采購循環(huán)風險控制

1業(yè)務(wù)操作內(nèi)部控制

--采購循環(huán)風險控制21-1-1、降低本錢提升企業(yè)價值在競爭的經(jīng)濟時代，采購業(yè)務(wù)對持續(xù)提高企業(yè)財務(wù)績效的路徑有兩條：降低本錢；通過增加客戶價值提升企業(yè)價值聚焦采購的2點理由：對多數(shù)公司，物料及效勞的采購占整個企業(yè)支出的50%強；采購的些微改進對企業(yè)獲利能力具有巨大影響一、采購控制的戰(zhàn)略1、采購效率的戰(zhàn)略思維104050404515+50%-10%利潤其它費用采購支出假定：某公司營運利潤為10%；那么減少采購支出10%的效應(yīng)等同于利潤或銷售增加50%31-1-2、提高企業(yè)營運能力改善采購效率和供給管理對企業(yè)營運能力的效應(yīng)包括：增強新產(chǎn)品、新效勞快速進入市場的能力；提高采購物品和效勞的質(zhì)量；提高供給的根底效勞和快速反響能力；改進營運效果降低營運費用；降低企業(yè)風險對上述采購效率改進產(chǎn)生的效應(yīng)，許多公司發(fā)現(xiàn)：它們能夠、也確實為企業(yè)帶來了真實的、獨特的市場競爭優(yōu)勢！一、采購控制的戰(zhàn)略1、采購效率的戰(zhàn)略思維采購效率的表現(xiàn)：最低本錢最好的質(zhì)量最正確時點最好的供給商最好的供給41-1-3、基于TCO的采購增加企業(yè)價值TCO(TotalCostofOwnership)是節(jié)約本錢、推動價值創(chuàng)造的杠桿；TCO涉及采購的所有方面：價格、用途、遵循、交易過程等；節(jié)約規(guī)模為采購支出的10%~30%

采購過程標準化交易效率化采購物品易使用采購方法標準化

采購申請標準化采購需求理性化減少浪費嚴守合同集中規(guī)模采購〔內(nèi)部/外部〕供給商集中采購物品易使用采購方法標準化供給商能力技術(shù)能力工具/模版績效管理產(chǎn)品設(shè)計改進產(chǎn)品組合最優(yōu)資產(chǎn)/存貨管理確保價格降低供給本錢降低的結(jié)構(gòu)節(jié)約潛力2%~5%節(jié)約潛力3%~10%節(jié)約潛力5%~15%傳統(tǒng)方法未來方法采購過程采購物品的使用與制度遵循采購價格有限關(guān)注/不關(guān)注關(guān)注向采購業(yè)務(wù)要價值〔基于TCO〕一、采購控制的戰(zhàn)略1、采購效率的戰(zhàn)略思維51-1-3、基于TCO的采購增加企業(yè)價值實現(xiàn)價值增值的路徑和挑戰(zhàn)：掌握并控制整個地域不同業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)的支出〔資源配置結(jié)構(gòu)及合理性〕；有效利用〔內(nèi)部和外部〕企業(yè)規(guī)模和采購力量〔組織與管理資源對物資資源效用的杠桿作用〕；與業(yè)務(wù)單元的開展速度、變動和自主權(quán)相平衡〔采購效率的終極限制和目標〕；集中采購與權(quán)力分散的平衡〔最正確組織手段的選擇〕；尋求并選擇有助于價值產(chǎn)出的資源〔如采購策略和采購前道工藝的技術(shù)解決〕；嚴格遵循既定的處理規(guī)那么〔采購制度和流程的設(shè)計與遵循〕；以持續(xù)降低本錢為目標，從戰(zhàn)略資源角度考慮、落實在采購和交易處理能力，；一、采購控制的戰(zhàn)略1、采購效率的戰(zhàn)略思維6一、采購控制的戰(zhàn)略

2、通過采購控制創(chuàng)造企業(yè)價值價值增值采購戰(zhàn)略面臨的4大供給商管理問題：如何管理持續(xù)增加的供給商？如何在壓低供給商價格與保持良好供給商關(guān)系間維持平衡？如何在降低物料采購本錢與與保持產(chǎn)成品優(yōu)異質(zhì)量間維持平衡？如何在堅持統(tǒng)一供給商標準的同時不失采購的靈活性？

7案例西門子ICM的精益采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略服從公司目標采購戰(zhàn)略1、全球集約化采購集約采購的組織手段西門子設(shè)立了一個采購委員會〔ProcurementCouncil〕協(xié)調(diào)全球采購需求；全球采購委員會直接管理全球材料經(jīng)理〔CommodityManager〕；各材料經(jīng)理的責任：負責特定材料領(lǐng)域的全球性采購〔定向功能〕尋找適宜的供給商實現(xiàn)本錢節(jié)約指標確保材料的充足供給2、分合有度：采購決策的集中控制與采購作用的靈活分配3、采購與設(shè)計的鏈接一、采購控制的戰(zhàn)略

2、通過采購控制創(chuàng)造企業(yè)價值8知己知彼，掌握主動，開掘價值增值的源泉案例一、案例二、

一、采購控制的戰(zhàn)略

3、分析供給商的本錢結(jié)構(gòu)及業(yè)績9采購談判策略要點：區(qū)分談判中應(yīng)提出的事項〔輕重緩急、孰前孰后、提出時點〕；以可變本錢、備選供給商數(shù)量及公司對壓價目標的信心等為起點確定談判策略明確削減本錢、提高質(zhì)量和效勞等級的目標〔底線與目標〕；明確談判要點及可行的策略變換〔圍魏救趙、軟硬兼施〕；循序漸進的談判方案，在不同階段由不同層次的人員出面〔輪回漸進、斷其后路〕；以清單式的檢查要點跟蹤控制供給商的產(chǎn)品及效勞，推進供給商不斷地提升確保公司利益的自信判斷：如何確認本公司采購本錢已降到最低？確信與供給商的談判已到了最強硬的底線？談判前需加檢驗的問題：最近何時為最重要的原料來源尋求其他選擇？最近何時更換供給商？擬采購物品要求是否與產(chǎn)品或消費者需求一致？限制供給商范圍的要求是否必要？是否了解重要供給商的本錢結(jié)構(gòu)、本錢原因及供給商的利潤額？本公司對供給商的重要性？供給商對降低本錢的意愿？能否在此領(lǐng)域合作？

