西南財(cái)經(jīng)大學(xué)《803管理學(xué)》歷年考研真題及詳解

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2013年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼803）考研真題

2013年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼803）考研真題及詳解

2012年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼803）考研真題（回憶版）

2011年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼803）考研真題（回憶版）

2007年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼403）考研真題

2007年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼403）考研真題及詳解

2006年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼403）考研真題

2006年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼403）考研真題（含部分答案）

2005年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼403）考研真題

2005年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼403）考研真題及詳解

2004年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼403）考研真題

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2003年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼403）考研真題

2003年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼403）考研真題及詳解

2002年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼403）考研真題

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2001年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼403）考研真題

2001年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼403）考研真題及詳解

2000年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼403）考研真題

1999年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼403）考研真題

2013年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼803）考

研真題

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)2013年碩士研究生入學(xué)考試試題

科目名稱：管理學(xué)科目代碼803

一、辨析題

1．規(guī)章和程序

2．產(chǎn)品部門化和職能部門化

3．不滿足原則和漸進(jìn)原則

4．指令型領(lǐng)導(dǎo)和扶持型領(lǐng)導(dǎo)

二、簡(jiǎn)答題

1．管理學(xué)基本假設(shè)的作用。

2．科技條件對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。

3．計(jì)劃的重要性。

三、論述題

1．超凡魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特征。

2．學(xué)習(xí)型組織的特征。

四、案例分析題

案例一：亨利終于從普通程序員提升到資深程序分析員，但有一天

他知道一個(gè)新人工資只比他低30美元，他很生氣，找到人事部主任，主

任說這是沒辦法的，現(xiàn)在程序分析員很緊俏，等老板回來再說他漲工資

的事情。

從公平理論談?wù)勵(lì)I(lǐng)導(dǎo)的管理方式。

案例二：公安局的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。某市公安局，自從新局長上任

后，大力推動(dòng)改革，效率提高。改革前，機(jī)構(gòu)冗雜，繁多，高層領(lǐng)導(dǎo)人

眾多，而一線執(zhí)法人員卻很少。派出所、公安局，20多個(gè)部門，包括偵

察、刑事、檢查等部門。還配有各大隊(duì)、中隊(duì)、小隊(duì)。并且，每個(gè)隊(duì)中

都有隊(duì)長、副隊(duì)、政委。改革后，每個(gè)地區(qū)安排分局，精簡(jiǎn)管理層人

員，簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)，降低中間、基層管理單位。改革后的執(zhí)法，迅速、高

效。

1．說說該公安局的改革前后各是哪種結(jié)構(gòu)？

2．談?wù)勗摴簿譃槭裁磿?huì)在改革后效率提高。

2013年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼803）考

研真題及詳解

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)2013年碩士研究生入學(xué)考試試題

科目名稱：管理學(xué)科目代碼803

一、辨析題

1．規(guī)章和程序

答：規(guī)章是指對(duì)組織成員行動(dòng)的具體指導(dǎo)，是從若干可供選擇的行

動(dòng)中做出的優(yōu)化選擇。

程序與政策不同，它是指對(duì)行動(dòng)的實(shí)際指導(dǎo)，是一種通用的、詳細(xì)

指出必須如何處理未來行動(dòng)的方法步驟，規(guī)定未來為達(dá)到某一目標(biāo)所需

行動(dòng)的先后次序。組織的每個(gè)部門都要制定工作程序，以便加強(qiáng)控制，

對(duì)例行事務(wù)進(jìn)行規(guī)范化處理。

二者的區(qū)別與聯(lián)系：規(guī)章與程序不同，它不規(guī)定行動(dòng)的時(shí)間先后次

序，只要求一個(gè)特定的和確定的行動(dòng)發(fā)生或不發(fā)生。規(guī)章和程序也都不

同于政策，它們?cè)趹?yīng)用時(shí)不能有自主選擇的余地。在這一點(diǎn)上，規(guī)章和

程序在本質(zhì)上是相同的。

2．產(chǎn)品部門化和職能部門化

答：（1）產(chǎn)品部門化和職能部門化的含義

產(chǎn)品部門化是指根據(jù)產(chǎn)品來設(shè)立管理部門、劃分管理單位，把同一

產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。

職能部門化是指根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)立管理部門，它是一種

傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。

（2）優(yōu)勢(shì)對(duì)比

①產(chǎn)品部門化的優(yōu)勢(shì)包括：

a．能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來；

b．有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向，按產(chǎn)品設(shè)立管理部門，更易考

察和比較不同產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，因此有利于企業(yè)及時(shí)限制、甚至淘汰

或擴(kuò)大和發(fā)展某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，使整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理；

c．有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，由于各個(gè)產(chǎn)品部對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)容

易辨認(rèn)，因此可能促使部門間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；

d．有利于高層管理人才的培養(yǎng)，每個(gè)部門的經(jīng)理都需獨(dú)當(dāng)一面，

完成同一產(chǎn)品制造的各種職能活動(dòng)。

職能部門化的優(yōu)勢(shì)包括：

a．職能是劃分活動(dòng)類型、從而設(shè)立部門的最自然、最方便、最符

合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)；

b．有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性；

c．有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而提高技術(shù)水平。

（2）局限性對(duì)比

①產(chǎn)品部門化的局限性

a．需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部；

b．各個(gè)部門的主管可能過分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)

一指揮；

c．產(chǎn)品部門某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用

的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。

②職能部門化的局限性

a．由于各種產(chǎn)品的原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售都集中在相同

的部門進(jìn)行，各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)不易區(qū)別，因此不利于指導(dǎo)企

業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；

b．由于各部門的負(fù)責(zé)人長期只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總

體的眼光，因此不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)；

c．由于活動(dòng)和業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，各職能部門可能只注重依據(jù)自己

的準(zhǔn)則來行動(dòng)，因此可能使本來相互依存的部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影

響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3．不滿足原則和漸進(jìn)原則

答：馬斯洛的理論建立的兩個(gè)原則：第一個(gè)原則是不滿足原則，不

滿足原則指出人不會(huì)為已經(jīng)滿足的需要而工作。即只有未得到滿足的需

求才能夠成為激勵(lì)；

第二個(gè)原則是漸進(jìn)原則，漸進(jìn)原則指出人的五種需求是以臺(tái)階的方

式來排列的，需要層次由低到高逐級(jí)上升。只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M

足后，高一層次的需要才能成為工作的動(dòng)機(jī)。

4．指令型領(lǐng)導(dǎo)和扶持型領(lǐng)導(dǎo)

答：指令型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬需要完成的任務(wù)進(jìn)行說明，包括

對(duì)他們有什么希望，如何完成任務(wù)，完成任務(wù)的時(shí)間限制等等，為下屬

制定出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，并將規(guī)章制度向下屬講得清清楚楚。指導(dǎo)不厭

其詳，規(guī)定不厭其細(xì)。

扶持型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們關(guān)

注下屬的福利和需要，平等地對(duì)待下屬，尊重下屬的地位，能夠?qū)ο聦?/p>

表現(xiàn)出充分的關(guān)心和理解，在部下有需要時(shí)能夠真誠幫助。

因此二者屬于不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，需采取不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。但二種領(lǐng)

導(dǎo)行為的目的都是幫助下屬實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，并提供必需的指導(dǎo)或支持

