首都經(jīng)濟貿(mào)易大學工商管理學院企業(yè)管理綜合（復試）歷年考研真題匯編（含部分答案）

目錄

2015年首都經(jīng)濟貿(mào)易大學企業(yè)管理綜

合（復試）歷年考研真題

2014年首都經(jīng)濟貿(mào)易大學企業(yè)管理綜

合（復試）歷年考研真題

2013年首都經(jīng)濟貿(mào)易大學企業(yè)管理綜

合（復試）歷年考研真題

2012年首都經(jīng)濟貿(mào)易大學企業(yè)管理綜

合（復試）歷年考研真題

2011年首都經(jīng)濟貿(mào)易大學企業(yè)管理綜

合（復試）歷年考研真題

2010年首都經(jīng)濟貿(mào)易大學企業(yè)管理綜

合（復試）歷年考研真題

2009年首都經(jīng)濟貿(mào)易大學企業(yè)管理綜

合（復試）歷年考研真題及詳解

2008年首都經(jīng)濟貿(mào)易大學企業(yè)管理綜

合（復試）歷年考研真題及詳解

2007年首都經(jīng)濟貿(mào)易大學企業(yè)管理綜

合（復試）歷年考研真題及詳解

2015年首都經(jīng)濟貿(mào)易大學企業(yè)管理綜合（復試）歷年考研真題

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2010年首都經(jīng)濟貿(mào)易大學企業(yè)管理綜合（復試）歷年考研真題

2009年首都經(jīng)濟貿(mào)易大學企業(yè)管理綜合（復試）歷年考研真題及詳解

一、概念題（每小題3分，共計15分）

1．管理

答：管理是指在特定的組織內外環(huán)境下，通過對組織的資源有效地進行

計劃、組織、領導、控制而實現(xiàn)組織目標的過程。這一概念包含著以下

幾個方面的含義：

（1）管理存在于組織之中，是為了實現(xiàn)組織目標而服務的。管理依存

于組織的集體活動，離開了組織的集體活動討論管理是沒有意義的；管

理的目的是為了有效地實現(xiàn)組織的目標，明確地設定目標是進行管理的

起點。

（2）管理是由計劃、組織、領導和控制這樣一系列相互關聯(lián)、連續(xù)進

行的活動所構成的。這些活動稱為管理的職能。

（3）管理活動既強調目的又注重過程。強調目的就是要選擇去“做正確

的事”，這關系到管理活動的效果問題；注重過程則重視“正確地做

事”，這關系到管理活動的效率問題。在效果與效率兩者之中，效果是

本、效率是標，有效地管理就是要標本兼重，“正確地去做適當?shù)氖?/p>

情”。

2．決策

答：決策是指組織為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方

向、內容及方式的選擇或調整過程。決策是管理的核心，決策的構成要

素有：決策者、決策目標、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果和決策準

則。決策這一管理活動具有如下特點：

（1）目標性。決策是為實現(xiàn)組織的某一目標而開展的管理活動，沒有

明確的目標，或者沒有目標，就不可能做出正確的決策。如果決策失去

了方向，也就無所謂科學了。

（2）選擇性。決策的顯著特點之一就是它是在多個可行的方案中選擇

最優(yōu)的方案。由于決策是在多個方案中擇優(yōu)，對方案的分析、選擇標準

的確定、方案優(yōu)劣的判斷等反映決策者判斷力方面的素質就提出了較高

的要求。

（3）風險性。決策是一種具有風險性的管理活動。因為任何備選方案

都是在預測未來的基礎上制定的，客觀事物的變化是受多種因素影響

的，加之人們的認識總會存在某種程度上的局限性，作為決策對象的備

選方案不可避免地會具有某種不確定性，也就是風險性。

（4）非零起點。無論是一種什么決策，即使是一項全新的決策，都是

在過去的基礎上進行的。一些決策是對過去執(zhí)行的決策的延伸，而另一

些可能是對過去所執(zhí)行過的決策的修正。無論是屬于哪一種情況，都表

明：決策不可能在與過去完全無關的狀態(tài)下進行。

3．企業(yè)文化

答：企業(yè)文化是一種從實際從事經(jīng)濟活動的組織之中形成的組織文化。

它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)和物質形態(tài)均為該組織成員

所共同認可。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。

企業(yè)文化的基本要素包括：組織精神、組織價值觀和組織形象。企業(yè)文

化的特征主要有：成員的一致性、團體的重要性、對人的關注、單位的

一體化、控制、風險承受度、報酬標準、沖突的寬容度、手段—結果傾

向性和系統(tǒng)的開放性。組織文化的功能主要表現(xiàn)在：自我凝聚功能、自

我改造功能、自我調控功能、自我完善功能、自我延續(xù)功能、激勵功能

和輻射功能。

4．4C理論

答：4C理論是由美國營銷專家勞特朋教授在1990年提出的，它是指以消

費者為中心實施營銷策略的營銷思想。其構成要素有：消費者

（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和溝通

（Communication）。4C理論強調企業(yè)首先應該把追求顧客滿意放在第

一位，其次是努力降低顧客的購買成本，然后要充分注意到顧客購買過

程中的便利性，而不是從企業(yè)的角度來決定銷售渠道策略，最后還應以

消費者為中心實施有效的營銷溝通。

（1）消費者需求（Consumer）。瞄準消費者需求首先要了解、研究、

分析消費者的需要與欲求，而不是先考慮企業(yè)能生產(chǎn)什么產(chǎn)品。

（2）消費者所愿意支付的成本（Cost）。首先了解消費者滿足需要與

欲求愿意付出多少錢（成本），而不是先給產(chǎn)品定價，即向消費者要多

少錢。

（3）消費者的便利性（Convenience）。首先考慮顧客購物等交易過程

如何給顧客方便，而不是先考慮銷售渠道的選擇和策略。

（4）消費者溝通（Communication）。4C以消費者為中心實施營銷溝

通，通過互動、溝通等方式將企業(yè)內外營銷不斷進行整合，把顧客和企

業(yè)雙方的利益無形地整合在一起。

5．營銷組合

答：營銷組合是由美國尼爾·恩·博登教授于1964年最先提出的，指企業(yè)

針對選定的目標市場，綜合運用各種可能的市場營銷策略和手段，組合

成一個系統(tǒng)化的整體策略，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，并取得最佳的經(jīng)濟

效益。市場營銷組合是市場營銷理論體系中一個很重要的概念。

市場營銷組合包括四個基本策略：

（1）產(chǎn)品（product）策略。產(chǎn)品策略是指做出與產(chǎn)品有關的計劃和決

策。產(chǎn)品決策的核心問題是確保產(chǎn)品的核心利益能夠滿足目標顧客的基

本需要，在提供核心利益的同時提供各種附加利益，為目標市場提供更

多的顧客讓渡價值。

（2）價格（price）策略。價格是商品價值的貨幣表現(xiàn)，價格決策在企

業(yè)的營銷組合決策中起著極其重要的作用。企業(yè)在制定產(chǎn)品價格決策時

必須考慮產(chǎn)品成本、顧客需求、競爭狀況等因素，選定一種吸引顧客、

適合市場營銷組合的價格水平。

（3）渠道（place）策略。渠道策略又稱市場營銷渠道策略或分銷渠道

策略，是指生產(chǎn)企業(yè)如何選擇產(chǎn)品從制造商向消費者轉移的途徑。換言

之，渠道策略解決通過什么樣的中間商，以什么樣的交易方式，在什么

時間將產(chǎn)品提供給目標顧客的問題。

（4）促銷（promotion）策略。促銷策略是指企業(yè)通過各種銷售促進方

式或手段并借助各種溝通渠道把企業(yè)的相關信息傳遞給目標市場，使相

關信息發(fā)揮告知、競爭、促進銷售等作用的決策。促銷的本質是在企業(yè)

和顧客之間溝通信息和想法，因此，整體促銷策略也可稱做溝通策略。

二、判斷題（判斷對錯，并說明理由，每小題3分，共計15分）

1．企業(yè)應該大力發(fā)展非正式組織，因為它有積極作用。

答：此觀點是錯誤的，具體分析如下：

非正式組織是指存在于正式組織之中，由人們在共同工作中所形成的靠

感情和非正式規(guī)則所聯(lián)結的群體。非正式組織在企業(yè)中不僅具有積極作

用，同時對企業(yè)的發(fā)展也存在消極影響。因此企業(yè)應該盡力發(fā)揮非正式

組織的積極作用，同時盡力克服其消極作用。

（1）非正式組織的積極作用有：①可以為職工提供在正式組織中很難

得到的心理的滿足；②創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關系；③提高員

工相互合作的精神，最終改變正式組織的工作情況；④為了群體的利

益，往往會自覺地或自發(fā)地幫助正式組織維護活動秩序。

（2）非正式組織的消極作用包括：①非正式組織的目標若與正式組織

的目標相沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生不利的影響；②非正式組

織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。有些人雖然

有過人的才華和能力，但非正式組織的一致性可能要求不允許他冒尖，

從而使個人才智不能得到充分發(fā)揮，不能增加對組織的貢獻，這樣便會

影響整個組織工作效率的提高；③非正式組織的壓力還會影響正式組織

的變革，發(fā)展組織的惰性。這并不是因為所有非正式組織的成員都不希

望改革，而是因為其中大部分人害怕變革會改變非正式組織賴以生存的

正式組織的結構，從而威脅到非正式組織的存在。

2．在同一個企業(yè)內可以運用不同基礎的部門化。

答：這種觀點是正確的，具體分析如下：

部門是企業(yè)的基礎單元，是一類業(yè)務責任與權力的組合。設立哪些部

門，既要考慮完成某類業(yè)務的需要，也要考慮該類業(yè)務在企業(yè)價值生產(chǎn)