一、采購控制的戰(zhàn)略

4、在分析供給商本錢結(jié)構(gòu)及業(yè)績根底上制定談判策略10二、采購控制的組織結(jié)構(gòu)

2-1跨國公司或集團公司或跨地域事業(yè)部的采購組織模式總部全球采購委員會全球采購經(jīng)理全球采購經(jīng)理全球采購經(jīng)理全球采購經(jīng)理全球采購經(jīng)理全球采購經(jīng)理全球采購經(jīng)理各子公司或產(chǎn)業(yè)各子公司或產(chǎn)業(yè)各子公司或產(chǎn)業(yè)各子公司或產(chǎn)業(yè)各子公司或產(chǎn)業(yè)各子公司或產(chǎn)業(yè)虛擬全球倉庫匯總采購需求滿足采購需求全球供給商11二、采購控制的組織結(jié)構(gòu)

2-2

單一公司采購組織模式公司管理委員會CFO〔或其他〕采購部門〔經(jīng)理〕采購主管采購主管采購主管采購主管采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦按功能按流程12

供給商選擇請購單處理詢價商務(wù)談判合同準備采購執(zhí)行公司批準列入合格供給商名單談判結(jié)果備選方案合同評審申請部門采購文件審核小組審核并初步確定價格、交易條件、交易對象需求申請功能審核預(yù)算審核NONO企業(yè)后臺決策及信息系統(tǒng)二、采購控制的組織結(jié)構(gòu)

2-3

單一公司采購組織模式：采購功能的流程化組織上海通用采購千億無一人“濕腳〞：賄賂者無從下手YES13三、采購政策設(shè)計3-1采購業(yè)務(wù)的授權(quán)

采購部門為公司采購行為的授權(quán)和責任部門：非采購部門成員不得在與供給商的交流過程中承諾對公司有約束力的行為或信息；未經(jīng)授權(quán)的任何員工不得染指任何導致公司任何支付的采購行為；〔組織授權(quán)〕；公司物品和效勞采購的全部業(yè)務(wù)，必須通過采購部門給出的正式采購訂單〔PO〕，無合法〔PO〕號碼，任何人無權(quán)強制公司采購任何物品和效勞〔批準文件化〕；任何未經(jīng)授權(quán)的個人行為而使公司承擔采購或效勞等義務(wù)的，公司不承擔任何義務(wù)，所有本錢和法律責任由該個人承擔責任并按公司規(guī)定處理〔責任到個人〕；所有與供給商間的來往信件均須通過采購部門，特殊情況下的技術(shù)細節(jié)經(jīng)授權(quán)可直接與之聯(lián)系，但采購部門須獲取文件副本〔口徑與交流渠道一致〕；為保障企業(yè)利益，采購部門有完全權(quán)力質(zhì)疑采購對象的品質(zhì)、數(shù)量和類別；采購部門無權(quán)為個人或公司員工個人使用的物品進行采購〔公私清楚〕；無論資金來源，所有采購行為必須遵循規(guī)定的采購流程〔一切行為必須受控〕143-2采購部門的根本職責按公司制定的采購政策，經(jīng)濟、迅速、合理地滿足公司所有部門的采購需求；選擇合格供給商；處理經(jīng)公司授權(quán)部門提出的采購申請，包括核對價格，給出PO單號碼；向合格供給商發(fā)放訂單；準備標準的詢價〔招標〕文件，評估供給商出價〔投標〕回復(fù)的價格、效勞、質(zhì)量以及對公司采購要求的符合性；審核供給商回復(fù)的非標準出價〔標書〕，評估其價格、質(zhì)量及部門采購要求的符合性；經(jīng)采購部門確認的一攬子工程或效勞合同的出價〔投標〕和授予，屬正常業(yè)務(wù)運作形式。貨物的發(fā)運、物品的維修和退貨、訂單的取消和變更；建立并維護與供給商的業(yè)務(wù)關(guān)系；為公司各部門提供必要的信息以保證其行為符合采購政策和程序；三、采購政策設(shè)計153-3利益沖突采購部門員工不得在供給商公司持有任何財務(wù)或其他利益；公司員工不得與任何采購合同之間具有直接或間接利益。3-4詢價與競標：交易方式劃分〔案例〕假設(shè)招標最利于公司利益，采購部有權(quán)要求任一或所有采購采取競標方式進行；價格3000元以下的物品或效勞的采購，建議按非正式出價方式酌情處理；價格3000元～25000元的物品或效勞的采購，應(yīng)當采用非正式出價方式采購；金額25000元及以上物品和效勞的采購，要求正式〔標準〕招標；金額100000元以上的物品和效勞的采購合同須經(jīng)總裁或管理委員會的批準；所有專業(yè)合同、個人合同、咨詢合同、社會效勞合同，10萬元及以下需經(jīng)公司總裁批準，10萬元以上的須經(jīng)管理委員會批準

