人才盤點(diǎn)與人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案

人才盤點(diǎn)與人才梯隊(duì)

建設(shè)實(shí)施方案當(dāng)前人才狀況公司人才盤點(diǎn)人才梯隊(duì)搭建4

人才梯隊(duì)管理當(dāng)前人才狀況基層主管人員缺少提升空間，穩(wěn)定性差；缺乏個(gè)人擔(dān)當(dāng)意識(shí)，提升潛力不足基層員工企業(yè)認(rèn)同度不高；對(duì)上級(jí)管理者認(rèn)同度不高；穩(wěn)定性差1、

當(dāng)前人才狀況中層管理人員經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不足高層管理崗位后備人員稀缺a)

不滿足現(xiàn)有薪金水平和福利b)不適應(yīng)公司或部門內(nèi)部環(huán)境c)

工作量或工作壓力大d)

沒(méi)有事業(yè)發(fā)展前景e)

不滿意公司限政策或措施f)

不認(rèn)同企業(yè)文化分析說(shuō)明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，

“薪酬福利”、

“內(nèi)部環(huán)境”、

“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。13.90%40.10%15.35%20.80%1、

當(dāng)前人才狀況當(dāng)前人才狀況XX年因公司原因主動(dòng)離職的情況分析3.10%人員使用與管理的不足a)

人員選拔上技巧性、公平、公證性不足，考慮欠周全；b)人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，

老帶新意識(shí)不足；c)

人為因素導(dǎo)致調(diào)整過(guò)于頻繁，

增加隱性成本，導(dǎo)致管理效率的下降；d)

缺乏與員工的溝通，不了解員工真實(shí)的需求和想法。1、

當(dāng)前人才狀況當(dāng)前人才狀況公司各層級(jí)核心人才數(shù)量占比說(shuō)明：a)核心骨干人數(shù)為202X年度綜合評(píng)估出來(lái)的核心骨干人數(shù)；b)各分公司共選拔出核心骨干XX人，占參評(píng)人數(shù)的XX%。

其中職能部門XX

人，占參評(píng)職能部門人數(shù)的XX%;門

店XX

人，占2017年門店人數(shù)的XX%。1、

當(dāng)前人才狀況當(dāng)前人才狀況25%38%■總監(jiān)級(jí)■經(jīng)理/副經(jīng)理級(jí)■主管級(jí)■店長(zhǎng)/副店級(jí)■核心員工級(jí)6%25%11%76%202X

年各級(jí)別核心人才比例總監(jiān)級(jí)

經(jīng)理級(jí)

店長(zhǎng)級(jí)

主管級(jí)

二線主管核心導(dǎo)購(gòu)

二線核心員工門店會(huì)計(jì)/出納43%37%13%4%25%12%9%注：202X

年初XX共選拔核心骨干XXX人；以上數(shù)據(jù)取自17年1-12月份。202X

年度XX

體系整體晉升人數(shù)XXX

人，占總?cè)藬?shù)比例的5%。從這個(gè)數(shù)據(jù)看，核心骨干14.93%的晉升率還是好于公司整體晉升率。變化狀況晉升降級(jí)主動(dòng)離職淘汰人數(shù)61822996占

比14.93%0.53%2.39%0.14%202X

年度核心人才變化情況按中心/部門

分類平級(jí)調(diào)動(dòng)晉升試用期轉(zhuǎn)正代理期轉(zhuǎn)正小計(jì)平級(jí)調(diào)動(dòng)、晉

升崗位數(shù)占比研發(fā)中心26482024%生產(chǎn)中心16178175835%營(yíng)銷中采購(gòu)部36482124%倉(cāng)儲(chǔ)物流691183439%電商事業(yè)部36482129%財(cái)務(wù)4281513%人資07351518%行政9142103545%小計(jì)57832892260注：以上數(shù)據(jù)取XX系統(tǒng)數(shù)據(jù)；研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、倉(cāng)儲(chǔ)及電商事業(yè)部的實(shí)際編制和調(diào)整人數(shù)中含分公司

