組織行為學(xué)經(jīng)典案例(5個)

組織行為學(xué)案例（5個）案例1沃爾沃的工作再設(shè)計汽車制造業(yè)是瑞典工業(yè)中一個重要領(lǐng)域，而沃爾沃（Volvo）汽車公司又是其中的佼佼者。按全世界標(biāo)準(zhǔn)，它算不上大公司。從60年代中期起，它的汽車出口翻了一番，占它全部銷售額的70%，雖僅占世界汽車市場的2.5%，卻已占瑞典全年出口總額的8%以上，可稱舉足輕重了。該公司的管理本來也是一直沿用傳統(tǒng)方法，重技術(shù)、重效率、重監(jiān)控。直到1969年，工人的勞動態(tài)度問題已變得十分尖銳，使該公司不得不考慮改革管理方法了。沃爾沃公司領(lǐng)導(dǎo)分析了傳統(tǒng)汽車制造工作設(shè)計，認(rèn)為它最大的問題是將人變成機器的附庸。所謂裝配線不過是一條傳送帶穿過一座充滿零部件和材料的大倉庫罷了。這套生產(chǎn)系統(tǒng)的著眼點是那些零部件，而不是人。人分別站在各自的裝配點上，被動地跟在工作件后面，疲于奔命地去照樣畫葫蘆而已。這套制度的另一個問題，是形成了一種反社交接觸的氣氛。工人們被分別隔置在分離的崗位上，每個崗位的作業(yè)周期又那樣短（一般為30至60秒），哪容他們偷閑片刻去交往談話？沃爾沃先是設(shè)法用自動機器來取代較繁重艱苦的工作，不能自動化的崗位則使那里的工作豐富化一些，又下些本錢，將廠房環(huán)境裝飾得整潔美觀。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但隨即發(fā)現(xiàn)這些辦法治標(biāo)未治本。公司覺得在工作方面要治本，必須進行徹底的再設(shè)計。他們在當(dāng)時正在興建的卡爾瑪新轎車廠，進行了一次著名的試驗。卡爾瑪轎車廠總的設(shè)計原則，希望體現(xiàn)以人而不是以物為主的精神，因而取消了傳統(tǒng)的裝配傳送帶。以人為中心來布置工作，就是要使人能在行動中互相合作、討論，自己確定如何來組織。管理要從激勵著眼，而不是從限制入手。只有對孩子才需要限制，對成熟而自主的成人則宜用勉勵而不是監(jiān)控。所以，該廠工人都自愿組成15至25人的作業(yè)組，每組分管一定的工作，如車門安裝、電器接線、車內(nèi)裝潢等。組內(nèi)可以彼此換工，也允許自行跳組。小組可自行決定工作節(jié)奏，只要跟上總的生產(chǎn)進程，何時暫歇、何時加快可以自定。每組各設(shè)有進、出車體緩沖存放區(qū)。這個廠的建筑也頗獨特，由三棟兩層及一棟單層的六邊形廠房拼湊成十字形。建筑的窗戶特別大，分隔成明亮、安靜而有相對獨立性的小車間。沒有了傳送帶，底盤和車身是由專門的電動車傳送來的。這種車沿地面敷設(shè)的導(dǎo)電銅帶運動，由計算機按既定程序控制。不過當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時，工人可以手工操作，使他離開主傳送流程。例如見油漆上有一道劃痕，工人便可把它轉(zhuǎn)回噴漆作業(yè)組，修復(fù)后再重返主流程，仍歸計算機制導(dǎo)。車身在電動車上可作90度滾動，以消除傳統(tǒng)作業(yè)中因姿勢長期固定而引起的疲勞。各作業(yè)組自己檢驗質(zhì)量并承擔(dān)責(zé)任。每輛車要經(jīng)過三個作業(yè)組，才有一檢驗站由專職檢驗員檢查，將結(jié)果輸向中央計算機。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某質(zhì)量問題一再出現(xiàn)時，這個情況立即在相應(yīng)作業(yè)組終端屏幕上顯示出來，并附有以前對同類問題如何排除的資料。這屏幕不僅報憂，也同時報喜，質(zhì)量優(yōu)秀穩(wěn)定的信息也及時得到反饋。產(chǎn)量、生產(chǎn)率、進度數(shù)據(jù)則定期顯示。據(jù)1976年的調(diào)查，幾乎該廠全體職工都表示喜歡新方法。沃爾沃公司便又陸續(xù)按這種非傳統(tǒng)方式，建造了另四家新廠，每廠規(guī)模都是不到600名職工。這一改革當(dāng)然冒了頗大的風(fēng)險，因為一旦失敗，不僅經(jīng)濟上代價高昂，公司內(nèi)外信譽也會遭受巨大損失?？柆?shù)某晒膭钏麄冊龠M一步?？柆敻母锏暮诵氖侨后w協(xié)作，工人以作業(yè)組為單元活動。但這是一個另起爐灶的新建小廠，它是否也能用于按傳統(tǒng)觀點設(shè)計并運轉(zhuǎn)多年的大型老廠呢？這是一種頗為不同而風(fēng)險更大的改革嘗試。沃爾沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人的托斯蘭達汽車廠，是1964年完全按傳統(tǒng)裝配線設(shè)計建造的。它生產(chǎn)的汽車構(gòu)成該公司產(chǎn)品的主體，改造略一不慎而影響了生產(chǎn)，損失將是極為巨大的。這個廠工作再設(shè)計的試驗不是公司總部指導(dǎo)的，是由該廠管理人員在工會和全體職工配合下自己搞起來的。這個廠設(shè)有吸收工人參加并有較大發(fā)言權(quán)的各級工作委員會及咨詢小組55個，沒有工人同意，改革寸步難行。因為任何改革總要引起短期的不習(xí)慣與不方便，工資制度上也要適應(yīng)由個人獎到小組集體獎的轉(zhuǎn)變。其實，這廠早就醞釀并在逐步試行著工作再設(shè)計，所以與其說托斯蘭達廠是緊跟卡爾瑪廠，毋寧說前者是后者的搖籃。因為后者的許多辦法是先在前者試行的。例如那種電動裝載車以及使車身翻側(cè)使工人不必蹲在地坑里仰頭向上操作的裝置，都是從托斯蘭達廠學(xué)去的。這個廠改革的第一步是放權(quán)，盡量使它的沖壓、車身、噴漆和裝配四大車間成為自主的實體，因為每個車間各有其獨特問題，不能一刀切。例如1973年，車身車間組成一個專題工作組來解決降低噪音與粉塵問題。車間主動請來應(yīng)用美術(shù)學(xué)院的專家，經(jīng)幾處摸索，把這車間變成了全公司最明亮整潔的場所之一。改革自己的工作條件，變成了一種有吸引力的挑戰(zhàn)。各級工作委員會和咨詢組都有一定經(jīng)費解決自己的問題。于是形成了濃郁的改革氣氛。又如車內(nèi)裝潢車間，流水線上設(shè)有15個裝配點。早在這廠剛投產(chǎn)的1964年，工人中就有人主張經(jīng)常換換崗位，因為老在同一崗位上干，不但乏味，而且身體某些部位易疲勞。可是另一些工人不愿意，直到1966年這些工人才自己定了一套輪換制度，每人都學(xué)會這15個崗位上的操作技術(shù)而成為多面手，每天輪換一至數(shù)次，并自己負(fù)責(zé)檢驗自己干的活兒和負(fù)責(zé)糾正缺陷。這時，他們不但體驗到換崗能減輕勞累，而且培育出一種群體意識。后來他們把全組工作的計劃與檢查都接受過來，使工作更加豐富化了，全組缺勤與離職率大幅度下降，工作質(zhì)量也提高了。這種現(xiàn)象在這廠里頗為典型：一開始有相當(dāng)一些人抵制改革，隨著同事間接觸的增加，一個自發(fā)的以友誼和共同認(rèn)識為基礎(chǔ)的真正的群體（不是行政上硬性編成的班組）形成了。這種從人際接觸發(fā)展到培育出友誼是不容易的，在裝配線上更費時日。但一旦真正的群體形成，就能做出許多超出原來狹隘目的的事來。工作從輪換到擴大化直至豐富化，人們對工作的滿意感逐步增加。托斯蘭達廠在1970年，僅3%的裝配工人搞工作輪換，1971年達到10%，1972年達到18%，然后開始加速，1973年達到30%，1977年已達60%。改革自己的工作內(nèi)容成了多數(shù)工人的自然要求。但總有少數(shù)人，特別是年紀(jì)偏大的，是始終不喜歡任何改變的。到1976年末期，這廠的裝配車間才開始有人跟傳統(tǒng)的裝配線告別，組成了兩個各有9人參加的作業(yè)組，每組承包一定輛數(shù)的汽車裝配，作業(yè)改到裝配工作臺上去進行。9名組員什么都干，從底盤裝配到車身與車門安裝，直至最后內(nèi)部裝修與檢驗。每組每周要開一至數(shù)次生產(chǎn)組務(wù)會，研究生產(chǎn)情況及解決問題的辦法。漸漸地，裝配工作臺完全取代了裝配線。誠然，這種工廠的基建與設(shè)備投資要比常規(guī)廠高一至三成，占地面積也要大些。但沃爾沃公司聲稱他的得遠大于失，賠錢的買賣他是不會干的。裝配臺平均約每小時裝配成一輛車，生產(chǎn)率至少不低于裝配線，而工人滿意感大增，離職率從40%至50%降到25%，質(zhì)量有所上升。盡管瑞典的勞力成本一直是全世界最高的，但沃爾沃卻能保持一直賺錢，利潤占銷售額中的百分比仍屬汽車業(yè)中三家最高者之一。思考題：1、沃爾沃公司的工作再設(shè)計過程說明了什么？2、從沃爾沃公司工作再設(shè)計中我們能得到什么啟發(fā)？案例2霍