三、采購政策設(shè)計163-5非正式出價〔案例〕3000元以下的請購工程，采購部可酌情采用非正式出價方式；3000元～25000元之間的采購應(yīng)采用非正式出價方式；非正式出價過程必須接觸至少3個供給商；假設(shè)無法詢價所有的潛在競爭者，詢價競標文件應(yīng)循環(huán)發(fā)放給不同的供給商；允許的詢價競標方式〔見框〕；書面非正式出價指“詢價〞〔RFQ〕；接觸方式包括：電話、信件、電子郵件、或目錄比較等；非正式出價截止日期由采購經(jīng)理酌情決定；在規(guī)定期間內(nèi)由采購部門收到的出價，交采購經(jīng)理評估；假設(shè)收到的詢價不可接受或時間及其它條件不允許重詢價，個別談判處理；假設(shè)詢價不可行或不利于企業(yè)，通過競選方案比較或談判等方式確定供給商；公司設(shè)置“采購訂單投標記錄〞〔POBR〕以登記投標、非投標詢價及接受情況。

三、采購政策設(shè)計征求方案〔RequestforProposal(RFP)〕詢價〔RequestforQuotation(RFQ)〕傳真詢價〔FaxBids〕郵件詢價〔EmailBids〕電話詢價〔TelephoneBids〕目錄比較〔CatalogComparison〕173-6正式招標〔案例〕價值25000元及以上的任何物品和效勞的采購要求正式招標；正式招標以IFB〔InvitationforBid〕文本格式執(zhí)行；包括：無限競爭招標〔公開招標〕；有限競爭招標〔邀請招標〕；公開招標至少選擇2家日報、刊登5次；公司有權(quán)選擇電子媒體公告招標信息；對規(guī)定時間內(nèi)收到的應(yīng)標首先作回應(yīng)性評估：投標是否符合根本要求？假設(shè)投標不符合強制性招標條件，被視為無應(yīng)標；符合根本條件的應(yīng)標由采購部指定之小組委員會進行評估；評估根底：招標文件中描述的價格、經(jīng)驗、專業(yè)化及業(yè)績等要求；評估分數(shù)最高的投標者，被推薦為合同授予者；金額100000元及以上的投標由小組委員會推薦并經(jīng)公司管理委員會批準授予合同；中標合同執(zhí)行前必須由采購部門發(fā)放PO號碼；公司的保存權(quán)力：隨時放棄招標和方案；以某種理由或無須理由而拒絕任一或全部收到之投標和方案。三、采購政策設(shè)計183-6正式招標〔特殊情況〕

當投標文件中的產(chǎn)品是以制造商名或供給商名或任一專有、商號名標示，那么可使用“批準的等同產(chǎn)品〞投標；假設(shè)投標人在標書中提供供給物的下述詳盡信息，使公司可確認投標產(chǎn)品等同于招標文件標示的產(chǎn)品，那么其他制造商的標準產(chǎn)品可予接受：設(shè)計、強度、耐久性、用途、效用、質(zhì)量、便利等指標符合期望的目的。三、采購政策設(shè)計193-7保密在全部標書收到前，公司不得向任一競標者或其他人泄露任一競標者的競標價格和其他數(shù)據(jù)；競標者不得變更出價或價格泄露后競標；3-7出價與標書的評估〔6項根本原那么〕3-7-1評估標準投標〔出價〕的評估根底是最低價格和最好的質(zhì)量與效勞；僅基于本錢的正式、非正式招標可通過采購部門或指定的人員評估；正式招標采用主觀評估標準要求由評估委員會評估。3-7-2本國產(chǎn)品優(yōu)先原那么〔備選〕在以下條件下本國制造的、組裝的或生產(chǎn)的產(chǎn)品擁有采購優(yōu)先權(quán)：擬采購對象平安、與進口產(chǎn)品相比無額外本錢、質(zhì)量符合期望目的；供給商提供的本國制造證書〔證明〕。三、采購政策設(shè)計203-7出價與標書的評估3-7-3無歧視原那么公司以公正、公平原那么授予所有合同和PO；公司不得歧視任何商業(yè)企業(yè)，包括由婦女、少數(shù)民族或在社會和經(jīng)濟上的弱勢群體或人員擁有和經(jīng)營的企業(yè)；公司必須盡力幫助供給商學習如何與公司進行商業(yè)交往；公司應(yīng)輪流邀請競爭的供給商，以公平地為所有有興趣參加競標的組織提供時機。3-7-4評估委員會選擇〔案例〕金額25000元以上的設(shè)備或效勞的采購需組成委員會進行評估；小組成員一般應(yīng)由采購、財務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)等相關(guān)專業(yè)人員〔視具體采購對象性質(zhì)而定〕組成，3～5人為宜；小組成員可固定或不固定或定期輪換。三、采購政策設(shè)計213-7出價與標書的評估3-7-5評估會議評估委員會討論每一個方案的事實及相關(guān)因素；采購經(jīng)理或指定的人為委員會主席，控制討論過程但不得參加投票。3-7-6確定中標者合同必須授予應(yīng)標者和合同承擔者；其投標或方案必須符合招標標準和評估指南的最經(jīng)濟要求。三、采購政策設(shè)計223-8采購對象規(guī)格說明書說明書必須切實可行符合公司需求；對需限制設(shè)計或其他物理細節(jié)描述的，應(yīng)強調(diào)功能或評估標準；說明書的編制應(yīng)預(yù)先包括限定條款以方便公開、自由競爭；為符合說明書規(guī)格，公司可要求從單一渠道采購符合特殊要求的物品、部件或效勞，應(yīng)標文件必須載明支持特殊需求的證明；假設(shè)功能描述不可行，說明書可按品牌描述并加上“或功能相當于〞字樣，假設(shè)可能，那么提出2個以上的相當品牌；適用于規(guī)格說明書、招標要求、采購訂單和合同的條款和條件須經(jīng)采購部經(jīng)理和管理委員會批準；供給商可向采購部門提出修改或變更訂單和合同條款的要求；采購部門不能與合同對手談判價格、質(zhì)量、規(guī)格的變更；三、采購政策設(shè)計233-9緊急采購緊急采購狀況的定義對下述方面具有嚴重且明顯威脅的狀態(tài)：公共健康、福利或平安；政府履行其關(guān)于公共事務(wù)、公眾財產(chǎn)保護、公共秩序控制之法定責任；企業(yè)的正常生產(chǎn)和營運，如：洪水、傳染病、自然災(zāi)害、生產(chǎn)線事故等。緊急采購程序定義在時間壓力下解決定義的緊急狀態(tài)而采取的非標準程序。緊急采購程序的啟動條件緊急狀況并不自動或保證形成緊急采購，無方案、無預(yù)算采購不屬于緊急采購；緊急采購程序的啟動必須滿足以下條件：存在符合定義的緊急狀態(tài)；時間因素是緩解緊急狀態(tài)的關(guān)鍵因素；解決緊急狀態(tài)優(yōu)先日常標準運作并成為公司的義務(wù)；在任何情況下，緊急采購必須優(yōu)先面向價格最低、最優(yōu)質(zhì)的供給商；金額低于3000元〔例〕的緊急采購無須競爭；三、采購政策設(shè)計243-10唯一渠道采購唯一采購渠道的定義供給物為專有且只能從該制造商或某分銷商獲得；根據(jù)經(jīng)驗確認，該物品在該地區(qū)的分銷商為唯一；在限定時間內(nèi)惟有該分銷商對擬采購物品提供折扣。公司不接受基于假設(shè)的“可知唯一渠道〞或“典型渠道〞，因為該表述無法從技術(shù)上證明非公開競標的必要。唯一渠道采購的原那么三、采購政策設(shè)計253-11采購文件及管理與每一項采購相關(guān)的全部文件必須集中保管和維護，以為審查采購邀請過程、評估過程、合同簽定及付款提供清晰的審計路徑。必須保存5年的采購文件包括：簽署的采購授權(quán)副本；簽署的PO單副本；采購招標文件副本；公告〔廣告〕副本；投標供給商清單；收到的全部標書〔出價〕副本；出價〔標書〕列表匯總；電話記錄；評估報告；非最低出價之供給商選擇的書面解釋；采用限制、專有、品牌名或無具體說明書時的書面判斷；因緊急狀況而未獲得出價或標書時關(guān)于緊急狀況的書面說明文件；關(guān)于“唯一可行渠道采購〞的書面說明文件。三、采購政策設(shè)計263-12采購人員培訓公司通過持續(xù)培訓以確保采購人員具備并保持專業(yè)水準；必須為每一個采購人員制定培訓方案以使其掌握公司的采購準那么和要求。

