《全面預(yù)算管理(第2版)》各章練習(xí)答案

第一部分：各章練習(xí)題答案第一章總論□練習(xí)題 1、預(yù)算理念的最初產(chǎn)生可以追溯到（）年由英國皇帝簽署的《大憲章》?？梢哉f，近代預(yù)算產(chǎn)生于英國，發(fā)展于美國。AA.1215B.1216C.1512D.13152、1921年，美國政府頒布了（），該法案實(shí)施效果良好。AA.預(yù)算與會(huì)計(jì)法B.預(yù)算法C.會(huì)計(jì)法D.經(jīng)濟(jì)法3、經(jīng)過幾十年的不斷發(fā)展與完善，全面預(yù)算管理已從最初的計(jì)劃與協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的、貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的管理機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)中處于核心地位。AA.控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)B.控制C.激勵(lì)D.評(píng)價(jià)4、預(yù)算最早應(yīng)用于政府機(jī)構(gòu)，20世紀(jì)20年代以后，在美國的企業(yè)組織中得到廣泛應(yīng)用。當(dāng)時(shí)的美國（）公司率先實(shí)施這種預(yù)算管理工具。AA.通用電氣、杜邦B.通用電氣C.杜邦D.IBM5、從世界范圍看，企業(yè)預(yù)算管理制度改革包括由美國和英國的學(xué)者與實(shí)務(wù)工作者提出（），以及由歐洲的實(shí)務(wù)工作者提出的（）。ABA.改進(jìn)預(yù)算B.超越預(yù)算C.零基預(yù)算D.作業(yè)預(yù)算6、中國歷史上的第一部《預(yù)算法》是由（）提出的。AA.國民政府B.清朝政府C.明朝政府D.新中國政府7、財(cái)政部《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第200號(hào)——預(yù)算管理》中將全面預(yù)算管理分成哪三個(gè)步驟（）。ABDA.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行C.預(yù)算評(píng)價(jià)D.預(yù)算考核8、財(cái)政部《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第200號(hào)——預(yù)算管理》中將全面預(yù)算管理分成哪三個(gè)步驟（）。ABDA.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行C.預(yù)算評(píng)價(jià)D.預(yù)算考核9、1922年麥金西寫了第一本關(guān)于預(yù)算的專著（），指出預(yù)算的職能是調(diào)節(jié)企業(yè)各部門的活動(dòng)，使它們?nèi)考{入一個(gè)正常的程序。AA.預(yù)算控制B.管理會(huì)計(jì)入門C.科學(xué)管理原理D.成本管理10、推行企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)工作主要有兩項(xiàng)：一是（）；二是（）。ABA.預(yù)算著眼點(diǎn)選擇B.預(yù)算指標(biāo)分解C.績(jī)效管理D.計(jì)劃管理第二章全面預(yù)算與公司治理□練習(xí)題一、簡(jiǎn)答題1、預(yù)算管理與公司治理的相關(guān)性。2、全面預(yù)算管理與公司治理機(jī)構(gòu)融合的思路。二、論述題1、如何發(fā)揮全面預(yù)算管理在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用？練習(xí)題答案（書上找）第三章全面預(yù)算與經(jīng)營(yíng)模式□練習(xí)題一、簡(jiǎn)答題1、為什么需要從經(jīng)營(yíng)模式視角研究預(yù)算管理。2、不同經(jīng)營(yíng)模式下的預(yù)算管理有何特點(diǎn)。二、論述題1、新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下供應(yīng)鏈預(yù)算管理的重點(diǎn)是什么？練習(xí)題答案（書上找）第四章全面預(yù)算與管理導(dǎo)向□練習(xí)題一、簡(jiǎn)答題1、如何構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理體系。2、核心競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)向下預(yù)算編制的著力點(diǎn)體現(xiàn)在哪些方面？3、簡(jiǎn)述風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向下的預(yù)算管理特征。練習(xí)題答案（書上找）二、計(jì)算分析題甲公司有A,B,C三種主打產(chǎn)品。其中B產(chǎn)品是公司產(chǎn)量最高的產(chǎn)品，讓CEO納悶的是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B類產(chǎn)品的價(jià)格似乎總比本公司的低?！安恢獮楹?，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手似乎總是可以壓低B產(chǎn)品的價(jià)格，讓我們處于被動(dòng)的局面。按理說，我們的生產(chǎn)效率未必比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，何況我們剛上了一套計(jì)算機(jī)控制的制造系統(tǒng)?！贝送?，C產(chǎn)品是公司獲利的重要來源，“但從市場(chǎng)情況看，我們已經(jīng)多次提高了C產(chǎn)品的價(jià)格，客戶依然絡(luò)繹不絕！難道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)這個(gè)市場(chǎng)不感興趣？”整個(gè)市場(chǎng)形勢(shì)讓人感到迷惑不解：B產(chǎn)品產(chǎn)量大，價(jià)格卻上不去；C產(chǎn)品的價(jià)格已經(jīng)很高了，但好像還有提價(jià)的空間。