桑

實

驗位于美國芝加哥城外西方電器公司的霍桑(Hawthome)工廠,是一家制造電話機的專用工廠,它設(shè)備完善、福利優(yōu)越、具有良好的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度。但工人仍憤憤不平,生產(chǎn)效率也不理想。為此,1924年美國科學(xué)院組織了一個包括各方面專家在內(nèi)的研究小組,對該廠的工作條件和生產(chǎn)效率的關(guān)系進行了全面的考察和多種試驗。這就是著名的霍桑試驗。從1924～1932年,在將近8年的時間里,霍桑試驗前后共經(jīng)過兩個回合。第一個回合從1924年11月至1927年5月,它主要是在美國國家科學(xué)委員會的贊助下進行的。第二個回合是1927～1932年，主要由美國哈佛大學(xué)教授梅約(EltoMayo)主持進行研究。整個試驗前后共分為四個部分。

一、照明實驗這項實驗在霍桑工廠共進行了兩年半時間,試驗是在被挑選出來的兩組繞線工人中間進行的。一組是“試驗組”,一組是“參照組”。在試驗過程中,“試驗組”不斷地增加照明的強度,從24、46、76燭光逐漸遞增,而“參照組"的照明度始終保持不變。研究者起初打算考察照明和產(chǎn)量之間的關(guān)系,找出一種理想的照明度,在這種照明度下工作,能使工人的生產(chǎn)效率達到最高標(biāo)準(zhǔn)。但出乎研究者的意料之外,試驗的結(jié)果,兩組的產(chǎn)量都在不斷提高。后來他們又采取了相反的措施,逐漸降低“試驗組”的照明強度,還把兩名試驗組的女工安排在單獨的房間里勞動,使照明度一再降低,從10燭光、3燭光一直降到0.06燭光,幾乎和月亮光差不多的程度,這時候,也只有在這時候,產(chǎn)量才開始下降。研究者的結(jié)論是:工作場所的燈光照明只是影響生產(chǎn)的一種因素,而且是一種不太重要的因素。除照明之外一定還有其他什么因素影響產(chǎn)量。由于研究者找不到原因,感到迷惑不解,許多人都不干了。只有該公司的檢查部主任朋諾克(C·Pennock)當(dāng)時推測,產(chǎn)量的增加,可能是由于工人被試驗鼓起的工作熱情所影響。后來,于1927年冬天朋諾克在一次哈佛大學(xué)教授梅約主持的人事經(jīng)理報告會上,把自己的想法告訴了他,并當(dāng)場邀請梅約參加霍桑試驗。梅約接受了邀請,并組織了一批哈佛的教授會同電器公司的人員成立了一個新的研究小組。于是開始了第二階段的研究。二、繼電器裝配試驗為了能夠更好地控制影響工作績效的因素,梅約選出了6名女工,在單獨的房間里從事裝配繼電器的工作,他們告訴女工可以保持平常的工作節(jié)奏,因為試驗的目的不是為了提高產(chǎn)量,而是要研究各種工作條件,以找出最適宜的工作環(huán)境。在這個期間,研究者在試驗場所指定了一名觀察者,他的任務(wù)主要是創(chuàng)造與工人的友好氣氛,以確保她們合作。他還做一些管理工作,每天與女工們非正式地交談,以消除她們對試驗可能抱有的疑慮。這樣與女工之間的談話更加自由,彼此關(guān)系比過去更為親近了。在試驗過程中,不斷地增加福利措施,例如:縮短工作日、延長休息時間、免費供應(yīng)茶點等等，具體過程如下：1、研究人員將小組的計時工作改為計件工作，生產(chǎn)量上升2、安排女工有兩次休息時間，每次5分鐘，生產(chǎn)量上升3、將兩次休息時間，每次延長10分鐘，生產(chǎn)量依然上升4、研究人員將女工上午的休息時間延長到15分鐘，免費供應(yīng)點心，生產(chǎn)量再度增加5、讓女工提前半小時下班，生產(chǎn)量上升得更快6、讓女工提前1小時下班，生產(chǎn)量無改變7、女工做1小時超時工作，生產(chǎn)量仍上升8、每組工作時間從48小時減至40小時，生產(chǎn)量照舊維持高標(biāo)準(zhǔn)隨著生產(chǎn)效率的提高,研究者起初以為是這些福利措施剌激了工人生產(chǎn)的積極性。在最后一次試驗中，研究人員恢復(fù)了這些工人的原來情況。女工做計時工作，沒有休息時間，沒有點心供應(yīng)，每周工作48小時。結(jié)果，生產(chǎn)量達到前所未有的高度，上升30%以上。這就證明物質(zhì)條件的改變并不是提高產(chǎn)量的唯一原因。經(jīng)過對這些結(jié)果的可能原因的分析,研究者認(rèn)定,管理方法的改變可能是改變工人態(tài)度和提高產(chǎn)量的主要原因。三、大規(guī)模的訪談實驗在兩年多的時間里,梅約等人組織了大規(guī)模的態(tài)度調(diào)查,在職工中談話人數(shù)達兩萬次以上。在訪問過程中,訪問者起初提出的問題,大都是一些“直接問題",例如工廠的督導(dǎo)工作及工作環(huán)境等,雖然訪問者事先聲明,將嚴(yán)格保守秘密,請工人放心,可是受訪者在回答問題時仍遮遮掩掩,存有戒心,怕廠方知道,自己受到報復(fù)。談話總是陳腔客套,無關(guān)痛癢。后來改用了“非直接問題”,讓受訪者自行選擇適當(dāng)?shù)脑掝},這時職工在談話中反而無所顧忌了。結(jié)果在這次大規(guī)模的訪問中,搜集了有關(guān)工人態(tài)度的大量資料,經(jīng)過研究分析,了解到工人的工作績效、職位和地位既取決于個人,又取決于群體成員。人際關(guān)系是影響績效的一個主要因素。同時,這次大規(guī)模的試驗,還收到一個意想不到的效果,就是在這次談話試驗以后,工廠的產(chǎn)量出現(xiàn)了大幅度的提高。經(jīng)研究者分析認(rèn)為,這是由于工人長期以來對工廠的各項管理制度和管理方法有許多不滿,但無處發(fā)泄,這次試驗,工人無話不談,發(fā)泄了心中的怨氣,由此而感到高興,因而使產(chǎn)量大幅度上升。

四、繼電器繞線機組的工作室試驗這項試驗又稱群體試驗。試驗者為了系統(tǒng)觀察在群體中人們之間的相互影響,在車間里挑選了14名男工,其中9名繞線工,3名焊接工,2名檢驗員,在一個專門的單獨房間里工作。試驗開始,研究者向工人說明:他們可以盡量賣力工作,報酬實行個人計件工資制。研究者原以為,這套獎勵辦法會使工人努力工作,提高產(chǎn)量。但結(jié)果是產(chǎn)量只保持在中等水平,而且每個工人的日產(chǎn)量都差不多。根據(jù)“時間——動作”分析的理論,公司經(jīng)過計算向他們提出的標(biāo)準(zhǔn)定額是每天完成7312個焊接點，但工人每天只完成6000—6600個焊接點就不干了，即使離下班還有一段時間，他們也自行停工。研究者經(jīng)過深入觀察，了解到工人自動限制產(chǎn)量的理由是:如果他們過分地努力,就可能造成其他同伴的失業(yè),或者公司會接著制定出更高的生產(chǎn)定額。與此同時,研究者為了了解他們之間的能力差別,還對實驗組的每個人作了靈敏測驗和智力測驗。發(fā)現(xiàn)3名生產(chǎn)最慢的繞線工在靈敏測驗上得分都高于3名最快的繞線工,其中1名生產(chǎn)最慢的工人在智力測驗上得分排行第一,靈敏測驗排行第三。測驗的結(jié)果和實際產(chǎn)量之間的這種關(guān)系使研究者聯(lián)想到群體對這些工人的重要性。1名工人可以因為提高他的產(chǎn)量而得到小組“工資基金”總額的較大份額,而且也減少了失業(yè)的可能性。然而這些物質(zhì)上的報酬卻會召來群體的非難和懲罰。因此每天只要完成群體認(rèn)可的工作量大家就可以相安無事。研究者通過觀察發(fā)現(xiàn)，工人們之間有時會相互交換自己的工作，彼此間相互幫忙，雖然這是有違公司規(guī)定的事，但是這種行為卻大大增進了他們的友誼，有時卻也促進了他們彼此間的怨恨，誰喜歡誰，不喜歡誰，都可以因此表現(xiàn)出來。諸如此類的事情，使研究人員發(fā)現(xiàn)他們中間有著兩個派系，即小群體，一個稱為A派，一個稱為B派。研究者在對他們的觀察中獲得了以下幾點結(jié)論：(1）他們之間的派系，并非是因工作不同而形成的，例如A派包括3名繞線工,同時還有1名焊接工和1名檢驗員。（2）派系的形成多少受到工作位置的影響,例如A派的幾位工人均在工作室的前端,而B派的幾位工人均在工作室的后端。(3)試驗組的成員中也有人不屬于任何派系。例如其中1名檢驗員一向受到其他成員的排斥。原因是他曾向檢驗科抱怨,說工作室的工人們都在偷懶,這件事后來被大家知道了,大家都與他保持一定距離,還有1名繞線工,老喜歡在B派中出風(fēng)頭,他雖然想加入B派,B派卻因此沒有完全接納他。(4)每個派系都認(rèn)為自己比別派好,并有一套他們自己的行為規(guī)范。