來確保這些目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)兼容。

二、簡(jiǎn)答題

1．管理學(xué)基本假設(shè)的作用。

答：管理學(xué)基本假設(shè)及其作用包括：

（1）“工具人”假設(shè)。這是西方最早的人性假設(shè)理論。產(chǎn)生于古代中

世紀(jì)奴隸社會(huì)的管理實(shí)踐之中。在奴隸社會(huì)，奴隸主把奴隸看成是會(huì)說

話的工具和他們的私人財(cái)產(chǎn)。在以大機(jī)器生產(chǎn)為特征的資本主義初級(jí)階

段，資本家則把雇傭工人看成是活的機(jī)器或是機(jī)器的一個(gè)組成部分?？?/p>

之這些勞動(dòng)者就象工具一樣，任由管理者使喚。自身價(jià)值根本就不可能

得到體現(xiàn)，他們是在暴力、強(qiáng)迫之下勞動(dòng)著的。

（2）“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。隨著資本主義經(jīng)濟(jì)的萌生和發(fā)展，到了18世

紀(jì)，西方享樂主義哲學(xué)者和英國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密提出了這個(gè)假

設(shè)。他們認(rèn)為人是“有理性的、追求自身利益最大化的人”，在管理中強(qiáng)

調(diào)用物質(zhì)上和經(jīng)濟(jì)上的利益來刺激工人的努力工作。“經(jīng)濟(jì)人”思想是社

會(huì)發(fā)展到一定歷史階段的產(chǎn)物，是資本主義生產(chǎn)關(guān)系的反映，它的提出

標(biāo)志著社會(huì)的巨大進(jìn)步。

（3）“社會(huì)人”假設(shè)。到了20世紀(jì)30年代，美國哈佛大學(xué)的喬治·埃

爾頓·梅奧等人進(jìn)行了著名的霍桑實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)的意外結(jié)果使他們觀察到

了人性的另一個(gè)重要側(cè)面－人不僅僅是關(guān)心自己個(gè)人的物質(zhì)利益，還會(huì)

追求人與人之間的友情、安全感和集體歸屬感。實(shí)驗(yàn)的結(jié)論是：組織中

人與人之間的關(guān)系是決定員工的工作努力程度的主要因素。因此，管理

者應(yīng)當(dāng)建立和諧的人際關(guān)系來促進(jìn)工作效率和效益的提高。“社會(huì)人”假

設(shè)的提出是管理學(xué)的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，開創(chuàng)了“行為科學(xué)”學(xué)派。使管理學(xué)

從“提高生產(chǎn)效率”為中心轉(zhuǎn)移到“關(guān)注員工個(gè)人”上來。行為方法在很大

程度上塑造了管理現(xiàn)代組織的方式。早期組織行為倡導(dǎo)者提出的觀點(diǎn)，

以及從霍桑研究中得到的結(jié)論，提供了今天的激勵(lì)理論、領(lǐng)導(dǎo)理論、群

體行為以及大量的其他行為命題的基礎(chǔ)。

（4）“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)。這是美國心理學(xué)家馬斯洛提出的觀點(diǎn)。他

認(rèn)為人的需要是多層次的，人們有著最大限度的利用和開發(fā)自己的才能

的需要，希望能夠有機(jī)會(huì)獲得自身發(fā)展與成熟，“自我實(shí)現(xiàn)”是工作的最

大動(dòng)力。組織給予挑戰(zhàn)一生的任務(wù)才能激發(fā)出員工的強(qiáng)烈工作熱情。

（5）“復(fù)雜人”假設(shè)。60年代，美國學(xué)者艾德佳·沙因在綜合“經(jīng)濟(jì)

人”假設(shè)、“社會(huì)人”假設(shè)和“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)這三種西方人性假設(shè)的基

礎(chǔ)上，提出了“復(fù)雜人”的觀點(diǎn)。他認(rèn)為人的需要和潛在愿望是多種多樣

的，而且這些需要的模式隨著年齡、在社會(huì)中所扮演的角色、所處的境

遇和人際關(guān)系的變化而不斷地發(fā)生著變化。應(yīng)當(dāng)說，沙因的觀點(diǎn)彌補(bǔ)了

前幾種人性假設(shè)的缺失，是比較全面的。

2．科技條件對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。

答：組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)各構(gòu)成要素、部門、單位及相互間發(fā)生作

用的聯(lián)系方式。組織內(nèi)各要素、部門（各機(jī)構(gòu)和人員）之間的關(guān)系有兩

類：一是縱向關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)與下屬、上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系；二是橫向關(guān)

系，即平級(jí)機(jī)構(gòu)和人員之間的相互關(guān)系。這種縱向和橫向的關(guān)系，實(shí)質(zhì)

上是管理勞動(dòng)的分工與合作關(guān)系。由于組織結(jié)構(gòu)受多種因素的影響，這

些因素的變化必然要求組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整和變革。因此科學(xué)條件的改善

有利于組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。

（1）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的主要內(nèi)容是：

①機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備的調(diào)整；

②機(jī)構(gòu)、人員責(zé)權(quán)的重劃；

③信息溝通渠道的重建；

④工作流程的重新安排等。

而科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用從根本上改變了組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、形態(tài)和習(xí)

慣，可以說，科學(xué)技術(shù)已經(jīng)成為影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要因素。隨

著科學(xué)技術(shù)在企業(yè)的廣泛應(yīng)用，從總體上將有助于組織規(guī)范性的提高和

復(fù)雜性與集權(quán)程度的降低。

（2）科技條件對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響主要表現(xiàn)為：

①更加簡(jiǎn)化的組織結(jié)構(gòu)。由于信息系統(tǒng)的利用，信息的傳輸能力大

大加強(qiáng)，通過電子郵件、BBS、視頻會(huì)議等通信技術(shù)，可以在同一時(shí)間

將信息在全部組織領(lǐng)域中擴(kuò)散，而免去了中間層的上傳下達(dá)，減少了信

息流通的中間環(huán)節(jié)。這樣，由于信息技術(shù)代替了大部分本來由中間層次

來完成的信息的組織和傳遞工作，因此，弱化了中間管理層的效用，相

應(yīng)地減少了對(duì)中間層次的需求，而促使企業(yè)簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)，推動(dòng)了企業(yè)

的機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)。

②權(quán)利載體的變更。由于組織中知識(shí)的重要性越來越大，知識(shí)所能

創(chuàng)造的財(cái)富遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過資本，使得企業(yè)中傳統(tǒng)的資本權(quán)利結(jié)構(gòu)，即企業(yè)高

低級(jí)之間履行命令的模式越來越不適應(yīng)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，而以知識(shí)型專

家為主的組織越來越受歡迎。新的組織將會(huì)是以團(tuán)隊(duì)為單位的結(jié)構(gòu)，這

樣的團(tuán)隊(duì)將會(huì)有一些決策權(quán)利，同時(shí)又受到更加高層次的團(tuán)隊(duì)的指揮，

這樣，在企業(yè)中遇到的橫向的和諧關(guān)系將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于縱向關(guān)系，也因?yàn)檩^

多的橫向和諧關(guān)系代替縱向關(guān)系，公司管理的民主化程度將進(jìn)一步提

高。

③組織內(nèi)部橫向化的溝通方法。信息的價(jià)值就在于能夠與人的能力

相聯(lián)合而產(chǎn)生有用的知識(shí)，所以應(yīng)用它的人越多，其產(chǎn)生的效用也就越

大?？茖W(xué)技術(shù)支撐廣泛的橫向和諧溝通，這有利于提高信息傳遞的效

率，有利于員工的相互啟發(fā)、溝通和知識(shí)共享。利用科學(xué)技術(shù)建立高度

共享的信息系統(tǒng)會(huì)打破傳統(tǒng)信息的等級(jí)界限，施展出信息的最大價(jià)值。

所以，由于信息技術(shù)而發(fā)展起來的新的管理信息系統(tǒng)，會(huì)轉(zhuǎn)變本來縱向

的信息溝通方法，而發(fā)展橫向化的溝通方法。

與此相適應(yīng)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化。要建立學(xué)習(xí)型組織、網(wǎng)絡(luò)

