人力資源規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)薪酬績(jī)效管理培訓(xùn)

人力資源規(guī)劃——設(shè)計(jì)與操作手冊(cè)主講：靳磊第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)那么立人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)實(shí)施流程人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素與常見障礙1.31.11.21.41.5第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)那么立

1.1人力資源規(guī)劃概述人力資源方案是指為了到達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況，為滿足未來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量方面的需要，決定引進(jìn)、保持、提高、流出人力資源的可作的預(yù)測(cè)和相關(guān)事項(xiàng)。1、什么是人力資源規(guī)劃第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)那么立

1.1人力資源規(guī)劃概述2、人力資源規(guī)劃分類第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)那么立

1.1人力資源規(guī)劃概述

做什么事都要有方案，除非你不想成功！3、為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？組織戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃營銷規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃技術(shù)規(guī)劃資源規(guī)劃第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)那么立

1.1人力資源規(guī)劃概述4、人力資源規(guī)劃對(duì)組織的作用第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)那么立

1.1人力資源規(guī)劃概述5、誰負(fù)責(zé)制定人力資源方案制定人力資源計(jì)劃的項(xiàng)目高層管理者其他職能部門經(jīng)理人力資源部門相關(guān)專家制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)制定人力資源目標(biāo)收集信息預(yù)測(cè)內(nèi)部HR需求預(yù)測(cè)外部HR需求預(yù)測(cè)內(nèi)部HR供應(yīng)分析企業(yè)HR現(xiàn)狀制定企業(yè)戰(zhàn)略HRP制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)HRP實(shí)施HRP收集HRP實(shí)施反饋信息√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)那么立

1.2人力資源規(guī)劃要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)配合業(yè)務(wù)與組織開展的需要人力資源規(guī)劃合理分配人力資源降低組織用人本錢滿足員工職業(yè)生涯開展需求第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)那么立

1.3人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容總體規(guī)劃配備方案退休解聘方案補(bǔ)充方案使用方案培訓(xùn)開發(fā)方案人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政策中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補(bǔ)充人員的崗位、補(bǔ)充人員的數(shù)量、對(duì)人員的要求人員晉升政策，晉升時(shí)間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時(shí)間 培訓(xùn)對(duì)象、目的、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化安置費(fèi)招募、選拔費(fèi)用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)方案績(jī)效與薪酬福利方案勞動(dòng)關(guān)系方案骨干人員的使用和培養(yǎng)方案?jìng)€(gè)人及部門的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利工程以及績(jī)效與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系等 減少和預(yù)防勞動(dòng)爭(zhēng)議，改進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系的目標(biāo)和措施 薪酬福利的變動(dòng)額訴訟費(fèi)用及可能的賠償方案工程主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)那么立

1.4人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)與實(shí)施具體流程認(rèn)清組織愿景、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃認(rèn)清組織目標(biāo)對(duì)人力資源的影響編制組織開展對(duì)人力資源的需求清單制定人力資源規(guī)劃實(shí)施的細(xì)節(jié)和控制體系分析組織內(nèi)部人力資源供給的可能性分析組織外部人力資源供給的可能性編制符合需求清單的人力資源供給方案實(shí)施人力資源規(guī)劃并對(duì)其進(jìn)行跟蹤控制采取糾偏措施和重新審視組織愿景、目標(biāo)和規(guī)劃第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)那么立

1.5人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素與常見障礙第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)那么立

1.5人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素與常見障礙第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)工作分析：人力資源規(guī)劃的根底工作分析具體操作步驟編制工作說明書工作分析典型方法如何進(jìn)行工作設(shè)計(jì)2.32.12.22.42.5第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.1工作分析：人力資源規(guī)劃的根底1、工作分析概述工作分析工作職責(zé)工作內(nèi)容工作職權(quán)工作關(guān)系工作條件調(diào)查分析工作說明任職資格職位說明書根本資格工作經(jīng)驗(yàn)工作技能任職培訓(xùn)特殊要求人力資源管理主要職能薪酬設(shè)計(jì)招聘培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估職業(yè)開展規(guī)劃無法說明各項(xiàng)工作的日?；顒?dòng)及其職責(zé)，不能說明組織中實(shí)際的溝通方式，不能反映員工受監(jiān)督的程度，不能說明各級(jí)經(jīng)理人所掌握的實(shí)權(quán)范圍。

為了解決這些問題，我們需要借助于對(duì)工作所包含的各方面信息的深入探究，即工作分析。第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.1工作分析：人力資源規(guī)劃的根底2、組織結(jié)構(gòu)圖的作用及其局限性第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.1工作分析：人力資源規(guī)劃的根底3、工作分析的作用第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.1工作分析：人力資源規(guī)劃的根底4、工作分析中的術(shù)語工作要素責(zé)任任務(wù)職責(zé)職務(wù)第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.1工作分析：人力資源規(guī)劃的根底5、工作分析的5W1H第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.1工作分析：人力資源規(guī)劃的根底6、工作分析主要內(nèi)容工作說明任職資格工作分析第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.1工作分析：人力資源規(guī)劃的根底7、工作分析的信息類別工作內(nèi)容〔裝配合子〕工作環(huán)境〔工廠裝配線〕工人的必備條件要求〔知識(shí)、技巧、能力〕第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.1工作分析：人力資源規(guī)劃的根底8、工作分析的信息類別第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.2工作分析具體操作步驟分析階段信息獲取階段結(jié)果表達(dá)階段準(zhǔn)備階段評(píng)價(jià)與控制階段第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.3編制工作說明書和崗位標(biāo)準(zhǔn)1、工作說明書第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.3編制工作說明書和崗位標(biāo)準(zhǔn)2、崗位標(biāo)準(zhǔn)1、企業(yè)體制的市場(chǎng)化。2、企業(yè)人才、資金相對(duì)短缺。工作難點(diǎn)1、管理體系和管理制度完善。2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作計(jì)劃得到落實(shí)。3、重視技術(shù)進(jìn)步，新產(chǎn)品開發(fā)成效顯著。4、質(zhì)量管理體系健全。5、企業(yè)資產(chǎn)保值增值。業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)1、全面負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理，對(duì)實(shí)現(xiàn)任期各項(xiàng)目標(biāo)承擔(dān)首要責(zé)任。2、提出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及年度工作目標(biāo)，并按精簡(jiǎn)、高效原則設(shè)置相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。3、責(zé)成有關(guān)部門完善公司管理制度。4、重視企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與進(jìn)步，不斷推進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代。5、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，構(gòu)建一支以關(guān)鍵員工為核心的“旌晶之隊(duì)”，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。6、行使對(duì)副總經(jīng)理及中層干部的任免建議權(quán)、員工聘用權(quán)。7、在為股東創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，提高員工收入。8、配合黨組織做好黨員教育管理工作，支持和關(guān)心工會(huì)及其他群團(tuán)組織的正?；顒?dòng)。9、董事會(huì)決定的其他任務(wù)。職責(zé)任務(wù)工作描述圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)全面組織公司經(jīng)營管理工作目的1—1工資等級(jí)職務(wù)代碼董事會(huì)（董事長）直接上級(jí)公司總部所屬部門總經(jīng)理崗位名稱第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.3編制工作說明書和崗位標(biāo)準(zhǔn)第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.3編制工作說明書和崗位標(biāo)準(zhǔn)第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.4工作分析典型方法第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.4工作分析典型方法1、定性分析方法第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔1〕職務(wù)分析問卷法第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔2〕管理崗位描述法產(chǎn)品市場(chǎng)和財(cái)務(wù)方案其他組織單位和工人之間的相互協(xié)調(diào)內(nèi)部事務(wù)控制產(chǎn)品和效勞責(zé)任公眾和顧客關(guān)系高級(jí)咨詢行為自主性財(cái)務(wù)方案的批準(zhǔn)職務(wù)功能監(jiān)督復(fù)雜性及壓力高級(jí)財(cái)務(wù)職責(zé)廣義的人力資源職責(zé)第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔3〕功能性工作分析法第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔4〕工作分析專業(yè)指南工作分析專業(yè)指南可得到以下種類的信息：機(jī)器、工具和設(shè)備；監(jiān)督；聯(lián)系；職責(zé)；知識(shí)、技能和能力；體力及其他方面的要求；其它要求第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔5〕職業(yè)測(cè)定制度職業(yè)測(cè)定制度生成的報(bào)告：一種職能性的、詳細(xì)描述了各種級(jí)別任務(wù)的工作說明。這種工作說明包括了每個(gè)職員、每項(xiàng)工作或工作類別所完成的各種職能；這些職能包括了具體任務(wù)和完成這些職能和任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間。完成一種職能或一項(xiàng)工作所要求的技能和知識(shí)水平，工人所具備的技能和知識(shí)水平，二者之間的差距及相應(yīng)各自的培訓(xùn)需要；在實(shí)施和監(jiān)督方面的生產(chǎn)本錢。第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔6〕能力要求方法所有能力的能力要求方法范疇心理能力知覺能力心理動(dòng)力能力生理能力感官能力第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.4工作分析典型方法