研究者在觀察他們各自履行自己所訂立的行為規(guī)范時發(fā)現(xiàn)，有的規(guī)范與限制產(chǎn)量有關(guān)，有的則涉及到個人的品德，而就其規(guī)范對個人的影響來說，主要有以下幾點；1、誰也不能干的太多或太少，以免影響大家。2、誰也不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，做有害于同伴的事。3、任何人都不得遠離大家，孤芳自賞；也不得打官腔，找麻煩。4、任何人不得在大家中間嘮嘮叨叨或自吹自擂，自以為是，一心想領(lǐng)導(dǎo)大家。這些規(guī)范主要是通過挖苦、嘲笑以及排斥于社會活動之外等一些社會制裁方法實施的。如果有誰違反這些規(guī)范，就會受到群體的制裁。小組中最受歡迎的人就是那些嚴(yán)格遵守群體規(guī)范的人；而受厭惡的人，則是違背群體規(guī)范，私下向工長告密的人。研究者認(rèn)為，這種自然形成的非正式群體，其職能，對內(nèi)在于控制其成員的行為，對外則為保護其成員，使之不受來自管理階層的干預(yù)，這種非正式群體，一般都存在著自然形成的領(lǐng)袖人物?；羯Ｔ囼灥慕Y(jié)果,后經(jīng)梅約整理于1933年正式發(fā)表,其書名為《工業(yè)文明中人的問題》。在此書中,梅約首次提出“人際關(guān)系學(xué)說”,對管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。思考題：1.霍桑試驗采用了那幾種組織行為學(xué)研究的具體方法?2.在對人的看法上,通過霍桑試驗,你可以得出哪些不同于傳統(tǒng)看法的結(jié)論?案例3李強的心理測試?yán)顝姡?949年生于中國北方一個小鎮(zhèn)。正當(dāng)他念高中二年級的時候，文化大革命開始了，他不得不中斷學(xué)業(yè)，后來又在上山下鄉(xiāng)的浪潮中到一個偏遠的人民公社插隊。文化大革命后恢復(fù)高考，他考入了某財經(jīng)學(xué)院。畢業(yè)后，在某市的一家造船廠做成本會計，一年半后，他辭職后到了某市一家集裝箱公司謀得一份管理職位，三個半月后，他被解雇了。在謀求新的工作崗位時，他到一家職業(yè)介紹所作了能力測試并尋求幫助和建議，測試結(jié)果表明他最適宜做推銷工作。那家職業(yè)介紹所為他找了一份藥品推銷工作，任職于一家大型醫(yī)藥公司。他喜歡這一工作，在那里干了一年半。后來，他聽說另一個更著名的藥材公司有同類型的工作，便向該藥材公司申請，并在1984年被雇傭。進入90年代，他的女兒長大并考入一所著名大學(xué)，但他的妻子卻下崗了。李強的生活發(fā)生了很大的變化，他也變得有點工作狂了，因為他感受到了來自各方面的壓力。有人勸告他去找一位心理醫(yī)生解除他的心理緊張。他接受了勸告，找了一位著名的心理醫(yī)生，作了一系列的咨詢診斷。下面就是他在一次談到他的工作歷史時的診斷。記錄：心理醫(yī)生：你干過很多工作，那是因為你在財經(jīng)學(xué)院畢業(yè)后不知道自己想干什么的緣故嗎？李強：確實是這樣。我生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員究竟想干什么。這曾經(jīng)給我造成精神上極大的痛苦，甚至在今天仍是這樣，我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業(yè)最適合我。心理醫(yī)生：好，讓我們先談?wù)勀阍诋厴I(yè)后的第一份工作。你在造船廠做成本會計，為什么要辭掉這份工作呢？李強：首先它很煩人。我不喜歡整天跟數(shù)字打交道，不喜歡只在數(shù)字上加減乘除。另外，我認(rèn)為那份工作毫無前途，那時我有很大的抱負(fù)，我要做較高層的管理人員，掙較多的錢。心理醫(yī)生：因此你去了那一家集裝箱公司？李強：是的。那是一個我可以向公司證明我的能力、真正的管理職位。心理醫(yī)生：但是你在那個工作崗位上遇到了點麻煩李強：我不適應(yīng)那種類型的組織。我監(jiān)督工人們操作制造箱子的機器設(shè)備。這些工人都是從最偏遠的農(nóng)村招來的，很難管理，至少對我而言是這樣。他們對工作和公司沒有積極的態(tài)度，毫無感情。我的老板，那個幕后指揮者，總是要求我對他們狠一些，督促我要求他們提高工作速度。告訴你一個例子，你或許就知道他是個什么樣的人了，我手下有一個老年婦女，大約有50歲，生產(chǎn)裝冰箱用的箱子，因為箱子太大，所以她處理起來比較困難。我敢說，她已經(jīng)竭盡全力了。但我看見老板站在她身后，手拿著秒表，大聲叫著，呵斥她快點。我一點也不喜歡他那樣做，就像我不喜歡穿著鞋磕著地走路一樣。一次，老板請我們這些管理人員出去吃飯，那些同事極盡阿諛奉承之能事，嘴臉極其令人厭惡。我自言自語地說：“這就是為了提升而必須做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的辦公室，告訴我不適合做這樣的工作，他認(rèn)為我不會或不愿強迫別人努力工作。心理醫(yī)生：你對此有何反應(yīng)？李強：我十分難過。那時我真不知道如何是好。我不能確定我究竟適合什么工作，因此我去一家職業(yè)介紹所去做能力測試。心理醫(yī)生：那么，測試結(jié)果怎么樣？李強：他們說我不適合做生產(chǎn)管理工作。測試結(jié)果顯示我最適宜做推銷工作。職業(yè)介紹所為我找了一家正招聘在東北南部從事推銷工作的推銷員的醫(yī)藥公司，并告訴我那家公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品名稱及特征，我去面試并被錄用了。經(jīng)過兩個多月的培訓(xùn)后，我為那家公司工作了一年半，然后到了XX藥材公司從事現(xiàn)在的工作。心理醫(yī)生：為什么你辭掉了那份工作？李強：我希望得到提升，但這在那家醫(yī)藥公司根本不可能，因此當(dāng)我聽說XX藥材公司有一個機會時，我就去了那里。我告訴他們，我想呆在沈陽，但當(dāng)時只需要大連地區(qū)的推銷員。于是我申請將沈陽作為第一選擇，而將大連作為第二選擇。結(jié)果他們派我去大連地區(qū)工作，我仍然很高興，現(xiàn)在我真的喜歡上那里了。心理醫(yī)生：李強，你為這個公司工作了很長一段時間，因此你肯定喜歡它，與你為之工作的前一個醫(yī)藥公司相比，你覺得它怎么樣？李強：它的產(chǎn)品比前醫(yī)藥公司的產(chǎn)品好，當(dāng)然我很喜歡這一點。我不喜歡讓醫(yī)生用那些并非是市場上最好的藥，賣最好的產(chǎn)品對我來說非常重要。而且醫(yī)生們對我也很熱情，因為他們知道我的產(chǎn)品質(zhì)量最好。他們當(dāng)然想用最有效力的藥品。他們必須對他們的病人負(fù)責(zé)。心理醫(yī)生：你沒有得到提升，然而你現(xiàn)在仍在該公司工作。你感到滿意嗎？還是你計劃從工作中找尋一些別的什么東西？李強：是的，我喜歡自由自在，有機會接觸各種各樣的人，特別是一些睿智的人。像醫(yī)生。我從與我交談的醫(yī)生那里學(xué)習(xí)了很多東西，有時我沒有很多時間去他們辦公室聊天，但我們可以在我舉行的會議或藥品展覽會上一起過很長一段時間。我也經(jīng)常和醫(yī)生們出去吃飯。我喜歡在一個聲譽較好的公司工作。我們公司有同行業(yè)最好的研究部門，而且總能研究出更好的藥品讓我推銷。這家公司不生產(chǎn)“你是，我也是”之流的產(chǎn)品，而是盡力使產(chǎn)品具有獨特性。我的工作中也有一些我并不喜歡的東西。公司經(jīng)常為某種藥品開展促銷活動。這些活動有些冒犯了醫(yī)生，因此我不喜歡它們。醫(yī)生們不喜歡嘩眾取寵或大肆喧染的營銷，不喜歡那些不誠實的事情，或是那些只注重包裝而不重視藥品性能的做法。實際上，公司也不想花大力氣開展?fàn)I銷活動，因為公司認(rèn)為在產(chǎn)品的營銷中起作用的是產(chǎn)品的質(zhì)量而不是“營銷壓力”。有些藥品，公司讓我推銷給醫(yī)生，而且公司明知那些是積壓產(chǎn)品，但我不愿意那樣做，我想向醫(yī)生推薦最優(yōu)質(zhì)的藥品。我也不想為我不能施以任何影響的目標(biāo)負(fù)責(zé)。公司總是為我制定目標(biāo)，通常是這樣一類目標(biāo)，在三個月時間內(nèi)，我必須在我負(fù)責(zé)的地區(qū)推銷某種藥品達到一定數(shù)量。但公司應(yīng)該知道，除了我努力工作之外，還有很多因素都可能影響目標(biāo)的完成。我也不喜歡文字工作。但我必須請醫(yī)生在領(lǐng)用試用品時在我準(zhǔn)備的材料上簽字．