中的地位乃至對外交往的需要。部門化的依據(jù)主要有3個方面：①按工

藝相近原則部門化。其優(yōu)點是有利于充分利用專業(yè)技術人員及設備的能

力；②按產(chǎn)出依存原則部門化。其好處是有利于相互協(xié)調和激勵；③按

工作區(qū)域相近部門化。在實踐中，同一個企業(yè)內可以運用不同基礎的部

門化，如企業(yè)總部可以按照工作區(qū)域進行部門化，而各地區(qū)的分部可以

按照依存原則進一步部門化。

3．不是所有的企業(yè)都是法人企業(yè)。

答：這種觀點是正確的，具體分析如下：

企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務等經(jīng)濟活動，以生產(chǎn)或服務滿足社會需

要，實行自主經(jīng)營、獨立核算、依法設立的一種營利性的經(jīng)濟組織。企

業(yè)按照法律屬性的不同，可以分為法人企業(yè)、非法人企業(yè)。法人企業(yè)主

要包括：有限公司、股份有限公司。非法人企業(yè)包括：個人獨資企業(yè)、

合伙企業(yè)、企業(yè)法人的非法人分支機構、中外合作經(jīng)營企業(yè)中的非法人

企業(yè)。非法人企業(yè)指不具有企業(yè)法人資格但有自己的名稱、組織機構、

經(jīng)營場所的營業(yè)活動單位，又稱經(jīng)營單位。營業(yè)登記的對象是非法人企

業(yè)和企業(yè)法人的非法人分支機構。企業(yè)要取得法人資格，必須滿足以下

條件：依法成立、必須獨立承擔民事責任、有自己的名稱、組織機構和

場所、有獨立的財產(chǎn)。

4．關系營銷就是通過個人關系進行營銷。

答：這種觀點是錯誤的，具體分析如下：

關系營銷是指把營銷活動看成是一個企業(yè)與消費者、供應商、分銷商、

競爭者、政府機構及其他公眾發(fā)生互動作用的過程，其核心是建立和發(fā)

展與這些公眾的良好關系。關系營銷主要通過關系方提供長期承諾和優(yōu)

質產(chǎn)品、良好服務和公平價格，以及加強經(jīng)濟、技術和社會各方面聯(lián)系

等來實現(xiàn)，區(qū)別于一般的人際關系。所以，關系營銷的內容和個人關系

營銷之間存在著本質的區(qū)別。

5．品牌都是名牌。

答：這種觀點是錯誤的，具體分析如下：

品牌是指用來識別某一賣主（或群）的貨物或勞務的名稱、名詞、符

號、設計及其組合。品牌是由多種名詞組成的一個總名詞，包括品牌名

稱、品牌標志、商標、品牌文化。品牌與名牌具有一定的相似之處，都

屬于企業(yè)的無形資產(chǎn)，但不是所有品牌都是名牌，名牌相對于品牌對市

場知名度要求更高。

三、簡答題（每題8分，共計40分）

1．簡述如何保證決策的科學有效性。

答：決策是指組織為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方

向、內容及方式的選擇或調整過程。要保證決策的科學有效性需要做

到：

（1）遵循科學決策的原則

①科學性原則。指科學決策要尊重客觀規(guī)律，尊重科學，從實際出發(fā)，

實事求是。

②經(jīng)濟性原則。有兩重含義：決策過程本身所使用的費用最少；決策的

內容應堅持經(jīng)濟效益標準。

③權責對等原則。權責對等就是誰決策，誰負責，它具有以下兩重含

義：誰做出決策，誰負責決策貫徹執(zhí)行；誰決策，誰對決策的后果負

責。

④時效原則。決策的正確和錯誤總是和一定的時間界限相聯(lián)系著的，科

學決策強調比較強的時間觀念。

（2）遵循科學決策的程序

①調查與分析。通過對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析，找出問題點及解決思路，界定

決策問題；針對決策問題，提出決策目標；收集信息并對信息進行科學

分析，預測未來發(fā)展趨勢。

②設計備選方案。大膽設想，最大限度地尋求解決問題的多種途徑與辦

法；精心設計多種可行方案。

③選擇決策方案。制訂評價與選擇的標準，一般采用的是足夠滿意標

準；對備選方案進行全面評價；在評價的基礎上，選擇最佳方案。

④審查與反饋。方案選出后，必須進一步做好決策的審查、實施、反饋

等工作。

（3）選擇科學的決策方法

①定性決策方法。主要包括：頭腦風暴法、認知沖突法、征詢法、提喻

法和方案前提分析法。

②定量決策方法。主要包括：確定型決策方法和風險型決策方法。

③充分發(fā)揮集體智慧。決策是一項對能力、水平、知識要求比較高的管

理活動，戰(zhàn)略性決策尤其如此。充分發(fā)揮集體智慧是當代科學決策的一

個很重要的方法。

2．簡述事業(yè)部制的優(yōu)缺點。

答：事業(yè)部制結構是指按照組織所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、

按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部的組織結構類型。事業(yè)

部是在組織統(tǒng)一領導下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)

營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中

心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，

對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。

（1）事業(yè)部制的主要優(yōu)點

①每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活

自主的對市場出現(xiàn)的新情況迅速做出反應。所以，這種組織結構既有高

度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。

②有利于最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同

時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高組織的整

體效益。

③事業(yè)部經(jīng)理雖然只負責領導一個比所屬組織小得多的單位，但是，由

于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營，相當于一個完整的組織，所以，他能經(jīng)

受組織高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人

才，為組織的未來發(fā)展儲備干部。

④事業(yè)部做為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標

準，進行嚴格的考核，也便于組織高層領導、評價每種產(chǎn)品對組織總利

潤的貢獻大小，用以指導組織發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

⑤按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用

設備，并能使個人的技術和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領域得到最大限度的

發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。

⑥各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭。由此而增強組織活力，促進組織

的發(fā)展。

⑦各事業(yè)部自主經(jīng)營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進

行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

（2）事業(yè)部制的主要缺點

①增加了管理層次，造成機構重疊，管理人員和管理費用增加。

②由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援較

差。

③各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義

和分散主義傾向。

3．簡述需要層次論及其啟示。

答：（1）需要層次論

需要層次理論又稱馬斯洛需要層次論（hierarchyofneedstheory），是由

美國社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamMaslow）提出來的，其

基本論點是：人是有需要的，需要分為五個層次，在不同的階段的人的

需求是不同的，且它們之間為層層遞進關系。

①生理的需要。指人類維持基本生存所需要的各種物質上的需要。如食

物、水、衣著、住所、睡眠及其他生理要素。

②安全的需要。指人類免除各種危險和威脅的需要。包括免受身體及情

感傷害和保護職業(yè)、財產(chǎn)、食物及住所不受威脅的需要。

③社交的需要。指人類在感情和歸宿方面的需要。包括人際交往、友

誼、為群體和社會所接受和承認等。

④尊重的需要。指人們希望別人對自己的工作、人品、能力、情感等方

面予以肯定。

⑤自我實現(xiàn)的需要。指人們希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建

樹，以實現(xiàn)自己的抱負。

這五種需要之間以層次形式依次從低級到高級排列，存在著遞進規(guī)律。

人的需要總是由低層次向高層次逐步發(fā)展起來的，低級需要是高級需要

的基礎，高級需要隨著低級需要的滿足而逐漸產(chǎn)生出來，只有未滿足的

需要才能影響行動。

（2）需求層次論的啟示

①了解員工的需要，并將之與組織目標相結合。每個人都有需要，這些

需要都包含在馬斯洛所概括的生理、安全、社交、自尊、自我實現(xiàn)五類

需要之中。人們?yōu)榱藵M足需要便產(chǎn)生動機，管理人員如果能洞察員工的

需要，把組織的目標和員工的需要有機地結合起來，就能激發(fā)起員工的

積極性，為實現(xiàn)組織目標而努力。

②區(qū)分主要需要和次要需要，優(yōu)先滿足主要需要。員工的需要層次是遞

進的，低一層次需要基本滿足后，對員工的激勵作用就逐漸削弱以至消

失，此時高一層次的需要就變?yōu)閮?yōu)勢需要，所以管理人員應該及時調整

以滿足員工新的需要。管理中必須注意，當員工的需要發(fā)生變化后，不

能再用老一套的方法激勵員工，這樣往往不能取得預期的效果。而且，

在不同的發(fā)展階段，對不同的員工采取的激勵方法也應有所不同。

③重點針對員工的高層次需要采取相應的激勵措施。高層次的需要實現(xiàn)