公司新上任的CFO通過數(shù)周的工作，解開了這個(gè)謎：公司高估了產(chǎn)量高但工藝相對(duì)簡(jiǎn)單的B產(chǎn)品的成本，卻大大低估了產(chǎn)量低但工藝相對(duì)復(fù)雜的C產(chǎn)品的成本。請(qǐng)從間接成本在B,C兩種產(chǎn)品之間分配的角度簡(jiǎn)要分析造成這種情況的原因。答案：間接成本在B,C兩種產(chǎn)品之間沒有得到合理的分配。工藝復(fù)雜、產(chǎn)量低的C產(chǎn)品，事實(shí)上沒有承擔(dān)其應(yīng)分配的成本份額；而工藝簡(jiǎn)單、產(chǎn)量高的B產(chǎn)品則承擔(dān)了過多的成本份額。原因：甲公司在制定價(jià)格的過程中，依據(jù)了錯(cuò)誤的成本信息。公司將B產(chǎn)品的價(jià)格定得偏高，而C產(chǎn)品的價(jià)格則偏低。這樣一來，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總是可以把與B類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品價(jià)格壓得很低；與此相反，由于公司C類產(chǎn)品的成本估計(jì)偏低，所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有太多的生存空間，而以低成本制定的偏低價(jià)格，則讓C類產(chǎn)品在市場(chǎng)上異常火爆。”該公司的間接費(fèi)用分?jǐn)偛皇前凑杖N產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)分，單獨(dú)計(jì)算每種產(chǎn)品的間接費(fèi)用比例，而是把生產(chǎn)部門整體當(dāng)作成本中心來對(duì)待的，每種產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的間接費(fèi)用是基于公司整體的生產(chǎn)能力（即產(chǎn)量）平均分配的。甲公司被扭曲的成本信息所誤導(dǎo)，實(shí)際上是在用C產(chǎn)品的盈利來彌補(bǔ)B產(chǎn)品的虧損。A,B,C三種產(chǎn)品的復(fù)雜程度、制造工藝都不相同，用均攤的辦法分配間接費(fèi)用是非常不合理的。第五章全面預(yù)算的組織規(guī)劃□練習(xí)題一、簡(jiǎn)答題1、結(jié)合大預(yù)算觀，談?wù)勅骖A(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性。2、“管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引”中對(duì)預(yù)算管理工具有哪些規(guī)范？二、論述題1、試論預(yù)算管理組織在全面預(yù)算管理實(shí)施中的地位與作用。練習(xí)題答案（書上找）第六章全面預(yù)算的目標(biāo)優(yōu)化□練習(xí)題一、簡(jiǎn)答題1、從集團(tuán)層面討論供應(yīng)鏈預(yù)算，有什么積極意義。2、如何根據(jù)企業(yè)特征制定預(yù)算管理的指標(biāo)體系？二、論述題1、試論預(yù)算目標(biāo)在計(jì)劃傳遞中的價(jià)值。預(yù)算目標(biāo)的價(jià)值在于幫助企業(yè)開展目標(biāo)設(shè)定和業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的啟動(dòng)和準(zhǔn)備過程。預(yù)算管理的首要任務(wù)是預(yù)算編制，預(yù)算編制過程中最重要的工作是確定目標(biāo)和計(jì)劃。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)或戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)。從根本上說，預(yù)算目標(biāo)的確定是公司股東、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者等利益相互協(xié)調(diào)的過程，它符合財(cái)務(wù)分層管理的思想，同時(shí)也體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的決策、執(zhí)行與監(jiān)督三分立的原則。具體到預(yù)算目標(biāo)確定，事實(shí)上，它是各個(gè)不同利益集團(tuán)之間討價(jià)還價(jià)的過程。預(yù)算目標(biāo)的輸入信息一般包括企業(yè)愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)外部環(huán)境信息、投資者和經(jīng)營(yíng)者期望、往年績(jī)效數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)狀況預(yù)測(cè)以及公司戰(zhàn)略舉措、各業(yè)務(wù)板塊主要績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析內(nèi)外部環(huán)境和問題，評(píng)估預(yù)算備選方案，制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，輸出企業(yè)和各業(yè)務(wù)板塊主要績(jī)效指標(biāo)和部門業(yè)務(wù)計(jì)劃，具體如下圖，詳見圖1。第七章全面預(yù)算的編制流程□練習(xí)題一、簡(jiǎn)答題1、預(yù)算編制的流程大致有哪幾種情形？2、簡(jiǎn)述預(yù)算編制的起點(diǎn)及其特征。二、論述題1、試論預(yù)算編制在預(yù)算目標(biāo)貫徹與實(shí)施中的積極意義。預(yù)算編制主要完成預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算分解和目標(biāo)下達(dá)、預(yù)算編制和匯總以及預(yù)算審批過程，實(shí)現(xiàn)自上而下、自下而上等多種預(yù)算編制流程，并提供固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、作業(yè)預(yù)算等一種或多種預(yù)算編制方法的處理機(jī)制。預(yù)算編制流程大致上分為自上而下和自下而上兩種。在企業(yè)的實(shí)踐中，往往兩種方式相結(jié)合的流程是較好的選擇。在這兩種結(jié)合流程方式下又存在兩種順序：一種是先從上開始下達(dá)的“W”型流程；另一種是先從下開始上報(bào)匯總的“M”型流程。一般而言，實(shí)行集權(quán)管理模式或采用以利潤(rùn)為導(dǎo)向預(yù)算管理模式的企業(yè)，適合選擇“W”型預(yù)算編制流程；而實(shí)行分權(quán)管理模式或采用以現(xiàn)金流量為導(dǎo)向預(yù)算管理模式的企業(yè)，適合選擇“M”型預(yù)算編制流程。