還必須把我的藥品樣品的分配情況以及每周都作了什么寫成報告上交備案，當(dāng)然。我也知道這一步驟很有必要。心理醫(yī)生：你沒有提到在旅行中和你被迫完成任務(wù)的那些孤獨難熬的夜晚。難道它不是工作中消極的因素嗎？李強：是的，特別是在冬天。但是我常常在一個美麗的小鎮(zhèn)工作，我喜歡開車的時候觀賞景色，我?guī)缀跽J(rèn)識所有居住在那里的人。我和醫(yī)生們聊天，在他們的接待會上暢談，同我所認(rèn)識的人聊天，包括那些在各種各樣的飯店、汽車旅館和服務(wù)站工作的人聊天。心理醫(yī)生：看來你肯定是個性格外向的人，你和其他人聊天從不感到不自在嗎？李強：我和偶然遇上的人談得都很投機。我相信這樣可以學(xué)到一些東西。他們告訴我他們經(jīng)歷的一些事情，我們談?wù)摶橐?、撫養(yǎng)孩子、政治、體育、世界大事等各種各樣的話題，具體話題取決于別人對什么感興趣。所以我從不感到孤獨。但現(xiàn)在看來，我也許做了一些不應(yīng)做的事，我畢竟是一個有家的男人。一個女人的丈夫。心理醫(yī)生：你對你的工作還有什么其它感覺嗎？李強：沒有，我想我已經(jīng)談完了。我現(xiàn)在相當(dāng)喜歡我的工作，不想再做什么別的工作。我告訴你，我是希望掙更多的錢。但我想我不會為了掙更多的錢而犧牲現(xiàn)有的生活模式。經(jīng)歷了文化大革命以后，我意識到過一種幸福生活是何等重要。但我在一段時間內(nèi)都不知道什么是幸福生活，而現(xiàn)在，我想我懂了。思考題：1．李強是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？2．他現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？3．李強的職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)存在什么問題？案例4領(lǐng)導(dǎo)的困惑老鮑有時遇見季副所長，季老總要關(guān)懷地問起費士廷近來的工作表現(xiàn)。老鮑只能如實反映老費所表現(xiàn)出來的杰出能力。但老鮑有幾次也想談?wù)勛约旱念檻]與不安，卻總是欲言又止，覺得難于啟齒。因為他怕這樣一說，反而暴露了自己的能力、自信及容人的涵養(yǎng)等方面的弱點，何況季老必然通過親自考察及其他渠道，對老費的情況已有了深刻的印象。漸漸地，老鮑開始懷疑，費士廷的加入對本組究竟是不是件好事了：他雖然聰明過人，才華出眾，從智力上加強了本組；但這似乎不足抵償他對本組團結(jié)合作精神的渙散與瓦解的消極作用。例行小組會名存實亡，成了少數(shù)人甚至是個人的壟斷。除了小林一人外，其余的人幾乎全不在費士廷眼下。他變得越來越明顯的粗暴無禮，把人家的意見斥為無知妄說，不屑一顧，甚至嗤之以鼻。他對別人的不耐煩與蔑視似乎在季副所長面前也有所表露，這是老鮑根據(jù)自己與季老的偶然談話而推測出來的；因為季老有一次曾問及老文、老伍和老喬的表現(xiàn)和能力，并說是不是還該分派給他們獨立的實驗與研究任務(wù)，卻偏偏未問到小林。這使老鮑懷疑季老是受費士廷對他們能力的不良評價所左右的結(jié)果。老鮑已經(jīng)感到，費士廷的到來有點得不償失，已經(jīng)不是他的個人偏見了。因為他在跟老文、老伍和老喬的個別談話中，都已感到他們對老費明顯的不快甚至反感。老鮑并沒有煽風(fēng)點火、添油加醋，是他們自己提出的抱怨，說小組會上老費夸夸其談，深奧費解；想追問一下，請他詳細點深入解釋一下，并補充點有關(guān)背景知識吧，他又馬上顯出不耐煩，甚至譏嘲別人“這還不懂？”是“小學(xué)生也該明白的常識”，使人家下不了臺，下次干脆免開尊口了。當(dāng)然小林在跟老鮑個別談話中，沒有反映過這種情緒。大約在老費來光子儀器課題組半年左右后，所領(lǐng)導(dǎo)向老鮑布置了一項任務(wù)，說是上級單位對這個項目十分重視，決定下月中旬要在本所開一次現(xiàn)場會，國內(nèi)有關(guān)兄弟單位將來人參加，甚至還邀請了科學(xué)院幾位知名學(xué)者親臨指導(dǎo)，要組里認(rèn)真準(zhǔn)備匯報材料。按照慣例，這種會上是該由課題組長，也就是鮑爾敦本人來匯報的，材料也應(yīng)由他準(zhǔn)備和執(zhí)筆?？墒请S著會期日益臨近，他越覺得不讓自己去當(dāng)這匯報人可能更明智些；因為材料中不能不寫進費士廷貢獻的新論點，特別是那些高深的數(shù)學(xué)分析。說實話，對這些內(nèi)容老鮑自知領(lǐng)會得不透徹；且不說介紹得不可能完整深入，而且在客人們提問質(zhì)詢時，更難應(yīng)對自如。更糟的是，如果他們匯報得不全面、不確切的話，老費自己準(zhǔn)會站起來補充或糾正；而且按這老兄的性格，他可不會給你留面子，很可能評頭品足、吹毛求疵，甚至痛快淋漓，極盡其挖苦諷刺之能事，使他十分難堪，當(dāng)眾出丑。而報告中不提老費的論點或不讓老費列席匯報會，都是不現(xiàn)實的，辦不到的，也是說不過去的，這使老鮑頗費躊躇，舉棋不定。于是老鮑找機會跟季老私下談了一次話，試探一下本所這位元老的意圖。他吞吞吐吐地對季老說：按照慣例，這種匯報會總是在高規(guī)格的小范圍內(nèi)進行的，老費作為一般研究人員本是不夠列席資格的?？墒氰b于他對本課題所作過的特殊貢獻，他本人可能也樂意能出席，所以似以他參加為宜。不過老鮑囁嚅地補充說：光讓老費來而將組內(nèi)其他同志排除在外，似欠公允，他們也做過貢獻，有些資歷更深，怕會挫傷他們的積極性。季老聽罷，眉梢一揚，略顯驚愕，說：“不致于吧，他們誰都清楚費士廷在這課題開發(fā)中的特殊作用，是會理解的。你們組的同志一貫都是比較通情達理的嘛?！彼缓笥檬挚隙ǖ恼Z氣補充道：“這次匯報會無論如何得讓費士廷列席?！崩硝U聽了，馬上跟著說，他也正是這種想法，而且他還覺得應(yīng)當(dāng)老費而不是他自己來向來賓們匯報，因為這課題的進展老費的貢獻最大；讓他匯報，正表現(xiàn)了對他才能的賞識和獎勵，何況老費正迫切希望人們能認(rèn)識到他的能力和功勞。季老聽了，沉思一下，點頭道：“好，就這么辦吧?！笔虑榫瓦@樣定下來了。費士廷在匯報會上的表現(xiàn)不得不說是巨大的成功，他的清晰的表達和精辟的分析如此精彩，一下子就吸引了與會者的興趣和注意力，會場鴉雀無聲，全神貫注，完全被他的講演主宰了。介紹完畢，掌聲雷動，然后是一連串熱烈而興奮的評論與提問。老費答疑時得體而中肯，自信而詼諧，顧盼自如，語驚四坐，誰都不能否認(rèn)，他完全可以稱得上是這會上的“明星”。當(dāng)晚，所里舉行了一次招待會，酌備茶點。不僅來賓們應(yīng)邀參加，所里許多工作人員都來了，其中包括老鮑課題組的全部組員。老費左右總圍了一大圈人，如眾星捧月；有的繼續(xù)探討他的論點，有的談?wù)撍睦碚摽梢詰?yīng)用的其他方向，也有人好奇地探詢他的來歷，還有的人則極力贊揚他的才能，這后者中便有老鮑在內(nèi)。匯報會完后兩周左右，季副所長出國去了。他是應(yīng)邀去國外參加兩個國際學(xué)術(shù)會議的，屬于短期出國，僅去三周多，他便回來了。抵家的當(dāng)晚，行裝甫卸，還未及到所里去，他心中已急切想了解所里的近況，特別是那個光子儀器組項目的進展，便到他的近鄰，所黨委書記老陳家去打聽一下。老陳一面給他泡茶，一面跟他說：“你出去不到一個月，所里哪會出什么了不起的大事呢。不過你問起光子組，近來倒是出了一個意想不到的變化——那位組長鮑爾敦走了?！奔纠下劼牬蟪砸惑@，忙問：“什么？什么？你是說老鮑離開我們所了？這怎么可能？他上哪兒去了？所里怎么沒有挽留他？”老陳說：“后來我們才了解到，早在一個半月以前，他已經(jīng)去市政府人才流動調(diào)劑辦公室登過記；很快又聽說新疆要成立一個同類型的研究所，急需人才，尤其缺中年骨干；那邊求賢若渴，待遇優(yōu)厚，他就通過市支邊辦公室跟人家掛了鉤。整個過程完全沒向所里任何人透露過，而且辦得果斷迅速，叫人迅雷不及掩耳。等到基本上已經(jīng)辦妥，生米做成熟飯了，才向所里來談。市委組織部事先來過文，轉(zhuǎn)來省里指示——干部自愿支邊，一律不得阻撓，只能支持鼓勵。我們不是沒找他談過，婉轉(zhuǎn)勸阻，好言挽留。但他去志已堅，好像再沒談話余地，我們還能咋辦？他三天前已經(jīng)離此遠去玉關(guān)之西，到那天山融雪，大漠飛沙之處去另謀高就了?！奔纠匣氐郊依?，感到沮喪、寒心、意外而困惑。這么說，他正是在開匯報會擠出時間去活動調(diào)出的喏？鮑爾敦來所已五年多，季老自忖與他私交甚篤，對他的才能也甚為看重，倚為骨干，多方提挈培養(yǎng)，他似也頗為感激，有時戲稱自己為“恩師”；他平日顯得老實忠厚，對工作也挺滿意，干得也很積極，確實也出了不少成果，在這里前程遠大，那又為什么要掛冠而去，而且這樣突然？