數(shù)據(jù)。202K

年度管理人員的轉(zhuǎn)正、異動(dòng)分析分析：1)本年度晉升和平級(jí)調(diào)動(dòng)的分公司經(jīng)理級(jí)(含部門第一負(fù)責(zé)人)及以上人員中，有近69%的人，在原崗位任職不足1年；2)為保證管理人員的相對(duì)穩(wěn)定和新晉升人員具備必要的工作經(jīng)驗(yàn)和能力，總部人資下發(fā)了相關(guān)要求，要求晉升或異動(dòng)人員在原崗位工作至少滿一年。3)但實(shí)際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)看，各大區(qū)/分公司在實(shí)際操作中仍然存在較多問(wèn)題。一方面在于我們沒(méi)有充足的人員儲(chǔ)備，另一方面在于我們?cè)诟刹空{(diào)整時(shí)考慮得不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)和充分。分析：晉升和平級(jí)調(diào)動(dòng)的經(jīng)理級(jí)(含部門負(fù)責(zé)人)及以上人員中有近69%的人，在原崗位任職不足1年。1、

當(dāng)前人才狀況當(dāng)前人才狀況26%■原崗位3年以上

■原崗位1～3年■原崗位半年～1年■原崗位半年以下①?zèng)]有充足的人員儲(chǔ)備；②在管理人員調(diào)整時(shí)考慮得不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)和充分。202X

年度分公司管理人員的異動(dòng)情況分析5%43%26%公司人才盤點(diǎn)2、

核心人才盤點(diǎn)一流的管理團(tuán)隊(duì)干部任免干部提名360度考評(píng)、評(píng)價(jià)任免審批任免、推薦考核/選拔年綜合考評(píng)制·業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估·素質(zhì)評(píng)價(jià)后備人才庫(kù)·XX

十六格圖

·人才盤點(diǎn)干部培養(yǎng)溝通/反饋制

·

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估·素質(zhì)評(píng)價(jià)·培養(yǎng)使用方向·

薪酬調(diào)整·

發(fā)展措施。工作目標(biāo)培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)模式與領(lǐng)導(dǎo)力理念企業(yè)文化價(jià)

值觀、

態(tài)度自我形象個(gè)性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)潛能例，客戶滿意例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向素質(zhì)表象的江山易改行為知識(shí)、夜能本性難移潛

在

的行為知識(shí)、夜能價(jià)值觀、態(tài)度自我形象個(gè)性、品

質(zhì)內(nèi)驅(qū)為、社會(huì)動(dòng)機(jī)潛能1)通過(guò)培訓(xùn)、工作輪換、調(diào)配晉升等手段，可以相對(duì)比較容易地改變行為和提高知識(shí)技能水平；2)潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀、社會(huì)角色等在一定程度上也是持久不變且

與眾不同的。冰山模型素質(zhì)2、

核心人才盤點(diǎn)管理人員素質(zhì)模型。專業(yè)經(jīng)驗(yàn)*(關(guān)鍵崗)。領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)*(關(guān)鍵崗)只有在關(guān)鍵崗位并取得優(yōu)

良業(yè)績(jī)才能被視為具備了

該崗位經(jīng)驗(yàn)。專業(yè)知識(shí)。通用知識(shí)>

財(cái)

務(wù)>

市

場(chǎng)>

流

程>員工管理行為/價(jià)值觀經(jīng)驗(yàn)/成就專業(yè)/通

用能力/性

格→·

驅(qū)動(dòng)力>獨(dú)立性>主動(dòng)性>變革力>決策力·

認(rèn)知力>學(xué)習(xí)能力>分析能力>戰(zhàn)略導(dǎo)向>結(jié)果/質(zhì)量導(dǎo)向·

影響力>協(xié)調(diào)/溝通能力>激勵(lì)能力>指導(dǎo)能力>團(tuán)隊(duì)合作能力·誠(chéng)信、正直、務(wù)實(shí)、紀(jì)律·敬業(yè)、主動(dòng)、高效、盡責(zé)