難度大，其激勵作用也大。人們?yōu)榱俗晕覍崿F(xiàn)，往往百折不撓、前赴后

繼、不達目的誓不罷休，管理人員如果掌握這一原理，在盡可能滿足員

工低層次需要的前提下創(chuàng)造出良好的組織氛圍，強化員工高層次需要的

強度，使員工意氣風發(fā)斗志昂揚，為實現(xiàn)組織的宏偉目標而努力。

4．舉例說明影響消費者購買行為的因素。

答：消費者不可能在真空中做出自己的購買決策，其購買決策在很大程

度上受到文化、社會、個人和心理等因素的影響。具體表現(xiàn)在：

（1）文化、亞文化和社會階層等文化因素，對消費者的行為具有最廣

泛和最深遠的影響。每一個人都在一定的社會文化環(huán)境中成長，通過家

庭和其他主要機構的社會化過程學到和形成了基本的文化觀念。例如，

宣傳適于老年人享用的商品在美國等西方國家并不受老年人歡迎，因為

這種宣傳違背了這些國家中人們忌諱衰老的價值觀。而在中國，專為老

年人生產(chǎn)的食品、用品、服裝、服飾等卻因東方文化中的尊老而大受歡

迎。

（2）消費者購買行為也受到諸如參照群體、家庭、社會角色與地位等

一系列社會因素的影響。如一般認為，主要在丈夫的影響下決定購買的

產(chǎn)品和服務包括電視、汽車等，主要在妻子影響下決定購買的包括洗衣

機、地毯、廚房用具等，雙方影響均等的包括家具、住宅等。

（3）消費者購買決策也受到其個人特性的影響，特別是受其年齡所處

的生命周期階段、職業(yè)、經(jīng)濟狀況、生活方式、個性以及自我觀念的影

響。如獨立生活的單身青年，追求流行時尚，參與許多文體娛樂活動。

（4）消費者購買行為要受動機、知覺、學習以及信念和態(tài)度等主要心

理因素的影響。

消費者生活在紛繁復雜的社會中，購買行為受到諸多因素的影響。要透

徹地把握消費者購買行為，有效地開展市場營銷活動，必須分析影響消

費者購買行為的因素。如消費者在選購洗發(fā)水的時候，從動機的角度

看，有的會側重于柔順，有的則側重保濕；從知覺看，有的則會對其香

味進行辨別與選擇。

5．舉例說明市場主導者如何擴大市場需求總量。

答：市場主導者是指相關產(chǎn)品在市場上占有率最高、市場份額最大的企

業(yè)。一般說來，市場主導者可從三個方面擴大市場需求量：發(fā)現(xiàn)新用

戶、開辟新用途和增加使用量。

（1）發(fā)現(xiàn)新用戶

每種產(chǎn)品都有吸引新用戶、增加用戶數(shù)量的潛力。因為可能有些消費者

對某種產(chǎn)品還不甚了解，或產(chǎn)品定價不合理，或產(chǎn)品性能還有缺陷等。

一個制造商可從三個方面找到新的用戶：

①市場滲透戰(zhàn)略。如香水企業(yè)可設法說服不用香水的婦女使用香水。

②市場開發(fā)戰(zhàn)略。說服男士使用香水。

③地理擴展戰(zhàn)略。如向其他國家推銷香水。

（2）尋找新用途

尋找新用途指設法找出產(chǎn)品的新用法和新用途以增加銷售。為產(chǎn)品開辟

新的用途，可擴大需求量并使產(chǎn)品銷路久暢不衰。例如，美國杜邦公司

的尼龍就是一個成功的典型。又如，碳酸氫納的銷售在100多年間沒有

起色，它雖有多種用途，但沒有一種是大量的，后來一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)有些

消費者將該產(chǎn)品用作電冰箱除臭劑，于是大力宣傳這一新用途，使該產(chǎn)

品銷量大增。許多事例表明，新用途的發(fā)現(xiàn)往往歸功于顧客。凡士林最

初問世時是用作機器潤滑油，之后，一些使用者才發(fā)現(xiàn)凡士林可用作潤

膚脂、藥膏和發(fā)膠等。

（3）增加使用量

促進用戶增加使用量是擴大需求的一種重要手段。

①增加每次使用量。例如，寶潔公司勸告消費者在使用海飛絲香波洗發(fā)

時，每次將使用量增加一倍效果更佳。

②增加使用場合和機會。電視機生產(chǎn)企業(yè)可以宣傳在臥室和客廳等不同

房間分別擺放電視機的好處，宣傳這是美好生活的需要。

③提高購買頻率。這也是擴大消費量的一種常用的辦法，如時裝制造商

每年每季都不斷推出新的流行款式。消費者就不斷購買新裝，流行款式

的變化越快，購買新裝的頻率也越高。

④有計劃廢棄。指公司在顧客購買產(chǎn)品后追蹤其使用情況，在產(chǎn)品毀損

或使用期限到期時提醒和促進顧客及時廢棄和重購。

四、論述題（從以下二題中選擇一題進行論述，15分）

1．論述企業(yè)經(jīng)營管理理念的發(fā)展趨勢。

答：企業(yè)經(jīng)營管理理念是指企業(yè)經(jīng)營管理的理論指導與觀念。

（1）企業(yè)經(jīng)營管理理念的主要內容

企業(yè)經(jīng)營管理理念包括對經(jīng)營本身的認識，對經(jīng)營內外環(huán)境的分析與理

解，經(jīng)營過程的決策、管理與戰(zhàn)略等環(huán)節(jié)的理論依據(jù)、觀察角度、判斷

標準、指導原則等理論與思想范疇。

（2）企業(yè)經(jīng)營管理理念的發(fā)展趨勢

①市場觀念。指企業(yè)必須按照市場規(guī)律進行經(jīng)營。

②顧客價值觀念。指企業(yè)把實現(xiàn)顧客價值最大化作為經(jīng)營的出發(fā)點與歸

屬。

③競爭與合作觀念。在競爭的基礎上不斷擴大合作的范圍。

④戰(zhàn)略觀念。指企業(yè)在經(jīng)營中必須站在戰(zhàn)略高度，關注長遠而重大問

題，把戰(zhàn)略決策作為經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)，以取得經(jīng)營的戰(zhàn)略成功。

⑤科技開發(fā)觀念。指在生產(chǎn)經(jīng)營中高度重視技術進步與科技開發(fā)，靠高

科技取勝。

⑥創(chuàng)新觀念。指打破經(jīng)營中的思維定勢，按照創(chuàng)新思維運作企業(yè)的經(jīng)

營，銳意改革，開拓創(chuàng)新。

⑦追求卓越觀念。指企業(yè)在經(jīng)營上永不滿足，精益求精，勇攀高峰，超

越自我。

⑧效益觀念。指在企業(yè)經(jīng)營中，以盡可能少的投入，獲得盡可能大的產(chǎn)

