公司并購(gòu)案例分析材料

公司并購(gòu)案例閱讀材料

桂格與思樂(lè)寶：草率的收購(gòu)1994年末，桂格麥片公司〔QuakerOats〕CEO威廉姆·D.史密斯伯格〔WilliamD.Smithburg〕斥資17億美元收購(gòu)了主要生產(chǎn)非碳酸類果汁飲料與冰茶的思樂(lè)寶飲料公司〔SnappleBeverageCompany〕。許多人都認(rèn)為史密斯伯格購(gòu)置思樂(lè)寶花了過(guò)多的錢。但在11年前的一場(chǎng)類似收購(gòu)案中，史密斯伯格以壓倒性的高價(jià)擊敗了皮爾斯伯里公司〔Pillsbury〕，購(gòu)得了斯托克利-范坎普公司〔Stokely-VanCamp〕，并籍此獲得了其夢(mèng)寐已久的佳得樂(lè)〔Gatorade〕這個(gè)當(dāng)時(shí)價(jià)值9千萬(wàn)美元的功能飲料品牌。盡管人們對(duì)這樁收購(gòu)案存在諸多的批評(píng)與指責(zé)，但佳得樂(lè)最終卻成長(zhǎng)為了一個(gè)價(jià)值10億美元的品牌，史密斯伯格也因此成為了英雄人物。但不幸的是，在思樂(lè)寶收購(gòu)案中，史密斯伯格沒(méi)能再次成為英雄。桂格麥片公司從1995年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上來(lái)看，桂格麥片公司獲得了將近64億美元的銷售收入，其中國(guó)外銷售收入占17億美元。桂格麥片公司的品牌在食品以及飲料行業(yè)都具有很高的知名度與統(tǒng)治力。在整個(gè)谷物類食品市場(chǎng)上，桂格麥片已成為銷量第三的品牌，很多熱谷物類食品都是使用桂格麥片公司的燕麥?zhǔn)称菲放?。桂格麥片公司的速食谷物類食品擁有卡普脆〔cap'ncrunch〕與生活〔Life〕兩個(gè)品牌。桂格麥片公司在快速增長(zhǎng)的大米糕點(diǎn)與混合速食麥片市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位，與此同時(shí)，在大米與意大利粉市場(chǎng)上，它的金麥羅尼大米〔Rice-A-Roni〕、金麥羅尼意大利粉〔PastaRoni〕與金麥近東配餐食品〔NearEast〕品牌也處于領(lǐng)先地位。桂格麥片公司的其他產(chǎn)品包括杰米瑪阿姨〔AuntJemima〕冷凍法式面包片、混合法式薄煎餅、糖漿、幸福〔Celeste〕冷凍比薩餅、以及玉米片、玉米粉和其他玉米食品等也都很暢銷。因收購(gòu)了思樂(lè)寶，桂格麥片公司的飲料銷售額有望到達(dá)20億美元，這大約占到公司總銷售額的1/3。1995年，僅佳得樂(lè)的全球賬面銷售額就到達(dá)了13億美元，而且其在美國(guó)市場(chǎng)的銷量還在繼續(xù)增長(zhǎng)，比上一年度增長(zhǎng)了7個(gè)百分點(diǎn)，在海外市場(chǎng)的增長(zhǎng)那么更快，獲得了51%的巨大市場(chǎng)份額。為了償付收購(gòu)思樂(lè)寶所花費(fèi)的巨資，桂格麥片公司拆分并出售了一些成熟且仍在盈利的部門，包括寵物食品與巧克力業(yè)務(wù)部門。思樂(lè)寶收購(gòu)案1972年，思樂(lè)寶品牌在紐約布魯克林區(qū)〔Brooklyn,NewYork〕悄然誕生，其飲料產(chǎn)品最初銷往健康食品商店。隨著健康生活方式在社會(huì)上某些人群中的流行，思樂(lè)寶的年銷售增幅曾一度高達(dá)60%至70%，尤其是在美國(guó)東北部與西海岸地區(qū)，這一增長(zhǎng)趨勢(shì)更為明顯。1992年，波士頓托馬斯·H.李有限公司〔Boston-basedThomasH.LeeCo.〕以2790萬(wàn)美元收購(gòu)了思樂(lè)寶，新的公司讓思樂(lè)寶成為了一個(gè)時(shí)髦的公眾品牌，思樂(lè)寶的銷售收入也上升到了7億美元。與佳得樂(lè)并沒(méi)有遭遇強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的是，思樂(lè)寶遭遇了不少令其頭疼的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括可口可樂(lè)公司的鮮果王國(guó)〔Fruitopia〕以及百事可樂(lè)公司與立頓公司〔Lipton〕的戰(zhàn)略聯(lián)盟。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們采用低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略占領(lǐng)了冰茶飲料市場(chǎng)31%的份額。1994年12月，思樂(lè)寶的增長(zhǎng)率開始轉(zhuǎn)頭下跌，但在當(dāng)時(shí)，因過(guò)分的自信，史密斯伯格的判斷力已喪失，其花費(fèi)17億美元購(gòu)置了佳得樂(lè)品牌。之后不久，許多人認(rèn)為史密斯伯格為這樁收購(gòu)案至少多花了10億美元。表8.1顯示了思樂(lè)寶在被收購(gòu)前后的季度銷售情況。表8.1思樂(lè)寶的季度銷售額一覽表〔1993年至1996年〕銷售增長(zhǎng)〔百萬(wàn)美元〕1993%1994%1995%1996%第一季度134112-12%第二季度130243+87%200-18%180-10%第三季度203191-6%-20%第四季度118105-11%說(shuō)明：盡管我們?nèi)狈λ紭?lè)寶這幾年所有季度銷售額的完整信息，但我們還是能夠發(fā)現(xiàn)，自1994年第二季度以來(lái)——思樂(lè)寶被收購(gòu)之前——思樂(lè)寶銷售額下降的趨勢(shì)很穩(wěn)定，每個(gè)季度的銷售額同比上一年都在減少。資料來(lái)源：桂格公司1995年年報(bào)及1996年的相關(guān)更新資料廉姆·史密斯伯格在收購(gòu)思樂(lè)寶時(shí)，史密斯伯格已56歲了，但其看起來(lái)一點(diǎn)兒也不顯老。史密斯伯格喜愛(ài)穿緊身背帶褲，這樣可以襯出其常年參加手球比賽練就的肌肉興旺的肩膀。史密斯伯格從1981年起就擔(dān)任桂格麥片公司的CEO，并從一個(gè)青澀稚嫩的小伙子迅速成長(zhǎng)為了一名經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人。史密斯伯格同時(shí)也是一名健碩的壯漢，也許其就正如其產(chǎn)品佳得樂(lè)與思樂(lè)寶一樣充滿了熱情與活力。史密斯伯格對(duì)健身的興趣來(lái)源于其童年時(shí)期的經(jīng)歷，其曾一度患了小兒麻痹癥，但卻又奇跡般地康復(fù)了，更加神奇的是沒(méi)有留下任何后遺癥。這段經(jīng)歷砥礪了史密斯伯格的人生：“當(dāng)我開始行走和奔跑的時(shí)候，我對(duì)自己說(shuō)，‘我必須保持健康’，這也成為了我生命的一局部。〞在史密斯伯格長(zhǎng)期擔(dān)任CEO一職的期間內(nèi)，他的熱情同樣感染了桂格麥片公司。公司廣泛開展了諸多健康工程，包括在公司總部投資設(shè)立健身中心。桂格麥片公司的產(chǎn)品線也著重強(qiáng)調(diào)與健康生活方式相一致的低脂肪食品。下面的故事很好地詮釋了史密斯伯格的個(gè)性。1960年，史密斯伯格從德保大學(xué)〔DePaulUniversity〕畢業(yè)，獲得了經(jīng)濟(jì)學(xué)與市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的學(xué)士學(xué)位，其違抗父親的意志，辭掉了才干了3天的第一份工作，其決心進(jìn)入西北商學(xué)院〔Northwestern'sbusinessschool〕繼續(xù)深造。帶著MBA學(xué)位，史密斯伯格加盟了李耳·奧貝納〔LeoBurnett〕廣告代理公司，不久之后，其又進(jìn)入了麥肯·愛(ài)立信〔McCannErickson〕廣告公司。1966年，在擁有了5年的廣告代理經(jīng)歷之后，史密斯伯格加盟桂格麥片公司，作為一名冷凍雞蛋餅產(chǎn)品的廣告經(jīng)理。在那里歷經(jīng)10年之后，史密斯伯格成為了桂格麥片公司最大的部門——美國(guó)食品部門的執(zhí)行副總裁。5年之后，也就是在1981年，史密斯伯格出任桂格麥片公司的CEO，2年之后，史密斯伯格被任命為公司董事長(zhǎng)。就在史密斯伯格成為公司董事長(zhǎng)的同一年，其以每股77美元的價(jià)格超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手皮爾斯伯里公司每股62美元的出價(jià)收購(gòu)了斯托克利-范坎普公司，為此付出了2億3800萬(wàn)美元。史密斯伯格自己的投資銀行參謀認(rèn)為這筆收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)太大，批評(píng)家們也認(rèn)為這樁生意會(huì)給公司帶來(lái)巨大的壓力。但史密斯伯格完成了自己的這份“作業(yè)〞，而且其直覺(jué)也很有先見(jiàn)之明，其認(rèn)識(shí)到了斯托克利公司的佳得樂(lè)品牌的潛在內(nèi)涵，一種可以補(bǔ)充運(yùn)發(fā)動(dòng)流失的礦物鹽成分與水分的功能飲料?！拔易约汉冗^(guò)佳得樂(lè)，我知道它確實(shí)有成效。〞1983年，佳得樂(lè)還是個(gè)價(jià)值9000萬(wàn)美元的品牌，但到了1996年，它已是一個(gè)價(jià)值13億美元的品牌了，而且佳得樂(lè)占據(jù)了成長(zhǎng)迅速的功能飲料市場(chǎng)80%的份額。然而，史密斯伯格在思樂(lè)寶收購(gòu)案上卻沒(méi)有完成好他的“作業(yè)〞，盡管思樂(lè)寶與佳得樂(lè)看起來(lái)很相似。收購(gòu)思樂(lè)寶的理由思樂(lè)寶收購(gòu)案是桂格麥片公司歷史上最大的一樁收購(gòu)案。桂格麥片公司1995年的年度報(bào)告討論了這樁收購(gòu)案的根本原那么，以及“它為股東帶來(lái)的收益增長(zhǎng)時(shí)機(jī)〞：思樂(lè)寶以其獨(dú)特的口味與多樣化的優(yōu)質(zhì)冰茶和果汁飲品吸引著所有年齡段的消費(fèi)者。公司現(xiàn)在的銷售主要集中于美國(guó)東北部與西海岸地區(qū)，因此，其余廣袤富饒的地區(qū)正等待著這個(gè)品牌去開拓。因其杰出的全程冷鏈經(jīng)銷系統(tǒng)，思樂(lè)寶品牌教會(huì)我們?nèi)绾稳ノ幵谖覀儌鹘y(tǒng)食品銷售渠道之外的消費(fèi)者。我們可以在佳得樂(lè)解渴飲料上運(yùn)用這些知識(shí)，以此同時(shí)提高佳得樂(lè)的收益。史密斯伯格看到了一個(gè)巨大的商機(jī)，這使得思樂(lè)寶的銷售從目前局部集中的幾個(gè)地方擴(kuò)展到了更廣闊的地域。史密斯伯格認(rèn)為思樂(lè)寶擁有廣泛的吸引力，而且史密斯伯格認(rèn)為思樂(lè)寶可以有助于現(xiàn)已十分成功的佳得樂(lè)的銷售。思樂(lè)寶的速飲茶飲料與即飲果汁飲品都在局部地區(qū)有著良好的市場(chǎng)地位。如果消費(fèi)者繼續(xù)更愿意從含有大量碳水化合物、人工調(diào)味料與化學(xué)成分的軟飲料轉(zhuǎn)向純天然飲品，那么從外表上看起來(lái)思樂(lè)寶的市場(chǎng)前景會(huì)更好。很明顯，這不是史密斯伯格醉心于思樂(lè)寶的僅有理由。思樂(lè)寶有一種特殊的魅力，在史密斯伯格購(gòu)置它時(shí)，問(wèn)題其實(shí)就已很明顯了。史密斯伯格喜愛(ài)拿思樂(lè)寶來(lái)比照桂格麥片公司的寵物食品業(yè)務(wù)：“一樁死氣沉沉、業(yè)績(jī)平平的生意，而且還有五、六家大公司絞盡腦汁地在這個(gè)市場(chǎng)上打拼。〞因此一點(diǎn)也缺乏為奇，在收購(gòu)了思樂(lè)寶短短幾個(gè)月之后，史密斯伯格就賣掉了桂格麥片公司的寵物食品業(yè)務(wù)，而這個(gè)部門也僅僅是在不到9年前才購(gòu)得的。大量推測(cè)顯示了為什么史密斯伯格對(duì)思樂(lè)寶如此追求，包括對(duì)思樂(lè)寶增長(zhǎng)潛力的誤判。