員工貢獻決定個人工資的績效管理

現(xiàn)代企業(yè)與人力資源管理第七章員工貢獻決定個人工資?本章主要內容績效獎勵績效獎勵計劃的實施個人績效獎勵計劃團隊績效獎勵計劃股票所有權計劃?一、績效獎勵根本原理〔一〕績效含義績效：員工通過努力達成得對企業(yè)有價值的結果，以及他們在工資過程中表現(xiàn)出來的符合企業(yè)的文化和價值觀，同時有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的行為影響因素：知識能力工作動機時機?可付酬的因素有哪些？?與薪酬關聯(lián)的兩大因素崗位產出?〔二〕績效薪酬的特點目的是鼓勵工作績效的提高根據工作成果的大小給付變化幅度可以比較大，不受限制支付的時間可以根據需要安排與根本工資、福利、保險等個人特性報酬相比有不同的特點?〔三〕績效工資的理論根底期望值激奮心情行為遭受挫折達到目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補償抑制退化攻擊絕望產生新的需求未滿足需要滿足激勵模式?工作鼓勵與薪酬關系工作鼓勵的成分選擇努力的方向、決定努力的程度、投入持續(xù)努力薪酬的目標薪酬的強度薪酬的持續(xù)性?需要層次理論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)需要1、有關理論?雙因素理論

雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出的，其主要內容有：個人對工作的態(tài)度決定著任務的完成情況傳統(tǒng)的“不滿意——不滿意”觀念是不確切的導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關,而激勵因素則與工作本身的特點和工作內容或內在因素有關調動人的積極性要從激勵因素著手?雙因素理論傳統(tǒng)的觀點不滿意滿意赫茨伯格的觀點激勵因素沒有滿意滿意保健因素不滿意沒有不滿意?12保健因素

激勵因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關系個人生活與同事的關系薪酬工作條件與上級的關系監(jiān)督公司的政策和管理成長進步責任工作自身認可成就鼓勵因素與保健因素?期望理論

期望理論的基本描述：

激勵力(M)=期望值(E)×效價(V)

期望理論是美國學者弗魯姆在1964年提出的，他認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果，并且這種結果對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來去做某些事情。?在績效管理中，給員工制定的績效目標要切實可行，要及時對員工進展績效反響，幫助員工更好地實現(xiàn)目標。對薪酬管理而言，要根據績效考核的結果及時給予各種報酬和獎勵；要根據員工不同的需要設計個性化的報酬體系，以滿足員工不同的需要。?

公平理論

公平理論是由美國的亞當斯于1963年提出的，其內容包括：員工的工作態(tài)度既受到絕對報酬的影響，又受到相對報酬的影響員工會進行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會進行縱向比較現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過去自己所得/過去自己付出；當人們感覺不公平時，就會采取措施，減少不公平感?改變投入改變報酬改變對自己投入和報酬的知覺改變對他人投入或報酬的看法改變參照系選擇離開減少不公平感的方法?影響鼓勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。鼓勵時應力求公平，盡管有主觀判斷的誤差，也不會造成嚴重的不公平感。在鼓勵過程中，應注意對被鼓勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀。?

強化理論強化理論是由美國的斯金納提出的強化理論的類型：

a．按照強化的性質和目的分為正強化、負強化、懲罰、自然消退b.按強化的方式不同分為連續(xù)強化、間斷強化、隨機強化?目標理論也被稱作目標設置理論，是美國馬里蘭大目標的明確度目標的難度激勵目標理論的基本模式?委托代理理論委托人對代理人的績效行為能夠進展有效監(jiān)視，本錢不高，可支付較穩(wěn)定的靜態(tài)薪酬無法有效控制或本錢太高，可根據代理人是否完成組織目標支付薪酬。其實質是一種契約。但：——目標不一致——信息不對稱?2、鼓勵理論對績效獎勵方案的啟示〔296〕3、企業(yè)對員工鼓勵的實踐工資、獎金和福利的安排參與鼓勵獎懲鼓勵工作豐富化?二、績效獎勵方案〔一〕績效獎勵方案的特點及實施要點(296)績效獎勵方案的內涵員工的薪酬隨著個人、團隊、或組織績效的某些衡量指標所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設計。?績效獎勵方案的優(yōu)缺點優(yōu)點：有利于調整員工行為以達成企業(yè)重點目標控制本錢，靈活調整支付水平可變本錢改善組織整體績效?缺點：可能難以有效衡量產出，產出標準不準確或公正可能產生員工間的競爭，不利于組織整體利益員工與管理層產生摩擦破壞組織和員工之間的心理契約獎勵公式復雜，員工可能難以理解?鼓勵方案設計考慮要素方案是否應該以團隊或個人績效為根底員工愿意承受的總體薪酬的程度鼓勵工資是否應該代替?zhèn)鹘y(tǒng)工資或只是作為一種補充評判績效的標準目標的時間界限——長期、短期或二者結合?三、績效工資體系采取何種績效工資形式，取決于組織的戰(zhàn)略目標以激勵對象分個人激勵計劃

