某集團(tuán)公司機(jī)制優(yōu)化及管理提升咨詢項(xiàng)目建議書

某集團(tuán)公司機(jī)制優(yōu)化及管理提升咨詢工程建議書目錄工程背景及目標(biāo)工程的內(nèi)容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄工程背景及目標(biāo)工程的內(nèi)容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介中國民營企業(yè)的崛起和開展已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)開展不可或缺的重要支柱，政策的放開為民營企業(yè)的開展提供了難得的機(jī)遇1996年2002年221萬2002年民營企業(yè)數(shù)量比1996年增長了170%1996年2002年2002年民營從業(yè)人員比1996年增長了150%2936萬1996年2002年2002年民營企業(yè)注冊資金比1996年增長了461%21000億1996年2002年2002年民營企業(yè)產(chǎn)值比1996年增長了128%7300億資料來源：中國國家統(tǒng)計(jì)局主要問題管理體制尋求突破戰(zhàn)略能力成為缺憾核心能力難以維續(xù)人才建設(shè)目光短視問題描述爆發(fā)時(shí)期解決方案家族、親情關(guān)系危機(jī)的爆發(fā)，對外來人員的輕視，裙帶關(guān)系、重情多于重賢。缺乏標(biāo)準(zhǔn)的管理體系、從人治到法治的過度對戰(zhàn)略理解的不充分，沒有系統(tǒng)地制定企業(yè)未來的方向、規(guī)劃、實(shí)施、組織、能力、文化、制度等優(yōu)勢能力被用之殆盡，弱勢能力沒有得到很好地改善，核心能力變成單一能力缺乏有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，“近親繁殖〞造成人才素質(zhì)下降，“愛才疑才〞難以形成職業(yè)化的氣氛起步階段后期，開展階段前期開展階段前期轉(zhuǎn)型階段前期開展階段中期家族、親情關(guān)系的淡出，股權(quán)關(guān)系的明確，產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)逐步剝離。完善管理體系確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，并制定完善的實(shí)施方案全面剖析自身能力，取長補(bǔ)短，不斷循環(huán)引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機(jī)制家族的團(tuán)結(jié)，個(gè)人才智和努力管理體制尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢型向管理優(yōu)勢型轉(zhuǎn)變，企業(yè)有維系長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才問題日益突出企業(yè)核心競爭能力成為發(fā)展的關(guān)鍵，成功的民營企業(yè)已逐步向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變成功的民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理模式的現(xiàn)代化企業(yè)起步階段發(fā)展階段轉(zhuǎn)型階段成熟階段管理提升的關(guān)鍵階段y認(rèn)為：民營企業(yè)打破堅(jiān)冰，實(shí)現(xiàn)跨臺階開展的根本動(dòng)力在于轉(zhuǎn)變意識、破除陋習(xí)、吸收和借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，全面提升企業(yè)整體管理水平公司概況公司資產(chǎn)和經(jīng)營狀況公司總資產(chǎn)11億多元。公司連續(xù)幾年被浙江省人民政府列入浙江省最正確經(jīng)濟(jì)效益和行業(yè)最大工業(yè)企業(yè)行列。2000年10月，“寧波x〞A股股票在上海證券交易所掛牌上市公司主要產(chǎn)品公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營釹鐵硼永磁材料、八音琴、電機(jī)、彈性元件等，產(chǎn)品銷往美國、英國、德國、韓國等20多個(gè)國家。釹鐵硼永磁材料是一種高科技新型材料，寧波x已經(jīng)成為我國重要的釹鐵硼生產(chǎn)和銷售基地之一；x八音琴國際市場占有率為25%左右，國內(nèi)市場占有率達(dá)95%以上寧波x目前所覆蓋的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品范圍多，在每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)公司都具有不同的競爭優(yōu)勢和劣勢釹鐵硼產(chǎn)品在產(chǎn)品生產(chǎn)裝備研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢，但是生產(chǎn)穩(wěn)定性、一致性需要加強(qiáng)國內(nèi)競爭對手實(shí)力較強(qiáng)，在材料應(yīng)用產(chǎn)品VCM的研發(fā)和生產(chǎn)方面已經(jīng)走到了寧波x的前面八音琴產(chǎn)品電機(jī)產(chǎn)品…………經(jīng)過了十多年的開展，寧波x遇到了跨越式開展過程中的瓶頸，進(jìn)入了民營企業(yè)管理提升的關(guān)鍵時(shí)期經(jīng)過初步訪談，y總結(jié)公司增長速度趨緩的原因包括：控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，組織結(jié)構(gòu)不明確總公司對于子公司的管理模式不適應(yīng)業(yè)務(wù)開展需要公司管理層級不明確，高層有時(shí)出現(xiàn)越級管理的現(xiàn)象，需要根據(jù)公司的規(guī)模和開展階段重新設(shè)計(jì)公司管理層級股份公司和控股股東的管理體系沒有分開人才缺乏，收入偏低高管鼓勵(lì)體系結(jié)構(gòu)單一，其中浮動(dòng)局部比例過小，難以發(fā)揮吸引人才、留住人才和鼓勵(lì)人才的作用開展戰(zhàn)略體系沒有在公司上下達(dá)成共識主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不明晰：磁體材料如何在市場競爭中縮短差距、確立優(yōu)勢？八音盒如何引導(dǎo)消費(fèi)、增加產(chǎn)品的附加值？電機(jī)產(chǎn)品的開展方向是什么？……企業(yè)文化并沒有貫徹到公司的日常工作中生產(chǎn)管理水平需要加強(qiáng)，本錢費(fèi)用控制不嚴(yán)局部流程、局部部門的運(yùn)作效率較低公司的投資缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，投資決策沒有形成程序化和制度化……考慮到公司的開展?fàn)顩r和資源條件，在本次咨詢工程中將重點(diǎn)解決公司的經(jīng)營機(jī)制和組織管理等根底性問題，為公司的快速長遠(yuǎn)開展構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)的平臺明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的開展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針明確公司經(jīng)營目標(biāo)由于歷史原因股份公司控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰，需要確立符合市場機(jī)制、具有競爭力的控股公司股權(quán)架構(gòu)建立控股股東具有競爭優(yōu)勢的股權(quán)架構(gòu)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的開展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針設(shè)計(jì)管理模式調(diào)整組織結(jié)構(gòu)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的開展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針設(shè)計(jì)高管薪酬鼓勵(lì)體系民營企業(yè)開展所需解決的三個(gè)核心問題公司開展方向明確戰(zhàn)略切合實(shí)際公司管理體系健全、合理、高效穩(wěn)定的中高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍本次咨詢工程所解決的重點(diǎn)問題y希望能夠通過以上幾個(gè)方面的工作，在短期內(nèi)解決公司面臨的關(guān)鍵根底性問題，從而迅速表達(dá)管理咨詢的成效，為雙方將來進(jìn)一步合作奠定根底短期目標(biāo)明確公司的經(jīng)營目標(biāo)，為設(shè)計(jì)科學(xué)的、具有針對性的咨詢方案奠定根底確立符合市場機(jī)制、具有競爭力的控股公司股權(quán)架構(gòu)確定集團(tuán)管理模式，以到達(dá)控制和靈活的最正確平衡點(diǎn)；調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，使之符合公司戰(zhàn)略和管理模式的要求健全公司的高管鼓勵(lì)體系，并充分發(fā)揮股權(quán)鼓勵(lì)的作用長期目標(biāo)加強(qiáng)并穩(wěn)固公司在新的競爭環(huán)境下所需的核心競爭力使公司在競爭日益劇烈的市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和開展，成為一流的上市公司通過工程參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級人才梯隊(duì)工程背景及目標(biāo)工程的內(nèi)容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄本次咨詢工程的整體思路分為四個(gè)階段公司內(nèi)部管理診斷明確公司的開展經(jīng)營目標(biāo)公司內(nèi)部管理診斷明確公司開展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管鼓勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)股權(quán)鼓勵(lì)方案職工持股會(huì)改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原那么及實(shí)施方案，以及分配權(quán)轉(zhuǎn)為所有權(quán)的方案理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)第一階段的工作是公司內(nèi)部管理診斷，并明確公司經(jīng)營目標(biāo)，為工程后期制定方案做好前期的準(zhǔn)備工作公司內(nèi)部管理診斷明確公司的開展經(jīng)營目標(biāo)公司內(nèi)部管理診斷明確公司開展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管鼓勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制首先是公司內(nèi)部管理診斷，其主要內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面管理診斷的主要內(nèi)容公司管理模式和組織結(jié)構(gòu)：公司管理的集分權(quán)程度、子公司經(jīng)營過程中遇到的困難、公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是否符合公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作情況……x精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀：原股權(quán)結(jié)構(gòu)對于公司經(jīng)營管理造成的障礙、股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整方案對于公司未來開展的影響、股權(quán)結(jié)構(gòu)改革方案實(shí)施過程中可能遇到的困難……公司高管績效和薪酬體系現(xiàn)狀：高管績效考核體系設(shè)計(jì)存在的問題、實(shí)施效果、對考核結(jié)果應(yīng)用的鼓勵(lì)效果進(jìn)行判斷、高管薪酬結(jié)構(gòu)、本錢、分析薪酬與考核掛鉤的程度與鼓勵(lì)效果……發(fā)現(xiàn)問題；確定工作重點(diǎn)；為后期的方案制定指明方向并奠定根底其次是明晰公司整體的開展目標(biāo)，以及各個(gè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)公司整體經(jīng)營目標(biāo)磁體材料經(jīng)營目標(biāo)八音盒經(jīng)營目標(biāo)銷售收入利潤率銷售收入增長率目標(biāo)市場及客戶市場份額……銷售收入利潤率銷售收入增長率目標(biāo)市場及客戶市場份額……銷售收入利潤率銷售收入增長率目標(biāo)市場及客戶市場份額…………業(yè)務(wù)銷售收入利潤率銷售收入增長率目標(biāo)市場及客戶市場份額……工程第二階段的主要工作是優(yōu)化x精機(jī)公司的治理機(jī)制公司內(nèi)部管理診斷明確公司開展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管鼓勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制職工持股會(huì)改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原那么及實(shí)施方案，以及分配權(quán)轉(zhuǎn)為所有權(quán)的方案寧波x精機(jī)公司是上市公司的控股公司主要股東持股情況寧波x精機(jī)公司60.01%寧波中建房地產(chǎn)開發(fā)公司7.08%廣州證券4.40%中國機(jī)電出口產(chǎn)品投資公司3.81%通寶基金0.60%竺總0.47%上海國際信托投資公司0.36%……數(shù)據(jù)來源：寧波x〔集團(tuán)〕股份二OO三年中期報(bào)告由于歷史原因，x精機(jī)公司多于90％的股權(quán)由職工持股會(huì)持有，股權(quán)結(jié)構(gòu)的法律地位較不明確，也難以適應(yīng)公司的開展需求x精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)約7％量化到個(gè)人職工持股會(huì)約93％竺總公司創(chuàng)始時(shí)期骨干員工竺總公司創(chuàng)始時(shí)期骨干員工其他100多名員工通常說來，職工持股會(huì)是伴隨股份合作制企業(yè)的開展而產(chǎn)生的，是特殊歷史階段的產(chǎn)物，具有較大局限性法律地位障礙在我國現(xiàn)有的法律中，沒有任何一部全國性的法律給予職工持股會(huì)以明確的法律地位以及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)管理，只是在地方或部委的政府規(guī)章中對職工持股會(huì)有一些規(guī)定。由于沒有法律地位，職工持股會(huì)理論上無法作為一個(gè)企業(yè)發(fā)起人，參與企業(yè)的發(fā)起設(shè)立。目前，在地方政策支持下，職工持股會(huì)得以成立，但存在法律上的障礙社團(tuán)法人身份障礙職工持股會(huì)的社團(tuán)法人身份與職工持股的贏利動(dòng)機(jī)相矛盾。在?全國社會(huì)團(tuán)體登記管理?xiàng)l例?中規(guī)定，社團(tuán)法人是不以贏利為目的的機(jī)構(gòu)，而職工持股是以贏利為目的的。因此，由社團(tuán)法人作為職工持股主體，是無視了職工持股的贏利動(dòng)機(jī)，并不適宜股份“小而平均〞帶來的負(fù)面影響基于歷史原因，職工持股會(huì)中的股份往往存在“小而平均〞的特征。小而均等的持股會(huì)一方面并沒有起到讓持股職工享有“分享剩余價(jià)值〞的鼓勵(lì)，還往往造成了公司治理結(jié)構(gòu)中所設(shè)定的監(jiān)督機(jī)制動(dòng)力缺乏的運(yùn)營“隱患〞。由此也就產(chǎn)生了兩大類比較顯著的糾紛：一是對經(jīng)營者監(jiān)督不力；另一種是“嚴(yán)重內(nèi)耗〞加重了管理機(jī)制改進(jìn)的難度由于中國企業(yè)開展的歷程造成了大多數(shù)企業(yè)職工“主人翁〞意識過重，因此在企業(yè)實(shí)行諸如全員持股或大局部員工持股時(shí)，職工兼有股東和勞動(dòng)者的雙重身份加重了管理機(jī)制改進(jìn)的難度因而很多企業(yè)在二次改制的時(shí)候，對職工持股會(huì)進(jìn)行了清理。