一些人認(rèn)為，史密斯伯格意在減少桂格麥片公司這個(gè)當(dāng)時(shí)被盛傳可能被兼并的公司被輕易接管的可能性。另一些人那么暗示，史密斯伯格已開始厭倦桂格麥片公司，于是想在一樁風(fēng)險(xiǎn)極大的交易中尋找刺激。問(wèn)題也許有人認(rèn)為思樂(lè)寶與佳得樂(lè)是類似的產(chǎn)品，這兩個(gè)品牌一定能很好的相互適應(yīng)并提高這兩個(gè)品牌在市場(chǎng)上的銷售效率。不錯(cuò)，佳得樂(lè)的成功讓桂格麥片公司成為了繼可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之后的世界第三大飲料生產(chǎn)商。而且，就像佳得樂(lè)一樣，思樂(lè)寶也是一種香甜的非碳酸飲料。人們很自然地認(rèn)為這兩個(gè)品牌會(huì)相得益彰。但事實(shí)并非如此。就在收購(gòu)思樂(lè)寶之后不久，桂格麥片公司徹底發(fā)現(xiàn)思樂(lè)寶的生產(chǎn)與經(jīng)銷體系與佳得樂(lè)完全不同。桂格麥片公司的佳得樂(lè)生產(chǎn)與經(jīng)銷體系的狀態(tài)十分優(yōu)秀。佳得樂(lè)的電腦系統(tǒng)實(shí)時(shí)跟蹤最大零售商的整體銷售情況，并籍此自動(dòng)維持其正常的存貨數(shù)量，防止存貨過(guò)多。佳得樂(lè)的廣告策略也與思樂(lè)寶不同。佳得樂(lè)每年的廣告投入達(dá)數(shù)億美金，其中芝加哥公牛隊(duì)〔ChicagoBulls〕的球星邁克爾·喬丹〔MichaelJordan〕〔他是史密斯伯格的朋友〕為佳得樂(lè)所做的廣告十分成功，而且很有特色。相比之下，思樂(lè)寶廣告的效應(yīng)已衰減。在思樂(lè)寶被收購(gòu)時(shí)，其在生產(chǎn)、經(jīng)銷與市場(chǎng)營(yíng)銷方面的努力具有很大的隨意性，缺乏系統(tǒng)思考。思樂(lè)寶的300個(gè)經(jīng)銷商把產(chǎn)品直接送往商場(chǎng)，佳得樂(lè)的經(jīng)銷商那么把產(chǎn)品送往各個(gè)倉(cāng)庫(kù)。桂格麥片公司為了整合這兩個(gè)經(jīng)銷系統(tǒng)所付出的努力除了制造混亂，其他什么也沒(méi)帶來(lái)。桂格麥片公司想把超市的賬目同思樂(lè)寶的經(jīng)銷商分割開來(lái)，然后把這些超市的份額都給予佳得樂(lè)，而讓思樂(lè)寶集中在便利店與夫妻店銷售。結(jié)果一點(diǎn)也不意外，思樂(lè)寶的經(jīng)銷商拒絕了這種使他們的經(jīng)營(yíng)規(guī)?？s小的方案。最后，桂格麥片公司只得消除這個(gè)念頭。公司想在1995年協(xié)調(diào)整合兩個(gè)品牌經(jīng)銷商的努力被迫推遲了。與此同時(shí)，桂格麥片公司喪失了在1995年的銷售旺季為思樂(lè)寶實(shí)施新經(jīng)營(yíng)方案的時(shí)機(jī)，該年的銷售旺季始于4月。思樂(lè)寶的芝加哥經(jīng)銷部主席蒂姆·希利〔TimHealy〕指出：“桂格沒(méi)有營(yíng)銷方案，沒(méi)有鼓勵(lì)措施，也沒(méi)有人為此負(fù)責(zé)〞結(jié)果，思樂(lè)寶1995年的銷售額下降了9個(gè)百分點(diǎn)，損失1億美元。1996年的矯正努力當(dāng)1995年的銷售不利呈不斷擴(kuò)大趨勢(shì)之時(shí)，桂格急迫需要證明收購(gòu)思樂(lè)寶的價(jià)值并力爭(zhēng)復(fù)興公司與挽回?fù)p失。為了幫助經(jīng)銷商，公司采用流水化作業(yè)，從而大大地提高了運(yùn)營(yíng)效率，使得從灌裝到經(jīng)銷商的運(yùn)輸時(shí)間從以前的2周縮短到了現(xiàn)在的3天。為此，公司的計(jì)算機(jī)與占銷售量80%的前50名經(jīng)銷商的計(jì)算機(jī)相連接，這樣就可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化補(bǔ)充存貨，這種模式以前一直用在佳得樂(lè)上。公司還引進(jìn)了一些新的包裝，并對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行了改造，希望籍此引起銷售商與消費(fèi)者雙方的興趣。公司向家庭購(gòu)置者提供32盎司和64盎司的塑料瓶裝思樂(lè)寶，也向家庭購(gòu)置者提供12瓶一箱和4瓶一提的玻璃瓶裝思樂(lè)寶。公司將思樂(lè)寶的口味種類從50種減少到了35種，而且改進(jìn)了一些現(xiàn)有的口味。與此同時(shí)，公司引進(jìn)了一些時(shí)令性產(chǎn)品，例如為萬(wàn)圣節(jié)為了激發(fā)經(jīng)銷商們的熱情，公司在圣迭戈〔SanDiego〕舉行了為期兩天的發(fā)動(dòng)會(huì)議。桂格邀請(qǐng)喜劇演員比爾·考斯貝〔BillCosby〕過(guò)來(lái)進(jìn)行了表演，并邀請(qǐng)諾曼·施華蔻將軍〔GeneralNormanSchwarzkopf〕來(lái)做了一場(chǎng)激奮人心的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的演說(shuō)，以給大家打氣。桂格告知經(jīng)銷商，思樂(lè)寶的冷飲機(jī)應(yīng)安放到超市、便利店與學(xué)校顯眼的位置上——就像可口可樂(lè)與百事可樂(lè)所做的那樣。桂格也關(guān)注到了1995年思樂(lè)寶在廣告方面的劣勢(shì)，并希望對(duì)此有所改進(jìn)。桂格聘請(qǐng)富有創(chuàng)意的斯派克·李〔SpikeLee〕制作廣告，其曾為耐克公司〔Nike〕設(shè)計(jì)過(guò)充滿活力的電視商業(yè)廣告。保衛(wèi)思樂(lè)寶的廣告戰(zhàn)役打響了，這個(gè)廣告給人們留下了這樣一種印象：“思樂(lè)寶是采用全世界最好的原料制造而成的〞的。新廣告的重點(diǎn)在于說(shuō)明思樂(lè)寶希望繼可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之后成為全美第三大軟飲料品牌的雄心壯志，為此，思樂(lè)寶喊出了“我們要成為第三〞與“第三就是自由〞的口號(hào)。史密斯伯格解釋道，廣告戰(zhàn)略的目標(biāo)在于維護(hù)思樂(lè)寶在消費(fèi)者心目中的“給人驚喜〞的形象，并加強(qiáng)思樂(lè)寶對(duì)美國(guó)東西海岸市場(chǎng)的吸引力。然而，銷售依然萎靡不振。7月下旬，公司舉行了一次大規(guī)模的全國(guó)性贈(zèng)送品嘗活動(dòng)。在此期間，公司在銷售旺季向消費(fèi)者免費(fèi)贈(zèng)送了價(jià)值4千萬(wàn)美元、數(shù)百萬(wàn)瓶的果汁與冰茶飲料，希望以此刺激消費(fèi)者的購(gòu)置欲望。1996年努力的結(jié)果非常不幸的是，夏季免費(fèi)贈(zèng)送的結(jié)果令人沮喪。夏季本應(yīng)銷售火爆，但思樂(lè)寶并沒(méi)有增加市場(chǎng)份額，反而失去了其已有的局部市場(chǎng)。思樂(lè)寶茶飲料的銷量下跌了14個(gè)百分點(diǎn)，果汁飲料的銷量那么下跌了15個(gè)百分點(diǎn)。在這個(gè)不尋常的涼爽夏季，同行業(yè)茶飲料的銷量?jī)H下跌了4個(gè)百分點(diǎn)，同行業(yè)果汁飲料的銷量?jī)H下跌了5個(gè)百分點(diǎn)，與同行業(yè)的銷售行情相比，思樂(lè)寶的業(yè)績(jī)顯然不佳。經(jīng)過(guò)堅(jiān)持不懈的仔細(xì)考察，公司發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在思樂(lè)寶免費(fèi)贈(zèng)飲的方式上。一位批評(píng)人士通過(guò)一份新澤西州〔NewJersey〕音樂(lè)會(huì)的采樣調(diào)查指出，16盎司的聽裝飲料在僅僅距離音樂(lè)會(huì)入口20英尺的地方贈(zèng)送，而音樂(lè)會(huì)入口大門前那么有禁止帶入食品與飲料的明文指示。絕大多數(shù)人在丟棄飲料之前僅僅有時(shí)間嘗嘗飲料的味道而已，根本來(lái)不及好好喝一下。而且，“就其品牌努力失敗的問(wèn)題上，桂格也沒(méi)有進(jìn)行過(guò)詳細(xì)的消費(fèi)者市場(chǎng)調(diào)研。其解決方式史密斯伯格的聲望開始消退，其先前在佳得樂(lè)上取得的成功并缺乏以使其安然挨過(guò)更多的厄運(yùn)。在網(wǎng)絡(luò)上，網(wǎng)絡(luò)評(píng)論家攻擊他。在財(cái)務(wù)分析的大會(huì)上，其被為什么花費(fèi)17億美元購(gòu)置價(jià)值6億美元的飲料業(yè)務(wù)這樣的鋒利問(wèn)題大嗆?！吧踔廖业母赣H都指責(zé)我，〞史密斯伯格笑道，“他說(shuō)，‘你到底對(duì)思樂(lè)寶做了些什么？’〞迫于壓力，史密斯伯格炒掉了公司總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官飛利浦·馬里諾〔PhilipsMarineau〕，后者其實(shí)已被明確指定為公司的接班人許多年了。這個(gè)新行動(dòng)充分解釋了思樂(lè)寶的失敗以及出價(jià)過(guò)高的錯(cuò)誤，馬里諾成為了替罪羊。9個(gè)月之后，唐納德·伍茲〔DonaldUzzi〕丟掉了桂格公司北美飲料部門總裁的職位，接替他的那么是一家小型私人飲品生產(chǎn)商楠塔基特汽水公司〔NantucketNectars〕的前任副總裁邁克爾·朔特〔MichaelSchott〕。一些批評(píng)人士認(rèn)為史密斯伯格的飯碗岌岌可危，其難以逃脫因收購(gòu)混亂而引致的個(gè)人批評(píng)，不過(guò)，史密斯伯格之前在佳得樂(lè)上取得的成功仍然支撐著他。盡管董事會(huì)取消了史密斯伯格1995年度的獎(jiǎng)金，但董事會(huì)還是仍舊支持他。桂格麥片公司的股票價(jià)格使得一直忠于史密斯伯格的董事會(huì)變得更加不知所措。自這樁收購(gòu)案以來(lái)，桂格公司的股票價(jià)格已下跌了10個(gè)百分點(diǎn)，而此時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)普爾〔Standard&Poor〕500股票指數(shù)已攀升到了新高。如果思樂(lè)寶不能夠恢復(fù)元?dú)?，那么史密斯伯格將面臨著多種選擇。當(dāng)然，所有這些選擇都意味著史密斯伯格必須成認(rèn)失敗，并成認(rèn)在思樂(lè)寶收購(gòu)案上犯了嚴(yán)重的錯(cuò)誤。任何一種選擇都意味著史密斯伯格的飯碗。也許史密斯伯格可以作這樣的選擇，在蓬勃開展的佳得樂(lè)的羽翼的保護(hù)之下，把久病纏身的思樂(lè)寶拆分給股東們。在這一點(diǎn)上，史密斯伯格可不是外行，在其任職CEO的幾年時(shí)間里，其曾剝離了公司的零售、玩具與寵物食品業(yè)務(wù)。假設(shè)想立刻賣掉思樂(lè)寶，那么只能接受極其低廉的出價(jià)，而且這也就明確表示了史密斯伯格執(zhí)行的這次收購(gòu)是一個(gè)上10億美元的錯(cuò)誤。一個(gè)折中的方案那么是把思樂(lè)寶從成為全國(guó)性品牌的嘗試中拉回來(lái)，繼續(xù)讓其成為美國(guó)東北部與西海岸的地區(qū)性品牌，而在那里，思樂(lè)寶的市場(chǎng)地位十分穩(wěn)固。不屈不撓1997年初，史密斯伯格仍然沒(méi)有放棄思樂(lè)寶。桂格公司宣布，頭4個(gè)月花1500萬(wàn)美元用于思樂(lè)寶減肥飲料的促銷大戰(zhàn)，此時(shí)消費(fèi)者們可能還沒(méi)有有關(guān)假期超額消費(fèi)的行動(dòng)，而且此時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也較少會(huì)在這個(gè)寒冷的季節(jié)做冰鎮(zhèn)飲料的廣告。