·團(tuán)結(jié)、合作、全局觀2、

核心人才盤點(diǎn)管理人員素質(zhì)模型行為/

價(jià)值觀能力/性

格專業(yè)/通

用經(jīng)驗(yàn)/成就Da暫用Ca可用Ba可重用Aa可重用Db暫用Cb可用Bb可用Ab可重用Dc不用Cc可用Bc可用Ac可用Dd不用Cd不用Bd暫用A

d

暫

用優(yōu)秀a良好b

一般c

差d工作業(yè)績(jī)↑

(慎重使用)管理導(dǎo)向切分線(關(guān)注成長(zhǎng))差D

一般C良好B優(yōu)秀A員工素質(zhì)模型評(píng)價(jià)結(jié)果分類圖2、

核心人才盤點(diǎn)綜合素質(zhì)評(píng)估前12個(gè)月，個(gè)人

單次獎(jiǎng)勵(lì)10分，或累

計(jì)獎(jiǎng)罰超過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)20分的個(gè)人；評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)排

名在前五位達(dá)5次或

以上的部門經(jīng)理；上個(gè)考核期所承擔(dān)的

銷售超過(guò)目標(biāo)任務(wù)的。評(píng)估前12個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)個(gè)

人單次處罰10分，或累

計(jì)獎(jiǎng)罰超過(guò)處罰20分的

個(gè)人；上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷

售任務(wù)達(dá)成未達(dá)到80%的人員；評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)排名

在后五位達(dá)5次(不含)

以上的部門經(jīng)理；入職滿1年以上的正

式員工，不滿1年的

員工可列入重點(diǎn)關(guān)注

人員。素質(zhì)模型評(píng)價(jià)為“可重用”;2、

核心人才盤點(diǎn)必備條件核心人才選拔—入選條件優(yōu)先進(jìn)入條件不得進(jìn)入情況核心人才選拔—工作分工總部人資中心負(fù)責(zé)素質(zhì)模型的制定及評(píng)估流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定負(fù)責(zé)操作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)及實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督負(fù)責(zé)總部范圍內(nèi)核心骨干選拔工作的組織實(shí)施及結(jié)果核定負(fù)責(zé)全國(guó)核心骨干選拔工作的推動(dòng)及原核心骨干隊(duì)伍的檢視2、

核心人才盤點(diǎn)負(fù)責(zé)組織分公司范圍內(nèi)核心人才選拔工作的培訓(xùn)、組織和實(shí)施；負(fù)責(zé)對(duì)分公司各部門提報(bào)的核心人才進(jìn)行審核和確認(rèn)、負(fù)責(zé)后期關(guān)注及培養(yǎng)。2、

核心人才盤點(diǎn)核心人才選拔—工作分工分公司人資部負(fù)責(zé)組織分公司范圍內(nèi)核心人才選拔工作的培訓(xùn)、組織和實(shí)施；負(fù)責(zé)對(duì)分公司各部門提報(bào)的核心人才進(jìn)行審核和確認(rèn)、負(fù)責(zé)后期關(guān)注及培養(yǎng)。2、

核心人才盤點(diǎn)核心人才選拔—工作分工公司各業(yè)務(wù)中心/部門2、

分公司總需在每半年度的評(píng)估后，組織協(xié)調(diào)本公司內(nèi)的各級(jí)總監(jiān)、部門經(jīng)理分別對(duì)各級(jí)部門選定的核心人才進(jìn)行訪談、盤點(diǎn)。2、