x精機(jī)也已經(jīng)就此提出了具體的改革方案新x精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)原來約7％量化到個(gè)人的局部不變竺總：35％創(chuàng)業(yè)時(shí)期骨干：10％其他100多名員工：10％其他：38％在這個(gè)新的股權(quán)結(jié)構(gòu)方案下，y將制定股權(quán)改革實(shí)施方案和利益分配原那么現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)新股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案原有股東的退出機(jī)制和價(jià)格制定38％股份的分配原那么新舊股份的置換原那么……新股權(quán)的利益分配原那么股權(quán)利益分配原那么分配權(quán)轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的條件和實(shí)施方式…………y方案的制定將遵循以下幾個(gè)原那么力求穩(wěn)定、公平，方案的執(zhí)行過程和結(jié)果不能造成動(dòng)亂，阻礙公司的開展股權(quán)結(jié)構(gòu)最優(yōu)，能夠適應(yīng)公司的開展和市場競爭機(jī)制的要求股權(quán)結(jié)構(gòu)和實(shí)施方案的設(shè)計(jì)能夠推動(dòng)公司的開展使得股權(quán)和分配權(quán)能夠成為高管鼓勵(lì)的手段之一最終使x精機(jī)公司在治理機(jī)制上成為標(biāo)準(zhǔn)的市場化運(yùn)作的股份制公司，企業(yè)機(jī)制靈活，充滿了蓬勃向上的活力，也在真正意義上組建起x集團(tuán)公司x精機(jī)公司〔寧波x集團(tuán)公司〕x股份公司控股60％示意投資公司光通信紡織……12家子公司在工程的第三階段，y將為寧波x集團(tuán)公司搭建管理體系架構(gòu)公司內(nèi)部管理診斷明確公司開展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管鼓勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)首先需要根據(jù)上市公司進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的市場化運(yùn)作的要求，以及公司開展需要，理順精機(jī)公司和股份公司的管理組織體系原來管理體系x精機(jī)公司x股份公司控股60％12家子公司管理體系完全重合新管理體系x精機(jī)公司x股份公司控股60％12家子公司獨(dú)立的管理體系獨(dú)立的管理體系已成立辦公室、規(guī)劃投資部、財(cái)務(wù)部，還需要設(shè)置……部門劃清與精機(jī)公司在組織上的聯(lián)系，根據(jù)股份公司獨(dú)立運(yùn)作的需要設(shè)置部門然后，需要對子公司進(jìn)行調(diào)整和整合子公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營情況集團(tuán)公司的資源配備子公司資源利用情況集團(tuán)公司對于子公司的管理深度……公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向和目標(biāo)整合子公司合并子公司注銷重新劃分子公司業(yè)務(wù)分工和管理權(quán)限重新劃分子公司經(jīng)營范圍和市場……并針對不同子公司的開展目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定子公司的定位以及集團(tuán)公司的管理目標(biāo)集團(tuán)總部加強(qiáng)對于某些核心業(yè)務(wù)和具有較大開展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)的管理，并根據(jù)這些業(yè)務(wù)的開展要求，相應(yīng)地加強(qiáng)某些領(lǐng)域里的管理職能子公司A集團(tuán)需要加強(qiáng)對這些子公司的管理和控制，參與較多子公司的日常經(jīng)營決策潛力業(yè)務(wù)；處于關(guān)鍵開展階段子公司B重視子公司戰(zhàn)略方向的制定，關(guān)注公司開展，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過程核心業(yè)務(wù)；較為成熟子公司C對子公司的經(jīng)營決策參與較少，只注重投資決策，合并子公司業(yè)務(wù)，或伺機(jī)退出淡出業(yè)務(wù)在此根底上設(shè)計(jì)針對不同子公司的管理模式。管理模式實(shí)際上是確定集權(quán)和分權(quán)的程度集團(tuán)公司定位〔財(cái)務(wù)管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？〕各子公司集權(quán)？分權(quán)？集分權(quán)結(jié)合的度？確定集分權(quán)程度的原那么根據(jù)集權(quán)和分權(quán)程度的不同，管理模式通常被劃分為三種財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)開展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開展三種不同的管理模式比照公司與下屬分公司的關(guān)系開展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式示意對于不同的子公司應(yīng)采取不同的集分權(quán)管理模式，無論哪種模式集團(tuán)總部都應(yīng)該明確“331〞原那么331重大決策資產(chǎn)受益人事任免戰(zhàn)略管理—企業(yè)未來方向制定決策—實(shí)施全面預(yù)算管理—經(jīng)營預(yù)算—財(cái)務(wù)預(yù)算—資本支出預(yù)算運(yùn)行監(jiān)控管理—報(bào)損報(bào)告—審計(jì)—集團(tuán)總部負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營決策—對于具備獨(dú)立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資子公司，由集團(tuán)總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實(shí)施經(jīng)營管理—對于擁有局部產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營工作—對于公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營決策三大權(quán)利三大經(jīng)營管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理通常來講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子公司的定位，以及該項(xiàng)決策的特征來定特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長遠(yuǎn)開展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的決策具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運(yùn)控制的行為將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道開展根本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反響的決策影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定專家型決策網(wǎng)絡(luò)維護(hù)市場推廣渠道開展如絕大局部的品牌和營銷的管理工作應(yīng)該由集團(tuán)統(tǒng)一集權(quán)管理

子公司理由

品牌與營銷公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場研究

