家全球知名的食品連鎖企業(yè)，肯德基便將連鎖企

業(yè)的共享優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮出來。比如：肯德基通過各種廣告宣傳而被廣

為人知，樹立品牌優(yōu)勢，使旗下各門店實(shí)現(xiàn)了廣告宣傳共享；肯德基的標(biāo)志

“哈蘭·山德士上校”那經(jīng)典的笑容已經(jīng)成了肯德基的金字招牌，幫助肯德

基各門店實(shí)現(xiàn)了品牌共享；肯德基為旗下門店的員工提供了統(tǒng)一的服裝設(shè)計(jì)，

為門店提供了統(tǒng)一的料理配方，實(shí)現(xiàn)了各門店的技術(shù)服務(wù)共享。

（2）具有擴(kuò)張優(yōu)勢，有利于吸引客戶，擴(kuò)大市場

零售連鎖企業(yè)具有擴(kuò)張優(yōu)勢，它是多個(gè)企業(yè)通過合作形成的，能提供

相同服務(wù)或商品的集合體。因此，它可以快速擴(kuò)大規(guī)模，形成擴(kuò)張優(yōu)勢。

這種擴(kuò)張優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

首先，連鎖企業(yè)可以廣泛吸引供應(yīng)鏈上的上下游企業(yè)。由于連鎖門店

分布廣泛、銷售量巨大，這種規(guī)模效應(yīng)使得供應(yīng)鏈上的上游供應(yīng)商、下游

銷售終端，乃至投資者和顧客都受到吸引，進(jìn)而從各個(gè)方面為企業(yè)帶來大

量紅利，推動企業(yè)快速發(fā)展。

其次，連鎖企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)門店數(shù)量的快速擴(kuò)張。零售連鎖企業(yè)的經(jīng)營

管理模式和技術(shù)是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的，能適用于旗下的所有門店。因此，

新開的門店就可以通過借鑒、執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)化的模式，迅速成長起來。這

就使得連鎖企業(yè)的門店擴(kuò)張速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于傳統(tǒng)門店。

以巴比饅頭為例。在創(chuàng)業(yè)初期，巴比饅頭的店主劉會平只能通過緩慢

19

零售運(yùn)營：連鎖企業(yè)管理手冊

積累來擴(kuò)大店鋪的規(guī)模。2004年，巴比饅頭只在上海設(shè)立了30家門店。后

來，劉會平改變運(yùn)營策略，采用連鎖加盟的模式，巴比饅頭店迅速擴(kuò)張，

到2010年已經(jīng)在全國各地開設(shè)了500家門店。

采用連鎖經(jīng)營的模式，巴比饅頭快速擴(kuò)充門店數(shù)量，開展規(guī)?；?、標(biāo)

準(zhǔn)化經(jīng)營，通過集體培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)配送，使得加盟的門店快速成長，實(shí)現(xiàn)盈

利，進(jìn)而使企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。

（3）具有整合優(yōu)勢，有利