出，努力提高經(jīng)濟效益與社會效益。

2．論述競爭者分析的主要內容。

答：競爭者分析主要包括競爭者識別、競爭者的戰(zhàn)略和目標、競爭者的

優(yōu)勢與劣勢、競爭者的反應模式、進攻與回避對象的選擇。

（1）判定競爭者的戰(zhàn)略

企業(yè)最直接的競爭者是那些處于同一行業(yè)同一戰(zhàn)略群體的企業(yè)。戰(zhàn)略群

體指在某特定行業(yè)內推行相同戰(zhàn)略的一組公司。戰(zhàn)略的差別表現(xiàn)在產(chǎn)品

線、目標市場、產(chǎn)品檔次、性能、技術水平、價格、服務、銷售范圍等

方面。區(qū)分戰(zhàn)略群體有助于認識以下三個問題：

①不同戰(zhàn)略群體的進入與流動障礙不同。比如，某公司在產(chǎn)品質量、聲

譽和縱向一體化方面缺乏優(yōu)勢，則進入低價格、中等成本的戰(zhàn)略群體較

為容易，而進入高價格、高質量、低成本的戰(zhàn)略群體較為困難。

②同一戰(zhàn)略群體內的競爭最為激烈。處于同一戰(zhàn)略群體的公司在目標市

場、產(chǎn)品類型、質量、功能、價格、分銷渠道和促銷戰(zhàn)略等方面幾乎無

差別，任何一家公司的競爭戰(zhàn)略都會受到其他公司的高度關注以及必要

時的強烈反應。

③不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭。這包括：a.不同戰(zhàn)略群體

的顧客會交叉；b.每個戰(zhàn)略群體都試圖擴大自己的市場，涉足其他戰(zhàn)略

群體的領地，在企業(yè)實力相當和流動障礙小的情況下尤其如此。

（2）判定競爭者的目標

競爭者的最終目標當然是追逐利潤，但是每個公司對長期利潤和短期利

潤的重視程度不同，對利潤滿意水平的看法也不同。具體的戰(zhàn)略目標多

種多樣，如獲利能力、市場占有率、現(xiàn)金流量、成本降低、技術領先和

服務領先等，每個企業(yè)有不同的側重點和目標組合。

了解競爭者的戰(zhàn)略目標及其組合，可以判斷他們對不同競爭行為的反

應。比如，一個以低成本領先為目標的企業(yè)對競爭企業(yè)在制造過程中的

技術突破會做出強烈反應，而對競爭企業(yè)增加廣告投入則不太在意。美

國企業(yè)多數(shù)采用最大限度擴大短期利潤的模式經(jīng)營，因為當前經(jīng)營績效

決定著股東滿意度和股票價值。日本公司則主要采用最大限度擴大市場

占有率的模式經(jīng)營，由于貸款利率低，資金成本低，所以對利潤的要求

也較低，在市場滲透方面顯示出更大的耐心。競爭者的目標由多種因素

確定，包括企業(yè)的規(guī)模、歷史、經(jīng)營管理狀況、經(jīng)濟狀況等。

（3）評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢

競爭者能否執(zhí)行和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，取決于資源和能力。

阿瑟·德·利特爾咨詢公司把企業(yè)在目標市場的競爭地位分為以下6種：

①主宰型。這類公司控制著其他競爭者的行為，有廣泛的戰(zhàn)略選擇余

地。

②強壯型。這類公司可以采取不會危及其長期地位的獨立行動，競爭者

的行為難以撼動其長期地位。

③優(yōu)勢型。這類公司在特定戰(zhàn)略中有較多的力量可以利用，有較多機會

改善其戰(zhàn)略地位。

④防守型。這類公司的經(jīng)營狀況令人滿意，但它在主宰型企業(yè)的控制下

生存，改善其地位的機會很少。

⑤虛弱型。這類公司的經(jīng)營狀況不能令人滿意，但仍然有改善的機會，

不改變就會被迫退出市場。

⑥難以生存型。這類公司經(jīng)營狀況很差且沒有改善的機會。

（4）評估競爭者的反應模式

了解競爭者的經(jīng)營哲學、內在文化、主導信念和心理狀態(tài)可以預測它對

各種競爭行為的反應。競爭中常見的反應類型有以下四種：

①從容型競爭者。指對某些特定的攻擊行為沒有迅速反應或強烈反應。

可能原因是：認為顧客忠誠度高，不會轉移購買；認為該攻擊行為不會

產(chǎn)生大的效果；它們的業(yè)務需要收割榨?。环磻t鈍；缺乏做出反應所

必需的資金條件等。

②選擇型競爭者。指只對某些類型的攻擊做出反應，而對其他類型的攻

擊無動于衷。比如，對降價行為做出針鋒相對的回擊，而對增加廣告費

用則不做反應。了解競爭者會在哪些方面做出反應有利于企業(yè)選擇最為

可行的攻擊類型。

③兇狠型競爭者。指對所有的攻擊行為都做出迅速而強烈的反應。這類

競爭者意在警告其他企業(yè)最好停止任何攻擊。

④隨機型競爭者。指對競爭攻擊的反應具有隨機性，有無反應和反應強

弱無法根據(jù)其以往的情況加以預測。許多小公司屬于此類競爭者。

（5）進攻與回避對象的選擇

了解競爭者以后，企業(yè)要確定與誰展開最有力的競爭。企業(yè)要攻擊的競

爭者可以分為三類：

①強競爭者與弱競爭者。攻擊弱競爭者在提高市場占有率的每個百分點

方面所耗費的資金和時間較少，但能力提高和利潤增加也較少。攻擊強

競爭者可以提高自己的生產(chǎn)、管理和促銷能力，更大幅度地擴大市場占

有率和利潤水平。

②近競爭者和遠競爭者。多數(shù)公司重視同近競爭者對抗并力圖摧毀對

方，但是競爭勝利可能招來更難對付的競爭者。

③“好”競爭者與“壞”競爭者?！昂谩备偁幷叩奶攸c是：遵守行業(yè)規(guī)則；對

行業(yè)增長潛力提出切合實際的設想；按照成本合理定價；喜愛健全的行

業(yè)，把自己限制在行業(yè)的某一部分或某一細分市場中；推動他人降低成

本，提高差異化；接受為他們的市場份額和利潤規(guī)定的大致界

限?！皦摹备偁幷叩奶攸c是：違反行業(yè)規(guī)則；企圖靠花錢而不是靠努力去

擴大市場份額；敢于冒大風險；生產(chǎn)能力過剩仍然繼續(xù)投資；總之，他

們打破了行業(yè)平衡。公司應支持好的競爭者，攻擊壞的競爭者。

五、案例分析題（15分）

好戰(zhàn)略執(zhí)行起來為什么這樣難

2004年3月，張劍峰放棄了知名外企中國區(qū)電子事業(yè)部總經(jīng)理的職位，

接受萬奇電子董事長劉亞洲的邀請出任萬奇總經(jīng)理。萬奇2003年已在國

內數(shù)碼寶行業(yè)排名第五，今年正逢數(shù)碼寶更新?lián)Q代的關鍵時刻，萬奇希

望抓住機會，一舉進入行業(yè)前三名。在劉亞洲為張劍峰舉行的歡迎宴會

上，志在必得的劉亞洲仍然不忘談及公司的完美戰(zhàn)略：在今年的年度計

劃中，采購部已經(jīng)決定改變去年那種大批量采購的方式，只要小批量采

購的元器件能夠保證到位，上半年研發(fā)部推出7個新品應該沒什么問

題，這樣公司沖進前三名自然也不在話下。但是，一切并不是想像的那

么順利，問題很快浮現(xiàn)出來。研發(fā)部員工反映采購部買的元器件技術參

數(shù)不符合要求，質量不過關，技術支持也跟不上。研發(fā)部老總鄭書同抱

怨說：“照這樣下去，我們根本不可能在6月以前推出7個新品?！?/p>

研發(fā)部提出的問題引起了張劍峰的重視，他立即召集鄭書同和采購部的

老總何永強開了一個會。原來，為了達到董事長降低庫存量的要求，采

購部今年的采購計劃是下小訂單。不過今年元器件的供求市場發(fā)生了變

化，對萬奇下的小訂單，國外供應商根本不予理睬，以致最后不得不轉

向國內供應商，但國產(chǎn)元器件技術參數(shù)不符合要求，質量不過關，技術

支持也跟不上。為了解決問題，張劍峰要求采購部的何永強與國產(chǎn)供應

商協(xié)調，增強技術支持的力度。同時，張劍峰要求何永強確認，國外供

應商需要多大的訂單才肯供貨。

經(jīng)過這次沖突，張劍峰認為萬奇的戰(zhàn)略執(zhí)行起來困難是因為各部門溝通

不暢，公司內部缺少一種團隊合作精神。為此，張劍峰組織公司中層參

加了一個旨在增強協(xié)作的拓展培訓。但培訓的成功并沒有帶來銷售業(yè)績

的增長。直到4月份，研發(fā)部只推出了1種新品，銷售部經(jīng)理許傲也給張

劍峰打來了告急電話，上半年連1/5的銷售任務都沒有完成。接完電

話，張劍峰打電話給何永強，想了解一下上次會議說的事落實得怎么樣

了。但何永強居然一問三不知，只回答說這些事都讓手下人干了，具體

結果還沒過問。想到遠遠沒有完成的銷售計劃，張劍峰的火氣嗖嗖地往

上躥。

何永強去年的業(yè)績就很一般，公司積壓的庫存有一多半是他的“功勞”。

他雖然是萬奇的老將，但隨著公司的發(fā)展壯大，他已經(jīng)沒有能力應對瞬

息萬變的市場了。想到這里，張劍峰決定在當晚就跟董事長劉亞洲打個

招呼，把何永強從采購部老總的位置上換下來，畢竟，采購部是公司的

核心部門。但是，張劍峰沒有想到的是，劉亞洲堅持認為何永強能力是

差了一點，但人老實，對公司特別忠誠，又是萬奇的老將，不同意換掉

他。

問題：

1．該公司管理上存在什么問題？

答：該公司由于管理不善，采購部門不能按質完成采購任務，研發(fā)部門

的研究進程被延誤，并最終導致市場銷售部遠遠不能完成銷售任務。該

公司管理存在的主要問題包括：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略制定不完整

企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、系統(tǒng)性、長遠性和方向性的特點。企業(yè)的一切經(jīng)

營活動都是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略而開展的，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)營銷活動的旗

幟，對企業(yè)的運營具有極大的導向作用和推動作用。

企業(yè)戰(zhàn)略包括如下四個要素：企業(yè)愿景、企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方

案。

①企業(yè)愿景。指一種描述企業(yè)使命和未來理想狀態(tài)的濃縮的“企業(yè)藍

圖”，是企業(yè)戰(zhàn)略的核心理念，也是企業(yè)的長期發(fā)展方向。該企業(yè)明顯

缺乏一個明確的企業(yè)愿景，這對企業(yè)文化建設來說是很不利的。

②企業(yè)使命。指企業(yè)愿景的現(xiàn)實化，是企業(yè)核心價值觀的載體與反映，

明確了企業(yè)的立足點，表明了企業(yè)的宗旨和價值觀，體現(xiàn)了企業(yè)全體員

工的共同行為準則，是引導和激發(fā)全體員工堅持不懈，為企業(yè)不斷實現(xiàn)

新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動力之源。該公司的企業(yè)使命是“抓住機

會，一舉進入行業(yè)前三名”。企業(yè)使命的確立，應是在分析企業(yè)內外市

場環(huán)境的情況下確立的，而該公司只是在總經(jīng)理的歡迎會上提出的。

③戰(zhàn)略目標。指企業(yè)在一定時期內為完成其使命所要達到的預期結果，

是企業(yè)使命的具體化。企業(yè)戰(zhàn)略既要規(guī)定企業(yè)的目標體系，還要規(guī)定達

成目標所需資源、相應政策措施和執(zhí)行力的控制問題。此外，企業(yè)戰(zhàn)略

是動態(tài)的，能適應不斷變化的環(huán)境，對變化的環(huán)境做出正確、系統(tǒng)、配

套的反應。該公司在執(zhí)行企業(yè)使命的時候，雖然計劃是采取小批量訂

貨，但卻沒有考慮到其可行性，并且在出現(xiàn)問題以后，不能及時糾正，

妥善解決。

④戰(zhàn)略方案。指由一系列相互聯(lián)系、相互影響的目標組成的目標體系，

是保證各個戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體操作步驟。該企業(yè)在這方面基本屬于空

白，從而也導致了其戰(zhàn)略目標不能按步驟實現(xiàn)。

（2）企業(yè)溝通不暢

溝通指信息憑借一定符號載體，在個人或群體之間從發(fā)送者到接收者進

行傳遞，并獲取理解的過程。對于企業(yè)而言，溝通不暢對組織的影響包

括：

①上命不能下達，對于領導者來說，溝通是計劃、組織、領導和控制等

職能得以實施和完成的基礎，同時也是領導者最重要的日常工作。該企

業(yè)的戰(zhàn)略使命沒有完全地傳達給員工，而且在提出采購的整改意見以

后，也沒有得到落實，采購部經(jīng)理更是對員工的執(zhí)行情況一問三不知。

②企業(yè)內部同級間不能很好溝通。該企業(yè)由于部門間溝通不暢，使得工

作效率受到嚴重的影響。采購部門與研發(fā)部門之間生產(chǎn)鏈條脫節(jié)。

（3）企業(yè)文化不健全

企業(yè)文化是一種從實際從事經(jīng)濟活動的組織之中形成的組織文化。它所

包含的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)和物質形態(tài)均為該組織成員所共

同認可。自我凝聚功能是企業(yè)文化的一個重要作用。組織文化通過培養(yǎng)

組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互依存關系，

使個人與整個組織有機地同意起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成

一種無形的合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性。該企

業(yè)文化的重要問題之一就是缺乏團隊合作精神，組織中缺乏向心力，導

致完成任務的積極性都不高。

（4）人力資源管理不規(guī)范

績效考評是人力資源管理的主要工作之一，指組織定期對個人或群體的

工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。用過去制定的

標準來比較員工的工作績效記錄并及時將績效評估結果反饋給員工，可

以起到有效的檢測及控制作用?？冃Э荚u不僅可以對員工的行為起到一

定的監(jiān)督作用，還可以對員工的工作質量定期進行檢測，找出不足之處

加以及時的調整。在總經(jīng)理提出采購部門經(jīng)理工作能力有缺陷，需要進

行調換的時候，被董事長以“老功臣”理由予以了回絕，這種人事管理方

法，不利于為管理崗位尋求到合適的人才。

2．張劍峰應該如何解決公司存在的管理問題？

答：針對以上管理問題，為幫助公司解決問題，走出銷售困境，張劍鋒

可以采取的措施包括：

（1）完善企業(yè)戰(zhàn)略

從企業(yè)戰(zhàn)略的各個層級進行一一檢測，找出問題加以補充和完善，尤其

是戰(zhàn)略方案環(huán)節(jié)，應將企業(yè)目標的實現(xiàn)步驟進行詳細說明，具體到每一

個操作細節(jié)的可行性及其替代方案。

（2）完善企業(yè)溝通

客服溝通障礙，提高溝通效率和質量。首先，應理解溝通的重要性，正

確對待溝通；其次，要學會“聽”，創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小

環(huán)境；再次，縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和

完整性；最后，還可以建立特別委員會，定期加強上下級溝通，建立職

工代表大會、非管理工作組，加強組織的溝通管理；此外，應加強企業(yè)