能力要求量表的例子第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔7〕崗位分析問卷第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.5如何進(jìn)行工作設(shè)計(jì)工作分析工作設(shè)計(jì)工作分析的目的是明確要完成的任務(wù)，以及完成這些任務(wù)所需人的特征。工作設(shè)計(jì)的目的是明確工作內(nèi)容和方法，明確能夠滿足技術(shù)上和組織上所要求的工作與員工的社會(huì)和個(gè)人方面所要求的工作之間的成長和福利要求的工作之間的關(guān)系。1、工作分析與工作設(shè)計(jì)第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.5如何進(jìn)行工作設(shè)計(jì)1、直接影響員工的工作表現(xiàn)，良好的設(shè)計(jì)，可以減少辭職、曠工；2、影響員工的工作滿足感；3、直接影響員工的生理與心理健康。2、工作分析的重要性第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.5如何進(jìn)行工作設(shè)計(jì)3、工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容工作專業(yè)化工作轉(zhuǎn)換與工作擴(kuò)大化工作豐富化第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.5如何進(jìn)行工作設(shè)計(jì)4、工作設(shè)計(jì)常用方法工作設(shè)計(jì)常用方法比較第二章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計(jì)

2.5如何進(jìn)行工作設(shè)計(jì)第三章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)人力資源盤點(diǎn)概述人力資源盤點(diǎn)實(shí)施流程與方法3.13.2人力資源結(jié)構(gòu)的分析人力資源流動(dòng)比率分析3.33.4第三章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)

3.1人力資源盤點(diǎn)概述1、人力資源盤點(diǎn)內(nèi)容第三章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)

3.1人力資源盤點(diǎn)概述2、人力資源盤點(diǎn)關(guān)鍵因素第三章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)

3.2人力資源盤點(diǎn)實(shí)施流程與方法1、人力資源盤點(diǎn)實(shí)施流程步驟一：成立人力資源盤點(diǎn)工作小組步驟二：制定人力資源盤點(diǎn)方案步驟三：收集、整理資料信息步驟四：統(tǒng)計(jì)分析相關(guān)資料步驟五：撰寫分析報(bào)告第三章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)

3.2人力資源盤點(diǎn)實(shí)施流程與方法2、人力資源盤點(diǎn)方法第三章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)

3.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析第三章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)

3.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析人力資源數(shù)量分析第三章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)

3.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析工作能力分析工作性質(zhì)分析人力資源類別分析一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)。有了這項(xiàng)人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項(xiàng)功能影響該結(jié)構(gòu)的因素：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場(chǎng)中，企業(yè)運(yùn)用何種技能與工作方法，勞力市場(chǎng)的供給狀況如何等。按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律〞。第三章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)

3.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析問題解決方法考慮因素在企業(yè)或組織中，通常會(huì)有一局部人員的能力缺乏，而另外一局部人員那么能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配?！?〕變更職務(wù)的工作內(nèi)容?！?〕改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。〔3〕更動(dòng)現(xiàn)職人員的職位?！?〕加強(qiáng)培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步?！?〕擔(dān)任該職位可能的時(shí)間長度?！?〕是否情況緊急，非立即改善不可?！?〕是否影響組織士氣?！?〕有無適當(dāng)?shù)慕犹嫒诉x?！?〕此職位與其它職位的相關(guān)性程度。人員素質(zhì)分析第三章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)

3.3人力資源結(jié)構(gòu)的分析年齡結(jié)構(gòu)分析50歲以上35-50歲20-35歲第三章人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點(diǎn)

3.4力資源流動(dòng)比率分析1、人力資源離職率離職率=離職人數(shù)/[〔月初人數(shù)+月末人數(shù)〕/2]×100%2、人力資源新進(jìn)率新進(jìn)率=新進(jìn)人數(shù)/[〔月初人數(shù)+月末人數(shù)〕/2]×100%3、凈人力資源流動(dòng)率

凈人力資源流動(dòng)率=補(bǔ)充人數(shù)/[〔月初人數(shù)+月末人數(shù)〕/2]×100%第三章制定薪酬體系前的準(zhǔn)備——職位評(píng)價(jià)

3.5案例——職位評(píng)價(jià)級(jí)別評(píng)定——職位評(píng)價(jià)的方法和過程職位評(píng)價(jià)法評(píng)分過程知識(shí)技能解決問題能力職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任職務(wù)相對(duì)奉獻(xiàn)確定崗位崗位評(píng)估打分統(tǒng)計(jì)計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)分析管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際方法思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對(duì)擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用行動(dòng)的自由度第三章制定薪酬體系前的準(zhǔn)備——職位評(píng)價(jià)

3.5案例——職位評(píng)價(jià)績(jī)效考核員30PET業(yè)務(wù)管理15總經(jīng)理房地產(chǎn)57人力資源部經(jīng)理人力資源部29磷化工業(yè)務(wù)管理14總經(jīng)理日化廠56后勤等管理崗位43審計(jì)專員28資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部13總經(jīng)理烏江澄星55基建管理42審計(jì)部經(jīng)理審計(jì)部27商務(wù)運(yùn)作12總經(jīng)理東平磷業(yè)54總機(jī)管理41開票26戰(zhàn)略研究11總經(jīng)理天津輝煌53計(jì)算機(jī)管理40出納25開展規(guī)劃部經(jīng)理開展規(guī)劃部10設(shè)備科科長股份公司52行政管理部經(jīng)理行政管理部39主管會(huì)計(jì)24人力、行政總裁助理9方案科科長51信訪38會(huì)計(jì)核算科科長23開展規(guī)劃總裁助理8研發(fā)中心主任50翻譯37財(cái)務(wù)分析員22財(cái)務(wù)總監(jiān)7生產(chǎn)部經(jīng)理49企業(yè)文化36財(cái)務(wù)預(yù)算員21多元投資副總裁6銷售公司總經(jīng)理48法律35財(cái)務(wù)管理科科長20進(jìn)出口副總裁5物資公司總經(jīng)理47總裁秘書34財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部19PET副總裁4董事會(huì)秘書46集團(tuán)辦主任集團(tuán)辦33參股企業(yè)管理18磷化工副總裁3總經(jīng)理45人事信息管理32多元投資業(yè)務(wù)管理17資產(chǎn)管理副總裁2董事長44培訓(xùn)專員人力資源部31國際貿(mào)易業(yè)務(wù)管理資產(chǎn)管理部16總裁集團(tuán)經(jīng)營管理委員會(huì)1崗位部門序號(hào)崗位部門序號(hào)崗位部門序號(hào)崗位部門序號(hào)級(jí)別評(píng)定——確定崗位我們選擇了某集團(tuán)公司及下屬企業(yè)57個(gè)重要管理崗位和職能崗位為代表進(jìn)行評(píng)估第三章制定薪酬體系前的準(zhǔn)備——職位評(píng)價(jià)