促銷的主題是“追求品位〞，前50名獲勝者將獲得大獎(jiǎng)，包括去多拉高爾夫俱樂(lè)部〔DoralResort〕修養(yǎng)和到邁阿密〔Miami〕享受水療〔Spa〕。如果這場(chǎng)戰(zhàn)役能夠有所改進(jìn)，那么這個(gè)春季將立刻成為改進(jìn)這場(chǎng)戰(zhàn)役方案的有益工具。這項(xiàng)促銷活動(dòng)是自新總裁邁克爾·朔特〔MichaelShott〕上任以來(lái)的第一次促銷活動(dòng)，而且這是建立在一種產(chǎn)品線上的促銷活動(dòng)，而在前一個(gè)夏季，在良好的管理之下，這種產(chǎn)品在便利店的銷售上升了16個(gè)百分點(diǎn)，這種銷售業(yè)績(jī)甚至是在核心果汁飲品與茶飲料銷售急速下滑的情形下所取得的。經(jīng)銷商們很好地接收了這項(xiàng)促銷方案：“這項(xiàng)促銷是經(jīng)過(guò)深思熟慮的好方案，〞一位經(jīng)銷商說(shuō)道?！霸诘谝粋€(gè)季度推廣減肥食品？真是明智的好主意。〞自從年末被任命為品牌總監(jiān)以來(lái)，朔特已拜訪了大量的經(jīng)銷商，以建立良好的關(guān)系，并對(duì)他們提供巨大的支持，同時(shí)對(duì)思樂(lè)寶要從全國(guó)性品牌退化為區(qū)域性品牌的謠言進(jìn)行還擊。然而，思樂(lè)寶的銷售與利潤(rùn)仍未顯示出有任何反彈的跡象。1997年3月27日，史密斯伯格終于認(rèn)輸了，其將病入膏肓的思樂(lè)寶賣給了小公司翠亞克〔TriarcCos〕的CEO尼爾森·佩茨〔NelsonPeltz〕，其擁有皇冠可樂(lè)〔RCcola〕與亞比〔Arby〕餐廳。賣價(jià)可以說(shuō)是低得駭人聽聞，僅有3億美元，只是剛剛超過(guò)思樂(lè)寶5億5千萬(wàn)年度銷售額的一半而已。而僅僅就在3年前，史密斯伯格為這個(gè)品牌花費(fèi)了17億美元。思樂(lè)寶品牌的創(chuàng)始人萊奧納德·馬爾仕〔LeonardMarsh〕較早前毋庸置疑，桂格是在絕望之下才賣掉了消耗公司資金的思樂(lè)寶，但至于用如此低的價(jià)格轉(zhuǎn)手嗎？結(jié)果是公司別無(wú)選擇。主要買主，例如百事可樂(lè)、可口可樂(lè)及寶潔都想在購(gòu)置思樂(lè)寶品牌的同時(shí)將最具盈利能力的佳得樂(lè)品牌這顆史密斯伯格王冠上的寶石一同收入囊中。1997年4月24日，?華爾街日?qǐng)?bào)?報(bào)道，桂格的季度損失達(dá)11.1億美元，威廉姆·D·史密斯伯格黯然辭職。一位食品行業(yè)分析師說(shuō)道：“許多投資者一直都在問(wèn)，后續(xù)開展桂格的佳得樂(lè)品牌依然是這家公司的巨大優(yōu)勢(shì)，據(jù)估算，其占據(jù)了功能飲料市場(chǎng)78%的份額，這使得桂格成為了一個(gè)極富吸引力的收購(gòu)目標(biāo)。2000年，可口可樂(lè)表達(dá)了收購(gòu)桂格的興趣，但面對(duì)難堪的160億美元的價(jià)格，可口可樂(lè)董事會(huì)，包括沃倫·巴菲特〔WarrenBuffett〕，這個(gè)全美最老道的投資人，決定拒絕收購(gòu)桂格。短短幾個(gè)月之后，百事可樂(lè)出價(jià)140億2千萬(wàn)美元，這次桂格接受了。這項(xiàng)交易有望在2001年6月底完成，但美國(guó)聯(lián)邦反壟斷局一直主張反對(duì)這場(chǎng)交易。美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)〔TheFederalTradeCommission〕擔(dān)憂，一旦桂格成為百事可樂(lè)強(qiáng)大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的一局部，那么佳得樂(lè)品牌就將從這樁并購(gòu)中獲得更大的優(yōu)勢(shì)?？煽诳蓸?lè)的勁力〔Powerade〕品牌僅僅占據(jù)了功能飲料市場(chǎng)15%的份額，而百事可樂(lè)準(zhǔn)備賣掉的全民運(yùn)動(dòng)〔All-Sport〕品牌那么是一個(gè)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面的第三名。這樁交易的反對(duì)者提出理由說(shuō)，這將使得百事可樂(lè)獲得足夠強(qiáng)大的力量來(lái)要挾零售商，特別是對(duì)于佳得樂(lè)與山露〔MountainDew〕在其中已處于強(qiáng)勢(shì)地位的便利店而言，更是如此。美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)很難贊同這筆交易，即使在這樁交易已被包括歐盟反壟斷仲裁委員會(huì)在內(nèi)的許多外國(guó)管理機(jī)構(gòu)許可的情況下，也是如此。之后不久，2001年8月2日，美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)在2：2的投票結(jié)果僵局中允許百事可樂(lè)繼續(xù)這筆交易，最終百事可樂(lè)以138億美元的價(jià)格收購(gòu)了桂格。分析毋庸置疑，當(dāng)初史密斯伯格購(gòu)置思樂(lè)寶所支付的價(jià)格實(shí)在是太離譜了。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)需求暴跌，分銷渠道的效率低下問(wèn)題也漸漸暴露出來(lái)了，而且廣告也耗盡了思樂(lè)寶的元?dú)?。我們能夠理解史密斯伯格的想法，?dāng)初其以一個(gè)高昂的價(jià)格收購(gòu)了佳得樂(lè)，并使佳得樂(lè)成為一個(gè)大贏家，那么為什么其就不能以同樣的方法來(lái)對(duì)思樂(lè)寶這樣做呢？當(dāng)時(shí)，佳得樂(lè)的銷售額是9千萬(wàn)美元，史密斯伯格購(gòu)置它花了2億3800萬(wàn)美元的價(jià)錢，我們不妨粗略地將此比照一下思樂(lè)寶的情況，思樂(lè)寶當(dāng)時(shí)的銷售額是7億美元，但史密斯伯格購(gòu)置它卻花費(fèi)了17億美元。但我們也可以明顯發(fā)現(xiàn)史密斯伯格的缺點(diǎn)，其沒(méi)有要求其部下徹底分析這兩家公司的兼容性。佳得樂(lè)與思樂(lè)寶的分銷渠道難以實(shí)現(xiàn)很好的協(xié)作，這種現(xiàn)象的發(fā)生本不該感到意外，但這種現(xiàn)象原本完全是可以防止的。進(jìn)一步而言，對(duì)于如此規(guī)模的收購(gòu)案而言，看起來(lái)似乎僅有關(guān)于思樂(lè)寶來(lái)年的產(chǎn)品促銷努力是否妥當(dāng)?shù)恼{(diào)查研究與方案顯得合理，或者說(shuō)是否應(yīng)該有所改變，如果需要改變的話，那么又該改變什么呢？股東們難道不應(yīng)該在桂格完成這樁收購(gòu)案之前期待實(shí)施一項(xiàng)穩(wěn)健的商業(yè)方案嗎？事實(shí)上，完全沒(méi)有，17億美元就這么獲得了批準(zhǔn)，這簡(jiǎn)直像是憑預(yù)感與直覺(jué)作出來(lái)的決定一樣。興許當(dāng)時(shí)就是這樣。在經(jīng)歷凄慘的1995年之后，1996年的歷史車輪繼續(xù)滾滾向前，暗示著使史密斯伯格成為犧牲品的錯(cuò)誤決策被稱為承諾升級(jí)〔escalatingcommitment〕。這是指一種通過(guò)不斷追加精力與資源投入而追求一種行動(dòng)進(jìn)程的決定，它缺乏效率，但又不能叫停它。參見(jiàn)下面信息欄中約翰·謝默霍恩〔JohnSchermerhorn〕給出的一些關(guān)于如何防止陷入投入頑固升級(jí)陷阱的建議。信息欄如何防止承諾升級(jí)在批評(píng)人士的圍攻中，在絕望事件導(dǎo)致的漂浮本錢的殘骸中，甚至在難堪與羞愧以及可能被公司董事會(huì)炒魷魚和被憤怒的投資人折磨的危險(xiǎn)下，我們應(yīng)在什么時(shí)候叫停承諾升級(jí)，成認(rèn)錯(cuò)誤，并且盡可能體面地收拾殘局呢？約翰·謝默霍恩提供了一些防止導(dǎo)致長(zhǎng)期損失的指導(dǎo)方針：在你采取任何行動(dòng)之前都相應(yīng)地設(shè)定一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)極限，并且堅(jiān)持不突破這一極限；自己作決定，其他人可能傾向于承諾升級(jí)；仔細(xì)想清楚你為什么要繼續(xù)這項(xiàng)行動(dòng)，除非有足夠的理由支持你繼續(xù)干下去，否那么就該叫停；考慮清楚繼續(xù)干下去的本錢，節(jié)約本錢是一個(gè)不錯(cuò)的叫停理由；警惕承諾升級(jí)，特別是在作重大決定時(shí)更要如此。你認(rèn)為德魯克關(guān)于承諾升級(jí)的看法以及謝默霍恩關(guān)于如何防止承諾升級(jí)的建議有何缺乏之處？換言之，你認(rèn)為什么時(shí)候應(yīng)叫停承諾升級(jí)？你很容易想象，一直以來(lái)思樂(lè)寶所作的努力是如何使得公司的承諾升級(jí)到達(dá)最大限度的：“我們已為此付出了太多，卻并沒(méi)有取得成功。〞在桂格收購(gòu)思樂(lè)寶之前，如果思樂(lè)寶的產(chǎn)品生命周期還未到達(dá)頂峰，那么說(shuō)明桂格的管理層也許無(wú)法扭轉(zhuǎn)思樂(lè)寶的銷售與利潤(rùn)的下滑趨勢(shì)。但在收購(gòu)之前，桂格肯定應(yīng)該考慮到這個(gè)可能性。參見(jiàn)以下討論產(chǎn)品生命周期的信息欄。也許有人會(huì)認(rèn)為，桂格的內(nèi)部智囊及外聘參謀應(yīng)該有能力讓思樂(lè)寶無(wú)論是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上還是在國(guó)際市場(chǎng)上都到達(dá)一個(gè)良好的銷售狀態(tài)，或者至少能夠讓思樂(lè)寶到達(dá)一個(gè)更好的盈利狀態(tài)，即便是思樂(lè)寶的產(chǎn)品已處在不那么討人喜愛(ài)的生命周期了，也能夠做到如此。但在利害攸關(guān)與火燒眉毛的危機(jī)形勢(shì)之下，穩(wěn)健的判斷或許會(huì)被束之高閣，而更多的資金與努力在絕望之下被源源不斷地輸入以求起死回生。這常常會(huì)使情況變得更加糟糕，就像本案例中的那樣，一個(gè)花費(fèi)4千萬(wàn)美元努力的實(shí)驗(yàn)品與一個(gè)1千5百萬(wàn)美元的賭博過(guò)程。信息欄產(chǎn)品生命周期就像人與動(dòng)物一樣，產(chǎn)品也經(jīng)歷著從成長(zhǎng)到成熟的不同階段——這就是生命周期。它們?cè)诿總€(gè)階段的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)各不相同，從開始階段的沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)到后來(lái)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)。我們把產(chǎn)品生命周期劃分為4個(gè)階段：導(dǎo)入期、增長(zhǎng)期、成熟期與衰退期。在進(jìn)行了一些修正或者開發(fā)出了新的市場(chǎng)后，產(chǎn)品又重現(xiàn)勃勃生機(jī)，因此其開始了新的一輪產(chǎn)品生命周期〔典型的例子有李施德林〔Listerine〕消毒水，其原本是被當(dāng)作一種溫和的防腐劑來(lái)銷售的，還有阿姆漢莫〔Arm&Hammer〕烤面包起酥蘇打粉，其后來(lái)成為了一種廚房清潔劑，并因此煥發(fā)青春〕。思樂(lè)寶當(dāng)時(shí)無(wú)疑處在下降趨勢(shì)，這始于桂格收購(gòu)它之前的那個(gè)夏季，而且這種下跌的趨勢(shì)還在繼續(xù)，甚至在1995年與1996年都在加速下跌〔參見(jiàn)表8.1〕。這說(shuō)明之前思樂(lè)寶已到達(dá)了其產(chǎn)品生命周期的成熟階段。