預(yù)算編制的輸入信息一般包括歷史績(jī)效數(shù)據(jù)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、預(yù)算驅(qū)動(dòng)因素、管理費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)借助適用的預(yù)測(cè)方法（如趨勢(shì)預(yù)測(cè)、平滑預(yù)測(cè)、回歸預(yù)測(cè)）建立預(yù)測(cè)模型，輔助企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)，依據(jù)預(yù)算管理體系，自動(dòng)分解預(yù)算目標(biāo)，輔助預(yù)算的審批流程，自動(dòng)匯總預(yù)算。最終輸出結(jié)果應(yīng)該是各個(gè)責(zé)任中心的預(yù)算方案。通過預(yù)算編制，把各項(xiàng)目標(biāo)具體化，進(jìn)一步將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到各責(zé)任部門或責(zé)任人。管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)要為企業(yè)提供根據(jù)業(yè)務(wù)需要編制多期間、多情景、多版本、多維度預(yù)算計(jì)劃的功能，以滿足預(yù)算編制的要求。通過預(yù)算管理信息化模塊，可以及時(shí)獲得預(yù)算編制所需要的信息，提高預(yù)算編制效率。總之，企業(yè)根據(jù)當(dāng)前內(nèi)外部環(huán)境和未來發(fā)展戰(zhàn)略，確定總體長(zhǎng)期目標(biāo)，再根據(jù)月度、季度和年度預(yù)算目標(biāo)分解總體長(zhǎng)期目標(biāo)，落實(shí)到各個(gè)基層單位，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。第八章全面預(yù)算的編制方法□練習(xí)題一、簡(jiǎn)答題1、結(jié)合財(cái)政部“管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第204號(hào)——作業(yè)預(yù)算”，簡(jiǎn)述作業(yè)預(yù)算的內(nèi)容結(jié)構(gòu)。2、如何開展預(yù)算管理工具的整合。預(yù)算管理需要結(jié)合管理會(huì)計(jì)的其他工具進(jìn)行整合，提高預(yù)算管理的效率與效益。（1）企業(yè)可以整合預(yù)算與戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的管理會(huì)計(jì)工具方法，強(qiáng)化預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的承接和分解。（2）企業(yè)可以整合預(yù)算與成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域的管理會(huì)計(jì)工具方法，強(qiáng)化預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的過程控制。（3）企業(yè)可以整合預(yù)算與營(yíng)運(yùn)管理領(lǐng)域的管理會(huì)計(jì)工具方法，強(qiáng)化預(yù)算對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程監(jiān)控。（4）企業(yè)可以整合預(yù)算與績(jī)效管理領(lǐng)域的管理會(huì)計(jì)工具方法，強(qiáng)化預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)桿引導(dǎo)。二、計(jì)算題ABC公司預(yù)計(jì)2020年四個(gè)季度的銷售量分別為100件、200件、300件、400件,假定計(jì)劃期每一季度的產(chǎn)成品存貨占次季銷售量的10%。年末預(yù)計(jì)產(chǎn)品盤存量為30件。要求:編制計(jì)劃期的分季生產(chǎn)預(yù)算表。ABC公司2020年生產(chǎn)預(yù)算表單位:件項(xiàng)目第一季度第二季度第三季度第四季度本年合計(jì)預(yù)計(jì)本季銷售量預(yù)計(jì)期末存貨量期初存貨量本期生產(chǎn)量答案：編制完成的ABC公司2020年生產(chǎn)預(yù)算表如下表所示。ABC公司2020年生產(chǎn)預(yù)算表單位:件項(xiàng)目第一季度第二季度第三季度第四季度本年合計(jì)預(yù)計(jì)本季銷售量1002003004001000預(yù)計(jì)期末存貨量2030403030期初存貨量1020304010本期生產(chǎn)量1102103103901020第九章全面預(yù)算的執(zhí)行控制□練習(xí)題一、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的積極意義。2、預(yù)算調(diào)整及其內(nèi)容與特征有哪些？預(yù)算調(diào)整主要實(shí)現(xiàn)對(duì)部分責(zé)任中心的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，完成調(diào)整的處理過程。預(yù)算調(diào)整的輸入信息一般包括企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊及部門的主要績(jī)效指標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行差異分析報(bào)告。企業(yè)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，并依據(jù)預(yù)算管理體系自動(dòng)分解調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)，輔助調(diào)整預(yù)算的審批流程，自動(dòng)匯總預(yù)算。最終輸出結(jié)果是各個(gè)責(zé)任中心的預(yù)算調(diào)整報(bào)告、調(diào)整后的績(jī)效指標(biāo)。預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容主要包括調(diào)整申請(qǐng)文件化、調(diào)整審批流程化和調(diào)整責(zé)任明確化。