內部各部門間的平等溝通，促進橫向交流，保證任務目標的統(tǒng)一性，和

信息反饋的及時性。

（3）加強企業(yè)文化建設

首先，選擇價值標準，組織價值觀是整個組織文化的核心和靈魂。選擇

組織價值觀有兩個前提：要立足于本組織的具體特點；要把握住組織價

值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調。選擇正確的組織價值標準要抓

住四點：組織價值標準要正確、清晰、科學，具有鮮明特點；要體現(xiàn)組

織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向；要切實調查本組織員工的認可程度和

接納程度；要堅持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神。其次，強化員

工認同，充分利用一切宣傳工具和手段，大張旗鼓地宣傳組織文化；樹

立英雄任務；教育培訓。再次，精心分析、全面歸納、精練定格。最

后，應鞏固落實，如必要的制度保障、領導的率先垂范等。

（4）完善企業(yè)人力資源管理

重視人員績效考核，對組織中人員的素質、能力、態(tài)度和貢獻等各個方

面進行考核和評價，以便了解組織員工的總體工作質量，各個崗位人員

勝任現(xiàn)有工作的情況以及他們發(fā)展和升遷的可能方向，從而制定較為有

效的培訓和獎懲方案。堅決杜絕人浮于事的情況發(fā)生。具體到該公司來

說，一方面張劍峰要及時處理采購部經(jīng)理的情況，盡量與董事長進行溝

通，換掉何永強找到合適的人，如果不可行，就應加強對何永強的培

訓，提升其工作能力，使其能夠適應目前的工作，或者為其配備一個得

力的助手，輔助其工作；另一方面，要對公司的人力資源進行全面完

善，做出明確公示，使得公司的人力資源管理有章可依，防止以后再出

現(xiàn)這樣的人事糾紛。

2008年首都經(jīng)濟貿(mào)易大學企業(yè)管理綜合（復試）歷年考研真題及詳解

一、判斷題（判斷對錯，并說明理由，每小題4分，共計20分）

1．業(yè)績突出者應該提拔為管理者。

答：這種觀點是錯誤的，具體分析如下：

業(yè)績突出者是否提拔為管理者，要看其是否具備管理職位所應具備的素

質和能力，不一定所有的業(yè)績突出者都能勝任管理職位?？梢圆扇∑渌?/p>

方式對業(yè)績突出者進行獎勵，如加薪、認可獎勵等。

2．大多數(shù)企業(yè)的文化是優(yōu)良文化與不良文化的混合物。

答：這種觀點是正確的，具體分析如下：

企業(yè)文化是企業(yè)員工在較長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值

觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現(xiàn)的總稱。企

業(yè)文化是一種客觀存在，既可能是積極向上、符合人們心愿的，也可能

是消極落后、不盡如意的，更多情況是積極方面與消極方面兼而有之。

因此，大多數(shù)企業(yè)的文化都是優(yōu)良與不良文化的混合物。

3．領導者一定是正式組織的管理者。

答：這種觀點是錯誤的，具體分析如下：

領導是指一個人通過對其他人施加影響并對他們的活動進行鼓動、激勵

和指導，從而幫助實現(xiàn)群體或組織目標的過程。這種影響的來源可能是

正式的，如來源于組織中的管理職位；也可能是非正式的，如來源于組

織的正式組織結構之外。并非所有的管理者都是領導者，領導者也不一

定都是正式組織中的管理者。

4．品牌美譽度與品牌知名度成正比。

答：這種觀點是正確的，具體分析如下：

品牌美譽度是指某品牌獲得公眾信任、支持和贊許的程度；品牌知名度

是指某品牌被公眾知曉、了解的程度，它表明品牌為多少或多大比例的

消費者所知曉，反映的是顧客關系的廣度。所以，品牌美譽度越高，品

牌知名度越大，它們兩個成正比關系。

5．關系營銷就是通過個人關系進行營銷。

答：這種觀點是錯誤的，具體分析如下：

關系營銷是指把營銷活動看成一個企業(yè)與消費者、供應商、分銷商、競

爭者、政府機構及其他公眾發(fā)生互動作用的過程，其核心是建立和發(fā)展

與這些公眾的良好關系。因此，關系營銷并不是指通過個人關系進行營

銷的模式。

二、簡答題（每題6分，共計30分）

1．舉例說明企業(yè)業(yè)務流程再造。

答：企業(yè)業(yè)務流程再造（BusinessProcessReengineering）是一種管理思

想，強調以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為

目標，來對現(xiàn)行的業(yè)務流程進行根本地再思考和徹底地再設計，并且利

用先進的制導技術、信息技術以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實現(xiàn)

技術上的功能集成和管理上的職能集成，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質

量、服務和速度等方面的巨大改善。

福特汽車公司在20世紀末進行的采購流程再造是典型的企業(yè)業(yè)務流程再

造的成功案例。福特公司設有應付賬款部門，負責對供貨商進行付款。

付款的依據(jù)是三個憑證的信息相符合，三個憑證為購貨單、送貨單和發(fā)

票。由于核對信息任務量很大，當時該部門有大約500名員工。管理層

經(jīng)過決策，通過使用電腦使得某些職能自動化，從而使得人數(shù)減少為

400名。但當福特公司注意到馬自達汽車公司該方面的工作人員只有5名

時，福特公司開始對包括應付賬款部門在內的整個采購流程進行反思。

最后公司決定把三個憑證中的發(fā)票去掉，此外，采購部門發(fā)出采購訂單

后同時把有關數(shù)據(jù)輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫，收貨部門收到貨物后只處理兩種情

況，一種是貨物與數(shù)據(jù)庫顯示一致，則收貨并使得數(shù)據(jù)庫自動生成一張

支票在適當時候發(fā)送供應商；另一種情況是貨物與數(shù)據(jù)庫現(xiàn)實不一致，

則拒絕收貨。顯然，流程改造之后，原來由應付賬款部門負責的支付工

作改由收貨部門通過聯(lián)機數(shù)據(jù)庫負責。于是，福特汽車公司不再實

行“發(fā)票收到后才能付款”，改為實行新的規(guī)定“貨物收到后才能付款”。

使得應付賬款部門人數(shù)減少為原來的5%，直接帶來成本的降低。

2．如何對技術人員、管理人員和生產(chǎn)工人進行激勵？

答：激勵是指按積極性運動規(guī)律，對員工施加一定影響，促使其積極性

形成并按預定方向發(fā)展。激勵的目的是調動積極性。

對所有員工的激勵都應該分為精神激勵和物質激勵兩個方面，同時由于

每個人的利益期望、工作能力、自信心和工作特點都不一樣，因而千篇

一律的激勵方案效果不佳。由于技術人員、管理人員和生產(chǎn)工人的需求

層次不同，因此，應該采取不同的激勵措施。

（1）對于技術人員來講，激勵的重點是把技術成果直接與個人薪資水

平掛鉤。在公司內部設立不同等級的技術人員相關獎項，每年評定一

次，按照獲得獎項的級別進行相應的獎勵。

（2）對于管理人員來講，應該把其帶領的團隊業(yè)績與其個人的薪資水

平直接掛鉤。若團隊取得了不錯的業(yè)績，除給予團隊獎勵外，可給予管

理者一定的個人獎勵。同時，讓管理人員看到自己有升到更高級別管理

者的希望也是一種激勵。與技術人員不同，在考慮管理人員的激勵方式

時應該了解他們一般喜好接受具有挑戰(zhàn)性的工作，希望能有足夠的空間

證明自己的能力。

（3）對于生產(chǎn)工人來講，由于其工作大多為體力勞動，可多采用物質

獎勵的方式。同時可設立生產(chǎn)工人勞動模范獎，以及采用基層管理崗位

的職位提升作為激勵方式。

3．舉例說明推銷與營銷的區(qū)別。

答：推銷和營銷是兩個截然不同的概念，在多個方面都存在著本質的差

別。以牙膏產(chǎn)品為例子，銷售員采用一切辦法讓對方完成此次購買的行

為就是一次推銷的成功。而技術部門把牙膏的口徑擴大，使得消費者兩

次購買牙膏的時間縮短，進而提升銷售量的做法就屬于營銷的范疇。

推銷和營銷的具體差別體現(xiàn)為：

（1）包含的內容不同。營銷包括市場調研、市場推廣、品牌策劃、銷

售、客戶服務等，它是一個系統(tǒng)，而銷售只是營銷的一部分；

（2）思考的角度不同。銷售主要是企業(yè)以固有產(chǎn)品或服務來吸引、尋

找客戶，這是一種由內向外的思維方式。營銷則是以客戶需求為導向，

并把如何有效創(chuàng)造客戶作為首要任務，這是一種由外而內的思維方式。

（3）思考的高度不同。銷售是一種戰(zhàn)術思考，以銷售力為中心，注重

銷售的技巧與方法，關心的是現(xiàn)有商品的銷售和銷售目標的實現(xiàn)。營銷

是一種戰(zhàn)略思考，以創(chuàng)造力為中心，注重建立能持續(xù)銷售的系統(tǒng)，關心

的是客戶的需求滿足和企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。

4．簡述產(chǎn)品生命周期的含義與各階段特點。

答：產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從進入市場到退出市場所經(jīng)歷的市場生命循

環(huán)過程。典型的產(chǎn)品生命周期一般可分為四個階段，即導入期、成長

期、成熟期和衰退期。

（1）導入期。開始于新產(chǎn)品首次在市場上普遍銷售之時。新產(chǎn)品進入

導入期以前，需要經(jīng)歷開發(fā)、研制、試銷等過程。進入導入期的產(chǎn)品的

市場特點是產(chǎn)品銷量少，促銷費用高，制造成本高，銷售利潤常常很低

甚至為負值。在這一階段，促銷費用很高，支付費用的目的是要建立完

善的分銷渠道。促銷活動的主要目的是介紹產(chǎn)品，吸引消費者試用。

（2）成長期。新產(chǎn)品經(jīng)過市場介紹期以后，消費者對該產(chǎn)品已經(jīng)熟

悉，消費習慣也已形成，銷售量迅速增長，這種新產(chǎn)品就進入了成長

期。進入成長期以后，老顧客重復購買，并且?guī)砹诵碌念櫩?，銷售量

激增，企業(yè)利潤迅速增長，在這一階段利潤達到高峰。隨著銷售量的增

大，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模也逐步擴大，產(chǎn)品成本逐步降低，新的競爭者會投入