專業(yè)化工作，經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯，同時(shí)能保證總部充足的信息來源產(chǎn)品/市場策略基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場推廣地區(qū)子公司可以針對地區(qū)市場，競爭態(tài)勢靈活應(yīng)對新業(yè)務(wù)開發(fā)關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對地區(qū)性特點(diǎn)產(chǎn)品組合管理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價(jià)關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理舉例公司總之，集團(tuán)針對不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控制和靈活的最正確平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的開展目標(biāo)子公司A集權(quán)〔控制〕分權(quán)〔靈活〕子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最正確平衡點(diǎn)：由集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序和內(nèi)容具體到職能部門的設(shè)置，y將根據(jù)寧波x的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計(jì)互動(dòng)型各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度計(jì)劃和時(shí)間表事先安排會(huì)議計(jì)劃部門間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非計(jì)劃性的會(huì)議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組項(xiàng)目經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，y將制定部門職責(zé)部門職責(zé)示意主要職能：1. 為保證公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的正常進(jìn)行，制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度并負(fù)責(zé)實(shí)施。2. 財(cái)務(wù)預(yù)算與核算管理2.1 負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算并監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，及時(shí)向各部門提供預(yù)算執(zhí)行情況等相關(guān)財(cái)務(wù)信息；2.2 負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算工作；2.3 負(fù)責(zé)本錢方案、核算、分析和考核，進(jìn)行決算分析，提交決算報(bào)告；2.4 參與制定公司財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。3. 資金方案管理和資金支出管理3.1 公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用；3.2 負(fù)責(zé)全公司現(xiàn)金流量的方案、預(yù)測，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用方案；3.3 對資金方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。4. 實(shí)施日常的出納和會(huì)計(jì)工作，并進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表的編制和統(tǒng)計(jì)4.1 財(cái)務(wù)報(bào)表及會(huì)計(jì)科目明細(xì)表的編制；4.2 有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務(wù)處理；4.3 各項(xiàng)費(fèi)用支付審核及賬務(wù)處理；4.4 應(yīng)收賬款賬務(wù)處理；4.5 負(fù)責(zé)審核會(huì)計(jì)憑證，編制公司對外會(huì)計(jì)報(bào)表和內(nèi)部管理報(bào)表，并向有關(guān)部門上報(bào)統(tǒng)計(jì)資料；4.6 進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。5. 稅收和保險(xiǎn)工作5.1 協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門關(guān)系；5.2 辦理公司保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。6. 固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理6.1 負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的清查盤存工作；6.2 負(fù)責(zé)庫存核算情況的匯總分析。7. 負(fù)責(zé)提出公司財(cái)務(wù)的各類崗位專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)方案，并按照有關(guān)部門的要求組織實(shí)施。8. 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。部門名稱財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部部長直接上級 總經(jīng)理編寫日期 編寫部門工程第四階段的主要內(nèi)容是健全公司高管鼓勵(lì)體系公司內(nèi)部管理診斷明確公司開展目標(biāo)搭建公司管理體系健全高管鼓勵(lì)體系優(yōu)化公司治理機(jī)制外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)股權(quán)鼓勵(lì)方案考慮到寧波地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開展和人力資源市場狀況，寧波x作為一家民營企業(yè)，尤其應(yīng)該重視吸引人才、留住人才和鼓勵(lì)人才的工作本次咨詢工程選取公司高層管理人員的薪酬鼓勵(lì)體系作為突破點(diǎn)高層管理人員集團(tuán)公司級管理人員集團(tuán)公司部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)、股份公司下屬子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理制定薪酬鼓勵(lì)體系外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬鼓勵(lì)結(jié)構(gòu)高管股權(quán)鼓勵(lì)方案高管鼓勵(lì)體系的設(shè)計(jì)原那么——責(zé)任、權(quán)利、利益與成果相結(jié)合，培育高層管理人員的歸屬感和認(rèn)同感，分享企業(yè)成長的快樂高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)核心人員需要的能力與素質(zhì)事業(yè)部和地區(qū)業(yè)務(wù)的開展，銷售額和市場份額的擴(kuò)大本錢控制人才培養(yǎng)……具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)行業(yè)知識及其他方面的知識長遠(yuǎn)開展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)個(gè)人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長期鼓勵(lì)約束相結(jié)合在這個(gè)原那么的根底上，本階段的內(nèi)容分為三局部。首先是進(jìn)行外部薪酬調(diào)查國際標(biāo)桿企業(yè)薪資研究地方薪酬水平研究國內(nèi)競爭對手薪資水平寧波x的薪酬結(jié)構(gòu)和水平y(tǒng)外部薪酬調(diào)研方法和途徑：y行業(yè)研究部門數(shù)據(jù)庫支持y訂閱的專業(yè)機(jī)構(gòu)研究報(bào)告y咨詢案例解決方案國家和地方政府統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)……第二步是設(shè)計(jì)高管薪酬構(gòu)成局部及各局部之間的比例薪酬福利結(jié)構(gòu)根本工資崗位工資工齡工資特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)薪酬福利工資年終績效獎(jiǎng)金內(nèi)部福利社會(huì)保障示意績效工資現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他股權(quán)鼓勵(lì)管理類崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖示意薪酬結(jié)構(gòu)子公司總、副總經(jīng)理集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)級管理人員根本工資績效工資獎(jiǎng)金其它員工級別100%根據(jù)職務(wù)類型和級別的不同，y將設(shè)計(jì)有針對性的薪酬各局部占總額的比例福利結(jié)構(gòu)那么根據(jù)當(dāng)?shù)胤珊蛯幉▁的傳統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)福利內(nèi)部福利社會(huì)保障現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他子公司總、副總經(jīng)理集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)級管理人員示意×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)第三步是設(shè)計(jì)長期股權(quán)鼓勵(lì)方案。