預(yù)算調(diào)整不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)，調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化，且調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差，各基本預(yù)算單位可以提出書面預(yù)算調(diào)整報(bào)告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，并提出預(yù)算的調(diào)整幅度。預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)通過上級(jí)部門、預(yù)算辦公室和預(yù)算委員會(huì)的會(huì)審來決定是否通過。二、論述題1、試論預(yù)算執(zhí)行控制的重要性及其基本程序。預(yù)算執(zhí)行控制主要實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息模塊與各財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的及時(shí)數(shù)據(jù)交換，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的實(shí)時(shí)控制。預(yù)算執(zhí)行控制的輸入信息一般包括企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊及部門的主要績(jī)效指標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算執(zhí)行控制標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算執(zhí)行情況。企業(yè)應(yīng)該通過對(duì)數(shù)據(jù)的校驗(yàn)、比較和查詢匯總，比對(duì)預(yù)算目標(biāo)和執(zhí)行情況的差異；建立預(yù)算監(jiān)控模型，預(yù)警和凍結(jié)超預(yù)算情形，形成預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告；執(zhí)行預(yù)算控制審核機(jī)制以及例外預(yù)算管理等。最終輸出結(jié)果為預(yù)算執(zhí)行差異分析報(bào)告、經(jīng)營(yíng)調(diào)整措施。預(yù)算執(zhí)行控制的基本程序還可以體現(xiàn)在預(yù)算報(bào)告控制中，第一，組織實(shí)施，將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系；第二，協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；第三，強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險(xiǎn)；第四，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算；第五，建立有效預(yù)算報(bào)告制度；第六，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況；第七，定期組織預(yù)算分析會(huì)，增強(qiáng)預(yù)算溝通。企業(yè)各個(gè)部門將預(yù)算執(zhí)行過程中的財(cái)務(wù)信息和統(tǒng)計(jì)信息匯總，由企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行比較、校驗(yàn)，比對(duì)預(yù)算目標(biāo)和執(zhí)行情況是事存在差異，形成預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告。第十章全面預(yù)算的考核評(píng)價(jià)□練習(xí)題一、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述全面預(yù)算考評(píng)中財(cái)務(wù)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則。2、如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合？二、論述題1、試論預(yù)算分析與評(píng)價(jià)的積極意義。預(yù)算分析與評(píng)價(jià)主要提供多種預(yù)算分析模型，實(shí)現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算數(shù)和實(shí)際發(fā)生數(shù)進(jìn)行多期間、多層次、多角度的預(yù)算分析，最終完成預(yù)算的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，為績(jī)效考核提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。預(yù)算分析和評(píng)價(jià)的輸入信息一般包括預(yù)算指標(biāo)及預(yù)算執(zhí)行情況，以及績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與考核辦法等數(shù)據(jù)。企業(yè)應(yīng)該建立差異計(jì)算模型，實(shí)現(xiàn)預(yù)算差異的計(jì)算，輔助實(shí)現(xiàn)差異成因分析過程，最終輸出部門、期間、層級(jí)等多維度的預(yù)算差異分析報(bào)告。要做好預(yù)算分析與評(píng)價(jià)工作，企業(yè)應(yīng)該建立適合的預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實(shí)解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的政策措施，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。定期組織預(yù)算審計(jì)，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督作用，維護(hù)預(yù)算嚴(yán)肅性，形成審計(jì)報(bào)告。年終，預(yù)算委員會(huì)應(yīng)當(dāng)向董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計(jì)情況對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核，形成預(yù)算報(bào)告制度。同時(shí)，將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算執(zhí)行單位責(zé)任人的獎(jiǎng)懲掛鉤，并對(duì)此作出相應(yīng)獎(jiǎng)懲。