競爭。隨著競爭的加劇，新的產(chǎn)品特性開始出現(xiàn)，產(chǎn)品市場開始細分，

分銷渠道增加。企業(yè)為維持市場的繼續(xù)成長，需要保持或稍微增加促銷

費用，但由于銷量增加，平均促銷費用有所下降。

（3）成熟期。產(chǎn)品經(jīng)過成長期的一段時間以后，銷售量的增長會緩慢

下來，利潤開始緩慢下降，這表明產(chǎn)品已開始走向成熟期。進入成熟期

以后，產(chǎn)品的銷售量增長緩慢，逐步達到最高峰，然后緩慢下降；產(chǎn)品

的銷售利潤也從成長期的最高點開始下降；市場競爭非常激烈，各種品

牌、各種款式的同類產(chǎn)品不斷出現(xiàn)。

（4）衰退期。在成熟期，產(chǎn)品的銷售量從緩慢增加達到頂峰后，會發(fā)

展為緩慢下降。衰退期的主要特點是產(chǎn)品銷售量急劇下降，企業(yè)從這種

產(chǎn)品中獲得的利潤很低甚至為零，大量的競爭者退出市場，消費者的消

費習慣已發(fā)生改變等。面對處于衰退期的產(chǎn)品，企業(yè)需要進行認真的研

究分析，決定采取什么策略、在什么時間退出市場。

5．如何有效處理市場營銷部門與研發(fā)部門、生產(chǎn)部門的關系？

答：為確保企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，市場營銷部門要與企業(yè)其他職能部

門，如研發(fā)部門、生產(chǎn)部門等密切配合。但是，由于各部門對企業(yè)最高

利益的不同看法、部門之間的偏見或者部門利益與企業(yè)利益相沖突，可

能會導致各部門間的競爭、不信任、矛盾甚至沖突。只有做好各個部門

之間的有效結合，才能實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化目標。

（1）營銷與研發(fā)部門的關系

研發(fā)部門主要由專家和技術人員組成，他們喜歡攻克技術難題，喜歡在

不受別人監(jiān)督和較少談及研究成本的情況下工作，而對銷售能否獲利不

很關心。相對地，營銷部門是由營業(yè)導向的人員組成的，他們喜歡看到

有更多的具有銷售特色的新產(chǎn)品向客戶推銷，他們注重產(chǎn)品的成本。這

種對研發(fā)工作認知上的差異會阻礙他們之間有效的協(xié)同配合。為了克服

這些障礙，兩個部門可以共同舉辦研討會，達到相互尊重和了解對方的

意圖、目標、工作作風。對于新項目，讓雙方人員都參與進來，在整個

項目研究過程中密切配合，并在項目執(zhí)行的初期，共同確定營銷計劃的

目標。營銷部門與研發(fā)部門的合作，要一直延續(xù)到銷售時期，包括制訂

復雜的技術手冊，舉辦貿(mào)易展覽，向客戶做售后調查，甚至做一些銷售

工作。

（2）營銷與生產(chǎn)部門的關系

生產(chǎn)部門的人員負責使工廠順利生產(chǎn)，在恰當?shù)臅r候，以恰當?shù)某杀旧?/p>

產(chǎn)所需數(shù)量的產(chǎn)品。他們認為營銷人員對工廠運作知之甚少，只注意客

戶方面的要求，卻看不到工廠所遇到的實際問題。營銷人員常常提出不

準確的銷售預測，向客戶許諾的服務內容超出了合理的范圍，并且對為

滿足客戶的要求導致的生產(chǎn)成本上升卻不關心。營銷人員則抱怨工廠生

產(chǎn)能力不足、交貨延遲、質量控制不力、售后服務欠佳等。實際上，公

司的盈利能力很大程度上取決于生產(chǎn)和營銷部門間的良好關系。營銷人

員必須了解諸如彈性工廠、自動化、準點生產(chǎn)、質量管理小組等的營銷

潛力。生產(chǎn)部門同時要配合營銷部門做好產(chǎn)品的及時供應等相關工作。

三、論述題（每題15分，共計30分）

1．試論中國式管理應該具有什么特點。

答：從管理科學的區(qū)域劃分角度來看，目前主要存在美國式管理、日本

式管理和中國式管理。美國式管理講究個人主義，易導致企業(yè)明星的出

現(xiàn)；日本式管理重在團隊協(xié)作，具有嚴格的上下級倫理和傳統(tǒng)的終身雇

傭制度。

中國式管理是指建立在中國管理哲學的基礎上，妥善運用現(xiàn)代管理科

學，并結合中國企業(yè)管理的實踐而發(fā)展形成的管理科學系統(tǒng)。中國式管

理哲學具有四大主要特色：

（1）修己安身，內圣外王。管理者通過自己的道德實踐、心性修煉的

提高，使員工在道德教化和威望的影響下，自然實現(xiàn)管理的良好效果。

內圣外王是中國傳統(tǒng)文化對理想化的領導者的定義，用現(xiàn)代的管理語言

描述就是管理者具有非職位性的影響力。主要表現(xiàn)在管理者具有本行業(yè)

扎實的專業(yè)基礎，具有讓員工欽佩的個人魅力等。

（2）關系管理，和諧共贏。中國十分重視人倫關系，主張各守本分，

互相尊重，維護公正，最終實現(xiàn)上下和諧，共贏共享。中國式管理受中

國人心中的事在人為思想的影響，自然在人際關系方面有所體現(xiàn)。具有

中國特色的酒桌文化就是其表現(xiàn)形式之一。

（3）義利并重，治心為上。企業(yè)管理要追求經(jīng)濟利益和倫理道德的完

滿統(tǒng)一，片面強調任何一方面，都不利于發(fā)展與進步。中國管理以心為

本，管理過程實際上是心理調節(jié)過程。管理者應了解被管理者的意愿，

管理者要有洞悉心靈的能力，心治與法治相結合。只有員工的心安了下

來，才會在工作時盡到全力，進而有利于企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化。

（4）中庸之道，權宜應變。首先是管理要恰到好處，中正不偏，無過

無不及；其次是要在事物的變化中達致中道，必須懂得權宜應變，不能

固守經(jīng)典，硬套一些管理理論，中國式管理具有彈性的特點，不同的情

況采取不同的處理方式。

2．試論市場營銷的發(fā)展趨勢。

答：隨著世界全球化和新經(jīng)濟的興起，營銷環(huán)境隨之改變，影響著市場

營銷的方方面面，以營銷創(chuàng)新為主題的新營銷革命風暴在國內外掀起。

市場營銷的發(fā)展趨勢主要表現(xiàn)在營銷觀念、營銷策略、營銷組織和營銷

管理四個方面。

（1）營銷觀念

營銷觀念的發(fā)展著重體現(xiàn)在“四個更加重視”：

①重視戰(zhàn)略。傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟下誕生的國有企業(yè)，甚至包括一些知名的民

營企業(yè)，大都沒有明確的經(jīng)營目標和長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，不注重維護、創(chuàng)

造企業(yè)的經(jīng)營特色，在生產(chǎn)經(jīng)營設施和技術開發(fā)上不愿進行大的投資，

浮躁和急功近利的特征明顯。未來企業(yè)營銷將更強調可持續(xù)發(fā)展，要求

企業(yè)營銷必須重視戰(zhàn)略的制訂、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的協(xié)調以確保市場營銷作用

的充分發(fā)揮。

②重視合作?！吧虉鋈鐟?zhàn)場”，競爭的成功建立在對手失敗的基礎上，這

是傳統(tǒng)的競爭觀念。這種傳統(tǒng)的營銷競爭觀念顯然落伍了，客觀上要求

實行資源共享、優(yōu)勢互補的雙贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)間合作已是大勢所

趨。

③重視“知本”。以前企業(yè)營銷活動中更多地依靠的是有形的資本，一旦

資本缺失，營銷活動就難以開展。而知識經(jīng)濟時代企業(yè)要重視資本更要

重視“知本”即營銷人才的作用。

④重視顧客。從營銷觀念的發(fā)展進程中就可看出，每一次營銷觀念的重

大變革，無不是向重視顧客方向更進一步發(fā)展的結果。未來營銷觀念的

演進也是如此，不過，更加重視的是顧客的個性化需求、差別化需求或

更加細化、深化的需求。

（2）營銷策略

①在產(chǎn)品方面，隨著市場由以“產(chǎn)品技術為中心”向以“客戶為中心”的轉

變，服務正成為企業(yè)競爭的焦點。

②在價格方面，價格構成因素發(fā)生變化，知識因素、創(chuàng)新成本等計入價

格之中；價格導向發(fā)生轉變，即由傳統(tǒng)的以生產(chǎn)成本為導向的定價策略

轉為真正以需求為導向的產(chǎn)品定價策略；定價方式也發(fā)生變化，通過技

術運用價格策略的方式出現(xiàn)。

③在渠道方面，渠道結構由金字塔式向扁平化轉變。如有的企業(yè)由多層

次批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，還有一些企業(yè)在大城市設立配送中心，直接

面向經(jīng)銷商、零售商提供服務。這種扁平化結構的銷售渠道通過中間層

次的減少來提高企業(yè)和消費者的利益，增加了品質保證；同時也有利于

企業(yè)把握消費者需求。

④在促銷方面，網(wǎng)絡廣告、網(wǎng)絡公共關系興起。網(wǎng)絡使得企業(yè)與企業(yè)、

企業(yè)與公眾之間可以通過網(wǎng)絡進行雙向互式溝通，站點宣傳、網(wǎng)上新聞

發(fā)布、欄目贊助、參與或主持網(wǎng)上會議、發(fā)送電子推銷信、在網(wǎng)絡和新

聞組發(fā)送信息傳單等等網(wǎng)絡公共關系出現(xiàn)。

（3）營銷組織

營銷組織的趨勢主要朝三個方向發(fā)展：

①學習型營銷組織。建立學習型組織前提是進行五項修煉：第一項修

煉，自我超越；第二項修煉，改善心智模式；第三項修煉，建立共同愿

景；第四項修煉，團隊學習；第五項修煉，系統(tǒng)思考。

②關系型營銷組織。隨著競爭的激化和復雜、顧客需求的多樣化，很多

企業(yè)已逐漸認識到要保持競爭優(yōu)勢必須改變組織結構，沒有任何一個企

業(yè)可以靠單干保持競爭優(yōu)勢，越來越多的企業(yè)走上了戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路，