……“支援邊疆”當(dāng)然冠冕堂皇，無可厚非，但還有什么別的具體理由，使他對自己不告而別呢？季老百思不得其解，覺得這行為十分古怪，不盡情理，也挺不負(fù)責(zé)任的。一夜輾轉(zhuǎn)反側(cè)，未得安眠。次晨上班，季老發(fā)現(xiàn)桌端有老鮑留呈自己的一封信。信頗簡短，略謂他此次去新疆，是為了支援邊疆建設(shè)，響應(yīng)號召。走得很急，未及而辭，深覺謙疚。來所多年，對季老師的關(guān)懷照顧，幫助指引，衷心銘感，將永遠記住他這位仁厚善良的導(dǎo)師與長者。又說光子組有費士廷在，定能勝任小組所需領(lǐng)導(dǎo)工作，比他強勝十倍。有關(guān)事務(wù)已向組內(nèi)交待清楚，今后還有遺漏不清處，他愿寫信說清云云。季老閱畢，覺得悵然若失。他知道所里不久前承接了航天部一項新課題，屬國家重點攻關(guān)項目。在個別征詢老費意見，看他愿意留在光子組，還是去搞這新課題時，他毫不猶豫地選了后者，很快就要正式發(fā)表他升任這航天課題組長的任命了。在國外時，季老就曾覺得棘手，該怎樣把老費將另有重用的消息告訴老鮑，因為老鮑一直聲稱老費的到來，于他們組是巨大而及時的支持；他對老費的才能和對該組及他本人的幫助，也贊不絕口。現(xiàn)在突然要把老費調(diào)離該組，一時又沒類似人才可以頂替，老鮑可能會舍不得，想不通。季老正難于啟齒呢……如今原來如此!光子儀器組的工作自然蒙受了沉重打擊。暫時只好先指定林克同志代理組長，說明一旦物色到適當(dāng)人選，便要來正式就任組長的。思考題：⑴請大家可以運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析老鮑的領(lǐng)導(dǎo)特征；⑵老鮑為什么調(diào)出研究所？老鮑的行為有什么特點？⑶如何認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？案例5達納公司的溝通美國達納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機行業(yè)普通二級市場需要的，該公司是一個擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)，80年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等，到了80年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸?！钒赐顿Y總收益排列的500家公司中的第2位，這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。1983年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理，他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁篇幅的宗旨陳述，其大意是：（1）交流溝通系員工，保持信任和激發(fā)熱情的最有效手段，關(guān)鍵是要讓員工知道并參與討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況；我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴展業(yè)務(wù)能力或進一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機會；向員工提供職業(yè)保險至為重要、制訂各種對設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設(shè)立獎勵基金。麥斐遜很快把公司班子從500人裁減到100人，機構(gòu)層次也從11個減到5個，大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理”。因為這些人有責(zé)任學(xué)會做廠里的一線工作，并且享有工作的自主權(quán)。麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ觥！彼赋觯骸叭魏我豁椌唧w工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業(yè)作出貢獻及其個人發(fā)展的潛力。可以設(shè)想，在一個制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰能比機床工人，材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有?！彼终f：“我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據(jù)每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人都有所作為，讓每個人都有足夠時間去盡其所能……我們最好承認(rèn)，在一個企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價值的人，而不是管理這些活動的人?！@就說，當(dāng)我處在你們那2.32平方米的空間里時，我還是得聽你們的！”達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘，對此，麥斐遜說：“大伙都抱怨說,‘沒有鐘表怎么行呢?’我說:‘你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談?wù)劼铩：伪胤且跨姳聿拍苤廊藗兪欠襁t到呢？’我的下屬說：‘你不能擺脫計時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。’我說：‘此話不假，像現(xiàn)在這樣每個人都準(zhǔn)時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的?！丙滌尺d非常強調(diào)交流溝通，同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節(jié)情況，并有四條制度化的通道保證雙向溝通。第一條通道是與高層管理人員面談。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進行正式的談話。這個高層經(jīng)理的職位通常會比你的直屬經(jīng)理的職位高，也可能是你經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門管理人員。員工可以選擇任何個人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個人對問題的傾向意見，自己所關(guān)心的問題，你反映的這些情況公司將會交直接有關(guān)的部門處理。所面談的問題將會分類集中處理，不暴露面談?wù)呱矸?。第二條通道是員工意見調(diào)查。這條路徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。達納通過對員工進行征詢，可以了解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價值的意見，使之協(xié)助公司營造一個更加完美的工作環(huán)境。很少看到達納經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關(guān)系密切。第三條通道是“直言不諱”。在達納，一個普通員工的意見完全有可能會送到總裁麥斐遜的信箱里?！爸毖圆恢M”就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對你關(guān)心的問題的答復(fù)。沒有經(jīng)過員工同意，“直言不諱”員工的身份只有一個人知道，那就是負(fù)責(zé)整個“直言不諱”的協(xié)調(diào)員知道，所以你不必?fù)?dān)心暢所欲言過后會帶來的風(fēng)險。第四條通道是申訴。達納稱其為“門戶開放”政策。這是一個非常悠久的民主制度，麥斐遜剛上臺就一改達納老臣的作風(fēng)，他經(jīng)常反向執(zhí)行申訴，直接跑到下屬的辦公室問某件事干得怎么樣了。達納用申訴制度來尊重每一個員工的意見。