第十一章全面預(yù)算管理的創(chuàng)新發(fā)展□練習(xí)題（略）第二部分：各章案例思考題答案要點(diǎn)第一章:1.預(yù)算編制:經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算;預(yù)算執(zhí)行與控制:嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算,規(guī)范預(yù)算調(diào)整,控制預(yù)算追加;預(yù)算考評(píng)與分析:定期進(jìn)行預(yù)算分析,預(yù)算考評(píng)與績(jī)效掛鉤;預(yù)算反饋:通過預(yù)算分析,將每期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋給企業(yè)戰(zhàn)略等系統(tǒng),從而形成預(yù)算管理的閉環(huán)系統(tǒng)。如深航的預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析模塊。2.控制作用:使企業(yè)活動(dòng)在戰(zhàn)略允許的軌道上,避免偏離戰(zhàn)略太遠(yuǎn)。如深航通過預(yù)算控制成本。規(guī)劃作用:明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),并通過預(yù)算分解到各層級(jí)。如深航依據(jù)自己的低成本戰(zhàn)略,進(jìn)行預(yù)算系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。協(xié)調(diào)作用:確保企業(yè)總目標(biāo)前提下,避免各部門過分強(qiáng)調(diào)部門利益。如深航的總目標(biāo)是降低成本。溝通作用:預(yù)算編制過程是一個(gè)溝通過程,減少預(yù)算執(zhí)行障礙?？己伺c激勵(lì)作用:將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為考評(píng)依據(jù),與獎(jiǎng)懲掛鉤。第二章:1.為了實(shí)行全面預(yù)算管理,福田成立了預(yù)算管理委員會(huì),并在其下設(shè)立了預(yù)算管理委員會(huì)辦公室。預(yù)算管理委員會(huì)在整個(gè)公司組織體系中居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位,是整個(gè)公司的預(yù)算編制、執(zhí)行和監(jiān)督等活動(dòng)的最高管理機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)確定預(yù)算管理結(jié)構(gòu)、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算管理程序。福田是由常務(wù)副總直接任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,主管企業(yè)的財(cái)務(wù)工作。同時(shí),總經(jīng)理助理直接擔(dān)任財(cái)務(wù)部的經(jīng)理,比其他業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人都要高半格。此外,其財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)專設(shè)管理會(huì)計(jì)科,這在國內(nèi)企業(yè)中非常少見,足見其重視程度。2.實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)為數(shù)不少,但并不是每家企業(yè)都獲得了如福田這樣的成功。福田預(yù)算管理成功的背后有以下幾個(gè)關(guān)鍵要素:組織架構(gòu)保證了全面預(yù)算管理的順利實(shí)施;正視預(yù)算管理的作用;形成了全面預(yù)算管理的企業(yè)文化;把業(yè)務(wù)管理與預(yù)算管理相結(jié)合。3.福田實(shí)行全面預(yù)算管理所獲得的成功,表明了積極開展全面預(yù)算管理能帶來巨大的收益。福田的行業(yè)背景、有待解決的問題及所處的市場(chǎng)環(huán)境,與很多企業(yè)都存在相似之處。全面預(yù)算實(shí)施過程中要關(guān)注和公司治理的整合,做到公司治理結(jié)構(gòu)能為預(yù)算管理服務(wù),同時(shí)預(yù)算管理的實(shí)施也同樣能完善公司的治理結(jié)構(gòu)。第三章:1.先正達(dá)公司供應(yīng)鏈預(yù)算的特點(diǎn)主要有:實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期預(yù)算的融合;預(yù)算的編制包括了極大量的信息;預(yù)算的信息有相應(yīng)的估計(jì)工作。2.先正達(dá)供應(yīng)鏈預(yù)算成功的經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國的借鑒意義在于:全面預(yù)算管理應(yīng)有嚴(yán)格的管理體系;體現(xiàn)全員參與,建立壓力傳遞機(jī)制;具有完整性,貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)方面;預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)公開透明,防止預(yù)算道德風(fēng)險(xiǎn);強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性,推行滾動(dòng)預(yù)算。3.供應(yīng)鏈預(yù)算在中國的新發(fā)展包括:加大在華采購力度,建立零部件生產(chǎn)與采購網(wǎng),進(jìn)而將中國企業(yè)納入全球供應(yīng)鏈體系;投資轉(zhuǎn)向了技術(shù)密集型的制造產(chǎn)業(yè),與全球供應(yīng)鏈體系的聯(lián)系更加緊密;全球IT制造業(yè)正在大規(guī)模向中國進(jìn)軍;世界大型物流企業(yè)紛紛進(jìn)入國內(nèi)物流市場(chǎng),建立物流網(wǎng)絡(luò)。第四章:1.