作為一種公認(rèn)的時(shí)尚產(chǎn)品，思樂(lè)寶的生命周期曲線在最糟糕的情形下也許與3號(hào)曲線最相仿，即衰退型。如果1997年的營(yíng)銷努力奏效的話，樂(lè)觀地看，那么可以認(rèn)為思樂(lè)寶的生命周期曲線類似于2號(hào)曲線。也許更加相似的應(yīng)該是1號(hào)曲線，因?yàn)楫a(chǎn)品在成熟期會(huì)因競(jìng)爭(zhēng)加劇與需求減少而趨向銷量下滑。你同意這種生命周期式的預(yù)測(cè)嗎？為什么？或?yàn)槭裁床唬孔詈?，值得再次?qiáng)調(diào)一番的是，在考察某項(xiàng)收購(gòu)方案時(shí)，必須作盡可能詳細(xì)的準(zhǔn)備工作。這些詳細(xì)的準(zhǔn)備工作是重大決策中的重大決策。如果一項(xiàng)不明智的收購(gòu)案在幾年之后被放棄，那么成千上萬(wàn)甚至幾十億的美元就將打水漂。此外，管理層往往熱衷于一些表現(xiàn)不佳的產(chǎn)品線，他們其實(shí)無(wú)視了自己對(duì)他人的責(zé)任?！?qǐng)你作出自己的分析與結(jié)論在思樂(lè)寶收購(gòu)案中，你認(rèn)為主要的失誤在哪里？如何才能更好地處理這些失誤呢？……我們能夠從本案例中學(xué)到什么？相容性的錯(cuò)覺(jué)。糟糕的收購(gòu)決策之所以發(fā)生，常常是由于錯(cuò)誤地估計(jì)了兩家公司之間的相容性問(wèn)題。收購(gòu)期望通過(guò)協(xié)調(diào)不同的運(yùn)營(yíng)模式以節(jié)約大量的本錢。例如，通過(guò)精簡(jiǎn)兩家公司總部的人員，也許可以打造出一個(gè)更加強(qiáng)悍的公司總部。有時(shí)，可以整合兩家公司生產(chǎn)的某些環(huán)節(jié)，允許剔除一些功能以到達(dá)更高的本錢成效。它們的計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)、銷售人員以及分銷渠道都可以整合到一起。但假設(shè)想使這些整合切實(shí)可行，那么兩家公司的運(yùn)營(yíng)模式必須能夠相容。就像我們?cè)诒景咐兴吹降哪菢樱紭?lè)寶與佳得樂(lè)的分銷渠道并不相容，試圖整合二者的努力反而給各方都帶來(lái)了更為嚴(yán)重的積怨。桂格沒(méi)有做好準(zhǔn)備工作，其沒(méi)有真正弄清兩家公司的相容程度，其不應(yīng)僅僅只從產(chǎn)品外表上的相似性來(lái)設(shè)想兩家公司具有相容性。當(dāng)然，我們也看到了一些收購(gòu)與合并案，它們的產(chǎn)品并不相關(guān)。這就是所謂的“多元化〞。在這些收購(gòu)與合并案中，少有或根本沒(méi)有公司到達(dá)了彼此相容，這些收購(gòu)與合并案并沒(méi)有明顯帶來(lái)多少降低本錢的時(shí)機(jī)。取而代之的是，很多時(shí)候的收購(gòu)與合并是為了減少對(duì)成熟產(chǎn)品的信賴，減少季節(jié)性銷售起落。不幸的是，很多不相關(guān)的合并往往表現(xiàn)得令人失望，直落個(gè)假設(shè)干年之后最終解散的命運(yùn)。收購(gòu)博弈。一旦收購(gòu)的候選目標(biāo)被確定下來(lái)，談判過(guò)程就變得像體育競(jìng)賽一樣劇烈：誰(shuí)將勝出？并不罕見(jiàn)的是，一些公司會(huì)癡迷于那些其看到的也許有吸引力的收購(gòu)目標(biāo)，于是競(jìng)價(jià)戰(zhàn)爭(zhēng)便開打了。有時(shí)候，面臨被收購(gòu)的公司的管理層會(huì)強(qiáng)烈抵抗收購(gòu)。于是，整個(gè)情形就變成了一場(chǎng)競(jìng)賽，幾乎是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)會(huì)。一些收購(gòu)欲望強(qiáng)烈的管理者抓住這場(chǎng)博弈不放，有時(shí)甚至為了贏得這場(chǎng)博弈而透支了自身的能力。但不管被收購(gòu)公司多么具有吸引力，如果你為之付出的太多，那么這都是一筆賠錢的買賣。鍥而不舍的悖論——我們什么時(shí)候放棄？我們敬佩那些不畏困難而鍥而不舍的人：即使因家庭與工作的原因使之輟學(xué)十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間但仍堅(jiān)持繼續(xù)學(xué)習(xí)的學(xué)生；永不言放棄的運(yùn)動(dòng)健兒；即使被退稿100次，仍堅(jiān)持投稿的人。看到前方是萬(wàn)丈深淵，我們應(yīng)該堅(jiān)持多久？存不存在那樣一類毫無(wú)裨益而且毫不實(shí)際的夢(mèng)想，以致于積極的努力應(yīng)該被引到別的地方？經(jīng)典文學(xué)人物堂·吉訶德〔DonQuixote〕很好地刻畫了這種毫無(wú)益處的難題，在“從拉曼查〔LaMancha〕來(lái)的男人〞的開始，堂·吉訶德就在用長(zhǎng)矛同風(fēng)車戰(zhàn)斗。彼得·德魯克的權(quán)力升級(jí)理論認(rèn)為，鍥而不舍與頑固不化僅有一線之隔。情況太多變化，以致于沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)那么來(lái)對(duì)此作出確切的闡釋。盡管如此，如果管理者強(qiáng)攻般的努力換來(lái)的依舊是失敗的話，那么也許就是該收手的時(shí)候了。什么時(shí)候砍掉弱勢(shì)產(chǎn)品？弱勢(shì)產(chǎn)品往往會(huì)消耗太多的管理資源、銷售力量與廣告投入——可以將這些努力更好應(yīng)用到改進(jìn)健康產(chǎn)品或開展替代產(chǎn)品之上。公眾對(duì)這類產(chǎn)品的關(guān)注甚至可能導(dǎo)致消費(fèi)者的焦慮以及企業(yè)形象的破壞。如果弱勢(shì)產(chǎn)品或部門在短期內(nèi)無(wú)法改善其盈利問(wèn)題，那么還不如停止生產(chǎn)。然而，并非應(yīng)該剝離所有的弱勢(shì)產(chǎn)品，因?yàn)橛袝r(shí)確實(shí)需要保存一些弱勢(shì)產(chǎn)品。在特殊情況下，產(chǎn)品線需要這些弱勢(shì)產(chǎn)品來(lái)完備，以促進(jìn)其他產(chǎn)品的銷售。這些弱勢(shì)產(chǎn)品也許可以幫助企業(yè)與客戶之間建立起良好的關(guān)系。一些弱勢(shì)產(chǎn)品可以增加企業(yè)的美譽(yù)度，從而有利于企業(yè)的形象。一些弱勢(shì)產(chǎn)品即使不能給企業(yè)帶來(lái)任何利潤(rùn)，但對(duì)企業(yè)而言，它們本身的價(jià)值卻是實(shí)實(shí)在在的。另一些弱勢(shì)產(chǎn)品或許還有待驗(yàn)證，它們還處在其產(chǎn)品生命周期的最初階段，還來(lái)不及為企業(yè)盈利；當(dāng)它們到達(dá)增長(zhǎng)期與成熟期時(shí)，它們就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)滾滾財(cái)源。最后，一項(xiàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略或許會(huì)使弱勢(shì)產(chǎn)品煥發(fā)新生。那是一種希望，希望弱勢(shì)產(chǎn)品死期后延。在此理論探討中，思樂(lè)寶屬于哪種情形？唯一的理由是，公司還沒(méi)有用盡其商業(yè)策略來(lái)扭轉(zhuǎn)與重振這個(gè)品牌。與此同時(shí)，桂格在投資者心目中的形象及其對(duì)股票價(jià)格的影響都已變得越來(lái)越糟糕了。審慎對(duì)待潛在流行產(chǎn)品的生命周期。作為事后諸葛亮，我們可以把思樂(lè)寶的流行劃為短期現(xiàn)象。但在這陣流行持續(xù)的時(shí)候，其確實(shí)令人陶醉且傳播迅速。通過(guò)防止使用防腐劑，思樂(lè)寶讓冰茶飲料一躍成為一種新時(shí)代的飲品，而且還為之帶來(lái)了一種創(chuàng)新性的寬口徑、16盎司的包裝瓶。思樂(lè)寶還聘請(qǐng)脫口秀名人霍華德·斯特恩(HowardStern)作為其1993年，思樂(lè)寶的公開募股極具轟動(dòng)效應(yīng)。其原始股價(jià)格只是每股14美元而已，但很快就竄升到了每股20美元，第一天的收盤價(jià)那么為每股29美元。兩年之后，桂格支付17億美元收購(gòu)了思樂(lè)寶，而事實(shí)上，思樂(lè)寶的創(chuàng)始人當(dāng)初創(chuàng)立它時(shí)僅僅花了500美元。但思樂(lè)寶令人陶醉的增長(zhǎng)勢(shì)頭開始急轉(zhuǎn)直下，其時(shí)尚追隨者也開始被諸如亞利桑那冰茶〔ArizonaIceTea〕、神秘冰茶〔Mystic〕、南塔基克汽水〔NantucketNectars〕以及可口可樂(lè)與百事可樂(lè)及其戰(zhàn)略盟友雀巢茶飲料〔Nestea〕和立頓〔Lipton〕之類的模仿者們分化蠶食。也許我們可以從本案例中得到這樣一個(gè)啟示，產(chǎn)品的生命周期是很難預(yù)測(cè)的，特別是一些時(shí)尚產(chǎn)品，它們就像一陣風(fēng)一樣，因?yàn)楹苋菀啄７?，所以很容易吸引?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。把自己的公司押注在收購(gòu)此類時(shí)尚公司著實(shí)很危險(xiǎn)。不過(guò)話又說(shuō)回來(lái)，史密斯伯格當(dāng)初在佳得樂(lè)也面臨著類似的局面，而且還打了個(gè)大勝仗。記?。涸诓淮_定的情形下作出的決策簡(jiǎn)直就是擲骰子般的賭博。建議采取更為謹(jǐn)慎的處理方法。思考你還能從本案例中獲得哪些其他啟示？

紐維爾與樂(lè)柏美：兼并的沉重負(fù)擔(dān)紐維爾CEO約翰?麥克多諾〔JohnMcDonough〕擅長(zhǎng)兼并一些小型公司并改善它們的業(yè)績(jī)。10年來(lái)，麥克多諾兼并了75家這樣的公司，并通過(guò)淘汰不良的產(chǎn)品、裁減員工編制、關(guān)閉效益差的工廠以及強(qiáng)調(diào)客戶效勞導(dǎo)向等方式使這些公司獲得了新生。人們將麥克多諾的這種方式稱為“紐維爾化〞。讓人一點(diǎn)也不感到意外的是，大多數(shù)被這樣收購(gòu)的目標(biāo)公司都有著強(qiáng)健的品牌，而客戶效勞卻一般。樂(lè)柏美就是這種類型，它是紐維爾迄今為止最大的一家目標(biāo)收購(gòu)公司，而且其幾乎可以使紐維爾的銷量翻一番。樂(lè)柏美是優(yōu)質(zhì)塑料產(chǎn)品與橡膠制品及玩具的制造及銷售大戶，其產(chǎn)品深得投資人與學(xué)者等的喜愛(ài)。10年來(lái)，樂(lè)柏美一直都被?財(cái)富?雜志評(píng)為全美最受贊譽(yù)的企業(yè)之一，1993年與1994年更是連續(xù)兩年榮登榜首。在貝勒大學(xué)〔BaylorUniversity〕一項(xiàng)針對(duì)消費(fèi)者意愿的調(diào)查中，樂(lè)柏美被列為全美最強(qiáng)品牌的第二名。樂(lè)柏美還獲得了旨在表彰那些在改善人們生活質(zhì)量上卓有功績(jī)的產(chǎn)品的托馬斯?愛(ài)迪生大獎(jiǎng)〔ThomasEdisonAward〕。在CEO斯坦利·高爾特〔StanleyGault〕的領(lǐng)導(dǎo)下，樂(lè)柏美很注重革新的重要性，這使得公司幾乎每天都有新的產(chǎn)品誕生，因此公司股票每年都有25個(gè)百分點(diǎn)的增長(zhǎng)。令人意外的是，到了20世紀(jì)90年代中期，樂(lè)柏美開始顯露出頹勢(shì)，局部原因在于公司的效勞不能到達(dá)主要大客戶沃爾瑪?shù)囊?。?lè)柏美的股票從1992年的高點(diǎn)暴跌了40個(gè)百分點(diǎn)，至此，公司被收購(gòu)也就是自然而然的事情了。1999年3月24日，紐維爾收購(gòu)了樂(lè)柏美，并期望讓樂(lè)柏美重現(xiàn)輝煌。