3.5案例——職位評(píng)價(jià)級(jí)別評(píng)定——確定崗位的說明我們選擇的崗位是：集團(tuán)高層經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績(jī)影響重大的支持、監(jiān)督、效勞性職能崗位局部對(duì)經(jīng)營業(yè)績(jī)影響重大的采購、方案、生產(chǎn)、營銷等運(yùn)營崗位局部駐外企業(yè)總經(jīng)理我們沒有選擇的崗位將：參照已經(jīng)選擇的崗位中相似的根據(jù)目前確定的崗位制定的薪酬結(jié)構(gòu)推算出第三章制定薪酬體系前的準(zhǔn)備——職位評(píng)價(jià)

3.5案例——職位評(píng)價(jià)級(jí)別評(píng)定——職務(wù)分析（編寫職務(wù)說明書）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的部門之間的分工、崗位之間的分工確定該崗位的目的負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)的建立與維護(hù)，建立適應(yīng)優(yōu)秀人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用的人力資源運(yùn)行機(jī)制，滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的需要崗位目的**集團(tuán)人力資源部經(jīng)理職務(wù)說明書第三章制定薪酬體系前的準(zhǔn)備——職位評(píng)價(jià)

3.5案例——職位評(píng)價(jià)級(jí)別評(píng)定——職務(wù)分析〔編寫職務(wù)說明書〕根據(jù)**集團(tuán)的特點(diǎn)與該崗位的具體情況進(jìn)一步細(xì)化、完善崗位職責(zé)制定、修訂與實(shí)施勞動(dòng)人事管理規(guī)章制度制訂集團(tuán)人力資源開發(fā)計(jì)劃及實(shí)施方案負(fù)責(zé)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、定編定員及制訂各單位基本工作職責(zé)負(fù)責(zé)工資、獎(jiǎng)金和失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會(huì)保險(xiǎn)的管理工作負(fù)責(zé)中層干部管理和后備干部隊(duì)伍建設(shè)工作負(fù)責(zé)勞動(dòng)合同管理，代表企業(yè)法人代表解決勞動(dòng)爭(zhēng)議等事務(wù)負(fù)責(zé)員工招聘、錄用、獎(jiǎng)懲、休息、休假、醫(yī)療鑒定管理工作負(fù)責(zé)離退休人員的報(bào)批、人事統(tǒng)計(jì)、人事檔案等基礎(chǔ)性管理工作辦理出國團(tuán)組任務(wù)批件和出國人員的有關(guān)手續(xù)，核銷出國費(fèi)用，負(fù)責(zé)護(hù)照管理負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)管理工作負(fù)責(zé)企業(yè)在改制、改革中與勞動(dòng)、人事、薪酬相關(guān)工作崗位職責(zé)**集團(tuán)人力資源部經(jīng)理職務(wù)說明書第三章制定薪酬體系前的準(zhǔn)備——職位評(píng)價(jià)

3.5案例——職位評(píng)價(jià)級(jí)別評(píng)定——職務(wù)分析〔編寫職務(wù)說明書〕根據(jù)該崗位的崗位職責(zé)，企業(yè)面臨的人才市場(chǎng)狀況確定崗位所需要的技能和資格要求豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)熟悉國家人事方面的法律法規(guī)很強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理能力、組織能力和溝通能力一定的技術(shù)根底知識(shí)和專業(yè)知識(shí)出色的領(lǐng)導(dǎo)、溝通及協(xié)調(diào)能力崗位技能要求大學(xué)本科以上學(xué)歷五年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)三年以上管理經(jīng)驗(yàn)崗位資格要求**集團(tuán)人力資源部經(jīng)理職務(wù)說明書第三章制定薪酬體系前的準(zhǔn)備——職位評(píng)價(jià)

3.5案例——職位評(píng)價(jià)級(jí)別評(píng)定——崗位評(píng)估打分財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部19戰(zhàn)略研究11發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理發(fā)展規(guī)劃部10資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部13商務(wù)運(yùn)作12PET業(yè)務(wù)管理15磷化工業(yè)務(wù)管理14多元投資業(yè)務(wù)管理17國際貿(mào)易業(yè)務(wù)管理16參股企業(yè)管理18人力、行政總裁助理集團(tuán)經(jīng)營管理委員會(huì)9……發(fā)展規(guī)劃總裁助理8財(cái)務(wù)總監(jiān)7多元投資副總裁6進(jìn)出口副總裁5PET副總裁4磷化工副總裁3資產(chǎn)管理副總裁2總裁…1權(quán)重承擔(dān)職務(wù)責(zé)任解決問題能力知識(shí)技能職務(wù)單位No.評(píng)

分第三章制定薪酬體系前的準(zhǔn)備——職位評(píng)價(jià)

3.5案例——職位評(píng)價(jià)級(jí)別評(píng)定——統(tǒng)計(jì)計(jì)算根據(jù)對(duì)各崗位知識(shí)技能、解決問題能力、承擔(dān)職務(wù)責(zé)任以及相應(yīng)的權(quán)重打分統(tǒng)計(jì)，得出以下結(jié)果第三章制定薪酬體系前的準(zhǔn)備——職位評(píng)價(jià)

3.5案例——職位評(píng)價(jià)級(jí)別評(píng)定——分析結(jié)果將統(tǒng)計(jì)結(jié)果重新排序，我們得到以下曲線及回歸的方程第三章制定薪酬體系前的準(zhǔn)備——職位評(píng)價(jià)

3.5案例——職位評(píng)價(jià)級(jí)別評(píng)定——分析結(jié)果得分的上下表達(dá)了崗位的價(jià)值，我們依據(jù)得分將崗位進(jìn)行分級(jí)開票設(shè)備科科長人事信息管理計(jì)劃科科長人力、行政總裁助理后勤等管理崗位會(huì)計(jì)核算科科長烏江澄星總經(jīng)理電話總機(jī)管理財(cái)務(wù)管理科科長東平磷業(yè)總經(jīng)理出納總裁秘書日化廠總經(jīng)理計(jì)算機(jī)管理行政管理部經(jīng)理天津輝煌總經(jīng)理基建管理參股企業(yè)管理發(fā)展規(guī)劃總裁助理審計(jì)專員戰(zhàn)略研究財(cái)務(wù)總監(jiān)培訓(xùn)專員商務(wù)運(yùn)作物資公司總經(jīng)理股份公司總經(jīng)理三級(jí)翻譯多元投資業(yè)務(wù)管理集團(tuán)辦主任多元投資副總裁財(cái)務(wù)預(yù)算員董事會(huì)秘書審計(jì)部經(jīng)理進(jìn)出口副總裁績(jī)效考核員磷化工業(yè)務(wù)管理人力資源部經(jīng)理資產(chǎn)管理副總裁財(cái)務(wù)分析員PET業(yè)務(wù)管理財(cái)務(wù)部經(jīng)理股份公司董事長主管會(huì)計(jì)研發(fā)中心主任銷售公司總經(jīng)理磷化工副總裁企業(yè)文化國際貿(mào)易業(yè)務(wù)管理資產(chǎn)管理部經(jīng)理PET副總裁二級(jí)法律六級(jí)生產(chǎn)部經(jīng)理五級(jí)發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理四級(jí)總裁一級(jí)崗位級(jí)別崗位級(jí)別崗位級(jí)別崗位級(jí)別第三章制定薪酬體系前的準(zhǔn)備——職位評(píng)價(jià)

3.5案例——職位評(píng)價(jià)級(jí)別評(píng)定——分析結(jié)果科長重要崗位職員364一般部門經(jīng)理五級(jí)162一般管理人員六級(jí)四級(jí)重要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理521重要職能部門經(jīng)理職能部門職員重要下屬公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)769總裁助理三級(jí)股份公司董事長1089副總裁二級(jí)1842總裁一級(jí)平均得分崗位級(jí)別第三章制定薪酬體系前的準(zhǔn)備——職位評(píng)價(jià)