營銷的重點從交易轉至關系，采用關系營銷戰(zhàn)略，進而又不斷地轉移到

管理獨立組織間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)從交易型營銷向網(wǎng)絡組織型營銷模式

轉變，企業(yè)及其市場環(huán)境間的傳統(tǒng)外部界線變得日益模糊不清，企業(yè)不

斷開發(fā)與供應商、分銷商、顧客的戰(zhàn)略營銷伙伴關系，以取代傳統(tǒng)的競

爭模式。

③虛擬營銷組織。虛擬組織是指為實現(xiàn)對某種市場機會的快速反應，通

過互聯(lián)網(wǎng)技術將擁有相關資源的若干獨立企業(yè)集結以及時地開發(fā)、生

產(chǎn)、銷售多樣化、用戶化的產(chǎn)品或服務而形成的一種網(wǎng)絡化的戰(zhàn)略聯(lián)盟

共同體。在這個經(jīng)濟共同體之中，在有限的資源背景下，為了取得競爭

中的最大優(yōu)勢，合作各方僅保留自身最關鍵的功能，而將其他功能通過

各種形式借助外力進行整合彌補，以最大效率地發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，構造強

有力的戰(zhàn)略競爭聯(lián)盟。

（4）營銷管理

營銷管理的趨勢主要體現(xiàn)為“三個轉變”：

①從硬式管理向柔性管理的轉變。與傳統(tǒng)寶塔式等級組織相對應的是，

傳統(tǒng)營銷管理的特點主要為集中管理和硬性管理，通過大量硬性指標和

規(guī)章制度強化對營銷人員的管理，營銷管理者與被管理者之間的雙向溝

通缺乏，營銷管理效率不高，組織績效低下。在新經(jīng)濟時代，知識型營

銷人員增多，靠強制性的硬式管理不但不能見效相反只會起反作用。

②從忽視企業(yè)內外部協(xié)調向運用客戶關系管理系統(tǒng)聯(lián)結內外部營銷管理

轉變。傳統(tǒng)營銷管理要么是只重視內部的產(chǎn)品和人員的管理，要么只重

視外部公共關系的開展，而沒有將內外部營銷管理有機地結合起來，新

經(jīng)濟強調的是持續(xù)發(fā)展，重外輕內或重內輕外都將妨礙企業(yè)的長期發(fā)