企業(yè)預(yù)算管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,才能避免其短期化傾向,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)預(yù)算管理以核心競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向,能夠更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù),才能在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代不被淘汰。企業(yè)就是在經(jīng)營(yíng)“風(fēng)險(xiǎn)”,預(yù)算管理以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向,能夠增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力,才能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的瞬息萬變。煙臺(tái)萬華將全面預(yù)算管理作為資源分配的有效手段,并作為解決資源有限問題的關(guān)鍵,推行基于戰(zhàn)略、價(jià)值為導(dǎo)向的預(yù)算管理,使預(yù)算管理成為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)工具。2.將平衡計(jì)分卡引入預(yù)算管理系統(tǒng),強(qiáng)化作業(yè)預(yù)算,是戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理的較好實(shí)現(xiàn)途徑。企業(yè)有生命周期,結(jié)合企業(yè)生命周期的不同階段,通過預(yù)算來促進(jìn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力;將預(yù)算管理植入ERP中,能夠提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)注預(yù)算編制環(huán)節(jié)的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn);通過預(yù)算降低生命周期各階段的風(fēng)險(xiǎn);企業(yè)類型導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)可通過預(yù)算指標(biāo)監(jiān)控;將預(yù)算管理植入ERP能夠提升企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。煙臺(tái)萬華結(jié)合本企業(yè)實(shí)際,讓軟件公司開發(fā)適合本企業(yè)的預(yù)算管理軟件,通過該預(yù)算管理軟件,實(shí)現(xiàn)企業(yè)基于戰(zhàn)略的、價(jià)值導(dǎo)向的預(yù)算管理,使預(yù)算管理真正成為了公司日常管理的核心。第五章:1.預(yù)算管理委員會(huì)是實(shí)行預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu),預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)是:(1)負(fù)責(zé)建立和完善企業(yè)全面預(yù)算管理制度;(2)擬定集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策,制定年度企業(yè)預(yù)算計(jì)劃;(3)制定預(yù)算管理的具體措施和辦法;(4)審核預(yù)算草案并報(bào)董事會(huì)審批;(5)領(lǐng)導(dǎo)組織下達(dá)預(yù)算,協(xié)調(diào)、解決預(yù)算編制與執(zhí)行中的問題;(6)考核預(yù)算執(zhí)行情況,督促完成預(yù)算目標(biāo)。2.預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室,辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部。預(yù)算管理辦公室的主要職責(zé)是:(1)組織領(lǐng)導(dǎo)相應(yīng)成員企業(yè)編制預(yù)算;(2)初審后,向預(yù)算管理委員會(huì)提出各成員企業(yè)的預(yù)算方案;(3)監(jiān)督、控制各成員企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行,并匯總分析各成員企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況;(4)向預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算修正建議;(5)完成其他事務(wù)。3.企業(yè)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組由經(jīng)營(yíng)者任組長(zhǎng),分管財(cái)務(wù)的副經(jīng)理或財(cái)務(wù)科長(zhǎng)任副組長(zhǎng),成員由有關(guān)人員組成。企業(yè)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)是:(1)根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo),組織編制本企業(yè)的預(yù)算;(2)對(duì)本企業(yè)的預(yù)算實(shí)施日?？刂啤⒖己瞬⒃u(píng)價(jià)本企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況,并在此基礎(chǔ)上提出改進(jìn)措施;(3)分析并上報(bào)本企業(yè)預(yù)算及調(diào)整預(yù)算。4.集團(tuán)本部的人力資源等職能部門具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的預(yù)算的編制、執(zhí)行分析、控制等工作,并配合預(yù)算管理辦公室做好總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)等工作。各個(gè)職能部門的主要負(fù)責(zé)人對(duì)本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任,同時(shí)加強(qiáng)協(xié)調(diào),相互監(jiān)督。A公司預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)圖第六章:1.首先,SN集團(tuán)偏重短期目標(biāo),年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)結(jié)合不夠緊密,規(guī)劃目標(biāo)制定也缺乏科學(xué)依據(jù)和有效手段,其準(zhǔn)確性、嚴(yán)謹(jǐn)性及重視程度在不同公司間差別較大。