型組織等。學(xué)習(xí)型組織就是要通過不斷學(xué)習(xí)，不斷發(fā)展新的技術(shù)、智慧

和能力，使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展而逐步完善。

3．計(jì)劃的重要性。

答：計(jì)劃是指定義組織目標(biāo)，確定戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，以及制定

方案以整合和協(xié)調(diào)工作活動(dòng)。它同時(shí)涉及結(jié)果（做什么）和手段（如何

做）。工作中如果沒有特定的目標(biāo)，可以選擇任何道路前進(jìn)；如果有特

定的目標(biāo)，就需要計(jì)劃最佳的路徑。毫無疑問，存在是為了達(dá)到某個(gè)特

定目的，這就需要組織的高層管理者清晰地定義這個(gè)目標(biāo)以及確定達(dá)到

該目標(biāo)的方式，即為公司制定計(jì)劃。

（1）計(jì)劃的重要性主要表現(xiàn)為：

①組織使命的實(shí)現(xiàn)必須有計(jì)劃。

為了實(shí)現(xiàn)組織的使命，一個(gè)組織必須滿足同它有關(guān)的外部環(huán)境的期

望。組織生存所需要的資源都要靠外部環(huán)境提供，為了換取這些資源，

該組織必須按社會(huì)可以接受的標(biāo)準(zhǔn)（包括價(jià)格和質(zhì)量）向外部環(huán)境提供

商品、服務(wù)和履行社會(huì)職能。在現(xiàn)代社會(huì)中，由于組織使命的實(shí)現(xiàn)與外

部環(huán)境之間的相互依賴程度越來越深，組織就必須統(tǒng)籌策劃，妥善安

排，盡力而為，量力而行。計(jì)劃圍繞著組織使命的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行，為使命

服務(wù)。

②計(jì)劃貫穿于組織系統(tǒng)的各個(gè)方面，貫穿于組織活動(dòng)的始終。

任何組織都是一個(gè)人、財(cái)、物集合于一體的系統(tǒng)，要使系統(tǒng)的活動(dòng)

正常運(yùn)轉(zhuǎn)，則需要通過計(jì)劃來組織和實(shí)現(xiàn)。因此，在組織系統(tǒng)中，計(jì)劃

性是整個(gè)管理活動(dòng)的原則，計(jì)劃工作是管理的重要職能；編制和實(shí)現(xiàn)計(jì)

劃是管理過程的基本內(nèi)容。對(duì)組織整體而言，計(jì)劃職能的主要任務(wù)在于

以科學(xué)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)正確確定組織的目標(biāo)，并預(yù)期組織能在將來盡可能好

地利用其資源，高效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

③計(jì)劃職能具有領(lǐng)先性，為實(shí)現(xiàn)其他管理職能提供基礎(chǔ)。

組織計(jì)劃反映了組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑。因此，必須首先有目

標(biāo)、計(jì)劃或規(guī)劃，才知道需要什么類型的組織結(jié)構(gòu)，如何領(lǐng)導(dǎo)和用人，

如何應(yīng)用控制方法等等。說明計(jì)劃職能同組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職

能的關(guān)系密切。

④計(jì)劃是調(diào)節(jié)和相對(duì)穩(wěn)定一個(gè)組織同其他社會(huì)組織之間緊密聯(lián)系的

工具。

任何組織既是獨(dú)立的個(gè)體，又是社會(huì)的一個(gè)基本單元，同社會(huì)各方

面存在著緊密的聯(lián)系。組織同社會(huì)的聯(lián)系是通過計(jì)劃來調(diào)節(jié)并相對(duì)穩(wěn)定

的，這樣就有利于本組織業(yè)務(wù)活動(dòng)和相關(guān)組織的活動(dòng)都能順利進(jìn)行，有

助于社會(huì)大系統(tǒng)的穩(wěn)定以及組織對(duì)社會(huì)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

（2）計(jì)劃作用主要表現(xiàn)為：

①計(jì)劃為管理者和非管理者提供指導(dǎo)；

②通過迫使管理者展望未來、預(yù)測(cè)變化、考慮變化的影響以及制定

妥善的應(yīng)對(duì)措施，計(jì)劃可以降低不確定性；

③計(jì)劃可以盡量減少浪費(fèi)和冗余；

④計(jì)劃可以設(shè)定在進(jìn)行控制時(shí)使用的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。

因此，計(jì)劃職能非常重要。當(dāng)然，這并不意味著組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制

三種職能不重要，組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制也很重要，這三種職能與計(jì)劃職能

相互促進(jìn)，對(duì)公司管理具有重要作用。

三、論述題

1．超凡魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特征。

答：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指熱情、自信，其人格魅力和行動(dòng)能夠影響人

們以某些特定方式行事的領(lǐng)導(dǎo)者。

（1）魅力型領(lǐng)導(dǎo)具有如下特征：

①他們都有一個(gè)愿景，能夠清晰、生動(dòng)地描繪該愿景；

②為實(shí)現(xiàn)該愿景而勇于冒險(xiǎn)；

③能夠敏銳地察覺環(huán)境限制因素以及下屬需求；

④往往以超乎常規(guī)的方式行事。

研究表明，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的高績(jī)效和高滿意度之間存在顯著

的相關(guān)關(guān)系。

（2）魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論最早是由美國著名管理學(xué)家豪斯1977年提出，

他認(rèn)為，魅力型領(lǐng)導(dǎo)是指能夠?qū)ο聦佼a(chǎn)生以下影響的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或行為：

能讓下屬充分相信并接受領(lǐng)導(dǎo)者的正確信仰；能讓下屬樂意接受并服從

領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)；能使下屬對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)產(chǎn)生使命感等。羅伯特·豪斯

確定了三項(xiàng)特質(zhì)：

①有預(yù)見，有很好的洞察力和眼光，訂立高的目標(biāo)，并且用行動(dòng)來

讓下屬學(xué)習(xí)怎樣可以達(dá)到那些目標(biāo)，這是魅力型領(lǐng)導(dǎo)最重要的特質(zhì)；

②充滿活力，以個(gè)人對(duì)工作的投入、對(duì)自己信仰的堅(jiān)定信念和表現(xiàn)

極高的自信心來推動(dòng)下屬的工作；

③賦予下級(jí)能力，例如表現(xiàn)對(duì)他們的支持，了解他們和對(duì)他們有信

心。

（3）魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)還可以歸納為自信，遠(yuǎn)大的理想和目標(biāo)，清

楚的表達(dá)能力，對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)定信念，不循規(guī)蹈矩，變革的代言人，對(duì)環(huán)

境的敏感性。想成為魅力型領(lǐng)導(dǎo)，就要做到以下幾點(diǎn)：

①以德服人。古語云：“小勝憑智，長勝憑德”?！胺苏撸缘路?/p>

為上，才服為中，力服為下”。如果說，領(lǐng)導(dǎo)者僅憑自己的才智樹立起

的威信是不牢固的，那么領(lǐng)導(dǎo)者以自己的高尚品德樹立起的威信，則會(huì)