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見，應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談。與自己的經(jīng)理懇談是解決問題的捷徑，如果有解決不了的問題，或者你認(rèn)為你的工資漲幅問題不便于和直屬經(jīng)理討論，你可以通過申訴制度向各事業(yè)單位主管，公司的人事經(jīng)理，總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會得到上級的調(diào)查和執(zhí)行。麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進行自我完善,僅達納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實方面的，但同時也強調(diào)人的信念，許多章程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。達納公司從不強人所難。麥斐遜說：“沒有一個部門經(jīng)理會屈于壓力而被迫接受些什么?！痹谶@里，人們受到的壓力是同事間的壓力。大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗交流會，同事間的壓力就是前進的動力。他說：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能，但是你沒法逃過同行的眼睛，他們可是一清二楚的。”麥斐遜強調(diào)說：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方?！币粋€在通用汽車有著16年工齡、最近被解雇的工人說：“我猜想解雇我的原因是由于我的活兒質(zhì)量不好。但是，在這16年里，有誰來向我征求過改進質(zhì)量的意見呢？從來沒有過。”這兩個人的話形成了鮮明對照。思考題：麥斐遜在接任達納公司總經(jīng)理后著重對公司的哪些方面進行了整頓？“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方”這句話是什么意思？結(jié)合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？在文中，麥斐遜對鐘表記時出勤的看法，你認(rèn)為怎樣？你是贊同他的觀點還是持反對意見？

組織行為學(xué)案例分析(一)2007-10-2304:21組織行為學(xué)案例分析(一)張林，1949年生于中國北方一個小鎮(zhèn)。正當(dāng)他念高中二年級的時候，文化大革命開始了，他不得不中斷學(xué)業(yè)，后來又在上山下鄉(xiāng)的浪潮中到一個偏遠的人民公社插隊。文化大革命后恢復(fù)高考，他考入了某財經(jīng)學(xué)院。畢業(yè)后，在某市的一家造船廠做成本會計，一年半后，他辭職后到了某市一家集裝箱公司謀得一份管理職位，三個半月后，他被解雇了。在謀求新的工作崗位時，他到一家職業(yè)介紹所作了能力測試并尋來幫助和建議，測試結(jié)果表明他最適宜做推銷工作。那家職業(yè)介紹所為他找了一份藥品推銷工作，任職于一家大型醫(yī)藥公司。他喜歡這一工作，在那里干了一年半。后來，他聽說另一個更著名的藥材公司有同類型的工作，便向該藥材公司申請，并在1984年被雇用。進入90年代，他的女兒長大并考入一所著名大學(xué)，但他的妻子卻下崗了。張林的生活發(fā)生了很大的變化，他也變得有點工作狂了，因為他感受到了來自各方面的壓力。有人勸告他去找一位心理醫(yī)生解除他的心理緊張。他接受了勸告，找了一位著名的心理醫(yī)生，作了一系列的咨詢診斷。下面就是他在一次談到他的工作歷史時的診斷。記錄：心理醫(yī)生：你干過很多工作，那是因為你在財經(jīng)學(xué)院畢業(yè)后不知道自己想干什么的緣故嗎？張林：確實是這樣。我生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員究竟想干什么。這曾經(jīng)給我造成精神上極大的痛苦，甚至在今天仍是這樣，我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業(yè)最適合我。心理醫(yī)生：好，讓我們先談?wù)勀阍诋厴I(yè)后的第一份工作。你在造船廠做成本會計，為什么要辭掉這份工作呢？張林：首先它很煩人。我不喜歡整天跟數(shù)字打交道，不喜歡只在數(shù)字上加減乘除。另外，我認(rèn)為那份工作毫無前途，那時我有很大的抱負(fù)，我要做較高層的管理人員，掙較多的錢。心理醫(yī)生：因此你去了那一家集裝箱公司？張林：是的。那是一個我可以向公司證明我的能力、真正的管理職位。心理醫(yī)生：但是你在那個工作崗位上遇到了點麻煩。張林：我不適應(yīng)那種類型的組織。我監(jiān)督工人們操作制造箱子的機器設(shè)備。這些工人都是從最偏遠的農(nóng)村招來的，很難管理，至少對我而言是這樣。他們對工作和公司沒有積極的態(tài)度，毫無感情。我的老板，那個幕后指揮者，總是要求我對他們很一些，督促我要求他們提高工作速度。告訴你一個例子，你或許就知道他是個什么樣的人了，我手下有一個老年婦女，大約有50歲，生產(chǎn)裝冰箱用的箱子，因為箱子太大，所以她處理起來比較困難。我敢說，她已經(jīng)竭盡全力了。但我看見老板站在她身后，手拿著秒表，大聲叫著，呵斥她快點。我一點也不喜歡他那樣做，就像我不喜歡穿著鞋磕著地走路一樣。一次，老板請我們這些管理人員出去吃飯，那些同事極盡阿換奉承之能事，嘴臉極其令人厭惡。我自言自語地說："這就是為了提升而必須做的事"。那之后不久，老板就叫我到他的辦公室，告訴我不適合做這樣的工作，他認(rèn)為我不會或不愿強迫別人努力工作。心理醫(yī)生：你對此有何反應(yīng)？張林：我十分難過。那時我真不知道如何是好。我不能確定我究竟適合什么工作，因此我去一家職業(yè)介紹所去作能力測試。心理醫(yī)生：那么，測試結(jié)果怎么樣？張林：他們說我不適合做生產(chǎn)管理工作。測試結(jié)果顯示我最適宜做推銷工作。職業(yè)介紹所為我找了一家正招聘在東北南部從事推銷工作的推銷員的醫(yī)藥公司，并告訴我那家公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品名稱及特征，我去面試并被錄用了。經(jīng)過兩個多月的培訓(xùn)后，我為那家公司工作了一年半，然后到了XX藥材公司從事現(xiàn)在的工作。心理醫(yī)生：為什么你辭掉了那份工作？張林：我希望得到提升，但這在那家醫(yī)藥公司根本不可能，因此當(dāng)我聽說XX藥材公司有一個機會時，我就去了那里。我告訴他們，我想呆在沈陽，但當(dāng)時只需要大連地區(qū)的推銷員。于是我申請將沈陽作為第一選擇，而將大連作為第二選擇。結(jié)果他們派我去大連地區(qū)工作，我仍然很高興，現(xiàn)在我真的喜歡上那里了。心理醫(yī)生：張林，你為這個公司工作了很長一段時間，因此你肯定喜歡它，與你為之工作的前一個醫(yī)藥公司相比，你覺得它怎么樣？張林：它的產(chǎn)品比前醫(yī)藥公司的產(chǎn)品好，當(dāng)然我很喜歡這一點。我不喜歡讓醫(yī)生用那些并非是市場上最好的藥，賣最好的產(chǎn)品對我來說非常重要。而且醫(yī)生們對我也很熱情，因為他們知道我的產(chǎn)品質(zhì)量最好。他們當(dāng)然想用最有效力的藥品。他們必須對他們的病人負(fù)責(zé)。心理醫(yī)生：你沒有得到提升，然而你現(xiàn)在仍在該公司工作。你感到滿意嗎？還是你計劃從工作中找尋一些別的什么東西？張林：是的，我喜歡自由自在，有機會接觸各種各樣的人，特別是一些睿智的人。像醫(yī)生。我從與我交談的醫(yī)生那里學(xué)習(xí)了很多東西，有時我沒有很多時間去他們辦公室聊天，但我們可以在我舉行的會議或藥品展承會上一起另很長一段時間。我也經(jīng)常和醫(yī)生們出去吃飯。我喜歡在一個聲譽較好的公司工作。我們公司有同行業(yè)最好的研究部門，而且總能研究出更好的藥品讓我推銷。這家公司不生產(chǎn)"你是，我也是"之流的產(chǎn)品，而是盡力使產(chǎn)品具有獨特性。我的工作中也有一些我并不喜歡的東西。公司經(jīng)常為某種藥品展并促銷活動。這些活動有些冒犯了醫(yī)生，因此我不喜歡它們。醫(yī)生們不喜歡嘩眾取寵或大肆喧染的營銷，不喜歡那些不誠實的事情，或是那些只注重包裝而不重視藥品性能的做法。實際上，公司也不想花大力氣開展?fàn)I銷活動，因為公司認(rèn)為在產(chǎn)品的營銷中起作用的是產(chǎn)品的質(zhì)量而不是"營銷壓力"。