3.5案例——職位評(píng)價(jià)級(jí)別評(píng)定——分析結(jié)果六A四A769二A五B五C五A五級(jí)六B六級(jí)四級(jí)四C四B六C三C三B三A三級(jí)二C1089二B二級(jí)1842一級(jí)一級(jí)平均得分崗位級(jí)別第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)概述人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法人力資源供給預(yù)測(cè)概述人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法4.34.14.24.44.5人力供需不平衡時(shí)的解決方案第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.1人力資源需求預(yù)測(cè)概述人力資源需求預(yù)測(cè)是依據(jù)組織的開展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對(duì)未來所需員工的類型進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。質(zhì)量數(shù)量第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.1人力資源需求預(yù)測(cè)概述外部因素經(jīng)濟(jì)社會(huì)、政治、法律勞動(dòng)力市場(chǎng)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)者內(nèi)部因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)管理水平和組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和流動(dòng)情況第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.1人力資源需求預(yù)測(cè)概述第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.1人力資源需求預(yù)測(cè)概述1、預(yù)測(cè)企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)2、估算各職能工作活動(dòng)的總量3、確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷4、確定各職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類別人員的需求量需求預(yù)測(cè)流程第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法定量預(yù)測(cè)方法回歸分析法趨勢(shì)外推法比率分析法計(jì)算機(jī)模擬預(yù)測(cè)法第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法1、回歸分析法假設(shè)某全國性的電視分銷企業(yè)2005年每月平均銷量為160,000臺(tái)，預(yù)計(jì)2006年銷量增長10%，即公司2006年每月平均方案銷售176,000臺(tái)，通過回歸分析，銷量與人員數(shù)量的回歸分析系數(shù)=0.003574。那么可以計(jì)算銷售人員的人員數(shù)量=明年全國月平均銷量X回歸分析系數(shù)=176,000X0.003574=629人第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法趨勢(shì)外推法是企業(yè)人力資源需求量在時(shí)間上表現(xiàn)出明顯的均等趨勢(shì)的情況才使用的方法。具體的做法是：將企業(yè)人力資源需求量作為橫軸，時(shí)間為縱軸，在坐標(biāo)軸上直接繪出人力資源需求曲線。根據(jù)需求曲線可以預(yù)測(cè)企業(yè)未來某一時(shí)點(diǎn)的人力資源需求。缺點(diǎn)：過于簡(jiǎn)單，只能預(yù)測(cè)人力資源需求的大概走勢(shì)，未能提供有關(guān)人力資源質(zhì)量的數(shù)據(jù)。優(yōu)點(diǎn)：實(shí)用性比較強(qiáng)，只要將橫坐標(biāo)換成其他對(duì)人力資源需求影響顯著的因素如組織的工作任務(wù)、銷售量、生產(chǎn)率等，就可以用這種方法來預(yù)測(cè)完成一定的工作量所需要人力資源的數(shù)量。

2、趨勢(shì)外推法第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法例如，可以根據(jù)組織的銷售額預(yù)測(cè)組織需要的銷售人員數(shù)量。假設(shè)銷售收入=銷售員數(shù)量×每位銷售員的銷售額。一名銷售員每年通?？梢詫?shí)現(xiàn)50萬元的銷售額。在過去的兩年中，每年需要10名銷售人員完成500萬元的銷售額。假設(shè)方案在今年將銷售額提高到800萬元，并在下一年將銷售額提高到1000萬元。那么，如果人均銷售額保持不變，在今年就需要增加6名銷售人員，在下一年，又需要增加4名新的銷售人員來完成另外的200萬元增加的銷售額。比率分析法首先是以組織中以下兩種因素的比率為依據(jù)的：1.某些關(guān)鍵因素，如銷售額、關(guān)鍵技能員工；2.所需要的人力資源數(shù)量。3、比率分析法4、預(yù)算控制法

第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法預(yù)算控制法是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過人工本錢預(yù)算控制人員數(shù)量，而不是對(duì)某一部門內(nèi)某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。一般做法是，企業(yè)制定年度人力本錢預(yù)算后，將企業(yè)的總預(yù)算分解到公司的各部門，各個(gè)部門在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)，部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位人數(shù)負(fù)責(zé)。例如：同樣要完成全年的業(yè)務(wù)量，一種方案是用100個(gè)人，每月每人人工費(fèi)用為10,000元;另一方案是用90個(gè)人，每月每人人工費(fèi)用為11，000元。如果部門人工費(fèi)用預(yù)算為99，0000。應(yīng)該用幾個(gè)人？方案1：人工費(fèi)用=10，000*100=1，000，000方案2：人工費(fèi)用=11，000*90=990，000因此，根據(jù)預(yù)算控制法，該部門應(yīng)該用98個(gè)人，而不是100個(gè)人。5、行業(yè)比例法

第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法行業(yè)比例法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位的人數(shù)。在同一行業(yè)中，由于專業(yè)化的分工和協(xié)作的要求，某一類人員和另一類人員之間存在一定的比例關(guān)系,某一類人員的比例會(huì)隨著另一類人員的人數(shù)變化而變化。這一方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規(guī)劃，如人力資源類和財(cái)務(wù)管理類人員。例如電視分銷型企業(yè)人力資源與業(yè)務(wù)人員之間的比例一般為1：50，某企業(yè)有業(yè)務(wù)人員1500人，那么人力資源人員配備數(shù)為1500*0.02=30人。6、標(biāo)桿對(duì)照法

第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法標(biāo)桿對(duì)照法是根據(jù)世界最正確典范和標(biāo)桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考慮來確定崗位的人數(shù)。標(biāo)桿值是一取樣群在標(biāo)桿工程的統(tǒng)計(jì)值，標(biāo)桿值平均值以取樣群的平均值為基準(zhǔn)，亦即取樣群各有約50%機(jī)率，實(shí)際值會(huì)高于或低于平均值。假設(shè)某電視分銷企業(yè)，產(chǎn)業(yè)平均值為每年3,000臺(tái)銷量配置1人，公司現(xiàn)況為1.4人，員工技能提高和信息技術(shù)使用等帶來的生產(chǎn)力每年增長12%，公司全國每年總銷量=1,000,000臺(tái)，預(yù)估明年銷量增長20%〔200,000臺(tái)〕，可根據(jù)標(biāo)桿對(duì)照法計(jì)算人力需求：1、按照行業(yè)標(biāo)桿值人力預(yù)計(jì)：1,200,000臺(tái)/3,000臺(tái)=400人2、公司人力預(yù)估調(diào)整：400人*1.4=560人3、因生產(chǎn)力提高5%而調(diào)整公司人力預(yù)估：560人/1.12=500人因此建議公司銷售人員配備人數(shù)為500人。7、流程優(yōu)化法

第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法程優(yōu)化法是根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對(duì)工作崗位進(jìn)行優(yōu)化來確定崗位的人數(shù)。例如，某電視分銷企業(yè)共有600個(gè)客戶，公司共有250個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)對(duì)客戶定期進(jìn)行拜訪，原來的運(yùn)作方式是每個(gè)業(yè)務(wù)員自己負(fù)責(zé)客戶預(yù)約、面談和回訪工作。為了提高工作效率，公司對(duì)客戶拜訪流程進(jìn)行了優(yōu)化，將客戶拜訪分解成四個(gè)環(huán)節(jié)，其中預(yù)約、面談、回訪環(huán)節(jié)都有專人負(fù)責(zé)。新流程的時(shí)間占用情況如下表所示：7、流程優(yōu)化法