首先需要研究國內(nèi)有關(guān)股權(quán)鼓勵(lì)的政策法規(guī)我國已出臺的鼓勵(lì)民營科技型企業(yè)進(jìn)行股權(quán)鼓勵(lì)的根本政策然后比照研究各種股權(quán)鼓勵(lì)工具，從中選取最適合寧波x的股權(quán)鼓勵(lì)形式股票期權(quán)授予鼓勵(lì)對象的一種權(quán)利，鼓勵(lì)對象可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)格購置一定數(shù)量的本公司流通股票限制性股票為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，無償將一定數(shù)量限制性股票贈(zèng)與或以較低價(jià)格售與鼓勵(lì)對象，股票的出讓受到限制，只有當(dāng)鼓勵(lì)對象完成預(yù)定目標(biāo)后，鼓勵(lì)對象才可出讓限制性股票并從中獲益股票獎(jiǎng)勵(lì)無償贈(zèng)與鼓勵(lì)對象一定數(shù)量的股份，鼓勵(lì)對象自贈(zèng)與起享受分紅權(quán)，如果實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)，那么獲得獎(jiǎng)勵(lì)股票的所有權(quán)。如果沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)，那么獎(jiǎng)勵(lì)股票期末歸還公司，當(dāng)年的分紅不必歸還延期支付為鼓勵(lì)對象設(shè)計(jì)一攬子薪酬收入方案，其中局部屬于股權(quán)鼓勵(lì)收入，不在當(dāng)年發(fā)放，按公司股票公平市價(jià)折算成股票數(shù)量，在一定期限后或鼓勵(lì)對象退休時(shí)，以公司股票形式或根據(jù)屆時(shí)股票市值以現(xiàn)金方式支付業(yè)績股票確定一個(gè)合理的年度業(yè)績目標(biāo)，如果鼓勵(lì)對象經(jīng)過卓有成效的努力后實(shí)現(xiàn)了股東預(yù)定的年度業(yè)績目標(biāo)，那么贈(zèng)與鼓勵(lì)對象一定數(shù)量的股票。業(yè)績股票在一定年限以后才可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)讓鼓勵(lì)對象持有一定數(shù)量的本公司的股票，這些股票是公司無償贈(zèng)與鼓勵(lì)對象的、或者是公司補(bǔ)貼鼓勵(lì)對象購置的、或是鼓勵(lì)對象自行出資購置持股方案結(jié)合x精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案，設(shè)計(jì)公司股權(quán)鼓勵(lì)方案內(nèi)容確定股權(quán)鼓勵(lì)形式確定股權(quán)鼓勵(lì)對象授予對象業(yè)績考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)確定行權(quán)價(jià)格確定行權(quán)數(shù)量確定行權(quán)時(shí)間確定行權(quán)方式確定鼓勵(lì)股票的分配權(quán)及其轉(zhuǎn)換方式確定鼓勵(lì)股票的交易權(quán)股權(quán)鼓勵(lì)實(shí)施方案調(diào)整規(guī)定根據(jù)股權(quán)變化，調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)確定鼓勵(lì)股票的其他股東權(quán)利確定鼓勵(lì)股權(quán)股東的退出機(jī)制確定鼓勵(lì)股權(quán)的來源……工程背景及目標(biāo)工程的內(nèi)容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄階段一：工作步驟主要工作步驟:工程啟動(dòng)工程啟動(dòng)會(huì)明確并相互介紹工程組成員，以及工程組成員的工作責(zé)任說明階段性工作完成時(shí)間和階段匯報(bào)時(shí)間明確訪談對象，確認(rèn)實(shí)地采訪方案以及工作內(nèi)容公司內(nèi)部管理診斷收集公司相關(guān)資料，包括年度報(bào)告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)報(bào)告、各項(xiàng)規(guī)章制度等訪談：對公司的中高層管理人員采取分別訪談，對一般員工采取座談會(huì)的方式，了解公司管理工作中存在的問題設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，并對調(diào)查問卷結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析綜合所有信息，對公司存在的管理問題進(jìn)行總結(jié)，形成報(bào)告明確公司的開展經(jīng)營目標(biāo)明確公司整體的開展經(jīng)營目標(biāo)明確各子公司的開展經(jīng)營目標(biāo)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整工程啟動(dòng)公司內(nèi)部管理診斷明確公司的開展經(jīng)營目標(biāo)階段一：主要工作成果工作成果工程啟動(dòng)會(huì)資料公司管理診斷報(bào)告公司開展經(jīng)營目標(biāo)報(bào)告階段二：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟:職工持股會(huì)改革政策研究研究國家有關(guān)職工持股會(huì)的改革政策研究地方有關(guān)職工持股會(huì)的改革政策研究周邊地區(qū)職工持股會(huì)的改革成功案例股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案研究x精機(jī)公司原股權(quán)結(jié)構(gòu)研究x精機(jī)公司方案的新股權(quán)結(jié)構(gòu)研究x精機(jī)公司新股權(quán)結(jié)構(gòu)改革方案實(shí)施中可能遇到的障礙和問題制定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原那么及實(shí)施方案制定股權(quán)利益分配原那么分配權(quán)轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的條件和實(shí)施方式職工持股會(huì)改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原那么及實(shí)施方案階段二：主要工作成果工作成果公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案公司股權(quán)利益分配原那么及實(shí)施方案階段三：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟:理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)了解目前x精機(jī)公司的組織結(jié)構(gòu)了解目前x股份公司的組織結(jié)構(gòu)分清兩個(gè)組織體系的職能和運(yùn)作要求子公司的調(diào)整和整合根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)和運(yùn)作情況，確定子公司在集團(tuán)中的定位和開展方向制定子公司的整合方案，包括需要合并的、撤銷的子公司標(biāo)準(zhǔn)子公司的運(yùn)作，包括劃分子公司的業(yè)務(wù)分工和管理權(quán)限，以及經(jīng)營范圍和市場確定集團(