有些藥品，公司讓我推銷給醫(yī)生，而且公司明知那些是積壓產(chǎn)品，但我不愿意那樣做，我想向醫(yī)生推薦最優(yōu)質(zhì)的藥品。我也不想為我不能施以任何影響斷目標(biāo)負(fù)責(zé)。公司總是為我制定目標(biāo)，通常是這樣一類目標(biāo)，在三個月時間內(nèi)，我必須在我負(fù)責(zé)的地區(qū)推銷某種藥品達到一定數(shù)量。但公司應(yīng)該知道，除了我努力工作之外，還有很多因素都可能影響目標(biāo)的完成。我也不喜歡文字工作。但我必須請醫(yī)生在領(lǐng)用試用品時在我準(zhǔn)備的材料上簽字．還必須把我的藥品樣品的分配情況以及每周都作了什么寫成報告上交備案，當(dāng)然。我也知道這一步驟很有必要。心理醫(yī)生：你沒有提到在旅行中和你被迫完成任務(wù)的那些孤獨難熬的夜晚。難道它不是工作中消極的因素嗎？張林：是的，特別是在冬天。但是我常常在一個美麗的小鎮(zhèn)工作，我喜歡開車的時候觀賞景色，我?guī)缀跽J(rèn)識所有居住在那里的人。我和醫(yī)生們聊天，在他們的接待會上暢談，同我所認(rèn)識的人聊天，包括那些在各種各樣的飯店、汽車旅館和服務(wù)站工作的人聊天。心理醫(yī)生：看來你肯定是個性格外向的人，你和其他人聊天從不感到不自在嗎？張林：我和偶然遇上的人談得都很投機。我相信這樣可以學(xué)到一些東西。他們告訴我他們經(jīng)歷的一些事情，我們談?wù)摶橐觥狃B(yǎng)孩子、政治、體育、世界大事等各種各樣的話題，具體話題取決于別人對什么感興趣。所以我從不感到孤獨。但現(xiàn)在看來，我也許做了一些不應(yīng)做的事，我畢竟是一個有家的男人。一個女人的丈夫。心理醫(yī)生：你對你的工作還有什么其它感覺嗎？張林：沒有，我想我已經(jīng)談完了。我現(xiàn)在相當(dāng)喜歡我的工作，不想再做什么別的工作。我告訴你，我是希望掙更多的錢。但我想我不會為了掙更多的錢而犧牲現(xiàn)有的生活模式。經(jīng)歷了文化大革命以后，我意識到過一種幸福生活是何等重要。但我在一段時間內(nèi)都不知道什么是幸福生活，而現(xiàn)在，我想我懂了。思考題：1．張林是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？2．他現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？3．張林的職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)存在什么問題？案例一、骨干員工為何要走？張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報，而且事實的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。問題：請你用有關(guān)激勵理論分析此案例。案例二、公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼？北京某科技發(fā)展有限公司(以下簡稱公司)始建于1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認(rèn)識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營打印機，當(dāng)時賣一臺打印機的利潤還是相當(dāng)可觀,這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。1998年又是一個轉(zhuǎn)折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動員工積極性的辦法。但現(xiàn)實的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經(jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進？案例三、反思失誤新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績.展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,此時卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實際，深刻領(lǐng)會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進，掀起了一個以“反思失誤，提高認(rèn)識，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進入按利稅排序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是1994年，該廠實現(xiàn)銷售收入5.96億元，利稅3.29億元，各項主要經(jīng)濟指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對輝煌的成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。1994年底，在王效金廠長的親自主持下，真務(wù)實古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的需要；市場競爭機制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性.創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合并推動各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在《古井報》開設(shè)《我看五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛.深入地開展討論活動。全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗.吸取教訓(xùn)，從而提高了認(rèn)識，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運行質(zhì)量，為古井“1995年進一步強化市場建設(shè)，實施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅實的思想基礎(chǔ)。問題：⒈讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？2.這個案例對你有哪些方面的啟示？案例四、王義堂現(xiàn)象說明了什么？不到兩年換一個，換了１２任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元。當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！”。王義堂堂？這提議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國有企業(yè)的廠長呢？可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個公司，個個盈利?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交１０萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30％的比例得到獎勵。談起當(dāng)時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五.六個人，天天沒事干。來三五個客人，是一.兩桌相陪；來一個客人，也是一.兩桌相陪，20個月吃掉30多萬元。上任后，王義堂把原來的９個正.副廠長全部免掉，但對原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號。他規(guī)定，職工犯錯誤只允許三次，第四次就開除。不過，他到底也沒開除一個人，倒是有二.三十個光棍漢主動調(diào)走了，因為實行計件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是，企業(yè)每小時水泥的產(chǎn)量從過去的五.六噸提高到十多噸。