3-13責任及處分凡違反公司制定的采購政策及其他規(guī)那么、規(guī)定的，必須對由此引起的損失〔物品、物料、設(shè)備或合同性效勞〕承擔個人經(jīng)濟責任。三、采購政策設(shè)計274-1采購規(guī)劃控制的流程模塊4-1-1采購規(guī)劃的性質(zhì)：采購規(guī)劃是一個過程，用以確認最正確采購行為和結(jié)果〔物品、效勞〕以滿足企業(yè)需求采購規(guī)劃過程需考慮：是否采購？(Whether)如何采購？(How)采購什么？(What)采購多少？(Howmuch)何時采購？(When)從何采購？〔Where)四、供給商選擇與管理

28信息輸入需求范圍報告；發(fā)貨能力說明采購渠道；市場狀況假設(shè)條件手段與技術(shù)制造/采購分析專家判斷；合同類型結(jié)果輸出采購管理方案；工作說明信息輸入采購管理方案工作說明；其他方案結(jié)果手段與技術(shù)標準表格；專家判斷結(jié)果輸出采購文件；評估標準更新工作說明信息輸入采購文件合格供給商名單手段與技術(shù)招標介紹會廣告結(jié)果輸出方案信息輸入方案評估標準組織的采購政策手段與技術(shù)合同談判權(quán)衡系統(tǒng)甄別篩選系統(tǒng)；獨立評估結(jié)果輸出合同信息輸入合同；工作結(jié)果變更需求；供給商發(fā)票手段與技術(shù)合同變更控制制度業(yè)績報告；支付系統(tǒng)結(jié)果輸出供給商聯(lián)系合同變更；支付請求信息輸入合同文件手段與技術(shù)采購業(yè)務(wù)審計結(jié)果輸出合同卷宗正式接受與存檔采購規(guī)劃采購方案供給商尋求方案供給商尋求采購渠道選擇合同管理合同開立與結(jié)束四、供給商選擇與管理

4-1-2采購規(guī)劃流程

294-2供給商政策采購控制從供給商選擇開始案例一：西門子的供給商政策1.尋求行業(yè)內(nèi)最好的供給商：技術(shù)、本錢或產(chǎn)量領(lǐng)先〔物以類聚，依賴于公司本身的聲譽、能力、規(guī)模〕；2.被選擇的供給商必須把西門子列為最重要的顧客之一，以保證效勞水平和物料的可得性〔基于公司對供給商的重要性〕；3.供給商必須有充足的資金能力保持快速增長〔與公司開展配合、財務(wù)平安〕；4.除非技術(shù)不可行，每個產(chǎn)品或材料限制在平均23個供給商，躲避供給風險，保持供給商之間的良性競爭；防止過度競爭惡化供給商關(guān)系；5.供給商的本錢每年都必須要有一定幅度的降低；6.低報價并不決定一切，供給商的訂貨份額將取決于總擁有本錢分析〔TOC〕：產(chǎn)品價格＋物流效勞水準＋產(chǎn)品質(zhì)量；TOC本錢越高，訂單份額越少；7.適時引進新的供給商，打破原有供給商競爭格局；借新供給商更好的效勞和更低的價格會迫使老供給商降低價格、提高效勞。四、供給商選擇與管理