tuán)公司管理模式根據(jù)子公司的定位，確定集團(tuán)公司對于子公司的管理目標(biāo)根據(jù)管理目標(biāo)確定管理的集分權(quán)管理原那么和不同子公司的管理模式制定針對不同子公司的管理權(quán)限劃分方案設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案制定各部門的部門職責(zé)理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)階段三：主要工作成果工作成果集團(tuán)公司管理模式報(bào)告集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案集團(tuán)公司部門職責(zé)階段四：工作步驟根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整主要工作步驟:外部薪酬調(diào)查研究國際同類企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)研究國內(nèi)競爭對手薪酬標(biāo)準(zhǔn)研究地方薪酬水平設(shè)計(jì)高管薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司高管薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)職務(wù)和級別的不同，確定薪酬結(jié)構(gòu)中各局部所占比例設(shè)計(jì)公司福利體系設(shè)計(jì)高管股權(quán)鼓勵(lì)方案研究有關(guān)民營企業(yè)股權(quán)鼓勵(lì)的政策和法規(guī)研究比照不同股權(quán)鼓勵(lì)工具的特點(diǎn)，確定公司所需采取的股權(quán)鼓勵(lì)方式制定公司高管股權(quán)鼓勵(lì)方案外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)高管薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)高管股權(quán)鼓勵(lì)方案階段四：主要工作成果工作成果公司高層管理人員薪酬鼓勵(lì)體系報(bào)告公司高層管理人員股權(quán)鼓勵(lì)實(shí)施方案工程提交成果匯總提交文件階段一項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料公司管理診斷報(bào)告公司發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)報(bào)告階段二公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案公司股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案階段三集團(tuán)公司管理模式報(bào)告集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案集團(tuán)公司部門職責(zé)階段四公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系報(bào)告公司高層管理人員股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案整個(gè)項(xiàng)目階段相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）*注：在工程進(jìn)行過程中，y將根據(jù)公司和工程需要，提供2次〔內(nèi)容待定〕相關(guān)培訓(xùn)。工程背景及目標(biāo)工程的內(nèi)容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄問題分析的深入性工程內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充分性工程成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性y認(rèn)為工程的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：工程董事和總監(jiān)二名工程經(jīng)理一名工程成員三名支持人員按工程要求配置*2y寧波x*1待定待定待定待定*注：1、配備寧波x工程人員的目的：協(xié)助y工程組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使工程解決方案更具有針對性、實(shí)用性和借鑒性；有選擇地幫助y工程組完成根底性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬工程組編外人員，按需要為工程組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在y。工程小組人員構(gòu)成總體工程把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論工程進(jìn)程組織內(nèi)部溝通去除工程進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按工程安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作方案領(lǐng)導(dǎo)工程進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)工程需要隨時(shí)溝通工程經(jīng)理工程成員工程董事工程人員職責(zé)注：工程正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容和方案進(jìn)行調(diào)整工程時(shí)間安排共10周時(shí)間周1階段一階段二第一次匯報(bào)第二次匯報(bào)階段四終期匯報(bào)2345678910階段三工程啟動(dòng)公司內(nèi)部管理診斷明確公司的開展經(jīng)營目標(biāo)職工持股會(huì)改革政策研究股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案股權(quán)利益分配原那么及實(shí)施方案理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)子公司的調(diào)整和整合確定集團(tuán)公司管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)外部薪酬調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)股權(quán)鼓勵(lì)方案工程背景及目標(biāo)工程的內(nèi)容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄客戶背景案例一：y曾為煙臺某合成革集團(tuán)——WH集團(tuán)提供集團(tuán)管理模式咨詢效勞通過訪談和問卷調(diào)研，y總結(jié)出客戶需要在以下關(guān)鍵方面改進(jìn)企業(yè)的管理建立與集團(tuán)開展戰(zhàn)略相一致的管理模式，明確集團(tuán)職能定位。建立與管理模式相適應(yīng)的總部的部門設(shè)置及部門職責(zé)。明確總部職能部門和子公司管理層崗位設(shè)置和責(zé)權(quán)利關(guān)系。管理模式組織結(jié)構(gòu)建立與管理模式相適應(yīng)的業(yè)務(wù)與管理流程。管理流程建立與完善集團(tuán)績效管理體系?？冃Ч芾斫⑴c管理模式、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、績效考核相適應(yīng)的管理制度管理制度通過理順管理結(jié)構(gòu)，為以后的IT規(guī)劃與信息化建設(shè)奠定根底。企業(yè)信息化客戶需要解決的主要問題在充分結(jié)合先進(jìn)集團(tuán)管理理論和WH集團(tuán)的實(shí)際情況，的根底上，設(shè)計(jì)WH集團(tuán)的管理模式，2.依據(jù)集團(tuán)管理模式，明確集團(tuán)總部在集團(tuán)管理中的定位，及集團(tuán)總部與子公司的集分權(quán)關(guān)系；依據(jù)WH集團(tuán)總部職能定位，設(shè)計(jì)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)，制定部門職責(zé)，確定崗位職責(zé)和職位說明書；設(shè)計(jì)全面的集團(tuán)管理流程，制定和完善相關(guān)管理制度；建立集團(tuán)總部和權(quán)屬公司的績效考核體系，設(shè)計(jì)完善的集團(tuán)各責(zé)任中心績效考核體系。