第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法假設(shè)銷售人員每天工作8小時(shí)，每年工作260天，70%時(shí)間直接用在客戶拜訪上，30%為內(nèi)部行政管理及支援工作，銷售人員的出勤率=95%，計(jì)算所需銷售人員的數(shù)量：〔1〕客戶預(yù)約每年人數(shù)：5*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=9人〔2〕客戶路途交通每年人數(shù)：30*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=48人〔3〕客戶拜訪面談每年人數(shù)：90*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=141人〔4〕客戶拜訪跟進(jìn)每年人數(shù)：30*12*0.3*600*0.4/(8*260*0.7*0.95)=21人流程優(yōu)化之后，拜訪客戶的人力需求降低到了219人，比原來的250降低了39人。8、計(jì)算機(jī)模擬法

第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法計(jì)算機(jī)模擬法是企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)中最復(fù)雜同時(shí)也是最精確的一種方法。這被比喻為在一個(gè)“虛擬的世界〞里實(shí)驗(yàn)，它能綜合考慮各種因素對(duì)企業(yè)人員需求的影響。該方法主要在電腦模擬的虛擬環(huán)境中，對(duì)組織可能面臨的外部環(huán)境的變化及自身的復(fù)雜動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析，得到未來需求的人力資源配置方案。目前隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用和計(jì)算機(jī)的普及，這種方法將會(huì)逐漸得到普普及應(yīng)用。第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法定性預(yù)測(cè)方法現(xiàn)狀規(guī)劃法德爾菲法管理者經(jīng)驗(yàn)法零基預(yù)測(cè)法工作研究預(yù)測(cè)法驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測(cè)法零基預(yù)測(cè)法第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法1、提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求確定專家組，準(zhǔn)備資料2、提出預(yù)測(cè)問題3、修改預(yù)測(cè)結(jié)果〔聽取專家意見〕4、進(jìn)行最后測(cè)算，請(qǐng)專家最后把關(guān)1、德爾菲法第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法人力資源需求退休人員數(shù)辭職、辭退、重病數(shù)2、現(xiàn)狀規(guī)劃法第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法組織總體人力資源需求事業(yè)部1人力需求事業(yè)部2人力需求事業(yè)部3人力需求工程組1人力需求工程組2人力需求工程組3人力需求工程組4人力需求工程組5人力需求3、管理者經(jīng)驗(yàn)法〔自下而上預(yù)測(cè)法〕第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法4、零基預(yù)測(cè)法零基預(yù)測(cè)法是以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為根底來預(yù)測(cè)未來對(duì)員工的需求。如果因?yàn)閱T工退休、被解雇或出于某種原因離開了公司，這個(gè)位置那么不會(huì)自動(dòng)補(bǔ)充人。因此，公司必須進(jìn)行人力資源需求分析，以確定是否有必要補(bǔ)充人。當(dāng)需要設(shè)立新職位時(shí)，也要進(jìn)行同樣的分析。零基分析法的關(guān)鍵是要對(duì)人力資源需求進(jìn)行詳盡分析。

第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法5、工作研究預(yù)測(cè)法這種方法就是通過工作研究〔包括動(dòng)作研究和時(shí)間研究〕，來計(jì)算完成某項(xiàng)工作或某件產(chǎn)品的工時(shí)定額和勞動(dòng)定額，并考慮到預(yù)測(cè)期內(nèi)的變動(dòng)因素，確定公司的職工需求。動(dòng)作研究是過程研究和操作研究的細(xì)化，其目的是探討動(dòng)作的效能、作業(yè)姿勢(shì)、工作地布置及工具的陣列，以尋求操作的高效率和省力化。時(shí)間研究是對(duì)實(shí)際完成工作的所需時(shí)間進(jìn)行測(cè)量和預(yù)測(cè)，它是工作研究的一項(xiàng)根本技術(shù)和主要內(nèi)容。第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法6、驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測(cè)法該方法的原理是某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關(guān)的因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動(dòng)或工作量，并進(jìn)而決定人員的配置需求。影響人員需求的因素包括：a.產(chǎn)量方面的變化〔收入、生產(chǎn)或銷售的單位或數(shù)量、完成的工程、交易等〕；b.所提供效勞的變化〔數(shù)量、質(zhì)量、速度等〕；c.客戶關(guān)系方面的變化〔規(guī)模、時(shí)間長短、質(zhì)量等〕；d.新資本投資〔設(shè)備、技術(shù)等〕。第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.2人力資源需求預(yù)測(cè)典型方法影響人員需求的因素產(chǎn)量方面的變化所提供效勞的變化客戶關(guān)系方面的變化新資本投資6、驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測(cè)法〔續(xù)〕第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述供給預(yù)測(cè)分析公司目前的職工狀況分析目前公司職工流動(dòng)的情況及其原因掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況分析工作條件的改變和出勤率的變動(dòng)情況掌握公司職工的供給來源和渠道1、人力資源供給預(yù)測(cè)包括的內(nèi)容第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述影響人力資源供給的因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境2、人力資源供給影響因素第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述企業(yè)外部環(huán)境對(duì)人力資源供給的影響宏觀經(jīng)濟(jì)狀況勞動(dòng)力市場(chǎng)工會(huì)組織法令法規(guī)第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對(duì)人力資源供給的影響企業(yè)必須清楚自己組織內(nèi)部的勞動(dòng)力狀況，特別是員工的構(gòu)成和多樣性。第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)特征正式和非正式的工作方法候選人的挑選方法人員發(fā)現(xiàn)和挖掘3、內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析內(nèi)容組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動(dòng)力供給組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動(dòng)力供給企業(yè)人員流動(dòng)率與內(nèi)部勞動(dòng)力供給第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述外部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析如果組織在需要增加員工時(shí)不能從內(nèi)部供給得到滿足，那么它需要從外部外部勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘。4、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.3人力資源供給預(yù)測(cè)概述外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的影響因素人口因素社會(huì)和地理因素員工類型及其具備的資質(zhì)人力資源開發(fā)政策第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法接續(xù)方案法馬爾可夫鏈法相關(guān)矩陣法供給推動(dòng)模型一、內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法1、確定人力資源方案范圍2、確定每個(gè)關(guān)鍵職位上的接替人選3、評(píng)價(jià)接替人選4、確定職業(yè)開展需要1、接續(xù)方案法第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法312934255429137