案例：英國電信如何考察華為30四、供給商選擇與控制

市場研究尋找備選供給商供給商考察財務(wù)狀況、企業(yè)歷史技術(shù)背景、質(zhì)量生產(chǎn)能力、生產(chǎn)流程合格供給商參與設(shè)計參與研發(fā)參與高級采購部設(shè)計試生產(chǎn)及審核證明供給商能按公司流程生產(chǎn)符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品大規(guī)模試生產(chǎn)確保供給商產(chǎn)品質(zhì)量符合6西格瑪要求；質(zhì)量及生產(chǎn)的穩(wěn)定性建立考核系統(tǒng)質(zhì)量水平、效勞表現(xiàn)關(guān)鍵指標不達標的教育成為合格供給商現(xiàn)行供給商淘汰以公司采購策略為根底TOC或效勞水平為標準西門子的供給商選擇流程314-2供給商政策案例二、W公司的供給商控制程序1．0對新供給商的要求銷售產(chǎn)生采購，銷售和采購均可規(guī)定新供給商的要求以取代現(xiàn)行供給商；2．0供給商能力評估填制新供給商評估表評估新供給商能力；評估包括下述1項或多項：?滿足公司要求的供貨能力：交貨時間?價格：參考比較?物品樣本提供：按公司的客戶需求〔注：假設(shè)產(chǎn)品或效勞為公司客戶要求，無須進一步評估〕在批準供給商之前，公司與供給商間必須就擬采購之物品或效勞的全部細節(jié)進行交流；3．0供給商能力評估結(jié)果的處理無能力，轉(zhuǎn)入程序1．0有能力，轉(zhuǎn)入程序4．04．0采購供給商列入公司批準的供給商名單，由采購部門負責維護更新；5．0監(jiān)督

四、供給商選擇與控制

324-2供給商政策案例二、W公司的供給商控制程序6．0供給商執(zhí)行情況的評估不能滿足公司要求-轉(zhuǎn)入6．1滿足公司要求–繼續(xù)采購業(yè)務(wù)交往6．1改正程序?qū)┙o商的改正程序執(zhí)行如下：

四、供給商選擇與控制

質(zhì)量原因行動措施供給商狀態(tài)第一次拒收電話通知合格供給商12個月內(nèi)2次拒收電話通知發(fā)出書面整改通知合格供給商12個月內(nèi)3次拒收電話通知發(fā)出書面整改通知發(fā)出警告信降級為限制供給商限制供給商合格供給商〔Approvedsupplier〕：12個月內(nèi)拒收次數(shù)少于2次；限制供給商〔Conditionalsupplier〕：12個月內(nèi)拒收次數(shù)多于2次，可能從公司合格供給名單剔除334-3供給商選擇的關(guān)鍵控制建立商務(wù)考察制度(條件許可下的生產(chǎn)性采購供給商)應(yīng)考慮的變量：□價格□運輸空間距離□交貨可靠性□影響報價的特殊因素□訂單批量?財務(wù)狀況□供給商的穩(wěn)定性和可靠性建立質(zhì)量考察制度(條件許可下的生產(chǎn)性采購供給商)建立重新評估供給商制度建立以一定條件為標準的供給商分類制度對合格供給商建立統(tǒng)一的文檔資料及數(shù)據(jù)庫合格供給商為發(fā)放訂單/合同的必要條件四、供給商選擇與控制

344-4供給商價格的關(guān)鍵控制詢價請購單批準后實施設(shè)置專職詢價員，詢價員不參與采購談判和采購決策除特殊情況外，須向兩家以上合格供給商詢價詢價單統(tǒng)一編號，返回的詢價單由專人統(tǒng)一管理，并將報價數(shù)據(jù)維護進報價信息數(shù)據(jù)庫報價選擇建立報價選擇的會議制度和報價確認的會簽制度〔例〕；價格比較與批準必須反映國內(nèi)外同類產(chǎn)品在同等交貨條件下的價格及本企業(yè)的歷史采購價按零件或材料別單獨列表價格批準：通用、大批采購由總經(jīng)理一次批準；零星、特殊采購實行聯(lián)簽或經(jīng)總經(jīng)理批準采購員填寫經(jīng)批準后交專人歸檔每次采購價格變動必須按本步驟反映并報批訂單或合同的價格必須與獲批準的最新價格相同〔會計控制〕本步驟的實施并被批準是訂單或合同簽定生效的前提〔會計控制〕四、供給商選擇與控制

35五、采購控制

5-1采購控制目的和控制程度采購流程控制的目的：保證按公司制定的采購政策，采購符合公司要求的一切物品；控制方式和控制程度：根據(jù)采購的物品對最終產(chǎn)品的影響及組織結(jié)構(gòu)而定5-2采購信息控制采購信息是對擬采購物品的描述，包括：對產(chǎn)品、程序、處理過程及設(shè)備的批準要求；對質(zhì)量管理制度的要求；采購人員的資格要求5-3采購物品的檢驗控制