經(jīng)久不衰，永存于下級(jí)心中。

②以情感人。領(lǐng)導(dǎo)魅力作為一種影響群眾的感召力、吸引力，是通

過領(lǐng)導(dǎo)者與群眾感情傳遞發(fā)生的。一個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者的魅力80％來自情感

方面，20％來自智慧方面。

③以智抵人。不僅要求領(lǐng)導(dǎo)者要理性，富于見識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富、辦事

公道、講求韜略。還要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人性有深入的分析，發(fā)揚(yáng)人性中的積

極成分，同時(shí)又能控制人性消極的成分，從而提高效能，出現(xiàn)整體功能

大于要素功能之和的最佳效應(yīng)，這是領(lǐng)導(dǎo)者的大智慧。

④以形悅?cè)?。群眾在觀察了解領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，總是從觀察象開始

的，因而要求領(lǐng)導(dǎo)者注意自己的形象，塑造自己的形象魅力，其次，形

象魅力還包括領(lǐng)導(dǎo)者的儀態(tài)表、言談舉止。這就是形象原則。

⑤以己正人。“職別”是指領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的職位和領(lǐng)導(dǎo)者的級(jí)別。

居于領(lǐng)導(dǎo)地位的人，由于組織賦予他一定的職權(quán)，可以發(fā)布命令，施行

獎(jiǎng)懲手段，在一定程度上可以左右群眾的行為處境以及一切利害關(guān)系，

從而使群眾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生敬畏感。一般來說，職位越高，職權(quán)越大；級(jí)

別越高，個(gè)人影響力越強(qiáng)，也就越具有領(lǐng)導(dǎo)魅力。這一點(diǎn)與個(gè)人素質(zhì)無

關(guān)，是社會(huì)組織賦予的力量。當(dāng)然，如果領(lǐng)導(dǎo)者把職權(quán)當(dāng)成一種壓人的

資本，整人的工具，其魅力就弱了，甚至沒有了。

2．學(xué)習(xí)型組織的特征。

答：學(xué)習(xí)型組織是由麻省理工學(xué)院的彼得·圣吉提出的一種組織類

型，是指通過培養(yǎng)整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能

力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持

續(xù)發(fā)展的組織。

（1）學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)組織相比主要有以下主要特征：

①對(duì)變革的態(tài)度：學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為如果不能改變它則運(yùn)轉(zhuǎn)不了多

久。在應(yīng)變能力上，面臨危機(jī)或突發(fā)事件時(shí)，學(xué)習(xí)型組織由于具有快速

應(yīng)變的能力，能夠從容應(yīng)對(duì)、安然度過，對(duì)變革較為適應(yīng)。

②對(duì)新思想的態(tài)度：學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為如果一再被時(shí)間所證明就算不

了什么新思想。學(xué)習(xí)新知識(shí)新觀念的能力較強(qiáng)。

③在創(chuàng)新上：學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為組織中每一個(gè)人都可以進(jìn)行創(chuàng)新。不

僅僅是研發(fā)部門需要進(jìn)行，每個(gè)員工都有研究新方法、新產(chǎn)品的義務(wù)，

都可以成為創(chuàng)新負(fù)責(zé)人。

④學(xué)習(xí)型組織的擔(dān)憂是不學(xué)習(xí)、不進(jìn)步，而傳統(tǒng)組織的擔(dān)憂是犯錯(cuò)

誤。

⑤競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：學(xué)習(xí)型組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于學(xué)習(xí)能力、知識(shí)和專業(yè)技

能較強(qiáng)。

⑥管理者的職責(zé)：在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教

師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)

計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理

念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿

景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真

實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻地把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促使

每個(gè)人都學(xué)習(xí)。

（2）學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)容：

①系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是為了看見事物的整體。進(jìn)行系統(tǒng)思考一要

有系統(tǒng)的觀點(diǎn)，二要有動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)。系統(tǒng)思考不僅是要學(xué)習(xí)一種思考方

法，更重要的是在實(shí)踐中反復(fù)運(yùn)用，從而可以從任何局部的蛛絲馬跡中

看到整體的變動(dòng)。

②超越自我。超越自我既指組織要超越自我，又指組織中的個(gè)人也

要超越自我。超越自我不是不要個(gè)人利益，而是要有更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，要

從長期利益出發(fā)，要從全局的整體利益出發(fā)。

③改善心智模式。不同的人，對(duì)同一事物的看法不同，是因?yàn)樗麄?/p>

的心智模式不同。人們?cè)诜治鍪挛飼r(shí)，需要運(yùn)用已有的心智模式作為基

礎(chǔ)。但是，如果已有的心智模式不能反映客觀事物，就會(huì)做出錯(cuò)誤的判

斷。特別是在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)這種情況時(shí)，小則使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困

難，大則給企業(yè)帶來災(zāi)難性影響。改善心智模式的辦法是，一要反思自

己的心智模式，二要探尋他人的心智模式，從自己與別人的心智模式的

差別中完善自己的心智模式。

④建立共同愿景。愿景是指對(duì)未來的愿望、景象和意向，可以凝聚

公司上下的意志力，通過組織共識(shí)，共同為組織目標(biāo)奮斗。企業(yè)作為一

個(gè)組織，是以個(gè)人為單元的，如果企業(yè)建立了全體員工共同認(rèn)同的目

標(biāo)，就能發(fā)揮每個(gè)人的力量。共同愿景的建立不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的單方面

設(shè)計(jì)，而是對(duì)每一個(gè)人的利益的融合。共同愿景的建立不僅要求犧牲個(gè)

人利益，而且要為個(gè)人留下選擇空間，這樣員工才能為自己的選擇而努

力。

⑤團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系，使個(gè)人的力

量能通過集體實(shí)現(xiàn)。其目的是要避免無效的矛盾和沖突，并讓個(gè)別人的

智慧成為集體的智慧。深度會(huì)談是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的一種形式。它是對(duì)企業(yè)的

重大而復(fù)雜的議題進(jìn)行開放性的交流，使每一個(gè)人不僅表達(dá)自己的看

法，也了解別人的觀點(diǎn)；通過交流，減少差異，從而能夠相互配合。

四、案例分析題

案例一：亨利終于從普通程序員提升到資深程序分析員，但有一天

他知道一個(gè)新人工資只比他低30美元，他很生氣，找到人事部主任，主

任說這是沒辦法的，現(xiàn)在程序分析員很緊俏，等老板回來再說他漲工資

的事情。

從公平理論談?wù)勵(lì)I(lǐng)導(dǎo)的管理方式。

答：（1）公平理論（equitytheory）由斯達(dá)西·亞當(dāng)斯（J．Stacey

Adams）發(fā)展起來，這一理論認(rèn)為員工首先把自己在工作情境中得到的

結(jié)果（所得）與自己的努力（付出）進(jìn)行比較，然后再將自己的所得－

付出比與相關(guān)他人的所得—付出比進(jìn)行比較。如果員工感覺到自己的比

率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)，也就是說，他覺得自己處在

公平的環(huán)境中。如果感到二者的比率不相同，則會(huì)產(chǎn)生不公平感，也就

是說，他認(rèn)為自己的報(bào)酬過低或過高。不公平感出現(xiàn)后，員工會(huì)試圖采

取行動(dòng)來改變它。亨利感到不公平是因?yàn)樗J(rèn)為其對(duì)公司業(yè)務(wù)的了解、

與企業(yè)文化的磨合程度與奉獻(xiàn)遠(yuǎn)在新員工之上，新人工資只比他低30美

元，自己的報(bào)酬與付出比遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于自己對(duì)他人所獲報(bào)酬與付出比。