應(yīng)建立3~5年中長(zhǎng)期規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的銜接關(guān)系,并配套建立中長(zhǎng)期考核機(jī)制,形成對(duì)中長(zhǎng)期規(guī)劃、年度預(yù)算及實(shí)際目標(biāo)三者間的匹配性考核,優(yōu)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃測(cè)算模型。其次,責(zé)任制目標(biāo)的確定與分解缺乏科學(xué)合理的依據(jù),主要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和主觀經(jīng)驗(yàn)判斷,不利于各層級(jí)管理平臺(tái)反映其內(nèi)部真實(shí)目標(biāo),也易導(dǎo)致為完成目標(biāo)而引發(fā)各種短期行為的局部利益、虛報(bào)隱瞞等情況出現(xiàn);目標(biāo)確定過程也不夠透明化,各級(jí)公司層層隱藏內(nèi)部指標(biāo),存在一定的信息屏蔽,不利于上級(jí)真實(shí)了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)發(fā)展預(yù)期,也不利于提前對(duì)資源進(jìn)行整體的規(guī)劃配置,易造成后期對(duì)資源的爭(zhēng)奪和資金籌措的壓力。應(yīng)細(xì)化各級(jí)目標(biāo)的確定和預(yù)算編制依據(jù),提高責(zé)任目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)確定的準(zhǔn)確性和審批的透明度及合理性;提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性,提高信息共享度;對(duì)各級(jí)公司預(yù)計(jì)的資源需求進(jìn)行嚴(yán)格控制,平衡業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模與資源配置的匹配程度,防止初期收入、利潤(rùn)的低目標(biāo)與后期資源追加之間的矛盾。最后,在制定指標(biāo)體系時(shí),一方面表現(xiàn)為目標(biāo)考核指標(biāo)體系不完善,過于追求財(cái)務(wù)指標(biāo),缺少管理改善導(dǎo)向的考核,這樣勢(shì)必導(dǎo)致績(jī)效考核不夠均衡,影響考核的全面性,影響考核的公正性,同時(shí)也導(dǎo)致對(duì)部分工作缺乏有效的評(píng)價(jià),影響其對(duì)整體經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)價(jià)值。另一方面表現(xiàn)為對(duì)部分重點(diǎn)部門的考核缺失,如缺乏對(duì)研發(fā)投入、投資效益、新品推廣、市場(chǎng)開拓等方面的考評(píng)。應(yīng)該增加研發(fā)投入與市場(chǎng)效益、投資回報(bào)、新品增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等方面的考核指標(biāo)。所以一方面需要健全考評(píng)指標(biāo)體系,在公司各層級(jí)引入平衡計(jì)分卡,綜合設(shè)定財(cái)務(wù)、外部市場(chǎng)、內(nèi)部管理和創(chuàng)新發(fā)展等方面的指標(biāo)及相應(yīng)權(quán)重,并根據(jù)管理重點(diǎn)相應(yīng)調(diào)整;另一方面需要結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃,設(shè)置3~5年中長(zhǎng)期指標(biāo),并對(duì)重點(diǎn)目標(biāo)引入長(zhǎng)期考評(píng)機(jī)制。2.首先,成功實(shí)施全面預(yù)算基礎(chǔ)上的目標(biāo)管理需要具備一定的條件,比如,必須適合組織的需要,全面預(yù)算需要健全的內(nèi)部管理制度和有效的執(zhí)行為基礎(chǔ),管理人員特別是高層管理人員要有參與管理的管理作風(fēng),用盡可能讓所有人員參與管理的辦法來代替以前那種少數(shù)幾個(gè)人的獨(dú)斷專行等。其次,全面預(yù)算管理需要注意的一些問題,比如生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)全部納入預(yù)算管理,注意劃分可控與不可控范圍,將不可控因素列入預(yù)算。避免個(gè)人之間不健康的競(jìng)爭(zhēng),倡導(dǎo)團(tuán)體參與設(shè)置目標(biāo)。建立目標(biāo)管理以后,要經(jīng)常檢查,不斷提高,適應(yīng)變化的環(huán)境。第七章:由于該企業(yè)是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)組織預(yù)算編制、審查、匯總,將制定的預(yù)算上報(bào)管理部門,同時(shí)向各部門下達(dá),該企業(yè)采取的是上下結(jié)合的預(yù)算編制流程。目前,企業(yè)普遍采用上下結(jié)合式的預(yù)算編制流程。企業(yè)在確定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)后,預(yù)算管理部門確定企業(yè)總預(yù)算目標(biāo)并將預(yù)算目標(biāo)層層分解到各預(yù)算責(zé)任單位。然后,各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)分解目標(biāo),并結(jié)合實(shí)際情況編制出本單位預(yù)算,并逐級(jí)往上匯總,協(xié)調(diào)平衡,最后得出企業(yè)的總預(yù)算。預(yù)算的執(zhí)行者(分部門主管及其下屬的分廠等)在企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)的框架指導(dǎo)下進(jìn)行預(yù)算的編制,體現(xiàn)了以集權(quán)管理為主的民主管理思想。適合采用這種編制程序的是企業(yè)集團(tuán)或大型企業(yè),它們大多采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。這種編制流程的優(yōu)點(diǎn)是:企業(yè)決策的集中度高,編制過程耗用時(shí)間較少,但預(yù)算執(zhí)行單位的決策參與性較弱,各職能部門之間的信息交流和溝通也不夠,影響了預(yù)算管理功能的發(fā)揮。