公司實行收貨檢驗、測試及其他檢驗手段，以鑒定采購物品的質(zhì)量；

365-4采購申請控制所有物料、物品、效勞的請求及合同必須按公司授權(quán)權(quán)限經(jīng)過批準無合法采購訂單〔PO〕號，任何員工無權(quán)要求公司采購任何物品和效勞；無合法訂單號而擅自采購物品和效勞者，由個人承擔一切本錢并受行政處分；公司任何員工不得以采購名義挪用公司資金；同類工程采購不得拆分2個或以上的采購申請，以逃避招標標準；假設(shè)使用部門無法證明必須使用某特定供給商物品的充分理由，普通用途或生產(chǎn)使用的大批量采購工程，由公司以一攬子合同進行采購；“唯一可能渠道〞物品和效勞的采購申請必須附書面解釋和證實；確認權(quán)歸采購經(jīng)理；當公司設(shè)有不同地區(qū)分支機構(gòu)，諸如儀器、打印機等效勞和維護協(xié)議，由公司總部采購部門按地區(qū)統(tǒng)一簽定；該類維護協(xié)議在簽訂前須進行評審；假設(shè)地區(qū)性維護合同不可行，各分支機構(gòu)可與對手簽署，但合同期限不得超過12個月；含有人工工資確認的技術(shù)改進采購，通過招標授予并按設(shè)備維護方案由相關(guān)部門執(zhí)行；外部臨時職員或臨時工效勞申請由HR部門以公司名義簽定合同；無標準實施的效勞采購訂單，任何臨時人員不得工作五、采購控制

375-5采購訂單的設(shè)計控制5-5-1標準采購訂單標準采購訂單的發(fā)放適用于一次性商品或效勞的采購。當商品或效勞提供、貨款付訖訂單結(jié)束。標準采購訂單的發(fā)放適用下述條件：擬采購商品和效勞的質(zhì)量并經(jīng)確認，工程清單和單價已確定；確定的常年采購合約或?qū)掖伟l(fā)貨〔在合同有效期內(nèi)〕的單一合同；合并采購的固定資產(chǎn)價值400000元及以上；設(shè)備租賃〔一年或多年；分期付款或一次付款〕；5-5-2標準采購訂單標準采購訂單適用于無數(shù)量或單價要求的采購〔如零星勞務(wù)提供〕；標準訂單附有商品說明和總費用但無總量；標準訂單允許需求部門根據(jù)需求通過電話或其它手段向供給商申請商品或效勞，無須通過采購部門提交申請。因無數(shù)量只有總額，需求部門無權(quán)選擇該訂單之外的類似采購；固定資產(chǎn)不得使用該種訂單。五、采購控制

385-5采購訂單的設(shè)計控制5-5-3一攬子采購訂單〔BLANKETPURCHASEORDERS〕一攬子訂單是一種主文件形式訂單，它允許企業(yè)對某一特定供給商或合約進行多種交易；一攬子訂單可以用來記錄多年合約或合同；在一攬子訂單形式下，必須發(fā)放獨立標準訂單，以確認具體的采購和支付；一攬子訂單是采購部門自由處理的內(nèi)部工具，用來管理控制諸如租賃等長期合約。5-5-4長期合約長期合約通過兩種訂單形式執(zhí)行：標準定單采購訂單上應(yīng)列示合同條款，但發(fā)放訂單的金額僅為當年總額，以與當年采購方案和預(yù)算配比。在下一會計年度初，需求部門必須提出申請以發(fā)放新的采購訂單。新采購訂單必須提示上年采購訂單號碼。標準訂單假設(shè)以標準訂單執(zhí)行長期合約，其逐年更新程序同標準訂單方式。五、采購控制

39五、采購控制

5-6采購訂單〔P.O.)處理的一般控制流程采購申請確認按單項P.O或一攬子P.O處理？生成P.O單號確認請購單信息采購部門審核請購單內(nèi)的價格、運費請購價格的必要調(diào)整按單項P.O.處理的標準：大局部采購對象能為倉庫接受按一攬子P.O.處理的標準：維護合同、公共設(shè)備大宗生產(chǎn)用物料采購部門審核請購單信息假設(shè)需修改或補充由采購部門調(diào)整請購信息請購單假設(shè)含有該信息由采購部門審核請購本錢降低確實認？假設(shè)采購本錢可降非正式詢價或競標假設(shè)詢價后且價格下降那么調(diào)整請購價；假設(shè)供給價格大于請購價10%，采購有權(quán)減少或取消該申請向供給商發(fā)P.O；計算機控制P.O發(fā)放動態(tài)狀況；40五、采購控制

5-7一攬子采購訂單處理的控制流程5-7-1一攬子訂單適用的條件采購對象的供給商為同一；采購對象需求量大且重復(fù)5-7-2一攬子訂單采購流程需求〔采購〕部門提出一攬子訂單處理需要的信息，包括：供給商名及地址；擬訂購效勞或工程類別；預(yù)期財務(wù)年度整個交易估計總額；按一攬子訂單采購：一攬子訂單發(fā)給供給商；每次基于該訂單的采購須告知訂單號；一攬子訂單的調(diào)整：每個會計年度末，采購部門需要調(diào)增或調(diào)減一攬子訂單估計交易量和金額；調(diào)增必須基于需求部門的方案和預(yù)算申請；調(diào)減那么關(guān)閉原訂單重新發(fā)放調(diào)整后的新訂單415-8專業(yè)、個人、咨詢、社會效勞工程的合同控制效勞工程的定義：判斷某效勞申請是否屬于專業(yè)、個人、咨詢或社會效勞類別的一般標準：專業(yè)效勞由獨立的合同訂立者提供的效勞，其提供的知識受過專業(yè)訓練本范圍包括但不限于：律師、醫(yī)生、牙醫(yī)、獸醫(yī)、建筑師、工程師、會計師等；個人效勞要求具備創(chuàng)造或工藝技巧的個人提供的效勞本范圍包括但不限于：書畫刻印藝術(shù)家、雕塑家、音樂家、攝影師、作家等；效勞范圍還包括具備高技術(shù)能力或獨有個人技術(shù)或才能的人提供的諸如：護理、治療、筆跡分析、國外代理、專家證人及其他訴訟過程等；咨詢效勞由具備專門知識、經(jīng)驗和專長的個人或事務(wù)所提供的效勞這些領(lǐng)域包括但不限于：管理、人事、財務(wù)、會計、方案及數(shù)據(jù)處理等。社會效勞由任何個人、事務(wù)所、公司或組織提供的效勞根本控制金額在4萬元或以上但少于10萬元的無須招標，但必須提出采購申請，比較者，經(jīng)批準并簽署合同，相關(guān)的專業(yè)證書應(yīng)提交相關(guān)部門五、采購控制