（2）基于公平理論，當(dāng)員工感到不公平時(shí)，可能會(huì)采取以下幾種做

法：

①曲解自己或他人的付出或所得；

②采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變；

③采取某種行為改變自己的付出或所得；

④選擇其他的參照對(duì)象進(jìn)行比較；

⑤離職。

員工的這些反應(yīng)方式都得到了研究證據(jù)的支持。一篇研究綜述再次

有力地證實(shí)了公平性這一主題，它指出：?jiǎn)T工的工作積極性顯著地受到

相對(duì)報(bào)酬和絕對(duì)報(bào)酬的影響。無論任何時(shí)候，只要他們感覺到不公平，

就會(huì)采取行動(dòng)調(diào)整這種狀態(tài)，其結(jié)果可能會(huì)提高也可能會(huì)降低生產(chǎn)率、

產(chǎn)品質(zhì)量、缺勤率、主動(dòng)離職率。因此員工感到不公平時(shí)公司要能夠正

確引導(dǎo)員工的行為，降低員工的不公平感。

（3）研究表明，分配公平對(duì)員工滿意度的影響比程序公平更大。但

是，程序公平更容易影響到員工的組織承諾、對(duì)上司的信任和離職意

向。因此管理者他們應(yīng)當(dāng)考慮把分配的決策過程公開化，遵循一致和無

偏見的程序，以及采取其他類似措施增加員工的程序公平感。通過增加

程序公平感，即使員工對(duì)薪水、晉升等其他個(gè)人報(bào)酬感到不滿意，他們

也可能以積極的態(tài)度對(duì)待上司和組織。

（4）公司具體可以這樣做：

①建立以能力和績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬管理體系，新進(jìn)員工工資高要有

它的合理性，不然老員工不服氣，能力和績(jī)效是比較顯性的，也是比較

直觀的。

②福利方面可以適當(dāng)向老員工傾斜。比如工齡補(bǔ)貼，服務(wù)滿多少年

有住房補(bǔ)貼或房貸，增加資格和技能工資，比如評(píng)上技師有多少補(bǔ)貼，

而工齡是評(píng)上技師的一個(gè)重要參考因素，建立“導(dǎo)師制”，從精神層面激

勵(lì)老員工。培訓(xùn)機(jī)會(huì)也可以向老員工傾斜。

③工資保密工作要做好，盡量不要讓工資在員工間傳來傳去。盡量

避免新老員工工資差距過大，專業(yè)技術(shù)人員和管理人員可以采用工資保

密的方式處理。

④每年調(diào)薪時(shí)適當(dāng)向老員工傾斜，縮小新老員工的工資差距。

⑤當(dāng)新員工的工資被老員工所知時(shí)，要解釋新員工工資為什么這樣

定，把新員工的能力和優(yōu)勢(shì)展示給老員工看，取得老員工的理解，當(dāng)然

新員工的工作量要和他的工資相匹配。和員工進(jìn)行有效的溝通，讓員工

充分參與薪酬設(shè)計(jì)的過程，企業(yè)要給予員工選擇薪酬形式和參與薪酬系

統(tǒng)設(shè)計(jì)的機(jī)會(huì)；公開企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和計(jì)算方法，使員工了解薪酬決策

的程序以判斷其合理性。同時(shí)，主管要與下屬做好有關(guān)薪酬結(jié)果的溝

通，對(duì)薪酬結(jié)果給予清晰、合理的解釋，這樣就能夠減少員工的抱怨，

消除員工的猜疑與誤解，讓員工從內(nèi)心認(rèn)同這是企業(yè)發(fā)展的需要，提高

員工的內(nèi)部公平感。

案例二：公安局的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。某市公安局，自從新局長上任

后，大力推動(dòng)改革，效率提高。改革前，機(jī)構(gòu)冗雜，繁多，高層領(lǐng)導(dǎo)人

眾多，而一線執(zhí)法人員卻很少。派出所、公安局，20多個(gè)部門，包括偵

察、刑事、檢查等部門。還配有各大隊(duì)、中隊(duì)、小隊(duì)。并且，每個(gè)隊(duì)中

都有隊(duì)長、副隊(duì)、政委。改革后，每個(gè)地區(qū)安排分局，精簡(jiǎn)管理層人

員，簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)，降低中間、基層管理單位。改革后的執(zhí)法，迅速、高

效。

1．說說該公安局的改革前后各是哪種結(jié)構(gòu)？

答：該公安局改革前是傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，改革后是扁平型

組織結(jié)構(gòu)。

2．談?wù)勗摴簿譃槭裁磿?huì)在改革后效率提高。

答：從管理學(xué)的角度看，傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為所有的組織都共同擁有一

個(gè)最好的結(jié)構(gòu)模式，即金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu)模式，以德國社會(huì)學(xué)家馬克

斯·韋伯的官僚制理論為代表。其特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化、非人格化的管理，高

度集權(quán)和嚴(yán)格的層級(jí)制。這種結(jié)構(gòu)方式在環(huán)境單一、需求簡(jiǎn)單的社會(huì)中

發(fā)揮了很好的作用。但近二十年來，隨著電子、科技的飛速發(fā)展，全球

范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、市場(chǎng)日益分化，這使得曾經(jīng)的高度集權(quán)、自

上而下的、壟斷專權(quán)的金字塔式結(jié)構(gòu)模式局限性日漸凸顯。面對(duì)日益復(fù)

雜的現(xiàn)實(shí)世界及日益高漲的民眾需求，組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)是靈活的、彈性

的，組織內(nèi)各要素間強(qiáng)化的是互相溝通的網(wǎng)絡(luò)型模式。相對(duì)層級(jí)制而

言，扁平式結(jié)構(gòu)在應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境時(shí)顯得更有優(yōu)勢(shì)。

（1）扁平化模式組織的扁平結(jié)構(gòu)是指通過減少管理層次，壓縮職能

機(jī)構(gòu)，裁減人員而使團(tuán)體組織緊湊而富有彈性的一種組織結(jié)構(gòu)。扁平化

的組織結(jié)構(gòu)是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)，其最大的特點(diǎn)就是等級(jí)

型組織和機(jī)動(dòng)的計(jì)劃小組并存，具有不同知識(shí)的人分散在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企

業(yè)組織形式中，通過凝縮時(shí)間與空間，加速知識(shí)的全方位運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高

組織的績(jī)效。

（2）扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：①由于管理層次較少，同錐型結(jié)構(gòu)比

較起來，它的信息傳遞速度快、失真少；②便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情

況；③管理費(fèi)用少；④主管人員與下屬能夠結(jié)成較大的集體，有利于

解決較復(fù)雜的問題；⑤主管人員領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬，工作負(fù)擔(dān)重，因而更

樂于讓下級(jí)享有更充分的職權(quán)，各自獨(dú)當(dāng)一面，這不僅能激發(fā)下級(jí)的干

勁，更有利于他們?cè)趯?shí)踐中磨練，提高管理能力，從而為培養(yǎng)干部創(chuàng)造

良好條件。

因此公安局會(huì)在改革后效率提高。

2012年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼803）考

研真題（回憶版）

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)2012年碩士研究生入學(xué)考試試題

科目名稱：管理學(xué)科目代碼803

一、概念辨析

1．管理的科學(xué)性與管理的藝術(shù)性

2．學(xué)院型文化與堡壘型文化

3．交易型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)