312934265431137

0125235101（9）1（25）2+2（29）11（7）2（22）（24）4+2提升上去DC外部招聘E提升上來FG退休+辭職（提升受阻）H其中：B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G1第一年第二年第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法2、馬爾可夫鏈法第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法2、馬爾可夫鏈法第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法3、相關(guān)矩陣法人員配置需求與來源總表第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法關(guān)鍵比率和指標(biāo)第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法預(yù)計(jì)的人員配置來源第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法通過模型，管理者可以考察以往政策以及組織環(huán)境對(duì)未來人力供求產(chǎn)生的影響。常用的模型有供給推動(dòng)模型和需求拉動(dòng)模型。前者用單位及層次間的人員流動(dòng)率預(yù)測(cè)未來的人員流動(dòng)，后者那么依靠對(duì)由空缺職位所帶來的人員流動(dòng)的分析，說明人員更新或牽引作用。4、供給推動(dòng)模型第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)方法相關(guān)因素預(yù)測(cè)方法二、外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法1、明確調(diào)查地目的和任務(wù)2、情況分析3、非正式調(diào)查4、正式調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查程序5、數(shù)據(jù)資料地整理加工和分析1、市場(chǎng)調(diào)查法第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法1、資料分類2、資料編校3、列表處理4、分析研究數(shù)據(jù)資料整理加工的程序第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法調(diào)查方案普查抽樣調(diào)查典型調(diào)查調(diào)查方法咨詢法文獻(xiàn)查閱法實(shí)驗(yàn)法零基預(yù)測(cè)法自身積累資料進(jìn)行調(diào)查會(huì)議調(diào)查法直接觀察法第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法抽樣調(diào)查方法分類表第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法影響因素組織因素勞動(dòng)力生產(chǎn)率2、相關(guān)因素預(yù)測(cè)法第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.4人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.5人力供需不平衡時(shí)的解決方案人力資源供需不平衡供不應(yīng)求供過于求第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.5人力供需不平衡時(shí)的解決方案人力資源供給缺乏時(shí)地解決方案額外雇用工人替代額外供給的方法1、人力資源供給缺乏時(shí)地解決方案人力資源供給過剩時(shí)的解決方案限制雇用減少工作時(shí)間提前退休暫時(shí)解雇第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.5人力供需不平衡時(shí)的解決方案裁減2、人力資源供給過剩時(shí)的解決方案方法速度可回撤程度加班快高臨時(shí)雇傭快高外包快高培訓(xùn)后換崗慢高減少流動(dòng)數(shù)量慢中等外部雇傭慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.5人力供需不平衡時(shí)的解決方案3、防止預(yù)期出現(xiàn)勞動(dòng)力短缺的方法方法速度員工受傷害程度裁員快高減薪快高降級(jí)快高工作快中等工作分享快中等退休慢低自然減少慢低再培訓(xùn)慢低第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.5人力供需不平衡時(shí)的解決方案4、減少預(yù)期出現(xiàn)勞動(dòng)力過剩的方法5、實(shí)現(xiàn)組織需要與員工需要平衡的措施組織需要員工需要HR措施專業(yè)化工作豐富化工作設(shè)計(jì)人員精簡(jiǎn)工作保障培訓(xùn)方案人員穩(wěn)定尋求開展職業(yè)生涯規(guī)劃降低本錢提高待遇生產(chǎn)率方案領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威受到尊重勞動(dòng)關(guān)系方案員工效率公平晉升時(shí)機(jī)績(jī)效考核方案第四章人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測(cè)

4.5人力供需不平衡時(shí)的解決方案第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

編制人力資源規(guī)劃的八個(gè)步驟

編制人力資源規(guī)劃的本卷須知戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編制

戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制

5.35.15.25.4第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.1編制人力資源規(guī)劃的八個(gè)步驟2、編寫人員配置方案1、編寫職務(wù)方案3、編寫人員需求方案4、編寫人員供給方案6、編寫人力資源政策調(diào)整方案5、編寫培訓(xùn)開發(fā)方案7、編寫人力資源費(fèi)用預(yù)算8、關(guān)鍵任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.2編制人力資源規(guī)劃的本卷須知以歷史數(shù)據(jù)為根底零根底〔ZeroBasis〕人力資源編制根底編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素本錢因素工程因素功能塊搭配因素其它因素第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.3戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編制第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.3戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系人力資源年度供求滾動(dòng)規(guī)劃中高級(jí)核心人才規(guī)劃專業(yè)隊(duì)伍開展規(guī)劃第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制吸引最優(yōu)秀人才到最適合的職位上淘汰不合格的員工和管理人員建立具有高級(jí)技能的員工隊(duì)伍將優(yōu)秀人才輪換到公司的不同部門建立培養(yǎng)和發(fā)展人才的良好聲譽(yù)為不同職位提供最優(yōu)秀的人才為優(yōu)秀人才提供空位在每個(gè)部門、每個(gè)級(jí)別上都有最優(yōu)秀的人才重要職位上的優(yōu)秀員工招聘最優(yōu)秀的新員工將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制確定擬提升職位擬定職位要求推薦適宜人選審定初選名單360?？荚u(píng)決定人選進(jìn)入試用考評(píng)決定是否轉(zhuǎn)正人力資源部和用人部門根據(jù)組織開展方案對(duì)現(xiàn)有空缺進(jìn)行討論決定是否提升管理人員。用人部門擬定詳細(xì)的職位說明覺察人選并要求相關(guān)部門提供推薦文件；部門根據(jù)考核結(jié)果在員工中推薦有潛力的人選；用人部門根據(jù)員工能力和經(jīng)歷準(zhǔn)備推薦材料人力資源部對(duì)初選者根據(jù)職位和能力要求進(jìn)行360考核人力資源委員會(huì)對(duì)所有人選進(jìn)行討論并決定最后2名初選者人力資源委員會(huì)根據(jù)考核情況決定最后人選；總經(jīng)理最后審批中選管理人員在新的職位上掛職試用3-6個(gè)月，工資待遇與以前相同人力資源部、用人部門對(duì)試用期進(jìn)行360考核評(píng)估，決定是否正式提升第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制發(fā)現(xiàn)不合格員工人員淘汰體系按總?cè)藬?shù)的一定比例控制人數(shù)將明顯無須淘汰的員工減去根據(jù)員工績(jī)效、態(tài)度和能力進(jìn)行個(gè)案分析能力低下、績(jī)效差、品德不好者淘汰出局能力不夠的降級(jí)或降職能力及潛力不適合部門的則調(diào)換部門有潛力或原因不清，再給一次機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)入觀察期，建立明確目標(biāo)，以觀后效對(duì)公司員工淘汰體系執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估與改進(jìn)第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制

部門績(jī)效分析與確定可輪換崗位發(fā)現(xiàn)未達(dá)到目標(biāo)和績(jī)效不理想的部門組織分析：強(qiáng)處、弱處、機(jī)會(huì)、不利需要改進(jìn)的工作、經(jīng)營策略、其他具體工作

確定職位要求職位要求：能力與素質(zhì)要求、工作經(jīng)歷要求、其他崗位要求按重要性排列

確定初選人名單在同一崗位任職3年以上的管理人員未達(dá)到目標(biāo)及績(jī)效不理想的管理人員需要進(jìn)一步鍛煉的人員

界定最后輪轉(zhuǎn)名單考慮轉(zhuǎn)換員工的條件：能力、經(jīng)歷、其他考慮其個(gè)人發(fā)展目標(biāo)

執(zhí)行評(píng)估與體系改進(jìn)衡量、分析管理人員轉(zhuǎn)換執(zhí)行情況并進(jìn)一步改進(jìn)第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制接班人方案設(shè)計(jì)關(guān)鍵職位選擇明確職位要求接班人的來源對(duì)初選的接班人的評(píng)估接班人方案體系評(píng)估接班人方案如沒有那么空缺第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制職位：〔副〕總經(jīng)理后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△職位：××分〔分〕司經(jīng)理后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△職位：××部門經(jīng)理后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△職位：××管理員后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△職位：專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)人才后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△職位：專業(yè)技術(shù)人才后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△接班人方案體系評(píng)估員工接替人員職務(wù)任職者姓名任職時(shí)間級(jí)別業(yè)績(jī)表現(xiàn)潛能特殊群體姓名職務(wù)任職時(shí)間目前情況業(yè)績(jī)級(jí)別潛能特殊群體處所或單位人員配置與接替模型第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制潛力人員的類別B類潛力人員第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制A類潛力人員C類潛力人員第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制潛力人員的標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)條件根本條件業(yè)績(jī)條件潛力人員一覽表高級(jí)經(jīng)理市場(chǎng)營銷人力資源財(cái)務(wù)電腦培訓(xùn)后臺(tái)支援列兩個(gè)崗位，第一個(gè)崗位是輪崗崗位，第二個(gè)崗位是擬晉升的崗位第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制培訓(xùn)方案體系培訓(xùn)需求培訓(xùn)方案實(shí)施與評(píng)估5W1H確立預(yù)算編制課程安排場(chǎng)所負(fù)責(zé)人(who)對(duì)象(whom)內(nèi)容(what)時(shí)期(when)場(chǎng)所(where)方法(how)第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)境影響分析確定職業(yè)導(dǎo)向確立目標(biāo)執(zhí)行方案評(píng)估方案第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.4戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制職業(yè)生涯規(guī)劃的管理的先決條件充分的共識(shí)良好的組織文化充裕的資源第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