425-9訂單及合同變更需求部門無權(quán)直接與供給商洽談：在現(xiàn)行采購訂單根底上增加其他采購工程、現(xiàn)行工程的組成局部或其他變更；采購訂單或合同的任一或全部變更〔包括合同展期〕，一律由采購部門認可并與供給商接觸變更工程；處理后須重新發(fā)放變更的訂單、修訂的合同條款或展期的合同；采購部門不得接受合同對手關(guān)于價格、質(zhì)量、規(guī)格等事項的變更談判；五、采購控制

435-10緊急采購控制5-10-1緊急采購的特征符合緊急狀況定義的事件發(fā)生；在確定時間內(nèi)必須完成的交易為重要；包括競標在內(nèi)的采購程序?qū)⒈皇÷裕?-10-2緊急采購的用意加速或修正標準程序以適應(yīng)緊急狀況，而非取消程序，可采用如口頭詢價、電傳詢價等程序；5-10-3緊急采購的分權(quán)控制CFO或分管副總裁負責：向采購部門責任人發(fā)布緊急采購與否確實認程序說明；采購部門責任人負責：遵循緊急采購的正規(guī)模式，加速或迅速處理采購過程；緊急采購?fù)瓿珊蟮?0天內(nèi)編制聲明書并遞交公司內(nèi)部審計官和CFO；五、采購控制

445-10緊急采購控制5-10-4緊急采購的授權(quán)控制五、采購控制

董事會公司管理委員會CEO采購部門通報緊急采購行為咨詢緊急采購行為以求批準批準緊急采購上報緊急采購訂單E.P.O發(fā)放簽署人分管負責人財務(wù)負責人案例：專業(yè)效勞200萬~800萬商品、設(shè)備、非專業(yè)效勞400萬~800萬下次會議報告執(zhí)行緊急采購456-1以合同確認函控制合同的產(chǎn)生6-1-1公司確認函的目的確認合同產(chǎn)生的理由；列出可選方案；選擇合同對手的方法和理由；6-1-2公司確認函判定什么？合同編制是否符合公司規(guī)定及相關(guān)法律？以前及現(xiàn)存的合同是否無法提供該效勞？公司雇員是否具備資格或可能執(zhí)行該業(yè)務(wù)？是否采用規(guī)定的流程？價格是否合理？6-1-3公司確認函樣本六、采購合同控制要點46業(yè)務(wù)部門意見專家會審〔備選〕法律審核分管負責人意見授權(quán)合同簽署人綜合審核〔CFO〕預(yù)算審核管理委員會或董事會備選流程待批合同批準或拒絕采購合同審核確認流程476-2合同執(zhí)行評估采用“采購合同執(zhí)行評估表〞評價合同對手提供效勞的能力和資格；在合同條款完成后的10個工作日內(nèi)，指定的合同監(jiān)督人必須評估合同人完成的工作并填制“合同執(zhí)行評估表〞文件交CFO；本表必須在向合同對手支付款項前完成；該文件將被用來保證受托報告責任的履行；該文件為評估同一合同人申請下一合同提供依據(jù)。6-3合同執(zhí)行評估表六、采購合同控制要點487-1制訂依據(jù)本道德規(guī)程根據(jù)公司行為道德規(guī)程精神制定7-2約束力本規(guī)程約束所有授權(quán)的部門層次的采購代表和員工7-3根本規(guī)那么公司目標及政策為一切業(yè)務(wù)行為的首要考慮；必須從每一塊錢的支出獲得最大產(chǎn)出價值；不得在采購行為存在利益沖突；不得接受供給商給予的任何個人恩惠和好處；平等對待所有的供給商；與潛在或現(xiàn)行供給商的業(yè)務(wù)交往必須講信用，不得蓄意誤導；采購人員應(yīng)誠心對待供給商以任何合理方式進行的銷售演示；對競爭采購工程，必須獲得對方認可方能采用原創(chuàng)者的先進理念和設(shè)計；在與供給商的談判中，應(yīng)盡可能公平、互惠地解決雙方的爭端，或按公司政策將爭議提交仲裁或其他第三方解決；為建立和完善業(yè)務(wù)運行方式，必須與貿(mào)易機構(gòu)、行業(yè)組織、專業(yè)機構(gòu)及政府和私人組織保持良好的合作關(guān)系；培育和促進公允、道德、合法的貿(mào)易作業(yè)模式