但結(jié)果卻讓紐維爾大跌眼鏡……兼并與沃爾夫?qū)な┟滋?999年5月，樂(lè)柏美前CEO沃爾夫?qū)な┟滋亍瞁olfgangSchmitt〕感到在平靜表象下暗潮涌動(dòng)的危機(jī)即將降臨到他的頭上。此時(shí)距紐維爾與樂(lè)柏美的合并僅僅過(guò)了2個(gè)月，事情的開展已超出了沃爾夫?qū)な┟滋氐念A(yù)期。在傳奇人物斯坦利·高爾特1991年退休后一年，沃爾夫?qū)な┟滋亟尤蜟EO一職。在通用電氣公司〔GeneralElectricCompany〕任職31年之后，高爾特于1980年回到了其家鄉(xiāng)俄亥俄州的伍斯特〔Wooster，Ohio〕——這也是樂(lè)柏美的總部所在地。在高爾特的任職期間，樂(lè)柏美的股票被一拆拆四，以此取悅其股東。這是一種很難模仿的行為。沃爾夫?qū)な┟滋爻３Ｏ氲酱耸?，但其確實(shí)實(shí)確是高爾特最適宜的接班人。1966年，施米特從位于俄亥俄州威斯特威利〔Westerville，Ohio〕的奧特拜因?qū)W院〔OtterbeinCollege〕——距離伍斯特大約60英里——畢業(yè)，獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)與工商管理的雙學(xué)位，畢業(yè)之后，其將其所有的工作時(shí)間都奉獻(xiàn)給了樂(lè)柏美。一位招聘員造訪奧特拜因?qū)W院的時(shí)候就深信施米特應(yīng)參加正在迅速成長(zhǎng)的樂(lè)柏美。施米特一進(jìn)公司，就被作為未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的好苗子加以培養(yǎng)，在公司勤奮與努力工作了27年之后，1993年，施米特成為了這家公司的董事長(zhǎng)兼CEO。施米特對(duì)這份成功感到十分自豪，與此同時(shí)，施米特相信自己的故事將鼓勵(lì)公司里的每一個(gè)年輕人發(fā)奮向上：只要勤奮工作，忠于組織，任何人都可能當(dāng)上CEO。1997年11月，當(dāng)施米特被邀請(qǐng)回母校奧特拜因?qū)W院開始其“卓越經(jīng)理人講座系列〞時(shí)，其到達(dá)了其人生的光輝頂點(diǎn)。在施米特的任期內(nèi)，樂(lè)柏美在1994年到達(dá)了20億美元的銷售收入。當(dāng)樂(lè)柏美慶祝其75華誕之時(shí)，施米特已開始展望公司的未來(lái)，樂(lè)柏美要在世紀(jì)之交到達(dá)40億美元的銷售收入。為了達(dá)成該目標(biāo)，施米特知道，必須讓樂(lè)柏美成為一家真正的國(guó)際公司才行，而且施米特在這一年中也積極推動(dòng)了樂(lè)柏美對(duì)4家國(guó)外公司的收購(gòu)。施米特是一位卓有成效的CEO，其非常了解自己。當(dāng)紐維爾這家只比樂(lè)柏美稍大一點(diǎn)的跨國(guó)公司表達(dá)出合并的興趣時(shí)，施米特覺(jué)得這是一次很好的時(shí)機(jī)，這對(duì)股東與自己都有好處，于是其積極地推動(dòng)了該項(xiàng)合并。畢竟這兩家公司的家庭用品與五金器具產(chǎn)品和市場(chǎng)都是相容的，而且這樁合并將成就一家年銷售額高達(dá)70億美元的消費(fèi)品生產(chǎn)巨頭。另一項(xiàng)促使施米特決定合并的原因在于，其被承諾可以從這樁合并中獲得總額高達(dá)1200萬(wàn)美元的稅后股票期權(quán)。紐維爾CEO約翰?麥克多諾擔(dān)任了合并后的新公司的CEO一職，施米特那么成了這家新公司的副董事長(zhǎng)，并與麥克多諾緊密配合，保證這樁合并的順利進(jìn)行，以使這家新的公司步入正軌。如今，僅僅過(guò)了兩個(gè)月之后，施米特就被撇在了一邊。在公司總部沒(méi)有他的辦公室，在新出爐的“7位最高薪的經(jīng)理人〞名單上也找不到他的名字，在提交給證券交易委員會(huì)〔SecuritiesandExchangeCommission〕的報(bào)告上找不到他的名字，甚至在公司管理層一欄中都找不到他的名字。施米特不由得感到自己被出賣了，其再也不能在公司里發(fā)揮任何作用。對(duì)施米特來(lái)說(shuō)，在其努力促成這樁合并案之后所發(fā)生的一系列事情是赤裸裸的過(guò)河拆橋。其不過(guò)55歲而已，其本來(lái)還可以做很多年的事情。不僅如此，其中還另有他意：這是施米特人生中的重大挫折。但遭此厄運(yùn)的不止施米特一個(gè)人。樂(lè)柏美的五個(gè)部門——家庭用品、小太奇玩具〔LittleTykes〕、世紀(jì)葛萊兒童用品(GRACO-Century)、曲線〔Curver〕及消費(fèi)類產(chǎn)品——之中的3個(gè)部門的總經(jīng)理在合并之后也被棄用了。除此之外，家庭用品部門的8位經(jīng)理中僅有兩位還在其位。紐維爾對(duì)樂(lè)柏美的估價(jià)如果紐維爾的約翰?麥克多諾對(duì)樂(lè)柏美的管理及運(yùn)營(yíng)如此不滿，那么其為何一開始要花高達(dá)63億美元的費(fèi)用——超過(guò)兩倍于目前的年銷售額來(lái)收購(gòu)樂(lè)柏美呢？在收購(gòu)?fù)瓿蓭讉€(gè)月之后的一次股東大會(huì)上，麥克多諾試圖解釋其中的原因。麥克多諾告訴他們說(shuō)，盡管樂(lè)柏美是一家陷入困境的公司，但一旦將其納入到紐維爾的優(yōu)秀管理模式中，那么其將重塑輝煌。股東們被告知，盡管工作崗位被削減，但從長(zhǎng)期來(lái)看，這將使公司的運(yùn)營(yíng)更加穩(wěn)健。為了支持自己的觀點(diǎn)，麥克多諾指出，樂(lè)柏美有著高達(dá)94%的品牌忠誠(chéng)度以及很大的交易量。但樂(lè)柏美的管理層必須削減不必要的本錢，并引進(jìn)自動(dòng)化程度更高的新設(shè)備，且精簡(jiǎn)產(chǎn)品的種類。例如，單單是廢紙簍就有幾十種，真的有這個(gè)必要嗎？而且，麥克多諾注意到樂(lè)柏美最大的缺陷在于糟糕的客戶效勞。這是樂(lè)柏美的經(jīng)營(yíng)中最讓人無(wú)法忍受的地方，這也是紐維爾能夠且最容易對(duì)樂(lè)柏美實(shí)施改進(jìn)的地方。畢竟，紐維爾對(duì)沃爾瑪超市實(shí)現(xiàn)了高達(dá)98.5%的按時(shí)送貨率。麥克多諾認(rèn)為，樂(lè)柏美很快也將到達(dá)同樣優(yōu)秀的水平。樂(lè)柏美的客戶效勞問(wèn)題也許樂(lè)柏美客戶效勞水平的下降可以追溯到高爾特退休時(shí)，盡管施米特可能不會(huì)認(rèn)可這一說(shuō)法?？蛻粜诳赡茉诟邔舆€沒(méi)有覺(jué)察之時(shí)就已搞壞了。一些客戶會(huì)不停地抱怨，與此同時(shí)，另一些客戶那么會(huì)選擇直接轉(zhuǎn)而與樂(lè)柏美的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做生意。然而，樂(lè)柏美糟糕的客戶效勞已暴露多年了。畢竟，沃爾瑪對(duì)于不能到達(dá)其標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商是一點(diǎn)也不寬容的。當(dāng)麥克多諾的人開始深入探究樂(lè)柏美的運(yùn)營(yíng)情況時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)樂(lè)柏美甚至沒(méi)有對(duì)其客戶效勞進(jìn)行過(guò)測(cè)評(píng)。當(dāng)面對(duì)主要大客戶時(shí)，這種客戶效勞的匱乏簡(jiǎn)直就是死亡之吻。20世紀(jì)90年代中期，樂(lè)柏美有15%左右的年收入——約合20多億美元來(lái)自沃爾瑪。樂(lè)柏美每年超過(guò)15個(gè)百分點(diǎn)的增長(zhǎng)率與20個(gè)百分點(diǎn)的邊際收益率給人留下了深刻的印象，這在很大程度上要感謝沃爾瑪在其塑料產(chǎn)品及橡膠制品上對(duì)樂(lè)柏美的慷慨。但形勢(shì)變化得實(shí)在是太突然了。1995年，沃爾瑪開始拒絕樂(lè)柏美的高價(jià)商品，且開始將本給樂(lè)柏美提供的貨架給予了那些產(chǎn)品比樂(lè)柏美產(chǎn)品廉價(jià)的小型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們。樂(lè)柏美的銷售額因此大跌〔參見(jiàn)表9.1〕，樂(lè)柏美被迫關(guān)閉了9條生產(chǎn)線，且裁員高達(dá)14000人?！爱?dāng)你搭了明星的便車，你其實(shí)是在享受明星的恩惠。〞表9.1樂(lè)柏美的銷售額與收益〔1992年至1997年〕199219931994199519961997銷售額〔10億美元〕1.811.962.172.342.352.40凈收益〔百萬(wàn)美元〕18421122859152143凈收益占銷售額的百分比10.2%20.0%18.9%4.9%14.2%13.8%每股收益1.151.321.420.381.010.95資料來(lái)源：公司年報(bào)注：這6年來(lái)的銷售額以及多項(xiàng)利潤(rùn)指標(biāo)顯示，樂(lè)柏美財(cái)富的劇烈縮水始于1995年。1995年之后的3年，盡管樂(lè)柏美沒(méi)有實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，但其銷售仍保持穩(wěn)定。那時(shí)正值史無(wú)前例的經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，但樂(lè)柏美的公司業(yè)績(jī)卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。樂(lè)柏美的同比收益更加糟糕。能夠接受的收益增長(zhǎng)只維持到了1995年，然后情況就急轉(zhuǎn)直下。不僅僅凈收益急劇下降，而且?guī)缀鯖](méi)有好轉(zhuǎn)的跡象，盡管從1995年底情況開始有所好轉(zhuǎn)。當(dāng)然，從1992年到1994年，凈收益占銷售總額的比例以及每股收益也都在急劇下挫。樂(lè)柏美最大的問(wèn)題——與沃爾瑪?shù)募m葛就是發(fā)生在1995年。沃爾瑪不僅僅是在抱怨樂(lè)柏美糟糕的配送系統(tǒng)，而且已開始采取一些更加極端的措施。每天，沃爾瑪都只給像紐維爾這樣的供貨商僅僅2小時(shí)的時(shí)間，讓他們的卡車運(yùn)送前一天的訂貨。一旦供貨商延誤了最后期限，那么他們將賠付給沃爾瑪由此帶來(lái)的利潤(rùn)損失。如此迅速的訂單補(bǔ)給系統(tǒng)將供貨商的工廠與沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)系統(tǒng)緊緊地綁在了一起。樂(lè)柏美從1996年開始安裝這套軟件系統(tǒng)以適應(yīng)沃爾瑪?shù)囊?，截?999年，樂(lè)柏美為此累計(jì)花費(fèi)了6200萬(wàn)美元。即使如此，樂(lè)柏美也很少到達(dá)80%以上的準(zhǔn)時(shí)率。這對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)是不可以接受的，1998年，樂(lè)柏美這種糟糕效勞帶來(lái)的罰金上升到了占其銷售額的4.4%。最后，沃爾瑪清退了絕大多數(shù)與樂(lè)柏美小太奇玩具品牌產(chǎn)品線相關(guān)的產(chǎn)品，并將這些位置騰給了樂(lè)柏美的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——菲舍玩具〔FisherPrice〕。參見(jiàn)下面的信息欄，討論一下巨型零售商的威力及其能夠到達(dá)的需求。消息欄巨型零售商的需求如今，巨型零售商特別是大型折扣商店面對(duì)供應(yīng)商時(shí)都處于強(qiáng)勢(shì)地位。這種強(qiáng)勢(shì)的局部原因在于其掌握了進(jìn)入市場(chǎng)的有效渠道。試想一下，一家大型消費(fèi)類產(chǎn)品制造商與成千上萬(wàn)的小型零售商打交道遠(yuǎn)比與少數(shù)幾家大型、占統(tǒng)治地位的零售商做生意要容易得多。