4．前饋控制與反饋控制

二、簡(jiǎn)答題

1．闡述權(quán)變理論的三個(gè)維度。

2．矩陣式組織運(yùn)用的前提條件。

3．計(jì)劃工作的任務(wù)。

三、論述題

1．“自我實(shí)現(xiàn)的人”的假設(shè)，人們對(duì)此的看法及對(duì)管理的改進(jìn)。

2．論述法約爾的管理思想。

四、案例分析

案例一

案例是關(guān)于一總經(jīng)理隨時(shí)闖入采購部談判現(xiàn)場(chǎng)，干擾采購部決策，

下屬完不成任務(wù)，就大聲呵斥，導(dǎo)致員工辭職。然后總經(jīng)理助理就擔(dān)心

對(duì)組織不利，留不住員工。

1．根據(jù)管理行為的理論，說明助理的擔(dān)心是不是有道理，為什

么

2．根據(jù)管理理論的原則，說明總經(jīng)理的行為會(huì)對(duì)組織帶來什么

不利

3闡述你對(duì)總經(jīng)理行為的看法

案例二

某集團(tuán)開始規(guī)模小，運(yùn)用直線制，很成功。但是隨著組織規(guī)模不斷

壯大，決策遲緩，于是就改革為事業(yè)部制，績(jī)效有了很大改善，但是事

業(yè)部制越劃越多，從而再次導(dǎo)致績(jī)效下滑。

1．說說該公司事業(yè)部制改革的條件

2．談?wù)勗摴臼聵I(yè)部制改革的利弊

3．闡述你對(duì)該公司事業(yè)部制改革的改進(jìn)措施

2011年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼803）考

研真題（回憶版）

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)2011年碩士研究生入學(xué)考試試題

科目名稱：管理學(xué)科目代碼803

一、辨析題（每題6分，共5題，總計(jì)30分）

1．管理與管理學(xué)

2．開發(fā)型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略

3．過程型部門化與顧客型部門化

4．市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)與機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)

5．強(qiáng)制權(quán)與參照權(quán)

二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共4題，總計(jì)40分）

1．學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉。

2．現(xiàn)代管理學(xué)的持續(xù)學(xué)派的主要論點(diǎn)。

3．成功企業(yè)的戰(zhàn)略取向一般具有哪些特征？

4．控制的基本程序。

三、論述題（每題16分，共2題，總計(jì)32分）

1．試述亞當(dāng)斯的公平理論及其對(duì)管理者提出的要求

2．試述領(lǐng)導(dǎo)理論的變遷

四、案例分析（每題24分，共2題，總計(jì)48分）

案例一這家酒業(yè)公司怎么了

問題：

本案例中的問題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）

反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下滑？

案例二A廠長的煩惱

A是畢業(yè)于某高校的工商管理專業(yè)碩士，口才好能力強(qiáng)，深受器

重，工作幾年后被公司派到一個(gè)瀕臨倒閉的分廠當(dāng)廠長，希望他能轉(zhuǎn)虧

為盈，并為他配備了高級(jí)顧問嚴(yán)高工。工作中A廠長感到非常苦惱，兩

人意見總是向左，自己下達(dá)指示后幾天又恢復(fù)成老樣子……

問題：

1.A廠長和嚴(yán)高工在工作中擔(dān)任什么職位？

2．嚴(yán)高工在工作中實(shí)際執(zhí)行的是什么職權(quán)？他應(yīng)該執(zhí)行什么職

權(quán)？

3．假如你是管理者的秘書，對(duì)改變這種狀況有什么建議？

2007年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼403）考

研真題

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)2007年碩士研究生入學(xué)考試試題

考試科目：管理學(xué)適用專業(yè)：管理門類各專業(yè)科目代碼：403

一、判斷改錯(cuò)（判斷正誤，并將正確的表述寫出來。每小題5分，

共50分）

l．大前研一在1990年提出了“無疆界世界”的概念，該概念主要強(qiáng)調(diào)

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營所在地區(qū)實(shí)際，推行更符合當(dāng)?shù)匦枨蟮摹氨镜鼗苯?jīng)營

策略，反對(duì)用一種標(biāo)準(zhǔn)化策略應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)。

2．桑南菲爾德依據(jù)組織面臨競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度和組織的開放程度將

文化分為四種類型，并認(rèn)為當(dāng)組織面臨的競(jìng)爭(zhēng)并不激烈且組織的開放程

度較低時(shí)，容易形成俱樂部型文化。

3．霍夫斯泰德在大量調(diào)查的基礎(chǔ)上總結(jié)出了權(quán)力距離、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)

避、個(gè)人主義傾向和合作性等四個(gè)文化維度。

4．福特主義強(qiáng)調(diào)以垂直整合組織形式的解體和組織靈活性的同益

加強(qiáng)，大型組織縮小規(guī)模，組織分散為更具自主性經(jīng)營單位。

5．目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由與下屬一起設(shè)立客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，

讓他們靠咱己的積極性去完成任務(wù)變成控制下屬。

6．計(jì)劃作為管理的一個(gè)獨(dú)立職能，從古典管理學(xué)創(chuàng)立時(shí)就已確

立。

7．組織結(jié)構(gòu)中一種注重多元效果的方法是運(yùn)用事業(yè)制結(jié)構(gòu)。

8．預(yù)算是組織對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)預(yù)期取得的收入和計(jì)劃花費(fèi)的支

出的清單。

9．卡普蘭和諾頓將內(nèi)部角度指標(biāo)列為3位。

10．領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)組織內(nèi)部部門的工作或活動(dòng)，使

之建立良好的協(xié)作關(guān)系，以有效地實(shí)現(xiàn)組織的宗旨和目標(biāo)，

二、簡(jiǎn)述題（每題10分，共40分）

1．結(jié)合有關(guān)中國的“關(guān)系”研究理論，簡(jiǎn)述關(guān)系兩面性的具體內(nèi)

涵。

2．簡(jiǎn)述霍桑試驗(yàn)的主要結(jié)論及對(duì)梅奧主義的批評(píng)。

3．簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的主要任務(wù)。

4．簡(jiǎn)述管理方格論主要內(nèi)容對(duì)及管理者的作用。

三、論述題（每小題15分，共30分）

1．對(duì)當(dāng)前學(xué)術(shù)界有關(guān)戰(zhàn)略聯(lián)盟這一領(lǐng)域的研究作簡(jiǎn)要評(píng)述。

2．試述有效組織的特征。

四、案例分析（30分）

西南航空公司：凱萊赫離去之后，天空更加蔚藍(lán)

在西南航空公司建立30年低票價(jià)神化的過程中，首席執(zhí)行官赫伯特

·凱萊赫幾乎沒有走過彎路：凱萊赫建立了行業(yè)中增長最迅速、盈利最

高的航線之一。目前，西南航空公司面臨的問題是如何找到新的繼任

者。

最后的答案是：由西南航空公司兩個(gè)老練的管理人來掌控公司。70

歲的凱萊赫作為董事長繼續(xù)在公司呆3年，主要負(fù)責(zé)長期戰(zhàn)略和政治事

務(wù)。“我們希望西南航空公司的文化可以繼續(xù)。”凱萊赫說道。

凱萊赫的計(jì)劃經(jīng)受住了時(shí)間和競(jìng)爭(zhēng)者的考驗(yàn)。在一個(gè)行業(yè)的鞏固階

段，充：罷工以及顧客不滿意，凱萊赫的低成本模式比以前任何時(shí)候都

有優(yōu)勢(shì)。6月19日，54歲的首席顧問詹姆斯·帕克和56歲的客戶執(zhí)行副總

裁科琳·巴雷特將分別成為公司新的CEO和總裁，他們倆已經(jīng)共同工作

了22年。帕克被西南航空以前的執(zhí)行者和分析師普遍看好，他在公司戰(zhàn)