團隊獎勵計劃

以時間維度分長期績效獎勵計劃短期績效獎勵計劃?〔一〕短期績效工資方案1、績效加薪：加薪幅度、加薪時間、實施方式幅度取決于企業(yè)支付能力過高企業(yè)無法承受過小失去鼓勵作用2、一次性獎金3、浮動薪酬4、特殊績效認可方案：超出預期水平很多，因而值得給予額外獎勵的個人或團隊。靈活性高，對員工鼓勵性大。?〔二〕個人績效獎勵方案用來獎勵到達與工作相關的績效標準的員工。績效標準包括質量、生產力、顧客滿意度、平安或出勤率績效標準可以一個或多個優(yōu)秀員工高回報?實施個人鼓勵方案的前提員工的績效可以通過客觀方法來考核員工有足夠的能力控制工作結果實施鼓勵方案不會使工人之間出現(xiàn)不正當競爭?個人鼓勵方案的種類計件制標準工時方案差額計件工資方案可變計件工資方案提案建議獎勵方案?個人獎勵制度優(yōu)點加強努力與績效以及績效與獎勵的直接關聯(lián)使公司公平地分配薪酬符合個人主義文化?個人獎勵方案的缺點員工容易僵化使員工更容易反對管理層引進新技術、新管理系統(tǒng)和創(chuàng)新性的變革。員工自行安排工作步調鼓勵競爭而非合作造成不良工作行為〔如只關注數(shù)量不關注質量、無視資本的養(yǎng)護等〕使員工無視沒有被包括在績效目標中的工作其他側面如質量或減少廢料比率等。?內涵獎勵員工的集體績效而非個人績效。鼓勵團隊成員間合作

（三）群體績效獎勵計劃?團隊獎勵的動因20世紀80年代，團隊作業(yè)模式興起以團隊為根底的工作設計可以促進工作中創(chuàng)新個人薪酬不適合團隊作業(yè)中對人員相關能力和態(tài)度的要求?利潤分享方案利潤分享方案〔profit-sharingplans〕指根據公司利潤制定的某一績效指標〔財務指標〕的衡量結果來分配報酬?利潤分享方案的優(yōu)缺點優(yōu)點:--促使雇員對公司目標更關心，員工責任感更強；--使員工更努力工作；--有助于控制勞動力本錢缺點：--工作績效與獎勵之間的聯(lián)系較弱，甚至弱于班組獎勵方案付出努力與獲得獎勵之間的時間差太大很多員工不了解利潤計算方法，疑心利潤過低?收益分享方案企業(yè)與員工分享因生產率提高、本錢節(jié)約、質量提高帶來的收益的績效獎勵模式。與利潤分享方案的區(qū)別：針對某一群體支付周期更短自籌資金性質關鍵決策(321)?

成功分享方案

又稱目標分享方案與利潤分享方案和收益分享方案的區(qū)別：成功分享方案的特征?平衡記分卡-BSC財政方面利潤或者凈資產回報等怎么樣？顧客方面顧客如何看我們？顧客想什么？內部流程方面我們是否有效、高產？創(chuàng)新&學習方面員工的發(fā)展和組織學習怎么樣？?〔四〕長期績效獎勵方案績效衡量周期在一年以上的對既定目標的實現(xiàn)提供獎勵主要是股票所有權方案?股票期權是指企業(yè)向主要經營者提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購置的一定數(shù)量本公司股份的權利。?某公司1999年1月1日推出股票期權方案：允許本公司總經理或副總經理在今后10年中的任何時候均可按1999年1月1日的股票市場價格5元/股購置20萬股本公司股份。6年后，即2005年1月1日，由于經營有方，公司股票由當初5元/股漲到50元/股，此時，總經理可按1999年1月1日的5元/股購進，再按2005年1月1日50元/股的價格出售，獲利900萬元。如果預計經營狀況良好，股票可進一步升值，他也可以暫時不出售，等到更高價格再轉讓。?在股票期權方案中，包含受益人、有效期、行權價和購置額等幾個根本要素。西方國家的有效期一般定為7——10年或10年以上；我國企業(yè)往往在5年左右。行權價，即期權受益人購置股份的價格，一般為凈資產價或股票發(fā)行時的原始價。????股票期權的鼓勵效果協(xié)調企業(yè)所有者和經營者之間的矛盾能充分發(fā)揮經營者才能有利于招募和挽留人才節(jié)約現(xiàn)金?股票期權的適用范圍高速成長性企業(yè)。效益高速增長企業(yè)。高科技企業(yè)。? 中國企業(yè)實行股票期權的特殊問題〔342〕?三、特殊績效認可方案員工超出工作要求、實現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績或作出重大奉獻，組織給予他們的一次性獎勵。適合于個人或組織可以是現(xiàn)金的或非現(xiàn)金的?特殊績效方案的地位與作用〔344〕特殊績效方案的設計與實施?白秦銘的跳槽白秦銘在大學時代成績不算突出，教師和同學都不認為他是很有自信和抱負的學生，他的專業(yè)是日語，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔憂自己沒受過這方面的專業(yè)訓練，比不過別人，假設拿傭金，比人少多丟臉。

案例?剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務的逐漸熟練，又跟那些零售商、客戶們熟悉了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。接下來的一年，根據跟同時們的接觸，他估計自己當屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是做上了第一把交椅。案例?去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，可到了9月初就完成了全年銷售定額。雖然他對同時們仍不露聲色，不過他冷眼旁觀，也沒發(fā)現(xiàn)有什么跡象說明他們中有誰已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時，日方銷售經理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那經理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣棒的推銷明星就好了。〞小白只微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著成認他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占鰲頭么？案例?今年，公司又把他的定額提高了25%。盡管一開場不如去年順手，但他仍是一馬領先，比預計干得要好。他根據經歷估計，10月中旬前他準能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干的好壞，沒個反響。他聽說本市另兩家中美合資的化裝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和獎勵活動，其中一家是總經理親自請最正確銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內部發(fā)行的公司通訊之類的小報，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚季度和年度的最正確銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實，在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關心排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來