核心人才盤點(diǎn)1、

根據(jù)每半年度的評(píng)估結(jié)果，選定核心骨干和重點(diǎn)關(guān)注人員；核心人才選拔—員工訪談1)了解分公司整體的團(tuán)隊(duì)氛圍，了解員工狀態(tài)及心態(tài)；2)了解員工優(yōu)勢(shì)及存在的不足，并提出改進(jìn)建議和意見(jiàn)；3)了解員工未來(lái)發(fā)展預(yù)期，并規(guī)劃其未來(lái)的發(fā)展方向；4)發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導(dǎo)其發(fā)揮特長(zhǎng)，并根據(jù)其短板，擬定有針對(duì)性的培養(yǎng)方式及培訓(xùn)計(jì)劃。5)了解員工認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)/員工；6)了解在員工心目中團(tuán)隊(duì)管理成員的排序狀況。2、

核心人才盤點(diǎn)核心人才選拔—

員工訪談2、

核心人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)圓桌會(huì)議主持人HR

真正成為業(yè)務(wù)伙伴的機(jī)會(huì)；提升HR的人才管理能力和視角。盤點(diǎn)人展現(xiàn)并提升個(gè)人識(shí)人用人水平的機(jī)會(huì)；站在更高層次對(duì)團(tuán)隊(duì)人才行程全景圖；獲得更多發(fā)展下屬的武器。觀摩人全面了解隔級(jí)下級(jí)觀察下屬的團(tuán)隊(duì)管理水平、跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作風(fēng)格；

輔導(dǎo)下屬，建立人才管理氛圍的機(jī)會(huì)。參與人面對(duì)面提供反饋，更有利于未來(lái)跨部門合作；

更加了解兄弟部門的工作。人才梯隊(duì)搭建=azm

m*trTe=38目

標(biāo)1939-1945培養(yǎng)人才、優(yōu)化隊(duì)伍提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具體計(jì)劃決策層、高管層繼任計(jì)劃管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃人才梯隊(duì)搭建人才梯隊(duì)規(guī)劃及管理思路發(fā)展通道及分類搭建人才梯隊(duì)目標(biāo)1、

發(fā)現(xiàn)人才，提供智力支持2、

培養(yǎng)人才，適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展；3、

優(yōu)化隊(duì)伍、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。通

用

素

質(zhì)3、

人才梯隊(duì)搭建通用素質(zhì)指核心價(jià)值觀、企業(yè)文化的反映，為全體員工共有專業(yè)能力管理能力核心能力資系統(tǒng)略

業(yè)

務(wù)

系

統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)可遷移素質(zhì)通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)說(shuō)明：1)專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；2)專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實(shí)

現(xiàn)?？偨?jīng)理

常務(wù)副總分公司總/副

總部門經(jīng)理

店長(zhǎng)中心總監(jiān)/副總分公司總監(jiān)，總

部部門經(jīng)理/副經(jīng)

理

，分公司部門

經(jīng)理/副經(jīng)理盯主管、財(cái)務(wù)主管、會(huì)計(jì)、法務(wù)、人資主

管、專員等；門店主

管、核心高級(jí)銷售。專業(yè)管理類

綜合管理類

專業(yè)類人才梯隊(duì)發(fā)展通道決策層

高管層店長(zhǎng)、副店長(zhǎng)執(zhí)行層管理層指在分公司總經(jīng)理、指在公司分公司總監(jiān)、指在公司某一專業(yè)工總部中心總監(jiān)及以上總部經(jīng)理工作崗位，作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識(shí)，具備了所在專業(yè)領(lǐng)域，且有著較高綜合管理術(shù)/技能的人才。有較高綜合管理技能技能的人才。的人才。3、

人才梯隊(duì)搭建綜合管理型專業(yè)管理型

專業(yè)技術(shù)型人才類型說(shuō)明人才梯隊(duì)規(guī)劃及管理思路根據(jù)各層級(jí)人員管理的不同思路將人才梯隊(duì)的搭建細(xì)分為：1)指揮層、高管層繼任計(jì)劃2)管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃3)基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃為保證人才梯隊(duì)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)及管理到位，細(xì)分關(guān)注層級(jí)：1)總部負(fù)責(zé)分公司總監(jiān)(含)及以上、分公司總經(jīng)理、總部經(jīng)理(含)及以上崗位的梯隊(duì)人選的審