略方面有許多閃光的東西；而巴雷特了解員工，對(duì)顧客和員工都很投

入。他們兩個(gè)組合在一起對(duì)公司的未來發(fā)展很有益處。帕克和巴雷特認(rèn)

為他們將采取如下措施來進(jìn)一步改進(jìn)公司的營運(yùn)：降低成本。通過提供

同行中最低的成本來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，西南航空公司能夠從其他公司無法

提供的低票價(jià)中獲利。

關(guān)注顧客。通常，便宜意味著不完美。西南航空雖然不提供熱的食

物或奇特的航空俱樂部，但公司的顧客服務(wù)理念卻無人能及——便宜但

不降低對(duì)顧客的服務(wù)質(zhì)量。

使員工愉快。公司要使員工快樂。公司通過慶祝晚會(huì)來表達(dá)對(duì)員工

的重視。員工的照片掛滿總部的整個(gè)墻壁，誰是這里最重要的人顯而易

見。

形成這種激勵(lì)文化的原因在于，西南航空的員工比大多數(shù)行業(yè)的其

他員工工作辛苦，因此，保持士氣十分重要。

保持簡(jiǎn)單。盡管西南航空這些年來改變了運(yùn)作規(guī)則，例如增加了更

長的航線，它仍主要用一種型號(hào)的飛機(jī)進(jìn)行短途飛行，這樣簡(jiǎn)化了培訓(xùn)

和維護(hù)。

凱萊赫面臨的最后的挑戰(zhàn)是：管理好繼任者的角色轉(zhuǎn)型。一些管理

專家認(rèn)為，讓一名前任CEO繼續(xù)做董事長或執(zhí)行委員會(huì)的主席是一個(gè)糟

糕的主意，這樣會(huì)破壞新的團(tuán)隊(duì)，或者使改革變得更加困難。發(fā)揮傳統(tǒng)

智慧。這種態(tài)度以前經(jīng)常幫助凱萊赫。在他即將退休時(shí)，他將最后一次

依靠它來影響新的公司領(lǐng)導(dǎo)人。

問題：

1．西南航空公司的繼任者采用的保持公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的措施會(huì)有效

嗎?

2．西南航空公司的企業(yè)文化對(duì)公司成功起了什么作用?

3．你贊同讓前任CEO繼續(xù)做董事長或執(zhí)行委員會(huì)的主席嗎?

2007年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼403）考

研真題及詳解

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)2007年碩士研究生入學(xué)考試試題

考試科目：管理學(xué)適用專業(yè)：管理門類各專業(yè)科目代碼：403

一、判斷改錯(cuò)（判斷正誤，并將正確的表述寫出來。每小題5分，

共50分）

l．大前研一在1990年提出了“無疆界世界”的概念，該概念主要強(qiáng)調(diào)

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營所在地區(qū)實(shí)際，推行更符合當(dāng)?shù)匦枨蟮摹氨镜鼗苯?jīng)營

策略，反對(duì)用一種標(biāo)準(zhǔn)化策略應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)。

答：該說法錯(cuò)誤。正確表述為：大前研一在1990年提出了“無疆界

世界”的概念，該概念主要強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營所在地區(qū)實(shí)際，推行

更符合當(dāng)?shù)匦枨蟮摹叭蚧苯?jīng)營策略，反對(duì)用一種標(biāo)準(zhǔn)化策略應(yīng)對(duì)全球

競(jìng)爭(zhēng)。

2．桑南菲爾德依據(jù)組織面臨競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度和組織的開放程度將

文化分為四種類型，并認(rèn)為當(dāng)組織面臨的競(jìng)爭(zhēng)并不激烈且組織的開放程

度較低時(shí)，容易形成俱樂部型文化。

答：該說法正確。

3．霍夫斯泰德在大量調(diào)查的基礎(chǔ)上總結(jié)出了權(quán)力距離、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)

避、個(gè)人主義傾向和合作性等四個(gè)文化維度。

答：該說法錯(cuò)誤。正確表述為：霍夫斯泰德在大量調(diào)查的基礎(chǔ)上總

結(jié)出了個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、生活的數(shù)量和

質(zhì)量等四個(gè)文化維度。

4．福特主義強(qiáng)調(diào)以垂直整合組織形式的解體和組織靈活性的同益

加強(qiáng)，大型組織縮小規(guī)模，組織分散為更具自主性經(jīng)營單位。

答：該說法錯(cuò)誤。正確表述為：后福特主義強(qiáng)調(diào)以垂直整合組織形

式的解體和組織靈活性的同益加強(qiáng)，大型組織縮小規(guī)模，合同承包越來

越多被采用，并分散為更具自主性的商業(yè)單位。

5．目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由與下屬一起設(shè)立客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，

讓他們靠自己的積極性去完成任務(wù)變成控制下屬。

答：該說法錯(cuò)誤。正確表述為：目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下

屬變成與下屬一起設(shè)立客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成

任務(wù)。

6．計(jì)劃作為管理的一個(gè)獨(dú)立職能，從古典管理學(xué)創(chuàng)立時(shí)就已確

立。

答：該說法正確。

7．組織結(jié)構(gòu)中一種注重多元效果的方法是運(yùn)用事業(yè)制結(jié)構(gòu)。

答：該說法錯(cuò)誤。正確表述為：組織結(jié)構(gòu)中一種注重多元效果的方

法是運(yùn)用矩陣結(jié)構(gòu)。

8．預(yù)算是組織對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)預(yù)期取得的收入和計(jì)劃花費(fèi)的支

出的清單。

答：該說法正確。

9．卡普蘭和諾頓將內(nèi)部角度指標(biāo)列為3位。

答：該說法錯(cuò)誤。正確表述為：卡普蘭和諾頓將內(nèi)部角度指標(biāo)列為

2位。

10．領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)組織內(nèi)部部門的工作或活動(dòng)，使

之建立良好的協(xié)作關(guān)系，以有效地實(shí)現(xiàn)組織的宗旨和目標(biāo)。

答：該說法錯(cuò)誤。正確表述為：領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)組織

內(nèi)部外部各部門的工作或活動(dòng)，使之建立良好的協(xié)作關(guān)系，以有效地實(shí)

現(xiàn)組織的宗旨和目標(biāo)。

二、簡(jiǎn)述題（每題10分，共40分）

1．結(jié)合有關(guān)中國的“關(guān)系”研究理論，簡(jiǎn)述關(guān)系兩面性的具體內(nèi)

涵。

答：“關(guān)系”是中國管理實(shí)踐中特別重要的部分，對(duì)于它的研究涉及

到公共關(guān)系學(xué)、人際關(guān)系學(xué)、社會(huì)學(xué)、管理學(xué)、營銷學(xué)、人力資源管理

學(xué)、新聞傳播學(xué)等學(xué)科?！叭穗H關(guān)系學(xué)派”和“組織文化”研究只是“關(guān)

系”研究領(lǐng)域中的一部分。目前，有關(guān)中國的“關(guān)系”研究理論主要側(cè)