起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴(yán)格不很滿意，但王義堂早上5點鐘就上班，一天在廠里呆十幾個小時，他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。針對王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟學(xué)家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案－廠長.經(jīng)理個人的道德境界在相當(dāng)程度上決定著整個企業(yè)的生死興衰。這不是純經(jīng)濟學(xué)所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。問題：１.王義堂現(xiàn)象說明了什么？２.在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？案例五、都城光學(xué)儀器廠都城光學(xué)儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測驗，經(jīng)過省機械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來又被長里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。都城光學(xué)儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等４個科室；每個科都有科長、副科長各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一?？剖胰硕?、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。秦廠長決定將科室合并成２２個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務(wù)會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執(zhí)行精簡方案，說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題。副廠長勸秦廠長停止精簡機構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進退兩難，內(nèi)心非常難過。問題：1．組織機構(gòu)的調(diào)整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計，那么他該采取什么樣的措施推進這項工作的完成？2．現(xiàn)在他該怎樣進行下一步的工作？案例六、科維特公司50年代初，弗考夫和中學(xué)時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益10年內(nèi)把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個星期增設(shè)一家大的商店。很快擴充到了25家商店。從一開始，科維特的管理就是集權(quán)式的?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營活動和其它各項政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍?？凭S特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復(fù)雜。當(dāng)公司的商店還沒有超過12家時，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現(xiàn)場給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴大，面對面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺中心消失了。問題：1．所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？2.科維特公司的發(fā)展，當(dāng)面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進行組織設(shè)計？案例7日本大河精工株式會社日本大河精工株式會社創(chuàng)建初期，充其量只是一家中小公司，發(fā)展到現(xiàn)在成為世界上最大的語句制造商，在國際市場上占有20%的份額，在國內(nèi)的占有率更達31%。1962年，大河的總經(jīng)理松景義男通過講課的機會認(rèn)識了東芝公司的質(zhì)量管理科長衫本辰夫，并說服東芝公司總經(jīng)理士光敏夫?qū)⑸辣境椒蜣D(zhuǎn)入大河公司。于是衫本辰夫以總經(jīng)理的身份轉(zhuǎn)入大河，半年后就任總經(jīng)理。衫本辰夫具有豐富的經(jīng)歷，辦事堅決、果斷，一旦下了決心做好了準(zhǔn)備工作，就全力以赴，不屈不撓。他把科學(xué)的管理思想升華到戰(zhàn)略的高度，并獲得了成功。山本辰夫把企業(yè)的中心工作轉(zhuǎn)到了充實人才和提高員工素質(zhì)上來，他認(rèn)為提高員工的素質(zhì)關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)人的以身作則。因此直到現(xiàn)在他還是堅持每天早上7時15分到公司，以自己的實際行動作為大家的表率。他主持工作后把原來公司內(nèi)部眾多的委員會進行精簡，僅保留了3個，其中之一就是所謂“工作樂趣委員會”，其目的在于從工作、工資、環(huán)境3各方面集思廣益，使公司成為充滿工作樂趣的團體，使員工們精神愉快的充分發(fā)揮自己的能力。此外它在公司內(nèi)部的經(jīng)營方面也進行一系列富有特色的改進，正是這一切，換來了大河公司今天的輝煌成就。問題：1.衫本辰夫的管理方法表現(xiàn)了那些組織發(fā)展的基本價值觀？2.這些價值觀對組織發(fā)展有什么幫助？案例八、康涅狄格互助保險公司的蘇·雷諾茲蘇·雷諾茲（SueReynolds）今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受公司的邀請，畢業(yè)之后將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管?？的腋窕ブｋU公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多名員工。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對所有員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求答直接負(fù)責(zé)25名職員。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復(fù)而將被取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲—62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高學(xué)歷，以前沒有工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月1420美元—2070美元。蘇將接替梅貝爾.芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識大多數(shù)群體成員。她預(yù)計除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年。而且，作為一個“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮·蘭茲的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)。問題：1.影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么?2、你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?如果可以，請為她描述一個你認(rèn)為最有效的風(fēng)格。如果不可以，請說明原因。3幫助蘇