核確認(rèn)、關(guān)注和管理；2)總部負(fù)責(zé)總部基層骨干人員的關(guān)注和管理；3)分公司負(fù)責(zé)分公司經(jīng)理、門店店長(zhǎng)崗位梯隊(duì)人選的審核確認(rèn)、關(guān)注和管理；4)分公司負(fù)責(zé)基層骨干人員的關(guān)注和管理；3、

人才梯隊(duì)搭建XX公司人才梯隊(duì)規(guī)劃涉及崗位：·綜合管理類：總經(jīng)理、常務(wù)副總、分公司總經(jīng)理·專業(yè)管理類：

中心總監(jiān)、中心副總監(jiān)參選條件：·綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)2年或以上資歷；·專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)1年或以上資歷；·上一年度所負(fù)責(zé)單位月團(tuán)隊(duì)考核排名均未落入全國(guó)后30%,所負(fù)責(zé)部門月系統(tǒng)排名均未落入全國(guó)后30%;·本人無(wú)重大違規(guī)違紀(jì)行為。3、

人才梯隊(duì)搭建決策層、高管層繼任計(jì)劃說(shuō)明：1)各崗位的繼任人員原則上在其下一職級(jí)中選

拔

，若下一職級(jí)人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下一職級(jí)；2)專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。常務(wù)副總中心總監(jiān)

專業(yè)管理類分公司總悅中心副總3、

人才梯隊(duì)搭建決策層、高管層繼任計(jì)劃—發(fā)展通道總經(jīng)理

綜

合

管

理

類發(fā)展通道職級(jí)選定有法根據(jù)參選條件及人才盤點(diǎn)結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報(bào)人員名單·執(zhí)委員會(huì)與相關(guān)人員溝通確認(rèn)繼任人員名單(各崗位1～2人)3、

人才梯隊(duì)搭建決策層、高管層繼任計(jì)劃—選定方法涉及崗位：。綜合管理類：分公司總經(jīng)理、店長(zhǎng)。專業(yè)管理類：

分公司總監(jiān)、總部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；分公司部門經(jīng)理，副經(jīng)理參選條件：①入選核心人才；②本職級(jí)任職滿二年；③所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)排名同類單位前30%.3、

人才梯隊(duì)搭建管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃說(shuō)明：1)各崗位的繼任人員原則上在其下

一職級(jí)中選拔，若下一職級(jí)人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下一職級(jí)；2)專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。3、

人才梯隊(duì)搭建管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃—發(fā)展通道店長(zhǎng)總部副經(jīng)理副店長(zhǎng)分公司經(jīng)理總部主管分公司副經(jīng)理市場(chǎng)督導(dǎo)大區(qū)經(jīng)理分公司總經(jīng)理分公司總監(jiān)總部經(jīng)理發(fā)展通道專業(yè)管理類綜合管理類職級(jí)選定方法——儲(chǔ)備人員的確認(rèn)：1、根據(jù)參選條件及人才盤點(diǎn)結(jié)果，由需指定儲(chǔ)備人員的管理層自行提報(bào)人員名單；2、

總部各中心負(fù)責(zé)審核、確認(rèn)分公司總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲(chǔ)備人員名單；3、分公司負(fù)責(zé)審核、確認(rèn)分公司經(jīng)理級(jí)、店長(zhǎng)崗位儲(chǔ)備人員名單；4、

其他崗位由各分公司人資審核，分公司中心總、大區(qū)總、分部總自行審批確認(rèn)；5、各崗位2～4人。3、

人才梯隊(duì)搭建管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃

—

選定方

法涉及崗位·總部部門副經(jīng)理以下人員·分公司職能部門副經(jīng)理以下人員·分公司門店店長(zhǎng)以下人員·

本職級(jí)任職滿一年；·所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)排名同類單位前30%;3、