這些零售業(yè)巨頭可以占據(jù)許多制造商50%甚至更多的銷售額。然而，如果失去了這樣的巨型零售商或沒(méi)能滿足其要求，那么供貨商可能會(huì)面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。像沃爾瑪這樣的零售業(yè)巨頭正是充分利用了其強(qiáng)勢(shì)地位。以結(jié)算貨款為例，很多供貨商都會(huì)給予那些在10天之內(nèi)而非在30天之內(nèi)結(jié)清款項(xiàng)的賒購(gòu)商2個(gè)百分點(diǎn)的折扣優(yōu)惠。盡管沃爾瑪通常選擇在接近30天的時(shí)候結(jié)清貨款，但其依然要求得到2個(gè)百分點(diǎn)的折扣優(yōu)惠。沃爾瑪也同其供應(yīng)商們建立“伙伴關(guān)系〞。這種伙伴關(guān)系實(shí)際上要求供應(yīng)商不得不承擔(dān)更多與沃爾瑪有關(guān)的存貨管理及運(yùn)營(yíng)本錢。這些本錢很多來(lái)自為商場(chǎng)提供更快的存貨補(bǔ)充，以保持較低水平的存貨而又保證不會(huì)有缺貨的情形發(fā)生而失去顧客。在超市零售業(yè)，所謂的貨架費(fèi)十分普遍，就是生產(chǎn)商交納一定的費(fèi)用來(lái)獲得超市里較好的貨架位置。據(jù)估計(jì)，這些不成文的潛規(guī)那么在食品零售商與食品生產(chǎn)商之間十分普遍，每年這些費(fèi)用都高達(dá)90億美元。以下就是一個(gè)連鎖超市的貨架費(fèi)合同：1996年1月1日生效我們的貨架費(fèi)是……2500美元貨架位置的授權(quán)有效期至少為6個(gè)月〔只要根本的本錢不會(huì)上升太多〕。很多時(shí)候，貨架費(fèi)的多少取決于這個(gè)貨架位置是否有效。在零售業(yè)巨頭的強(qiáng)大壓力之下，供貨商實(shí)際上是被迫滿足這些要求，而不管這將來(lái)會(huì)給其帶來(lái)多高的本錢。你認(rèn)為一些像可口可樂(lè)這樣的大型生產(chǎn)商會(huì)不會(huì)受制于大型零售商呢？為什么？是什么決定了零售商脅迫的程度？生產(chǎn)商能否要挾零售商呢？沃爾瑪對(duì)紐維爾的客戶效勞有著很高的評(píng)價(jià)，自從聽說(shuō)紐維爾即將收購(gòu)樂(lè)柏美，沃爾瑪就開始再次銷售小太奇玩具產(chǎn)品。麥克多諾發(fā)誓要將樂(lè)柏美的準(zhǔn)時(shí)供貨率從80%提高到紐維爾的98.5%，且其放棄了樂(lè)柏美的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，并因此損失了樂(lè)柏美為此付出的全部的6200萬(wàn)美元。除此之外，麥克多諾聲稱可以削減樂(lè)柏美3億5千萬(wàn)美元的本錢，而這將帶來(lái)雙倍的經(jīng)營(yíng)收入。合并之后當(dāng)紐維爾并未迅速使樂(lè)柏美有所起色也并未對(duì)樂(lè)柏美進(jìn)行紐維爾化改造時(shí)，股東們感到十分震驚，且十分失望。1999年9月，當(dāng)股市還在上漲時(shí)，紐維爾-樂(lè)柏美的股價(jià)卻在一天之內(nèi)就跌掉了20%，這家消費(fèi)類產(chǎn)品公司巨頭遭到警告，說(shuō)其有可能在可以預(yù)期的短時(shí)間之內(nèi)蒸發(fā)掉3/4的市值。而這還只是近期一連串負(fù)面消息中最近的一個(gè)而已，而此時(shí)紐維爾-樂(lè)柏美的股票市值幾乎僅有1999年3月紐維爾收購(gòu)樂(lè)柏美時(shí)的一半。這被歸咎于樂(lè)柏美的塑料容器與小太奇玩具沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的銷售水平。但公司管理層仍堅(jiān)持說(shuō)：“整合的進(jìn)程依然在方案之內(nèi)。〞一個(gè)月之后，沃爾瑪宣布其在歐洲市場(chǎng)的開展十分強(qiáng)勢(shì)。與此同時(shí)，紐維爾-樂(lè)柏美宣布其將把注意力放在擴(kuò)展海外銷售之上，以幫助美國(guó)國(guó)內(nèi)那些想進(jìn)軍海外市場(chǎng)的零售商們。公司已有1/4的銷售額來(lái)自美國(guó)之外的市場(chǎng)?！拔覀兊目蛻粽趪?guó)際化，〞麥克多諾說(shuō)，“我們有時(shí)機(jī)來(lái)跟隨他們。這是一個(gè)千載難逢的好時(shí)機(jī)。〞公司在繼續(xù)減少樂(lè)柏美貨品配送遲到的現(xiàn)象，并期望能夠在這個(gè)季度最晚在下個(gè)季度實(shí)現(xiàn)98%的訂單準(zhǔn)時(shí)送貨率。這是一樁明智的合并嗎？紐維爾是否為步履蹣跚的樂(lè)柏美支付了過(guò)高的代價(jià)？如今已很難再像并購(gòu)發(fā)生的第一年那樣對(duì)失誤的決策有那樣的寬容了。事實(shí)上，股東們是在拿他們的鈔票打賭。與此同時(shí)，沃爾夫?qū)な┟滋匾查_始思考其失業(yè)及其不斷縮水的股票期權(quán)問(wèn)題了。失望在紐維爾與樂(lè)柏美合并的這一年，公司利潤(rùn)削減了3成，2000年11月，約翰?麥克多諾辭去CEO一職。2001年1月，被?福布斯?雜志贊為天才市場(chǎng)營(yíng)銷專家的約瑟夫?蓋里〔JosephGalli〕成為了公司新的CEO，他是這家公司成立99年來(lái)第一名從外部直接引入的CEO。紐維爾急需一位救星。麥克多諾善于兼并那些表現(xiàn)不佳的公司，然后將它們紐維爾化，使它們符合自己的要求。這已是連續(xù)第3年公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)增長(zhǎng)停滯甚至虧損了。以2001年為例，銷售額下跌了2.4個(gè)百分點(diǎn)，凈收入那么下跌了42個(gè)百分點(diǎn)，股票價(jià)格也是應(yīng)聲下落。花費(fèi)60億美元收購(gòu)樂(lè)柏美是一筆極大的買賣，這筆買賣已讓紐維爾不堪重負(fù)，樂(lè)柏美依舊是個(gè)病入膏肓的業(yè)務(wù)部門。約瑟夫?蓋里43歲的約瑟夫?蓋里曾在百德公司〔Black&Decker〕任職長(zhǎng)達(dá)19年，且贏得了“營(yíng)銷神童〞的美譽(yù)，其是一位優(yōu)秀的品牌締造者。蓋里經(jīng)營(yíng)著公司王冠上的明珠德偉電開工具〔DeWalt〕品牌——專門生產(chǎn)供技術(shù)工人與消費(fèi)者購(gòu)置配件自己組裝物品〔do-it-yourselfers〕的高利潤(rùn)的電開工具產(chǎn)品。蓋里招募了一批大學(xué)畢業(yè)生，將他們命名為營(yíng)銷小組〔swarmteams〕，讓他們作為公司的超級(jí)營(yíng)銷特使，讓他們不僅出席商場(chǎng)的開業(yè)典禮，還讓他們出現(xiàn)在聯(lián)盟的大廳以及美國(guó)全國(guó)汽車比賽協(xié)會(huì)〔Nascar〕所舉辦比賽的現(xiàn)場(chǎng)。參見(jiàn)下面的信息欄：營(yíng)銷特使。蓋里為德偉電開工具帶來(lái)了令人驚訝的增長(zhǎng)，將銷售額從1992年的6千萬(wàn)美元拉升至1999年的10億美元，這占了整個(gè)百德公司46億美元銷售額的22%。38歲的蓋里在百德公司收入最高的管理者中排名第二，僅次于排在首位的百德公司CEO——當(dāng)時(shí)百德公司的CEO還并未打算退休，因此蓋里看不到晉升的希望。離開百德公司后，蓋里到亞馬遜網(wǎng)絡(luò)公司〔A〕任職總經(jīng)理，在那里僅僅干了一年之后，蓋里又跳槽到垂直網(wǎng)絡(luò)公司〔VerticalNet〕，并當(dāng)了167天的CEO。有人將蓋里稱作哪邊風(fēng)吹哪邊倒的墻頭草，但他們也成認(rèn)，無(wú)論他是誰(shuí)，只要他能夠提高這些不起眼的產(chǎn)品，例如棉制拖把、塑料潔廁刷以及塑料桶的銷量，那么他就是最棒的。在紐維爾-樂(lè)柏美的前3個(gè)月中，蓋里將時(shí)間花在了環(huán)球旅行與盡可能多地拜訪其所認(rèn)識(shí)的每一位經(jīng)理人之上了。公司前CEO約翰·麥克多諾是一位糖尿病患者，1999年，其截去了一條腿，其大局部時(shí)間都是在位于威斯康辛州比萊特〔Beloit〕的公司總部度過(guò)的。而在其新上任的最初6個(gè)月里，蓋里在公司總部?jī)H僅只呆了36個(gè)小時(shí)。在3年的時(shí)間中，紐維爾沒(méi)有參加到任何形式的全國(guó)性電視廣告大戰(zhàn)中去。2000年，紐維爾在研究與開發(fā)上的花費(fèi)僅占公司總支出的0.7%?！布幢闶且幌虮Ｊ氐母呗稘崱睠olgate〕也在一項(xiàng)給餐具洗潔劑增加一種新色彩的創(chuàng)新上花費(fèi)了2%〕。樂(lè)柏美部門的銷售額從1998開始一直在下降，如今僅有18億美元。公司的產(chǎn)品在沃爾瑪、家得寶〔HomeDepot〕、塔格特及寢浴用品專賣店〔BedBath&Beyond〕等重要零售商的市場(chǎng)份額正在被一些不知名的對(duì)手慢慢蠶食。蓋里將樂(lè)柏美用于新產(chǎn)品研發(fā)的費(fèi)用增加到了原來(lái)的3倍。為了提高品牌知名度，蓋里將1500萬(wàn)美元的宣傳預(yù)算花在了電視黃金時(shí)段的廣告費(fèi)上，這種做法在公司的3年中還是頭一遭，而所花費(fèi)的資金那么超過(guò)了之前10年廣告投入的總和。蓋里還另外增加了4000萬(wàn)美元的預(yù)算，以高薪的方式大量招募大學(xué)畢業(yè)生，以將紐維爾-樂(lè)柏美的產(chǎn)品推銷給眾多的零售商。在百德公司，大學(xué)畢業(yè)生推銷電開工具取得了巨大的成功。2024年11月，蓋里實(shí)施了擔(dān)任百德公司CEO以來(lái)的第一次收購(gòu)方案——收購(gòu)美國(guó)鋸業(yè)公司〔AmericaSaw)及相關(guān)產(chǎn)品制造公司，這一舉措擴(kuò)大了紐維爾-樂(lè)柏美的電開工具與手持五金工具的市場(chǎng)份額，蓋里對(duì)這一領(lǐng)域非常熟悉。紐維爾-樂(lè)柏美是否快要咸魚翻身了呢？信息欄營(yíng)銷特使?fàn)I銷特使又名支持型推銷員(missionaryorsupportingsalespeople〕。一般而言，他們的任務(wù)并非在于獲得更多的訂單或保持訂單數(shù)。制造商啟用這些推銷員來(lái)提供特定的效勞，并與經(jīng)銷商保持良好的伙伴關(guān)系，以推動(dòng)與經(jīng)銷商的友好合作。他們與經(jīng)銷商打交道，或許致力于改進(jìn)本公司產(chǎn)品在銷售處與效勞點(diǎn)的陳列狀況，對(duì)經(jīng)銷商處的推銷員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高他們?cè)阡N售中的表現(xiàn)。同時(shí)增進(jìn)經(jīng)銷商與制造商間交流的暢通與關(guān)系的和睦，從而在整體上積極地提升品牌形象。他們對(duì)自選商品店的銷售尤為重視，例如超市與折扣店，在這些地方，沒(méi)有零售店員向顧客介紹與銷售商品，因此在這里，商品陳列位置的好壞、商品在貨架上所占空間的大小以及店內(nèi)的環(huán)境如何便成為十分重要的營(yíng)銷手段。蓋里的高級(jí)推銷員或者說(shuō)營(yíng)銷小組是由許多精力充分的大學(xué)畢業(yè)生組成的小型軍團(tuán)，這些新雇員同樣也參加了美國(guó)全國(guó)汽車比賽協(xié)會(huì)的比賽、商貿(mào)展、網(wǎng)絡(luò)商店及其他類似活動(dòng)。蓋里為每名高級(jí)推銷員提供一輛新型福特探險(xiǎn)者運(yùn)動(dòng)型卡車〔FordExplorerSportTrac〕，讓他們每人負(fù)責(zé)14家沃爾瑪商場(chǎng)，他們的任務(wù)是：確保紐維爾的鋼筆、碗、水桶、百葉窗等商品在陳列時(shí)外形整潔，標(biāo)價(jià)正確，并大量擺放在顯眼的位置。請(qǐng)你評(píng)價(jià)一下這樣的評(píng)論：“良好的客戶效勞并不一定能給商家?guī)?lái)多少好處，但糟糕的客戶效勞卻能將商家至于死地〞。