y解決方案在整個(gè)咨詢工程期間，我們?yōu)榭蛻暨M(jìn)行了四次培訓(xùn)：1、WH集團(tuán)管理模式培訓(xùn)；2、WH集團(tuán)信息化建設(shè)培訓(xùn)：3、WH集團(tuán)業(yè)績評價(jià)和員工考核培訓(xùn)：4、WH集團(tuán)管理控制系統(tǒng)培訓(xùn)。y給予客戶的其他增值效勞YTWH合成革集團(tuán)，是位于煙臺的一家大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國第一個(gè)聚氨酯工業(yè)基地，是中國人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。為了推進(jìn)集團(tuán)信息化建設(shè)，保持集團(tuán)公司持續(xù)開展，我們聘請y管理參謀進(jìn)行了?集團(tuán)管理模式咨詢?工程。在為期兩個(gè)月的咨詢過程中，y咨詢參謀們在充分溝通的根底上提供方案、培訓(xùn)方法，不僅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人員的管理理念。y參謀在工作中勤奮進(jìn)取，盡職盡責(zé)，善于結(jié)合客戶具體情況提供切實(shí)可行的個(gè)性化解決方案，表現(xiàn)了出色的專業(yè)水準(zhǔn)。對雙方的合作及成果YTWH十分滿意，本次咨詢將對本公司的長期開展具有深遠(yuǎn)意義?？蛻粼u價(jià)NBBF集團(tuán)是一家集文具的研制開發(fā)、生產(chǎn)銷售和國際商貿(mào)效勞于一體的大型民營制筆集團(tuán)。公司成立于1994年，目前公司注冊資金1005萬美元，現(xiàn)有資產(chǎn)4.5億元，員工4000余人，占地面積126000平方米。BF集團(tuán)近幾年銷售額每年增長30％以上，2003年銷售收入達(dá)6600萬美元。BF集團(tuán)是中國制筆行業(yè)里遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其它公司的龍頭企業(yè)。案例二：y曾為寧波某集團(tuán)提供管理體系與人力資源管理提升咨詢效勞客戶背景客戶將公司分成經(jīng)營、生產(chǎn)、行政等六大系統(tǒng)，各系統(tǒng)各自為政，本位主義及其嚴(yán)重－各部門只向各自的系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)－系統(tǒng)間溝通，經(jīng)常必須通過系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)才能進(jìn)行－遇到問題，各系統(tǒng)間相互推諉現(xiàn)象嚴(yán)重客戶需要解決的主要問題(一)y打破了客戶的“系統(tǒng)〞觀念，而代之以分管領(lǐng)導(dǎo)的概念；同時(shí)推出責(zé)任中心考核方案－各分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對所有的部門或分廠進(jìn)行考核，打破部門只向“系統(tǒng)〞領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的局面－推行責(zé)任中心考核，引入相關(guān)部門互相考核的機(jī)制，打破各部門各自為政的局面－明確考核責(zé)任，杜絕推諉責(zé)任的現(xiàn)象y解決方案(一)客戶的研發(fā)能力成為公司開展的瓶頸，理順產(chǎn)品開發(fā)流程是目前客戶當(dāng)務(wù)之急－客戶產(chǎn)品品種繁多，銷售人員一味迎合客戶需求，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)異常繁重－產(chǎn)品開發(fā)過程中標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行不力，造成重復(fù)開發(fā)現(xiàn)象嚴(yán)重－模具制造廠管理混亂，新開發(fā)的模具長期拖延移交時(shí)間，導(dǎo)致新產(chǎn)品不能及時(shí)面市客戶需要解決的主要問題(二)y對客戶的新產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行了重組，調(diào)整了產(chǎn)品開發(fā)部門的組織結(jié)構(gòu)－將原來客戶多種不同類型產(chǎn)品完全共享開發(fā)資源的狀況轉(zhuǎn)變?yōu)榉窒盗挟a(chǎn)品單獨(dú)開發(fā)，統(tǒng)一制模，統(tǒng)一試制樣品的開發(fā)模式－新的開發(fā)模式讓產(chǎn)品外形和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人員更加專業(yè)化，提高開發(fā)效率，更加有利于促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)y解決方案(二)客戶的人力資源管理體系不標(biāo)準(zhǔn)，薪酬體系混亂，中高層管理崗位和關(guān)鍵崗位流動(dòng)過快，員工責(zé)任心差－崗位冗余人員多，人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重－沒有績效考核體系，員工沒有積極性－同崗不同酬現(xiàn)象較為嚴(yán)重－由于企業(yè)文化和鼓勵(lì)手段等原因，外來中高層職業(yè)經(jīng)理難以在公司發(fā)揮主要作用，出現(xiàn)大量人才流失現(xiàn)象客戶需要解決的主要問題(三)y通過深入調(diào)研分析，確定了裁員方案；制定了員工考核方案，薪酬方案；建立了高管鼓勵(lì)體系，理順了人力資源管理體系－經(jīng)過深入的工作分析與現(xiàn)場訪談和調(diào)研，y確定了切實(shí)可行的裁員操作方案－為客戶建立了一套可操作的員工績效考核方案，調(diào)發(fā)動(dòng)工工作積極性－通過外部薪酬調(diào)查與內(nèi)部崗位相對重要性評價(jià)，確定了對內(nèi)公平，對外有競爭力的薪酬體系－為客戶理順了人力資源管理的管理制度和流程體系，提高了人力資源管理的執(zhí)行力－建立了公司高管鼓勵(lì)體系y解決方案(三)NBBF集團(tuán)是中國最大的民營制筆企業(yè)，98年底開始與咨詢公司的合作，先后聘請了三家國際、國內(nèi)管理咨詢公司提供咨詢效勞，但是他們都折戟沉沙，無功而返。在企業(yè)面臨管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，我們經(jīng)過對數(shù)十家國際、國內(nèi)咨詢公司的仔細(xì)篩選，最后選擇了中西結(jié)合、實(shí)戰(zhàn)派的代表——y管理咨詢做為我們的合作伙伴，進(jìn)行了?管理體系與人力資源管理提升咨詢?。在為期三個(gè)月的咨詢過程中，y咨詢參謀們勤奮、嚴(yán)謹(jǐn)、專業(yè)。診斷準(zhǔn)確，堅(jiān)持原那么，措施科學(xué)可行。不僅圓滿完成了工程，而且贏得了公司富有正義感的廣闊員工的尊敬。讓我們理解了什么是真正的管理咨詢。我為我們的正確選擇深感慶幸和欣慰，他們以職業(yè)素養(yǎng)證明了：y是中國最出色的管理咨詢公司!NBBF集團(tuán)總裁：邱智銘2004年3月5日客戶評價(jià)y解決方案：1.

完善法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步明確了公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任，明確了股東、決策者和經(jīng)理層各自充當(dāng)?shù)慕巧?，通過制訂股東會(huì)董事會(huì)議事規(guī)那么和總經(jīng)理工作細(xì)那么幫助公司建立了一套科學(xué)高效的決策機(jī)制。2.

幫助客戶設(shè)計(jì)了表達(dá)崗位價(jià)值、市場價(jià)值并且和績效考核相結(jié)合的薪酬體系。3.

根據(jù)平衡記分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的根本原理，結(jié)合客戶的實(shí)際情況，幫助客戶設(shè)計(jì)了定量和定性相結(jié)合的績效考核方案。4.

在核心人員股權(quán)鼓勵(lì)方面，結(jié)合客戶的實(shí)際情況，引入了干股、期股和業(yè)績股等工具，幫助客戶設(shè)計(jì)出一套基于業(yè)績的開發(fā)式的股權(quán)結(jié)構(gòu)，為公司今后吸引、保存和鼓勵(lì)核心員工奠定了根底。y培訓(xùn)與效勞：1.

結(jié)合實(shí)際情況，組織了屢次的相關(guān)管理理念、知識和技能的培訓(xùn)，為工程方案的有效實(shí)施提供了充分的保證；2.