七、采購行為道德規(guī)程497-4利益沖突在以下狀況下不得接受與公司人員有直接或間接關(guān)聯(lián)的合同或采購訂單：在任何情況下，禁止與公司董事會成員之間的業(yè)務(wù)合同；禁止與公司管理人員或雇員〔其為合同對手的唯一或主要股東〕之間的業(yè)務(wù)合同，除非該采購或合同為公司業(yè)務(wù)必不可免；該例外合同須經(jīng)公司總經(jīng)理或授權(quán)者批準，并在采購訂單或合同中說明該利益沖突的例外批準；禁止與公司主要管理人員或關(guān)鍵崗位雇員之直系親屬間的業(yè)務(wù)合同，除非該采購或合同為公司業(yè)務(wù)必不可免；該例外合同須經(jīng)公司總經(jīng)理或授權(quán)者批準，并在采購訂單或合同中說明該利益沖突的例外批準；在對上述例外合同的批準文件中，必須包括適當層次負責人確實認函，并送交采購部門審核及公司總經(jīng)理批準七、采購行為道德規(guī)程50【1】請購單〔Purchaserequisition〕：由授權(quán)人員或部門提交采購部；【2】采購訂單〔Purchaseorder〕：由采購部向供給商發(fā)出；【3】收貨單〔Receivingreport〕【4】發(fā)票〔Vendorinvoice〕【5】批準憑單〔Voucher〕：一種記錄A/P并付款的授權(quán)文件。對付款的批準，必須以“批準文件夾〞為依據(jù)；“批準文件夾〞由【1】～【5】之全部單據(jù)組成；【6】例外報告〔Exceptionreport〕：記載須進一步調(diào)查之交易事項；【7】批準憑單匯總表〔Vouchersummary〕：分批或逐日登記；【8】A/P明細帳〔Voucherregister：批準支付的應(yīng)付帳款，根據(jù)【5】登記；【9】批準的供給商主文件〔Approvedvendormasterfile〕：計算機文件；【10】未清采購訂單文件〔Openpurchaseordermasterfile〕：計算機文件，訂單已發(fā)出但未收貨的記錄；【11】收貨文件〔Receivingfile〕：計算機文件；【12】采購交易文件〔Purchasetransactionfile〕：計算機文件，包括已收貨之批準憑單數(shù)據(jù)，用以打印【8】和更新A/P帳，存貨帳及總帳文件；【13】A/P主文件〔Accountpayablemasterfile〕：計算機文件；【14】擱置文件〔Suspensefile〕：計算機文件，記錄為計算機應(yīng)用程序所拒絕接受而無法處理之交易事項八、采購業(yè)務(wù)循環(huán)的文件系統(tǒng)519-1欺詐手段9-1-1內(nèi)部單獨欺詐非串通的采購欺詐，一般以設(shè)立一家名義公司為手段，即一家為買方擁有的第三方機構(gòu)；其最常見的手段如：由名義公司開具假發(fā)票或訂購物品以供私用。案例一、某公司倉儲部門負責為其零售商租賃倉庫的老員工，在1972-1984期間處理的22筆租賃業(yè)務(wù)中，通過一家名義公司，接受其提供的租賃效勞，被指控以多付款項和偽造發(fā)票方式盜竊公司200萬美元。問題：內(nèi)部牽制缺失，倉庫管理不得兼管倉庫租賃業(yè)務(wù)〔屬合同管理和采購業(yè)務(wù)〕案例二、某大型化裝品公司負責人被指控在4年里共批準150份賣方效勞發(fā)票卻從未在其刊印的“業(yè)務(wù)通訊〞中披露。該年薪124000美元的負責人通過設(shè)立2家名義〔紙面〕公司，以蒙騙其手下處理這些虛假發(fā)票。4年里欺詐110萬美元。問題：權(quán)力壟斷，無適當分工授權(quán)；合同及采購業(yè)務(wù)流程管理混亂。案例三、工作2年之某初級采購員，設(shè)立了5家名義公司并將其列入批準的賣方目錄。然后與這些虛假公司做買賣，發(fā)訂單。后由審計人員注意到，這些供給商都是地址加郵政信箱但又未列入電話簿。本案造成損失25萬美元，時間一年有余問題：采購與供給商批準及管理未分開九、采購業(yè)務(wù)循環(huán)的欺詐及防范529-1欺詐手段9-1-2買賣雙方串通欺詐表現(xiàn)形式：□秘密傭金-賣方以傭金賄賂以獲生意；□買方直接索取回扣。案例一、從提供劣貨開展為高開發(fā)票某中等城市政府機構(gòu)的采購部門，負責購置一系列門衛(wèi)用品，如拖把、水桶、肥皂、紙品等；某批發(fā)商〔經(jīng)驗老到的共謀〕與政府公務(wù)員私下交易：假設(shè)同意我們可提供牌子較廉價的擦手紙但不改變發(fā)票價，價差平分。買方接受后，賣方提高發(fā)票價至買方實際采購額的5倍。案例二、訂購不需用工程涉及3方串通：公司采購代理，他同時兼任收貨主管；公司財務(wù)付款員工，其與采購代理有涉；專門處理公司某供給商材料的銷售員；過程：銷售員提出欺詐建議；采購代理知道在已運行的方案模型中，該材料的既定標準需求量極??；于是銷售員以一家合法公司的名字設(shè)立了一個州外的電話號碼和郵政信箱，同時提供發(fā)票、提貨單、運費發(fā)票副本等；采購代理那么編制了收獲單并告知收貨人〔其下屬〕：他在下班后〔或收貨人不在時〕已受到該批貨物。該欺詐使公司損失40000美元。九、采購業(yè)務(wù)循環(huán)的欺詐及防范539-2防范欺詐的關(guān)鍵控制對欺詐保持高度警覺有效的預(yù)算控制制度充分掌握供給商信息所有行為文件化〔采購申請、采購訂單、收貨報告、審核〕，即責任的報告與記錄具牽制作用的職責分工分工根底上的有限授權(quán)〔內(nèi)部審計對供給商記錄的檢查〕9-3防范欺詐的政策設(shè)計?接受饋贈的規(guī)定?贈送禮物的規(guī)定?熱線電話，以供員工和供給商投訴?采購部門不得負責呆滯物品及毀損物品及固定資產(chǎn)等實物資產(chǎn)的處置?采購人