人力資源費(fèi)用預(yù)算工程構(gòu)成編制人力資源費(fèi)用預(yù)算的依據(jù)和程序

人力資源費(fèi)用預(yù)算的具體編制與執(zhí)行6.36.16.2進(jìn)行人力資源管理本錢核算6.4第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

6.1人力資源費(fèi)用預(yù)算工程構(gòu)成企業(yè)人力資源管理費(fèi)用的工程構(gòu)成人力資源管理費(fèi)用工資本錢福利和保險(xiǎn)其它工程計(jì)時(shí)工資、根底工資、職務(wù)工資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼、加班工資根本養(yǎng)老保險(xiǎn)和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、職工福利費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)、職工住房基金、其它費(fèi)用第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

6.1人力資源費(fèi)用預(yù)算工程構(gòu)成人力資源預(yù)算統(tǒng)計(jì)表第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

6.1人力資源費(fèi)用預(yù)算工程構(gòu)成案例：某公司2006年人力資源費(fèi)用預(yù)算第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

6.2編制人力資源費(fèi)用預(yù)算具體程序和方法編制費(fèi)用預(yù)算的依據(jù)上一年度預(yù)算上一年度費(fèi)用結(jié)算當(dāng)年費(fèi)用預(yù)算當(dāng)年已發(fā)生費(fèi)用結(jié)算下一年度預(yù)算預(yù)算與結(jié)算比較分析費(fèi)用使用趨勢(shì)生產(chǎn)經(jīng)營狀況最低工資標(biāo)準(zhǔn)工資指導(dǎo)線物價(jià)指數(shù)預(yù)算生產(chǎn)經(jīng)營狀況第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

6.2人力資源費(fèi)用預(yù)算的具體編制與執(zhí)行6月本年余下人力資源預(yù)算行業(yè)標(biāo)桿人力資源規(guī)劃小組現(xiàn)在人力資源水平明年人力資源預(yù)算修改人力資源預(yù)算第一次人力資源規(guī)劃會(huì)議第二次人力資源規(guī)劃會(huì)議第三次人力資源規(guī)劃會(huì)議修改人力資源預(yù)算人力資源開支預(yù)算估計(jì)人力資源原始本錢獲得本錢開發(fā)本錢直接本錢間接本錢直接本錢間接本錢招聘選拔錄用安置上崗引導(dǎo)培訓(xùn)職業(yè)生涯管理培育培訓(xùn)培訓(xùn)期間的生產(chǎn)損失輔導(dǎo)人員的時(shí)間投入教師的時(shí)間投入第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

6.3進(jìn)行人力資源管理本錢核算人力資源重置本錢獲得本錢開發(fā)本錢離職本錢直接本錢間接本錢間接本錢直接本錢招聘錄用安置選拔離職補(bǔ)償費(fèi)離職者工作損失新手導(dǎo)致的損失空職損失離職管理費(fèi)用第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

6.3進(jìn)行人力資源管理本錢核算第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

6.3進(jìn)行人力資源管理本錢核算人力資源獲得本錢招募本錢選拔本錢錄用本錢安置本錢第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

6.3進(jìn)行人力資源管理本錢核算人力資源開發(fā)本錢定向本錢在職培訓(xùn)本錢脫產(chǎn)培訓(xùn)本錢人力資源使用本錢維持本錢獎(jiǎng)勵(lì)本錢調(diào)劑本錢第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

6.3進(jìn)行人力資源管理本錢核算第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

6.3進(jìn)行人力資源管理本錢核算人力資源替代本錢取得本錢開發(fā)本錢遣散本錢第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

6.3進(jìn)行人力資源管理本錢核算人力資源成本會(huì)計(jì)帳戶設(shè)置人力資源取得本錢人力資源開發(fā)本錢人力資源使用本錢待攤?cè)肆Y源費(fèi)用人力資源取得本錢攤銷人力資源開發(fā)本錢攤銷人力資源損益第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

6.3進(jìn)行人力資源管理本錢核算××企業(yè)人力資源取得本錢明細(xì)帳第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

6.3進(jìn)行人力資源管理本錢核算××企業(yè)人力資源開發(fā)本錢明細(xì)帳××企業(yè)人力資源使用本錢明細(xì)帳第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

6.3進(jìn)行人力資源管理本錢核算第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

6.3進(jìn)行人力資源管理本錢核算××企業(yè)待攤?cè)肆Y源費(fèi)用明細(xì)帳第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

6.3進(jìn)行人力資源管理本錢核算××企業(yè)人力資源取得本錢攤銷明細(xì)帳第六章人力資源規(guī)劃具體費(fèi)用預(yù)算

6.3進(jìn)行人力資源管理本錢核算××企業(yè)人力資源開發(fā)本錢攤銷明細(xì)帳第七章人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制

人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制的必要性

人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制的過程

人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制的主要方法7.37.17.27.4第七章人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)

7.1評(píng)價(jià)與控制的必要性評(píng)價(jià)與控制的必要性組織內(nèi)部的非均衡性人力資源規(guī)劃環(huán)境的多變性人力資源規(guī)劃本身的不全面性人力資源本身的能動(dòng)性評(píng)價(jià)與控制的作用發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃中的缺陷將人力資源規(guī)劃和人力資源管理進(jìn)行無縫隙銜接顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績(jī)生成支持人力資源管理決策的信息第七章人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)

7.1評(píng)價(jià)與控制的必要性保障人力資源規(guī)劃地滾動(dòng)實(shí)施有助于掌握人力資本的保值增值現(xiàn)狀與開展趨勢(shì)第七章人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)

7.2評(píng)價(jià)與控制的過程人力資源規(guī)劃目標(biāo)人力資源規(guī)劃效益標(biāo)準(zhǔn)衡量分析實(shí)際規(guī)劃效益定量定性評(píng)價(jià)實(shí)際規(guī)劃效益狀況修正措施和應(yīng)變手段人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制過程流程圖第七章人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)

7.3評(píng)價(jià)與控制的內(nèi)容人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制內(nèi)容的三個(gè)層面人力資源規(guī)劃制定根底人力資源規(guī)劃的實(shí)施人力資源規(guī)劃技術(shù)手段第一層第二層第三層第七章人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)

7.4評(píng)價(jià)與控制的主要方法第七章人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)

7.5評(píng)價(jià)與控制本卷須知1、必須建立綜合科學(xué)的人力資源規(guī)劃與管理實(shí)踐的指標(biāo)體系。2、在完整系統(tǒng)的指標(biāo)體系中，各種主觀性指標(biāo)與客觀性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合。3、人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)不存在最正確和萬能的方法。4、人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制應(yīng)符合經(jīng)濟(jì)原那么。5、人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制系統(tǒng)提供的信息必須及時(shí)而有意義。6、人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制應(yīng)有利于采取行動(dòng)。7、人力資源規(guī)劃的工作效率指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)組織績(jī)效緊密聯(lián)系。評(píng)價(jià)與控制本卷須知規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理之間的橋梁

人力資源規(guī)劃與核心競(jìng)爭(zhēng)力

人力資源規(guī)劃員工薪酬

人力資源規(guī)劃與企業(yè)文化

8.38.18.28.4第八章邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

第八章邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

8.1規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理之間的橋梁公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系

宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手內(nèi)部資源核心能力股東期望公司戰(zhàn)略外部環(huán)境戰(zhàn)略要求人力資源現(xiàn)狀人力資源管理現(xiàn)狀人力資源戰(zhàn)略相應(yīng)的人力資源健全的戰(zhàn)略平臺(tái)第八章邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

8.1規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理之間的橋梁戰(zhàn)略性人力資源管理的核心職能