分析本案例不僅說(shuō)明了與巨無(wú)霸型客戶打交道存在風(fēng)險(xiǎn)，也說(shuō)明了滿足這些客戶的需求之后能夠得到回報(bào)。畢竟在年景好的時(shí)候，紐維爾-樂(lè)柏美一直準(zhǔn)備追隨沃爾瑪去歐洲市場(chǎng)，并希望自己成為沃爾瑪在歐洲分店的主要供應(yīng)商。但供應(yīng)商必須具有滿足緊迫性需求的責(zé)任與能力。如果客戶需要的訂單-到貨周期是24小時(shí)，那么供應(yīng)商就必須不惜一切代價(jià)來(lái)到達(dá)這一要求。如果訂貨價(jià)格被削減至接近本錢，那么供應(yīng)商就必須提高效率并削減制造本錢，或者就只能犧牲利潤(rùn)，甚至承受巨大的利潤(rùn)損失。否那么，他們的位置將會(huì)被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所取代。有沒(méi)有其他的選擇呢？答案是，供應(yīng)商要么用更低的銷售價(jià)格與更少的自身收入讓客戶滿意，要么就必須具有非常強(qiáng)勢(shì)的品牌以使自己在一定程度免受價(jià)格戰(zhàn)的影響。鑒于其多年所建立起來(lái)的品牌形象，樂(lè)柏美認(rèn)為自己具備品牌優(yōu)勢(shì)。或許這是該公司在訂單-發(fā)貨效勞上態(tài)度一直不怎么積極的一個(gè)原因。這一品牌的產(chǎn)品價(jià)格昂貴，發(fā)貨緩慢，而且這些產(chǎn)品也并沒(méi)有給沃爾瑪留下什么“產(chǎn)品卓越〞的印象。但請(qǐng)注意，提高效勞質(zhì)量、縮短補(bǔ)貨周期并非一件容易實(shí)現(xiàn)且本錢低廉的事情。為了滿足沃爾瑪?shù)囊螅瑯?lè)柏美在配套的信息技術(shù)上花費(fèi)了6200萬(wàn)美元，但這并缺乏以使其到達(dá)沃爾瑪?shù)囊?。更好地管理?kù)存清單與產(chǎn)品目錄至關(guān)重要。供應(yīng)商必須承擔(dān)更多的庫(kù)存量，這一本錢在傳統(tǒng)上被認(rèn)為是零售商所應(yīng)該承擔(dān)的本錢。隨之而來(lái)的便是對(duì)人員、貨車以及其他工具的額外開支與投資。也許樂(lè)柏美最大的過(guò)失在于其在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)都一直不思進(jìn)取。1995年，這一問(wèn)題就已開始暴露出來(lái)了，但直到1999年，公司的發(fā)貨狀況也依然沒(méi)有得到多少改進(jìn)。樂(lè)柏美的高層經(jīng)理在此期間到底在做什么呢？沃爾夫?qū)な┟滋仉y逃責(zé)任，其在將近5年的時(shí)間里始終不能解決這一對(duì)公司最為重要的大客戶沃爾瑪來(lái)說(shuō)十分嚴(yán)重的問(wèn)題。從本案例中紐維爾的麥克多諾與樂(lè)柏美的沃爾夫?qū)な┟滋乜梢钥闯?，?duì)合并的渴望并不能為股東帶來(lái)最大的利益，當(dāng)然也不會(huì)實(shí)現(xiàn)員工利益的最大化。由此引發(fā)的工廠倒閉、總部遷移還使社會(huì)公眾的利益受到了損害。合并甚至也不能為公司的管理者帶來(lái)最大化的利益，正如施米特所遭遇的那樣，盡管其獲得了一筆數(shù)額不菲的遣散費(fèi)，但其仍然感到十分沮喪。這筆遣散費(fèi)能夠彌補(bǔ)其從最高經(jīng)理的位置上跌下之后所喪失的權(quán)力與聲望嗎？如果這筆遣散費(fèi)中包含股票價(jià)格暴跌，施米特會(huì)更加沮喪嗎？同樣，持有大量股份的麥克多諾在股票價(jià)格跳水之后又將作何感想呢？在這個(gè)狂熱的年代，在合并風(fēng)潮之下，很多公司需要保持清醒的頭腦。并非所有的合并都符合雙方的利益。很多公司常常為了收購(gòu)而消耗了過(guò)多的資金，正如我們?cè)谇耙徽滤?jiàn)到的那樣，桂格收購(gòu)思樂(lè)寶花了17億美元，3年后卻以3億美元的價(jià)格將思樂(lè)寶轉(zhuǎn)賣，類似的情形真是屢見(jiàn)不鮮。通常，希望獲得的合并的協(xié)同效應(yīng)并未有出現(xiàn)。當(dāng)最后證明兼并并非明智時(shí)，特別是當(dāng)公司為此付出了慘痛的代價(jià)時(shí)，結(jié)論可能就是，不少人在有關(guān)合并的前期準(zhǔn)備工作上表現(xiàn)得十分拙劣，對(duì)目標(biāo)收購(gòu)公司的調(diào)查研究十分草率，帶有偏見(jiàn)，甚至他或他們完全不能勝任這一調(diào)研任務(wù)。應(yīng)該成認(rèn)，在一些案例中，許多公司對(duì)同一目標(biāo)公司展開收購(gòu)競(jìng)標(biāo)，這往往會(huì)導(dǎo)致一場(chǎng)競(jìng)相抬價(jià)的收購(gòu)大戰(zhàn)，這樣就帶出一個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)能在這樣的收購(gòu)競(jìng)標(biāo)中勝出呢？事實(shí)上，在這種情形下，除了那些參謀、律師、投資銀行家之外，唯一的贏家是那些被收購(gòu)公司的股東。近況2024年，蓋里宣布了一項(xiàng)方案：將紐維爾-樂(lè)柏美的總部從“被玉米田包圍的家鄉(xiāng)伊利諾伊費(fèi)里波特〔Freeport,Illinois〕〞遷到亞特蘭大這個(gè)被蓋里描述為“未來(lái)之城〞的地方。蓋里認(rèn)為，遷移總部將預(yù)示一場(chǎng)由內(nèi)而外的大變革即將上演，其認(rèn)為通向這一美麗愿景的鑰匙或關(guān)鍵便是一座象征著革新與變化的城市。亞特蘭大提供的條件令人滿意，遷移后，公司將獲得2500萬(wàn)美元的隱形免稅額、用于購(gòu)置土地與設(shè)備的現(xiàn)金130萬(wàn)美元及其他的稅額減免項(xiàng)。自2001年就任公司CEO以來(lái)，蓋里并沒(méi)有能夠在銷量、利潤(rùn)、股票價(jià)格上有任何突破。2024年，公司的銷售額到達(dá)70億美元，同2000年的69億美元相比，這并沒(méi)有多少提高。2024年第1季度，15.4億美元的銷售額，7490萬(wàn)美元的虧損，而每股股票的價(jià)格僅有20美元。2024年，紐維爾賣掉了3家子公司，這是公司拋售表現(xiàn)不佳的非戰(zhàn)略性部門策略的一局部。如今蓋里宣稱，公司正在拋棄兼并-成長(zhǎng)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向通過(guò)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)、淘汰低利潤(rùn)生產(chǎn)線來(lái)重新配置投資組合的新戰(zhàn)略。這說(shuō)明公司已不再是一家正在擴(kuò)張成長(zhǎng)的公司了。2005年10月18日，紐維爾宣布，按照“雙方協(xié)議〞，約瑟夫·蓋里在不能扭轉(zhuǎn)公司局勢(shì)的情形下已辭職了。這項(xiàng)宣布終結(jié)了蓋里4年半的CEO任期，在此期間，其關(guān)停了84家機(jī)構(gòu)，裁掉了12000個(gè)職位，出售了價(jià)值10億美元的低利潤(rùn)業(yè)務(wù)部門。剛到紐維爾上任時(shí)，蓋里是最有活力的年輕CEO之一，但“他的熱情和自認(rèn)為是超人的感覺(jué)使他對(duì)自己的能力過(guò)于樂(lè)觀了〞?！?qǐng)你作出自己的分析與結(jié)論紐維爾-樂(lè)柏美合并案中出了什么問(wèn)題？為什么這種問(wèn)題無(wú)法修正？………我們能夠從本案例中學(xué)到什么？對(duì)大客戶的效勞至關(guān)重要?！诒景咐?，我們看到了樂(lè)柏美不能滿足沃爾瑪效勞需求的后果。一個(gè)供應(yīng)商的生存能力在一定程度上取決于其做出改進(jìn)以滿足客戶效勞期望的能力。如果不想喪失重要客戶，那么這是最需要優(yōu)先考慮的。必須在幾周或幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)完成對(duì)公司的改進(jìn)，而不能將這項(xiàng)任務(wù)一拖就是很多年。同大型零售商開展業(yè)務(wù)時(shí)，知名品牌不是總能彌補(bǔ)價(jià)格高昂與效勞質(zhì)量低下所帶來(lái)的缺乏?！话銇?lái)說(shuō)，我們認(rèn)為知名品牌會(huì)給供應(yīng)商帶來(lái)一定的自由，至少讓他們?cè)谝欢ǔ潭壬厦馐軇×覂r(jià)格戰(zhàn)的影響，甚至可以免受一些效勞標(biāo)準(zhǔn)的限制，例如迅速、有效地發(fā)送貨物。不管怎么樣，知名品牌同知名度不高的品牌相比，更能給人質(zhì)量?jī)?yōu)良的印象，并擁有一批忠實(shí)的客戶。但紐維爾-樂(lè)柏美合并之前沃爾瑪與樂(lè)柏美的情形在事實(shí)上駁斥了這些看法。為什么會(huì)這樣呢？這還是一個(gè)力量強(qiáng)弱比照的問(wèn)題。失去了樂(lè)柏美或小太奇玩具，并不能給擁有眾多熱切供應(yīng)商的沃爾瑪帶來(lái)什么損失。但失去了沃爾瑪，即便是像貨架空間縮小這樣的局部損失，對(duì)樂(lè)柏美來(lái)說(shuō)都是十分嚴(yán)重的問(wèn)題。合并后的組織重構(gòu)有利有弊?！M織重構(gòu)往往意味著縮減規(guī)模。某些資產(chǎn)與分公司可能會(huì)被賣掉或直接被裁掉，以使留下的組織結(jié)構(gòu)更為合理。這往往伴隨著臨時(shí)性的解雇、工廠關(guān)停與總部遷移。在樂(lè)柏美的案例中，俄亥俄州的小鎮(zhèn)伍斯特面臨著樂(lè)柏美總部遷出與3000個(gè)工作崗位的蒸發(fā)。當(dāng)然，管理層總會(huì)用那套“裁員有利于公司長(zhǎng)期開展〞的陳詞濫調(diào)作為自己的擋箭牌。也許這樣的論調(diào)是正確的，可事實(shí)并非總是那么盡如人意。當(dāng)一個(gè)組織因多層的官僚機(jī)構(gòu)而變得臃腫與低效時(shí)，裁撤人員與業(yè)務(wù)當(dāng)然都是必要的。但裁撤多少適宜呢？裁撤多少又會(huì)過(guò)量呢？當(dāng)然，那些不愿意接受變革的人應(yīng)該離開公司。不大可能有所改進(jìn)的員工與業(yè)務(wù)也需要將其裁掉，正如那些表現(xiàn)不佳、不能到達(dá)預(yù)期目標(biāo)的運(yùn)發(fā)動(dòng)不能得到支持、無(wú)法繼續(xù)留在賽場(chǎng)上一樣。當(dāng)然，最好等到在獲得了足夠的信息、能夠解釋為什么效益不佳的時(shí)候，再去為令人不滿的經(jīng)營(yíng)結(jié)果追究責(zé)任吧。〔你也許不愿再回憶第2章所描述的斯科特紙業(yè)中的那種最壞的情景吧〕。定期整頓有利于企業(yè)健康開展——為了降低產(chǎn)品變成朽木的風(fēng)險(xiǎn)，必須定期對(duì)一個(gè)組織的各個(gè)方面進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。必須裁撤不良產(chǎn)品與業(yè)務(wù)，除非有確鑿充分的理由讓它們維持下去。這種理由也許包括樂(lè)觀的增長(zhǎng)前景、對(duì)其他產(chǎn)品與業(yè)務(wù)能夠起到補(bǔ)充作用、甚至是能夠提供良好的客戶效勞。對(duì)員工與總部人員以及職能部門要尤為慎重地進(jìn)行審查，或許每5年必須客觀地淘汰一批冗余過(guò)剩人員。最重要的是，必須保證這些審核的客觀性，且在需要的情形下采取果斷的行動(dòng)。盡管臨時(shí)解雇可能有效，但通過(guò)適當(dāng)?shù)恼{(diào)職，臨時(shí)性解雇這種下策也是可以防止的?；剡^(guò)頭來(lái)再看樂(lè)柏美，在長(zhǎng)達(dá)5年的時(shí)間里，其客戶效勞幾乎沒(méi)有一點(diǎn)改進(jìn)，這是不可饒恕的過(guò)錯(cuò)。人們一致認(rèn)為，公司的老總該卷鋪蓋回家了?！埠翢o(wú)疑問(wèn)，在紐維爾收購(gòu)樂(lè)柏美之后，有些人確確實(shí)實(shí)該走人。