展?？蛻絷P系管理（CRM），是一種倡導企業(yè)以客戶為中心的營銷管

理思想和方法，成為未來營銷管理的發(fā)展趨勢。

③從忽視營銷管理的整合到大力實施整合營銷管理的轉變。市場營銷策

略包括4P，營銷管理的整體效果取決于4P的整合程度。根據(jù)木桶原理，

即木桶盛水的多少取決于木桶的最短邊而非最長邊。那么營銷效果的高

低實際上是取決于4P中的最弱的方面，而非做得最好的方面。未來在營

銷管理中強化營銷組合的整合程度將是營銷管理成敗的關鍵。

四、案例分析題（每題10分，共計20分）

案例一、班級聯(lián)歡計劃

我校某班級決定組織一次節(jié)目聯(lián)歡，班長擬定了一份活動計劃：12月31

日晚上7點開始聯(lián)歡，全班同學出席，邀請班主任和任課老師參加，內

容有唱歌（卡拉OK）、猜謎、最后跳迪斯科，由文藝委員主持，買一

箱可樂，若干水果，招待出席者和老師，買一些文具作為獎品獎勵演出

者和猜謎成功者。晚上11點結束。

問題：根據(jù)計劃的結構等指出計劃的優(yōu)點和不足。

答：（1）計劃的結構

計劃是指確定集體活動的目標和實現(xiàn)目標的策略。計劃包括預測、決

策、規(guī)劃與部署、執(zhí)行與反饋等基本環(huán)節(jié)。一項比較完整的計劃應包括

如下結構要素：

①目標。不論戰(zhàn)略計劃、業(yè)務計劃或者作業(yè)計劃，都應該有明確的行動

結果，即目標。目標包括數(shù)量的、質量的以及實現(xiàn)時間的規(guī)定。

②任務。任務是指為了實現(xiàn)目標必須做哪些事，也就是實現(xiàn)目標的具體

措施是什么。

③政策。政策就是克服障礙和困難的針對性措施，通常是對資源、權利

配置的優(yōu)先權規(guī)定。

④實施者。計劃要明確規(guī)定執(zhí)行任務和貫徹政策的責任人和責任部門。

⑤實施步驟。為保證組織活動有條不紊地進行，計劃要規(guī)定各項任務何

時開始執(zhí)行、何時完成以及各項任務如何銜接等。

⑥資源預算。計劃要通過計算確定為實現(xiàn)目標、完成任務和執(zhí)行政策需

要投入包括人力、物資和資金等在內的多少資源。

（2）案例中計劃的優(yōu)點

按照以上計劃的結構要素，該案例這個班級聯(lián)歡計劃的優(yōu)點為：①目標

明確：組織一次項目聯(lián)歡；②參加者人員豐富：全班同學、班主任和任

課老師；③活動開始和結束的時間：12月31日晚上7點—11點；④活動

內容豐富：唱歌（卡拉0K）、猜謎、跳迪斯科。

（3）案例中計劃的不足

①活動地點不明確。只有活動的時間而沒有活動地點是本案計劃的明顯

不足之一。

②各項任務的負責人不明確。誰去邀請班主任和任課老師？誰去布置活

動場地？誰去租賃活動所需設備？誰去買可樂、水果、文具？這些活動

的前期準備工作都沒有分配到具體人。

③各項活動占用的時間不明。只有活動的開始和結束時間，各項活動所

占用的大致時間不明。

④沒有預算。沒有預算的計劃自然會在實施中遇到很多困難，本計劃應

該增加預算相關內容。

（4）根據(jù)以上分析，可重新制定班級聯(lián)歡計劃：

聯(lián)歡會計劃書

活動目標：讓師生共同度過一個愉快而有意義的節(jié)日。

參與對象：班主任、各任課老師、全班同學。

活動時間：12月31日晚7點～11點

活動地點：大學生活動中心

具體安排：

1．由班長和學習委員負責邀請班主任和各任課老師。

2．班長負責通知全班同學參加，鑒于會有因特殊情況不能到場的同

學，故需在事前明確參會人數(shù)。

3．生活委員負責購買可樂、水果等事宜，此為招待出席者之用。班長

告知生活委員出席人數(shù)，做出購買預算方案。

4．生活委員委托一兩位同學于晚會前購買一些文具，作為獎品獎勵演

出者和猜謎成功者。

5．文藝委員主持整場晚會，并負責晚會的具體活動事宜，大致的活動

有卡拉OK、猜謎、跳迪斯科，具體活動安排文藝委員做好計劃方案，

可廣泛征求老師和同學的意見。

6．粗略預算：水果、飲料支出100元；文具支出50元；場地租用費100

元。

案例二、市場籌劃方案

某兒童食品廠剛開發(fā)出一種兒童食品，估計會受兒童歡迎。但該種產(chǎn)品

兒童吃多了對身體有害，現(xiàn)在假如你作為營銷部經(jīng)理，廠長讓你策劃一

次促銷活動。

問題：為該兒童食品制定一份市場促銷策劃方案。

答：由于該兒童食品不宜于多吃，該促銷活動的社會責任是將該產(chǎn)品的

真實信息傳遞給用戶，如果違背此原則，這種信息溝通就會產(chǎn)生道德問

題。促銷活動要根據(jù)促銷的需要，對廣告、銷售促進、推銷與公共關系

等各種促銷方式進行的適當選擇和綜合編配。

（1）促銷活動設計

促銷活動設計是一個完整的系統(tǒng)，必須要有一個精細的設計過程，兒童

食品的促銷要做到針對性強，目標明確，具有一定的促銷規(guī)模和時間

段。

①明確市場目標。企業(yè)在做兒童食品促銷時，目標要明確貼切，同時不

能太短視。超市是食品銷售的最佳渠道之一，所以本次食品促銷地點主

要是各類超市入口。此外，幼兒園門口是開展贈送促銷的最佳地點。

②市場調研和分析。市場的調查和分析是促銷策劃的基礎，其方式可采

用專家式調研和定性研究。其主要內容有：目前市場上兒童產(chǎn)品的種

類、產(chǎn)品特點、銷售情況，潛在消費者的購買特點、口味種類、購買的

相關因素等。

③活動的設計和策劃?；顒拥牟邉澓驮O計是提高促銷效果的保障，其主

要內容有：明確活動主題、活動流程的設計、活動形式設計。確定本次

促銷活動的兩個主要地點，一個是各大超市，另一個是幼兒園等兒童較

多的地方。

④活動整體成本預算。在做活動設計時，必須時時考慮到成本問題，一

個好的策劃往往是節(jié)省費用最直接的手段。

（2）促銷活動執(zhí)行

促銷活動的執(zhí)行同樣是一個嚴密的執(zhí)行和監(jiān)控過程，從活動執(zhí)行的時間

線索看，活動主要包含四個方面的內容：

①活動前期的準備。主要準備的內容有人員的培訓、活動預熱、消費者

領袖的選定、宣傳物的準備、渠道準備、贈品準備充分等。此外，在宣

傳信息中注明本兒童食品的特點時，除了各種優(yōu)點之外，還要明確其缺

點，即過多使用此食品可能對兒童身體有害。同時，鑒于此缺點，建議

購買者限量購買，不可超出限額。

②活動過程執(zhí)行與控制。過程控制是整個促銷活動和消費者面對面的過

程，這個階段企業(yè)主要要注意以下事宜：保證人員崗位明確、保證崗位

職責明晰、保證活動現(xiàn)場火熱有序、保證意外事故得到及時處理、保證

對產(chǎn)品的推介到位、保證消費者反饋信息收集全面、保證各促銷點與整

體活動統(tǒng)一協(xié)調。

③活動的后續(xù)跟蹤。促銷活動結束，還會有一些不能在活動中解決的事

宜，這些善后的事宜處理一定及時。同時活動要及時跟蹤，及時得到消

費者的反饋信息。在贈送促銷時及時獲得品嘗者對于本食品的評價或意

見等。這些都將成為企業(yè)今后市場決策的依據(jù)。

④活動的評估和分析。主要包括投入產(chǎn)出分析、目標達成分析、設計方

案評估、活動執(zhí)行力分析、活動監(jiān)控力分析、對今后生意影響分析、活

動修正與改善分析。根據(jù)評估的信息對此兒童食品進行包裝的相應改

動。最后，整個活動的分析評估形成報告，存檔，作為以后活動的參考

資料。

促銷只是開始，圍繞著促銷進行新的營銷手段落實是將促銷效果最大限

度擴大的關鍵。

2007年首都經(jīng)濟貿(mào)易大學企業(yè)管理綜合（復試）歷年考研真題及詳解

一、辨析題（判斷下列觀點的正確與否并說明理由，每題4分，共20

分）

1．營銷就是把產(chǎn)品或服務推銷出去。

答：該說法不完全正確。

營銷是指個人和集體通過創(chuàng)造，提供出售，并同別人交換產(chǎn)品和價值，

以獲得其所需、所欲之物的一種社會和管理的活動。把產(chǎn)品或服務推銷

出去只是營銷的一部分，營銷的最終目標是比競爭者更有效地滿足目標

市場的需要和欲望。僅僅把營銷歸結為推銷，太過片面了。

2．以人為中心的領導方式優(yōu)于以生產(chǎn)為中心的領導方式。

答：該說法不正確。

領導方式是指領導者在一定的領導環(huán)境下，為完成某個特定目標，在與

被領導者的交互作用中所表現(xiàn)出的行為方式。根據(jù)權變理論，任何形態(tài)

的領導方式都可能有效，其有效性完全取決于領導方式與環(huán)境是否適

應。決定領導方式有效性的環(huán)境因素主要有三個：①職位權力。②任務

結構。③上下級關系。所以僅僅說“以人為中心的領導方式優(yōu)于以生產(chǎn)

為中心的領導方式?！笔遣徽_的，二者之間本無優(yōu)劣之分，關鍵在于

是否與環(huán)境相適應。

3．事業(yè)部制組織結構形式不易產(chǎn)生短期經(jīng)營行為。

答：該說法不正確。

事業(yè)部制組織結構就是按照組織所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、

按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部的組織結構類型。在這

種組織結構中，各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，事業(yè)部作為利潤中心，

考核指標是其對組織總利潤的貢獻大小。這樣事業(yè)部考慮問題往往從本

部門出發(fā)，忽視整個組織的利益，反而容易產(chǎn)生短期經(jīng)營行為。

4．泰勒的科學管理原理如今仍然具有現(xiàn)實意義。

答：該說法正確。

泰勒的科學管理原理開創(chuàng)性地將管理與科學聯(lián)系起來，使人們認識并且

接受了管理也是一門科學的觀點。科學生產(chǎn)觀念的引入，改變了長期以

來人們依靠經(jīng)驗決定一切的做法，重視科學技術和規(guī)范化在生產(chǎn)中的作

用，是對工廠管理的一種大的突破。其提出的一些觀點，如提高勞動生

產(chǎn)率、工作定額原理、能力與工作相適應、標準化原理、計劃與執(zhí)行相

分離、例外原則等在今天仍然具有很強的現(xiàn)實意義。

5．在波士頓矩陣分析方法中，對問號類戰(zhàn)略業(yè)務單位應采取發(fā)展戰(zhàn)

略。

答：該說法不正確。

在波士頓矩陣分析方法中，問號類戰(zhàn)略業(yè)務單位的特點是高增長率、低

市場占有率。對于這類業(yè)務單位，應該采取選擇性的發(fā)展戰(zhàn)略。關鍵要

看對該類產(chǎn)品進行的重點投資能否使其轉變?yōu)槊餍钱a(chǎn)品。如果可以轉變

為明星產(chǎn)品，則應采取發(fā)展戰(zhàn)略；反之，則要謹慎考慮，不能一概而

論。

二、簡答題（每題6分，共30分）

1．舉例說明程序性決策與非程序性決策。

答：決策是指組織為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方

向、內容及方式的選擇或調整過程。決策是管理的核心，決策的構成要

素有：決策者、決策目標、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準

則。按照決策問題的復雜程度以及有無既定程序可循而言，決策又分為

程序化決策和非程序化決策。

（1）程序化決策。程序性決策又稱重復性決策、定型化決策、常規(guī)決

策，是指一種按預先規(guī)定的程序、處理方法和標準來解決管理中經(jīng)常重

復出現(xiàn)的問題的決策方法。程序化決策有兩個作用：①作為組織控制系

統(tǒng)組成部分，可使控制更為容易，從而提高控制效率。②作為組織協(xié)調

系統(tǒng)組成部分，可以提高組織的專業(yè)化水平。組織活動程序化后，標準

化程度提高，內部的分工就可以更加廣泛和深化。程序化決策常用的數(shù)

學工具主要有：線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、整體規(guī)劃、貝欣決策論、排隊

論、概率論等。如生產(chǎn)方案決策、采購方案決策、庫存決策、設備選擇

決策等就屬于這類決策。

（2）非程序化決策。非程序化決策又稱一次性決策，是指具有極大的

偶然性和隨機性、很少重復發(fā)生、結構不清、無先例可循，并且具有大

量不確定因素的決策，例如新產(chǎn)品的開發(fā)、工廠的擴建、經(jīng)營多角化

等。這種決策不是經(jīng)常發(fā)生的，缺乏準確可靠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料，而且

解決這類問題的經(jīng)驗也不足。這種決策在很大程度上依賴于決策者的知

識、經(jīng)驗、洞察力和邏輯思維能力。

2．作為市場主導者應該通過哪些途徑來擴大市場需求總量？

答：市場主導者占有最大的市場份額，在市場需求總量擴大時，受益也

最多。一般說來，市場主導者可從三個方面擴大市場需求量：發(fā)現(xiàn)新用

戶、開辟新用途、增加使用量。

（1）發(fā)現(xiàn)新用戶。每種產(chǎn)品都有吸引新用戶，增加用戶數(shù)量的潛力。

因為可能有些消費者對某種產(chǎn)品還不甚了解，或產(chǎn)品定價不合理，或產(chǎn)

品性能還有缺陷等。一個制造商可從三個方面找到新的用戶。

①市場滲透戰(zhàn)略。如香水企業(yè)可設法說服不用香水的婦女使用香水；

②市場開發(fā)戰(zhàn)略。說服男士使用香水；

③地理擴展戰(zhàn)略。如向其他國家推銷香水。

（2）尋找新用途。尋找新用途指設法找出產(chǎn)品的新用法和新用途以增

加銷售。為產(chǎn)品開辟新的用途，可擴大需求量并使產(chǎn)品銷路久暢不衰。

許多事例表明，新用途的發(fā)現(xiàn)往往歸功于顧客。凡士林最初問世時是用

作機器潤滑油，之后，一些使用者才發(fā)現(xiàn)凡士林可用作潤膚脂、藥膏和

發(fā)膠等。

（3）增加使用量。促進用戶增加使用量是擴大需求的一種重要手段。

①增加每次使用量。例如，寶潔公司勸告消費者在使用海飛絲香波洗發(fā)

時，每次將使用量增加一倍效果更佳。

②增加使用場合和機會。電視機生產(chǎn)企業(yè)可以宣傳在臥室和客廳等不同

房間分別擺放電視機的好處，宣傳這是美好生活的需要。

③提高購買頻率。也是擴大消費量的一種常用的辦法，如時裝制造商每

年每季都不斷推出新的流行款式。消費者就不斷購買新裝，流行款式的

變化越快，購買新裝的頻率也越高。

④有計劃廢棄。指公司在顧客購買產(chǎn)品后追蹤其使用情況，在產(chǎn)品毀損

或使用期限到期時提醒和促進顧客及時廢棄和重購。

3．如何才能做到組織的精簡？

答：組織的精簡主要是指設計合理的組織結構并且為其配備適合的人

員。組織的“精簡”不僅僅是人員少，即“簡”；更重要的是要能發(fā)揮組織

效能，做到“精”。要做到組織的精簡，可以采取以下措施：

（1）設計合理的組織結構

設計合理的組織結構需要遵循以下基本原則：①任務目標原則。在進行

組織結構設計時，首先要明確組織的發(fā)展戰(zhàn)略及目標，并以此為依據(jù)分

析確定組織內應設什么機構、建立什么部門、設置什么職位以及選用什

么人等問題。②統(tǒng)一指揮原則。要求任何下級只接受直屬上級的命令和

指揮并對其直接負責，下級不能越級向上級請示報告，任何上級也不得

向下越級指揮。③管理幅度原則。合理的管理幅度必須與管理者的能力

相匹配。④分工協(xié)作原則。要實現(xiàn)組織目標，在進行組織設計的時候，

應貫徹分工與協(xié)作的原則，既要在管理組織之間進行合理的分工，劃清

責任范圍，提高工作效率，又注意各項專業(yè)管理工作之間存在的內在聯(lián)

系，在分工的基礎上加強協(xié)作，妥善處理好專業(yè)管理和綜合管理之間的

關系。⑤責權對等原則。要求指責與職權保持一致。⑥