人力資源核心職能人力資源配置人力資源開發(fā)人力資源評(píng)價(jià)人力資源鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者開展繼任方案領(lǐng)導(dǎo)者開展繼任方案領(lǐng)導(dǎo)者開展繼任方案領(lǐng)導(dǎo)者開展繼任方案領(lǐng)導(dǎo)者開展繼任方案領(lǐng)導(dǎo)者開展繼任方案領(lǐng)導(dǎo)者開展繼任方案領(lǐng)導(dǎo)者開展繼任方案領(lǐng)導(dǎo)者開展繼任方案領(lǐng)導(dǎo)者開展繼任方案領(lǐng)導(dǎo)者開展繼任方案領(lǐng)導(dǎo)者開展繼任方案第八章邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

8.1規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理之間的橋梁人力資源專業(yè)化建設(shè)人力資源專業(yè)隊(duì)伍人力資源根底建設(shè)人力資源組織環(huán)境戰(zhàn)略性人力資源管理第八章邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

8.1規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理之間的橋梁傳統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略性人力資源第八章邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

8.2人力資源規(guī)劃與核心競(jìng)爭(zhēng)力什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。

——C.K.Prahalad和GaryHamel第八章邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

8.2人力資源規(guī)劃與核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征首先，能為企業(yè)提供進(jìn)入不同市場(chǎng)的潛力。其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)最終產(chǎn)品的顧客價(jià)值，奉獻(xiàn)巨大。最后，一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿和復(fù)制的。第八章邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

8.2人力資源規(guī)劃與核心競(jìng)爭(zhēng)力人力資源計(jì)劃工作分析招聘篩選工作場(chǎng)所公平性工會(huì)安全與健康國際化能力激勵(lì)工作態(tài)度產(chǎn)出保持依法服從公司形象成本領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品差異培訓(xùn)/發(fā)展績(jī)效評(píng)估薪酬提高勞動(dòng)力人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第八章邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

8.3人力資源規(guī)劃與員工薪酬基本工資30%+獎(jiǎng)金30%+福利40%藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)1980年以后Compensation(薪酬)基本工資比重大，福利少（約15%）藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)1920-1980Salary(薪水)基本工資比重大，福利很少（小于藍(lán)領(lǐng)1920年以前Wage(工資)構(gòu)成對(duì)象時(shí)期基本工資30%+獎(jiǎng)金30%+福利40%藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)年以后Compensation(薪酬)基本工資比重大，福利少（約15%）藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)1920-1980Salary(薪水)基本工資比重大，福利很少（小于5%）藍(lán)領(lǐng)年以前Wage(工資)構(gòu)成對(duì)象時(shí)期薪酬的含義第八章邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

8.3人力資源規(guī)劃與員工薪酬人力資源管理與員工薪酬在薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下建立的薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。第八章邁向高端的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

8.4人力資源規(guī)劃與企業(yè)文化人力資源管理與企業(yè)文化人力資源管理與企業(yè)文化相輔相成、相互促進(jìn)。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以促進(jìn)企業(yè)人力資源管理。要建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須不斷建立和完善科學(xué)的人力資源管理體系。ThankYou!第二節(jié)人力資源需求與供給的預(yù)測(cè)一、人力資源需求預(yù)測(cè)1、結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)法根據(jù)組織員工總體結(jié)構(gòu)的變化情況，來預(yù)測(cè)一定時(shí)期內(nèi)該組織人力資源的需求量。NHR=P+C–T式中：NHR指未來一段時(shí)間內(nèi)需要的人力資源；P是現(xiàn)有的人力資源；C是未來一段時(shí)間內(nèi)需要增減的人力資源；T是提高或改進(jìn)后節(jié)省的人力資源。例：某公司現(xiàn)有員工200人，三年后，因業(yè)務(wù)開展需要增加100人，其間，由于技術(shù)的提高，可以節(jié)省25人。問該公司三年后需要的人力資源是多少？解：P=200；C=100；T=25；根據(jù)公式：NHR=200+100-25=275〔人〕該公司三年后需要人力資源275人。特點(diǎn)：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來預(yù)測(cè)，要求預(yù)測(cè)人員素質(zhì)高，比較適用于技術(shù)穩(wěn)定的企業(yè)的中短期人力資源的預(yù)測(cè)。2、本錢分析預(yù)測(cè)法該方法是從本錢的角度進(jìn)行預(yù)測(cè)，其公式：式中：TB為期末人工本錢預(yù)測(cè)總額；〔S+BN+W+O〕是目前人平人工本錢；a%是每年增加人工本錢的平均百分?jǐn)?shù)；T是指年限；例：某公司方案三年后人力本錢總額控制在300萬元/月。目前員工的平均工資是1000元/月；平均獎(jiǎng)金是200元/月；平均福利是720元/月；平均其他收入是80元/月。公司方案對(duì)人力資源本錢投入按5%的比率增長。請(qǐng)預(yù)測(cè)該公司三年后的人力資源數(shù)量。根據(jù)公式：TB=3000000；BN=200；W=720；O=80；a%=5%；T=3經(jīng)計(jì)算得：NHR=1304〔人〕該公司三年后所需人力資源數(shù)為1304人。特點(diǎn)：根據(jù)目前企業(yè)人力資源本錢狀況預(yù)測(cè)目標(biāo)年份人力資源要求量，較為精確。但不可預(yù)測(cè)不同類別員工的需求量。3、趨勢(shì)分析法趨勢(shì)分析法是根據(jù)企業(yè)過去員工的數(shù)量變化狀況，對(duì)未來人力需求變動(dòng)趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)。計(jì)算公式：NHR=a?[1+(b%-c%)?T]NHR是期末人力資源需求量；a是目前已有的人力資源量；b%是平均每年開展的百分比；c%是企業(yè)方案人力資源開展與企業(yè)開展的百分比差異；T是年限特點(diǎn)：把過去趨勢(shì)直接導(dǎo)向未來，其實(shí)際上只考慮時(shí)間因素這唯一的變量,沒有考慮未來時(shí)間變化中其他相關(guān)因素對(duì)趨勢(shì)的影響。例：某企業(yè)目前有500人，方案每年以15%的速度開展，方案與實(shí)際開展的差異控制在10%，三年后該企業(yè)需要多少人？解：a=500，b%=15%，c%=10%，T=3根據(jù)公式：NHR=500×[1+(15%-10%)×3]=575〔人〕三年后該企業(yè)需要575人。4、轉(zhuǎn)換比率法轉(zhuǎn)換比率分析法：將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為人力的需求量。該方法是一種有效的短期需求預(yù)測(cè)方法。計(jì)算公式：NHR＝TP÷XPTP是生產(chǎn)總量〔總效率〕；XP指人均生產(chǎn)量；特點(diǎn)：進(jìn)行估算時(shí)，需要對(duì)方案期的業(yè)務(wù)增長量、目前人均業(yè)務(wù)量、生產(chǎn)增長率等進(jìn)行精確的估計(jì)；此方法只考慮員工需求的總量，不能說明其中不同類別人員的需求差異。實(shí)例分析：一家銷售公司目前銷售量為800萬元，方案明年增加200萬元的銷售量，銷售人員平均年銷售量為50萬元，明年該公司需要銷售人員多少人？解：：TP=800+200XP=50NHR=(800+200)÷50=20〔人〕練習(xí)：1、一所醫(yī)院目前床位數(shù)為200，共有50名護(hù)士，人均床位數(shù)為4。方案要增加50個(gè)床位，如護(hù)士效率不變，那么期末護(hù)士的數(shù)量是多少？如果由于培訓(xùn)與開發(fā)，護(hù)士效率提高了20%，求期末護(hù)士需求量？2、某企業(yè)目前有800人,方案平均每年的開展速度為10%,方案與實(shí)際開展的差異控制在5%,5年后該企業(yè)需要增加多少人?5、進(jìn)步指數(shù)預(yù)測(cè)法〔學(xué)習(xí)曲線〕學(xué)習(xí)曲線效應(yīng):圖中曲線下降趨勢(shì)說明,隨著員工生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的積累,生產(chǎn)效率不斷提高,完成同樣工