企業(yè)上下層級(jí)之間在自我利益的驅(qū)使下,會(huì)存在各自效益目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)之間的博弈,導(dǎo)致各自精力的不必要耗費(fèi)。第八章:見案例。第九章:1.首先,×公司的預(yù)算還是僅僅停留在財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)之上,將財(cái)務(wù)作為主要的甚至是唯一的指標(biāo),這樣就無法體現(xiàn)出企業(yè)全面預(yù)算的根本目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值。全面預(yù)算管理不僅僅是預(yù)算管理工具,更應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具,僅重視財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),容易導(dǎo)致短視行為,損害企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。其次,預(yù)算的審批僅僅由總經(jīng)理來負(fù)責(zé)是不妥當(dāng)?shù)?其權(quán)威性不夠,會(huì)影響預(yù)算執(zhí)行的力度。最后,預(yù)算調(diào)整在審批通過后,需要對(duì)調(diào)整執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤,一方面可以評(píng)估調(diào)整效果如何,另一方面可以為以后年度的預(yù)算編制提供重要依據(jù)。2.近年來,一大批的大型百貨公司迅速崛起,并且引入了國外先進(jìn)的管理技術(shù),在商場(chǎng)的消費(fèi)定位、品牌特色、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及現(xiàn)代化的企業(yè)管理水平等方面均對(duì)×百貨公司構(gòu)成了較大的挑戰(zhàn)。此外,網(wǎng)絡(luò)的迅速發(fā)展使得線上百貨零售業(yè)突飛猛進(jìn),也極大威脅了×公司這樣的以實(shí)體店銷售為主的傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)?！疗髽I(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中存活下來,就必須轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略,不能固守在傳統(tǒng)的領(lǐng)域之中,要積極適應(yīng)多元化、年輕化的流行趨勢(shì),拓寬市場(chǎng),加強(qiáng)市場(chǎng)控制能力。從預(yù)算管理角度來看,為了配合戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變,×公司可以從以下幾個(gè)角度來改善預(yù)算管理體系:預(yù)算目標(biāo)要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,考慮企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略、長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo),而不能僅僅局限于年度預(yù)算;拓寬市場(chǎng)需要強(qiáng)大的資金支持、資本運(yùn)作能力、對(duì)市場(chǎng)的把握和駕馭能力等,因此,預(yù)算編制不能僅以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ),還可以考慮更多非財(cái)務(wù)的指標(biāo);提高組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范性、嚴(yán)密性和效率等。第十章:1.預(yù)算考評(píng)對(duì)于企業(yè)預(yù)算管理能否順利實(shí)施是至關(guān)重要的,它既起著檢查、督促各級(jí)單位和個(gè)人積極落實(shí)預(yù)算目標(biāo),及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行情況以便糾正實(shí)際與預(yù)算的偏差,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的重要作用,又使得企業(yè)有效激勵(lì)相關(guān)部門和人員有了合理、可靠的依據(jù)。同時(shí),考評(píng)作為預(yù)算管理循環(huán)的最終環(huán)節(jié),為下一次全面預(yù)算積累了豐富的資料和實(shí)際經(jīng)驗(yàn),是以后持續(xù)編制企業(yè)全面預(yù)算的基礎(chǔ)。2.考評(píng)工作沒有專門的預(yù)算管理部門來負(fù)責(zé)。Y公司的預(yù)算考評(píng)主要由人事部門來負(fù)責(zé),雖然人事部門有績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的職責(zé)和專長(zhǎng),但預(yù)算考評(píng)涉及許多專業(yè)工作,而且涉及各責(zé)任中心的利益協(xié)調(diào),僅憑人事部門難以完成?？荚u(píng)對(duì)象未包括普通員工。預(yù)算管理需要公司上下全體員工參與,而Y公司目前的考評(píng)僅針對(duì)管理層和責(zé)任中心,顯然是不利于調(diào)動(dòng)普通員工參與全面預(yù)算管理積極性的。預(yù)算激勵(lì)的方式單一。預(yù)算激勵(lì)的方式既要包括物質(zhì)層面的,也要包括精神層面的,Y公司對(duì)于管理層的激勵(lì)主要采用物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì),這種單一的激勵(lì)方式是不全面的。總預(yù)算目標(biāo)單一,且不能僅由總經(jīng)理和董事會(huì)來確定。目前Y公司的總預(yù)算目標(biāo)主要是凈利潤(rùn),這個(gè)指標(biāo)過于單一,無法全面評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施狀況。此外,預(yù)算目標(biāo)的編制是否科學(xué)、合理,會(huì)嚴(yán)重影響考評(píng)的準(zhǔn)確性和公平性,由董事會(huì)和總經(jīng)理來