〕如果沒(méi)有沃爾瑪這類大賣場(chǎng)，大型消費(fèi)品制造商還能生存嗎？——如果不將商品賣給大型零售商，那么如此龐大的制造商能夠維持強(qiáng)大的力量并創(chuàng)造利潤(rùn)嗎？當(dāng)然可以通過(guò)其他經(jīng)銷渠道向消費(fèi)者出售商品，例如更小的零售商、不同類型的零售商、批發(fā)商以及互聯(lián)網(wǎng)。對(duì)小型制造商而言，賣給沃爾瑪、塔格特、凱瑪特以及其他大型百貨公司是可行的方法。盡管紐維爾與樂(lè)柏美的產(chǎn)品多種多樣，但它們也只是僅僅限于家庭用品與五金工具類消費(fèi)品，它們之中很少有滿足時(shí)尚需求的商品。保守的經(jīng)銷策略，例如通過(guò)精品店的方式進(jìn)行銷售很難到達(dá)所需的銷量。只有大型零售商能夠提供大份量的訂單配額與銷量。當(dāng)然，沃爾瑪并非唯一的大型零售商，但其確實(shí)是其中最大的一家。供應(yīng)商可以選擇凱瑪特、塔格特及其他的連鎖百貨公司，但似乎這些客戶需求量的總和才與沃爾瑪?shù)男枨罅肯喈?dāng)。這意味著像紐維爾與樂(lè)柏美這樣的公司，必須將自己的喜好與偏好藏著掖著，而去不惜本錢地迎合大型零售商。營(yíng)銷特使能夠在與大型零售商的交易中提升客戶效勞。——如今，很多供應(yīng)商意識(shí)到了這樣一點(diǎn)，他們?cè)谂c那些最重要零售商的生意往來(lái)中頻繁啟用銷售支持職員(sales-supportstaff〕來(lái)提供客戶效勞、親善雙方的關(guān)系以及反響信息。能夠提供最正確客戶支持的供應(yīng)商可以超過(guò)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。另外，這些營(yíng)銷特使可以提醒供應(yīng)商他們自己所存在的問(wèn)題以及所面臨的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。蓋里所組織的那種促銷團(tuán)隊(duì)將是貨架空間爭(zhēng)奪戰(zhàn)役中的有力武器。但他們并不能確保取勝，蓋里在為期4年半的紐維爾CEO任職上的經(jīng)歷就是一個(gè)明顯的證明。一旦增長(zhǎng)模式失去，就很難再扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。——紐維爾及其兼并的沉重負(fù)擔(dān)樂(lè)柏美就是一個(gè)明顯的例子。20世紀(jì)90年代初期，雙方的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)都相當(dāng)之好，但即便是蓋里這位在以前的公司里表現(xiàn)卓越的熱門營(yíng)銷型人才，也不能在其被免職之前扭轉(zhuǎn)紐維爾-樂(lè)柏美萎靡的局勢(shì)。思考你還能從本案例中獲得哪些其他啟示？

戴姆勒-克萊斯勒：絢麗的合并謊話在戴姆勒與克萊斯勒合并之初，有些人認(rèn)為這項(xiàng)合并十分正確，就像發(fā)生在天堂里一樣?？巳R斯勒是全美最小但也是截至1994年全美最高效、利潤(rùn)率最高的汽車制造商。如今，克萊斯勒的生產(chǎn)與研發(fā)力量將與戴姆勒的傳奇品牌梅賽德斯-奔馳〔Mercedes-Benz〕的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合。另外，在一次周期性的危機(jī)中，為了獲得足夠的資金，克萊斯勒賣掉了其國(guó)際業(yè)務(wù)，這次合并為克萊斯勒提供了與資金雄厚的伙伴開展合作的時(shí)機(jī)，同時(shí)也可以顯著提高其國(guó)際知名度。作為這次合并的積極推動(dòng)者，戴姆勒公司的于爾根·施倫普(JuergenSchrempp)認(rèn)為，該項(xiàng)合并將產(chǎn)生全球范圍的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)然，在合并之后，公司中將同時(shí)存在美德兩種文化。但在新的總裁辦公室，克萊斯勒的CEO羅伯特·伊頓〔RobertEaton〕將與施倫普平起平坐，共同擔(dān)任新公司的主席，所有的決策都由雙方共同作出。很快，克萊斯勒管理層關(guān)于權(quán)力公平的期望就與他們聞名于世的合并伙伴發(fā)生了沖突。正如其所表現(xiàn)出來(lái)的那樣，施倫普從來(lái)就沒(méi)有想過(guò)要公平對(duì)待克萊斯勒。在合并中，施倫普很不榮耀地撒了謊。合并之后，其迅速剝奪了克萊斯勒高層的管理權(quán)力。這種欺騙到底是一種有悖倫理道德而讓人難以接受的行為，還是克萊斯勒的管理層本來(lái)就該看穿的一項(xiàng)精明談判策略呢？無(wú)論怎樣，1998年11月，這場(chǎng)“平等〞的合并還是完成了。隨后，麻煩接踵而至。合并之前的克萊斯勒在過(guò)去的幾十年中，克萊斯勒曾有過(guò)非凡的歷史。有人說(shuō)李·艾克卡〔LeeIacocca〕在克萊斯勒上演了一個(gè)奇跡。1978年11月，艾克卡成為了這家瀕臨倒閉的公司的總裁。當(dāng)時(shí)公司情況十分糟糕，于是，艾克卡向華盛頓政府申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，并獲得了15億美元的聯(lián)邦貸款，且籍此讓公司獲得了新生。在艾克卡的領(lǐng)導(dǎo)下，到1983年，克萊斯勒已開始實(shí)現(xiàn)盈利，并在接下來(lái)的4年中取得了輝煌業(yè)績(jī)。艾克卡提前7年還清了所有的貸款。這家曾經(jīng)步履蹣跚的三流公司像浴火涅槃的鳳凰一樣又獲得了新生與尊嚴(yán)。有人說(shuō)艾克卡應(yīng)成為美國(guó)總統(tǒng)，因?yàn)閮H有這樣的大事業(yè)才能更好地發(fā)揮他的才干。20世紀(jì)80年代后半期，艾克卡開始轉(zhuǎn)向投資經(jīng)營(yíng)其他公司。然而，1988年，克萊斯勒的經(jīng)營(yíng)再次受挫。公司面臨的新問(wèn)題在很大程度上在于當(dāng)時(shí)的資金緊張，公司沒(méi)有足夠的資金投入到新型轎車與卡車的設(shè)計(jì)中去。克萊斯勒1987年收購(gòu)美國(guó)汽車公司(AMC)是導(dǎo)致這次資金緊張的直接原因。克萊斯勒這次收購(gòu)的最大收益在于獲得了深受廣闊青年與富裕階層喜愛(ài)的運(yùn)動(dòng)車型——吉普車〔Jeep〕的生產(chǎn)線。相比之下，克萊斯勒的消費(fèi)者主要集中在中老年與低收入人群。與此同時(shí)，克萊斯勒發(fā)現(xiàn)，這次收購(gòu)使得原先困擾美國(guó)汽車公司的嚴(yán)重低效問(wèn)題如今成為了自己的沉重?fù)?dān)負(fù)。在還清了公司那筆恐怖的銀行貸款之后，時(shí)隔7年，多了幾分滄桑感的艾克卡又將自己的主要精力轉(zhuǎn)移到了汽車行業(yè)。其將公司的人力、物力押在了4款寬視野的轎車與卡車上：小型貨車、大切諾基牌吉普〔JeepGrandCherokee〕、LH型轎車以及敞蓬小型貨車。艾克卡擔(dān)憂公司無(wú)法撐到4款新車出爐，特別是，艾克卡擔(dān)憂如果經(jīng)濟(jì)蕭條來(lái)臨，那么一切努力都將付諸東流，為此，艾克卡制定了一項(xiàng)長(zhǎng)期的開源節(jié)流方案，其將公司每年260億美元的運(yùn)營(yíng)本錢削減了30億。到了1992年，公司高速開展，業(yè)績(jī)良好。1992年12月31日，艾克卡退休，為其職業(yè)生涯畫上了一個(gè)圓滿的句號(hào)。正如艾克卡在電視上所說(shuō)的那樣：“當(dāng)你打最后一棒球時(shí)，一記漂亮的本壘打才是好球。〞此前在歐洲通用汽車公司工作的羅伯特·伊頓〔RobertEaton〕取代艾克卡成為了克萊斯勒的董事局主席。在千禧年來(lái)臨之際，因在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上具有較大的創(chuàng)新、在同類產(chǎn)品中處于領(lǐng)先地位以及整個(gè)汽車行業(yè)的銷售呈增長(zhǎng)勢(shì)頭等諸多原因，克萊斯勒的開展呈現(xiàn)一片欣欣向榮之勢(shì)。表10.1列出了在這段黃金歲月里，克萊斯勒的銷售額與凈利潤(rùn)同通用汽車、福特等美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)相比的一些情況。表10.1美國(guó)三大汽車制造商的銷售額與利潤(rùn)比較〔1993年至1998年〕〔單位：百萬(wàn)美元〕199319941995199619971998福特銷售額108,521128,439137,137146,991153,637144,416凈利潤(rùn)2,5295,3084,1394,3716,9206,5792.3%4.1%3.0%3.0%4.5%4.5%通用銷售額138,220154,951168,829164,069173,168161,315凈利潤(rùn)2,4665,6596,9334,6685,9723,6621.8%3,7%4.1%2.8%3.4%2.3%克萊斯勒銷售額43,60052,23553,19561,39761,147NA凈利潤(rùn)(2,551)3,7132,0253,5292,805NA(5.9)%7.1%3.8%5.7%4.6%說(shuō)明：表中所列數(shù)據(jù)是汽車產(chǎn)品〔包括卡車〕的銷售數(shù)據(jù)，不包括其他多元化經(jīng)營(yíng)的銷售數(shù)據(jù)。但因非汽車的多元化交通工具的存在，汽車與卡車的銷售額或多或少被高估了。資料來(lái)源：公司公告。NA=因與戴姆勒合并的原因，數(shù)據(jù)不宜采用。注：在1993年虧損25億美元的慘淡經(jīng)營(yíng)之后，克萊斯勒的經(jīng)營(yíng)狀況迅速反彈，1994年獲得了37億美元的利潤(rùn)，超過(guò)銷售額的7%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它的兩個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1994年之后，克萊斯勒繼續(xù)強(qiáng)勢(shì)，創(chuàng)造出了超過(guò)10億的利潤(rùn)。1995年，克萊斯勒38億美元的利潤(rùn)已明顯超過(guò)了福特公司，只比通用汽車公司少一點(diǎn)點(diǎn)；1996年與1997年，克萊斯勒的利潤(rùn)率處于最正確時(shí)期。盡管我們無(wú)法獲取1998年的具體數(shù)據(jù)，但我們知道，這一年的情況依然良好。但1999年，克萊斯勒的潰敗來(lái)臨了。合并之后導(dǎo)致不良結(jié)果且形勢(shì)惡化如此之迅速的合并并不多見(jiàn)。也許是士氣的原因，加之人們將過(guò)多的注意力都放在緩和底特律〔Detroit，克萊斯勒總部所在地〕與斯圖加特〔Stuttgart，戴姆勒總部所在地〕之間的關(guān)系之上了，克萊斯勒出現(xiàn)了無(wú)比嚴(yán)重的巨額虧損。或許克萊斯勒本身就存在一些潛在的問(wèn)題，只是它們暫時(shí)被一些外表的繁榮現(xiàn)象所掩蓋，而一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的接管恰恰使這些問(wèn)題都得以顯現(xiàn)出來(lái)了?；蛟S正是因?yàn)榈聡?guó)管理者不明智的專制做法才觸發(fā)了這些問(wèn)題吧？1998年11月16日，戴姆勒-奔馳額外發(fā)行了價(jià)值360億美元的股票，用于收購(gòu)克萊斯勒。加上戴姆勒-克萊斯勒現(xiàn)有的480億美元的股票市值，戴姆勒-克萊斯勒的總股票市值到達(dá)了840億美元。僅僅過(guò)了2年，到2000年12月初，崩盤之后的戴姆勒-克萊斯勒的股票市值縮水到僅為390億美元，這比合并之前戴姆勒自身獨(dú)有的股票市值都還要少。克萊斯勒無(wú)疑在大出血，其股票價(jià)格下跌得十分迅速。2000年后半年，克萊斯勒損失了18億美元，且僅剩50億美元的流動(dòng)資金，而與此同時(shí)，通用汽車與福特公司的業(yè)績(jī)依然良好。截至2000年，伊頓與其他9位克萊斯勒的高