作為方案實(shí)施的一局部，工程組在撤離后還堅(jiān)持進(jìn)行跟蹤效勞，幫助客戶及時(shí)調(diào)整實(shí)施過程中遇到的問題。y工程組所做的工作工程成果：通過法人治理結(jié)構(gòu)方案的落實(shí)，提高了客戶管理層對法人治理結(jié)構(gòu)的認(rèn)識，進(jìn)一步明確了公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任。通過薪酬和股權(quán)鼓勵(lì)方案的落實(shí)，使核心管理人員的利益與所有者的利益掛鉤，鼓勵(lì)核心員工與企業(yè)長期奮斗，改變核心管理人員行為，保證核心人員決策的長期觀點(diǎn)，鼓勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造長期價(jià)值和業(yè)績的持續(xù)開展。通過制定有效客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核目標(biāo)，客戶可以對被考核者的工作表現(xiàn)和工作成果進(jìn)行全面、科學(xué)地衡量和評定，并對考核結(jié)果進(jìn)行合理運(yùn)用以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)能力和工作績效。此外工程進(jìn)行期間工程組與客戶的充分溝通和培訓(xùn)也對客戶產(chǎn)生了相當(dāng)深入積極的影響。此次工程的成果客戶對此次工程的評價(jià)工程概況：我們的客戶是國內(nèi)規(guī)模最大的金屬材料流通企業(yè)之一，總資產(chǎn)逾20億元，年銷售收入近70億元，1995年躋身中國國有企業(yè)500強(qiáng)，2001年進(jìn)入全國進(jìn)出口企業(yè)500強(qiáng)，公司經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)多年名列行業(yè)前矛。公司在穩(wěn)固金屬材料貿(mào)易的根底上開展多業(yè)經(jīng)營，公司現(xiàn)已擁有全資、控股、參股企業(yè)30余家，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營范圍涉及房地產(chǎn)開發(fā)、服裝加工、期貨經(jīng)紀(jì)、賓館酒店等領(lǐng)域。案例四：y曾為某金屬材料流通企業(yè)－ZJJS提供開展戰(zhàn)略咨詢效勞公司雖然在金屬材料流通行業(yè)處于領(lǐng)先地位，而且也初步現(xiàn)成了多元化產(chǎn)業(yè)的格局，銷售收入逐年攀升，但在具體開展上卻遇到了以下主要問題：1、公司主營業(yè)務(wù)－金屬材料流通行業(yè)已開始出現(xiàn)價(jià)值流失的現(xiàn)象，且近幾年有逐步加快的趨勢，對行業(yè)新的經(jīng)營模式進(jìn)行預(yù)測并提升現(xiàn)有的經(jīng)營模式提升成為公司面臨的主要問題；2、公司的多元化格局雖然初步現(xiàn)成，但沒有一個(gè)業(yè)務(wù)能構(gòu)成對公司的實(shí)際支撐，且各業(yè)務(wù)在自身領(lǐng)域內(nèi)缺乏競爭力，對這些業(yè)務(wù)應(yīng)采取何種開展思路、如何進(jìn)行管理；3、公司長期以來缺乏整體層面的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織實(shí)施能力，如何保證新的公司戰(zhàn)略能得到有效實(shí)施并在執(zhí)行過程中逐步完善；客戶關(guān)鍵問題y解決方案：1、通過對現(xiàn)有金屬材料流通行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的分析，建議客戶改進(jìn)原有經(jīng)營模式，從以批發(fā)為主的銷售模式向通過開展金屬材料增值效勞面向直接用戶的銷售模式轉(zhuǎn)變；2、在分析各多元化業(yè)務(wù)市場開展前景和公司目前的競爭力狀況的根底上，結(jié)合公司現(xiàn)有內(nèi)部能力和資源現(xiàn)狀，提出了以資本運(yùn)作進(jìn)行公司多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的思路和具體措施；3、圍繞主業(yè)的增值效勞，為公司選擇了與金屬材料流通有極強(qiáng)相關(guān)性且開展前景十分廣闊的新興業(yè)務(wù)，做為公司未來新的利潤增長點(diǎn)；4、結(jié)合公司組織架構(gòu)的優(yōu)化，將公司原有的戰(zhàn)略規(guī)劃職能進(jìn)行了重新的歸并和強(qiáng)化，為公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施奠定了組織上的保障；y工程組所做的工作本次工程的工作成果1、對公司內(nèi)部能力進(jìn)行了認(rèn)真分析，指出了公司在內(nèi)部管理上存在的問題及改進(jìn)建議；2、為客戶提供了明確的主體開展戰(zhàn)略，明確了戰(zhàn)略開展方向；3、向客戶指明了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的努力方向，使企業(yè)得以致力于主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心能力建設(shè)；4、進(jìn)行了組織架構(gòu)及管理模式的優(yōu)化設(shè)計(jì)，保障了戰(zhàn)略的有效實(shí)施。y的咨詢師憑借豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)和對中國企業(yè)實(shí)際情況的了解，在對企業(yè)和諸多行業(yè)進(jìn)行深入分析的根底上，充分發(fā)揮創(chuàng)新精神，為企業(yè)制定開展前景十分廣闊且具有可操作性的全新戰(zhàn)略方案，得到了公司中高層管理管理者的充分認(rèn)可。y參謀們在工作中所表現(xiàn)出了應(yīng)有的專業(yè)水平和敬業(yè)精神，為員工樹立了典范，同時(shí)通過本次咨詢也對公司的管理工作產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用?？蛻魧τ诒敬喂こ痰脑u價(jià)工程背景及目標(biāo)工程的內(nèi)容和思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排、運(yùn)作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介目錄y管理參謀公司簡介y成立于1992年，是中國外鄉(xiāng)最大和最早的管理咨詢公司之一，總部位于北京，在上海和廣州設(shè)有分公司。截至目前，y擁有400名全職專業(yè)咨詢參謀和研究人員。y管理參謀公司的特色表現(xiàn)在西方管理知識和經(jīng)驗(yàn)與中國豐富實(shí)踐的珠聯(lián)璧合。y管理參謀公司擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國內(nèi)或國際一流企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。10名合伙人擁有證監(jiān)會(huì)認(rèn)可的上市公司獨(dú)立董事資格。獲得亞洲開發(fā)銀行〔AsianDevelopmentBank〕和世界銀行〔WorldBank〕的正式咨詢資格。中國第一家專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)咨詢公司中國第一家在香港開設(shè)子公司的咨詢公司中國咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè)中國第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦者中國第一家獲邀參加世界著名的瑞士達(dá)沃斯“世界經(jīng)濟(jì)論壇〞的咨詢公司中國第一家在“哈佛中國評論〞年會(huì)上演講的咨詢公司中國惟一參加“中國企業(yè)家論壇〞首屆年會(huì)的咨詢公司中國第一家為抗擊SARS的醫(yī)護(hù)人員捐資建雕塑的咨詢公司y在中國管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一〞現(xiàn)代管理理論的傳播者東方管理方法的創(chuàng)造者復(fù)雜管理問題的解決者成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者時(shí)代管理創(chuàng)新的推動(dòng)者優(yōu)秀管理人才的培育者幫助中國企業(yè)爭創(chuàng)一流，建立持續(xù)開展核心優(yōu)勢y管理參謀公司的使命和宗旨y管理參謀公司的優(yōu)勢