人才梯隊(duì)搭建參選條件·為核心人才；基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃1、

選定方法：素質(zhì)模型考評(píng)：直接上級(jí)評(píng)價(jià)2、

骨干人員的確認(rèn)：根據(jù)素質(zhì)模型考核結(jié)果，篩選出符合條件人員。(1)總部：由直接上級(jí)提報(bào)，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理簽批確認(rèn)；(2)分公司：由直接上級(jí)提報(bào)，人資經(jīng)理、人資總監(jiān)審核把關(guān)、分公司總簽字確認(rèn)。3、

人才梯隊(duì)搭建基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃—

選定方法人才梯隊(duì)管理4、

人才梯隊(duì)管理人才梯隊(duì)管理—工作閉環(huán)人才盤點(diǎn)：●業(yè)績(jī)、素質(zhì)評(píng)估●發(fā)展?jié)摿εc方向●培養(yǎng)與培訓(xùn)措施參與人：●企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員●直屬領(lǐng)導(dǎo)●人力資源部人員溝通反饋制：●業(yè)績(jī)回顧●素質(zhì)評(píng)價(jià)●培養(yǎng)使用方向●培養(yǎng)與培訓(xùn)措施●薪酬調(diào)整●工作目標(biāo)參與人：●直屬領(lǐng)導(dǎo)●

員工晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)

績(jī)，提報(bào)合適的晉升人員。

參與人：●直屬領(lǐng)導(dǎo)●人力資源部人員人才選拔：根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，

選拔“品

德優(yōu)秀、業(yè)績(jī)

突出”的骨干人員。參與人：●直屬領(lǐng)導(dǎo)●人力資源部人員人才盤點(diǎn)人才選拔全年持續(xù)參與人：●

直屬領(lǐng)導(dǎo)●人力資源部人員自我學(xué)習(xí)

在職指導(dǎo)

職責(zé)擴(kuò)大

項(xiàng)目參與

培訓(xùn)輪崗每個(gè)考核期結(jié)

束后的3個(gè)月內(nèi)溝通與反饋晉升與

發(fā)展根據(jù)人才盤點(diǎn)培養(yǎng)發(fā)展環(huán)節(jié)一、人才盤點(diǎn)部門姓名現(xiàn)崗位級(jí)別職級(jí)學(xué)歷血型性格優(yōu)勢(shì)方面工作需改進(jìn)的方面綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)前期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)個(gè)人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃17年的培訓(xùn)建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他環(huán)節(jié)二：人才選拔根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，選拔有發(fā)展?jié)摿Α⒈緧徫恢攸c(diǎn)關(guān)注和重用的人員。4、

人才梯隊(duì)管理人才梯隊(duì)管理一環(huán)節(jié)要點(diǎn)·培訓(xùn)組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)工作的技能與技巧?！ぴ诼氈笇?dǎo)上級(jí)主管在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對(duì)其工作狀況進(jìn)行反饋?！ぢ氊?zé)擴(kuò)大增加員工的工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高員工在工作中的重要性?！ぽ啀徳诩瘓F(tuán)內(nèi)與其他同事調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富員工知識(shí)和技能?！ろ?xiàng)目參與員工參與公司的重要項(xiàng)目，豐富員工知識(shí)和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力?！ぷ晕覍W(xué)習(xí)員工通過(guò)自我學(xué)習(xí)提高知識(shí)和技能等。人才梯隊(duì)管理—培養(yǎng)與發(fā)展4、

人才梯隊(duì)管理環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)與發(fā)展發(fā)展?jié)摿φJ(rèn)定職責(zé)

擴(kuò)大自我

學(xué)習(xí)項(xiàng)目

參與在職指導(dǎo)輪崗培訓(xùn)培訓(xùn)對(duì)象：