重“圈子”的功能以及企業(yè)實(shí)踐中“關(guān)系”的作用等。

從作用上來看，“關(guān)系”具有兩面性。一方面，“關(guān)系”有可能會(huì)造成

企業(yè)員工之間的派系行為，導(dǎo)致企業(yè)效率低下。具體表現(xiàn)在“關(guān)系”成員

之間的相互包庇行為，尋租行為，甚至假公濟(jì)私、損害企業(yè)利益的行

為。另一方面，“關(guān)系”也有可能給企業(yè)帶來超額的效益。具體表現(xiàn)為：

①企業(yè)良好的公共關(guān)系能夠改善企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。比如處理好與政

府、媒體、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、社會(huì)公益團(tuán)體等的關(guān)系就是當(dāng)今許多企業(yè)重點(diǎn)

解決的問題。②企業(yè)人員擁有的“關(guān)系”資源能夠增加企業(yè)效益。比如擁

有眾多優(yōu)質(zhì)“關(guān)系”資源的營銷人員就能迅速獲得客戶訂單。③員工之間

的“關(guān)系”也可能會(huì)增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，形成高效的企業(yè)組織。另外，顧客

關(guān)系管理是當(dāng)今企業(yè)管理的重點(diǎn)。

總之，“關(guān)系”對(duì)企業(yè)管理具有兩面性的特點(diǎn)。企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)盡

量避免其消極作用，利用其積極作用。

2．簡(jiǎn)述霍桑試驗(yàn)的主要結(jié)論及對(duì)梅奧主義的批評(píng)。

答：（1）霍桑試驗(yàn)的主要結(jié)論

霍桑試驗(yàn)主要分為四個(gè)階段：照明試驗(yàn)、繼電器裝配工人小組試

驗(yàn)、大規(guī)模訪問交談和對(duì)接線板接線工作室的研究，其主要結(jié)論有三

個(gè)：①工人是“社會(huì)人”，而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟(jì)人”。作

為“社會(huì)人”，工人除了追求金錢收入以外，還追求友情、安全感、歸屬

感和受人尊重等，即工人具有社會(huì)和心理等方面的需求。②企業(yè)中除了

正式組織之外，還存在著“非正式組織”。非正式組織是由于人們?cè)诠餐?/p>

工作和活動(dòng)過程中，一部分人之間形成了共同的感情、共同的看法和共

同的準(zhǔn)則，進(jìn)而形成了非正式的小團(tuán)體。③企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須努力滿足工人

的社會(huì)需求，新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過提高職工的滿足程度來提高其

士氣。梅奧從關(guān)于“社會(huì)人”和“非正式組織”的觀點(diǎn)出發(fā)，認(rèn)為工人的需

求不僅僅是物質(zhì)和金錢，甚至金錢刺激對(duì)提高生產(chǎn)率并不是第一位的作

用，起第一位作用的是滿足職工的社會(huì)需求。上下級(jí)之間人際關(guān)系的好

壞，同事之間的友情、尊重和組織歸屬感直接關(guān)系到工人的情緒和士

氣，從而決定生產(chǎn)率的高低。

（2）對(duì)梅奧主義的批評(píng)

①對(duì)人際關(guān)系理論的研究方法，包括霍桑實(shí)驗(yàn)中所運(yùn)用的方法和過

程，進(jìn)行了批評(píng)。整個(gè)實(shí)驗(yàn)過程中，研究者一方面受實(shí)驗(yàn)室中受控實(shí)驗(yàn)

的需要束縛，另一方面也受到正在進(jìn)行中的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的束縛，尤其是主

觀愿望的先入為主的影響，難保實(shí)驗(yàn)結(jié)果的準(zhǔn)確性。

②行為科學(xué)研究的對(duì)象是人，它表明了對(duì)人管理時(shí)應(yīng)采取什么行

為，但在管理中被管理者的對(duì)象不僅僅是人，只對(duì)人進(jìn)行研究的管理顯

然是不完善的。除了人性行為以外，還應(yīng)有某些技術(shù)方面的知識(shí)。如果

沒有這些因素，管理人員即使有了行為知識(shí)，也將無法應(yīng)用，而這正是

行為學(xué)派的缺陷。

3．簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的主要任務(wù)。

答：計(jì)劃工作有狹義和廣義之分。廣義的計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃、

執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況三個(gè)階段的工作過程，而狹義的計(jì)劃工

作則是指制定計(jì)劃。一般所說的計(jì)劃工作概念是從狹義上講的，即根據(jù)

組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過科學(xué)的預(yù)測(cè)，

提出在未來一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。計(jì)劃

工作就是預(yù)先決定做什么（what）、討論為計(jì)么做（why）、確定何時(shí)

做（when）、何地做（where）、何人做（who）及如何做（howto），

即通常所說的5W1H。計(jì)劃工作的主要任務(wù)包括以下幾個(gè)方面:

（1）描述目標(biāo)。目標(biāo)是組織活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，描述目標(biāo)是計(jì)劃

工作的第一步。

（2）估量機(jī)會(huì)。估量機(jī)會(huì)是在實(shí)際的計(jì)劃工作開始之前就著手進(jìn)

行，是對(duì)將來可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)加以估計(jì)，并在清楚全面地了解這些機(jī)會(huì)

的基礎(chǔ)上，進(jìn)行初步的探討。嚴(yán)格地講，估量機(jī)會(huì)不是計(jì)劃工作過程的

一個(gè)組成部分，但卻是計(jì)劃工作的真正起點(diǎn)，在估量機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確

定可行性目標(biāo)。

（3）確定目標(biāo)。計(jì)劃工作的第二步是在估量機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上為組織及

其所屬的下級(jí)單位確定計(jì)劃工作的目標(biāo)，即組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到

的效果。確定目標(biāo)通常應(yīng)包括：指導(dǎo)資源最合理的分配；充分發(fā)揮全體

職工的積極性和潛力；達(dá)到經(jīng)營活動(dòng)的最佳效果；促進(jìn)組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)成

一體，對(duì)外享有良好的聲譽(yù)。

（4）確定前提條件。計(jì)劃工作的第三步是確定前提條件，并加以宣

傳。前提是指計(jì)劃工作的假定條件，即執(zhí)行計(jì)劃時(shí)的預(yù)期環(huán)境。預(yù)期環(huán)

境是靠預(yù)測(cè)得來的，預(yù)測(cè)的范圍應(yīng)盡量廣泛。計(jì)劃前提的確定應(yīng)該選擇

那些對(duì)計(jì)劃工作具有關(guān)鍵性的、有戰(zhàn)略意義的、對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況最有影

響的因素。

（5）制定計(jì)劃方案。一個(gè)計(jì)劃往往同時(shí)有幾個(gè)可供選擇的方案，要

將可供選擇的方案的數(shù)量逐步減少，對(duì)一些最有希望的方案進(jìn)行分析。

（6）評(píng)價(jià)備選方案。當(dāng)提出了各種實(shí)施方案后，必須對(duì)每一個(gè)方案

的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析比較，即評(píng)價(jià)備選方案，這是選擇方案的前提。評(píng)價(jià)

方案的優(yōu)劣取決評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)者的智能水平。要從計(jì)劃方案的客觀

性、合理性、可操作性、有效性、經(jīng)濟(jì)性、機(jī)動(dòng)性、協(xié)調(diào)性等方面來衡

量。

（7）挑選可行方案。這一步是依據(jù)方案評(píng)價(jià)的結(jié)果，從若干可行方

案中選擇一個(gè)或幾個(gè)優(yōu)化方案。首先要認(rèn)真比較各個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺

點(diǎn)，站在全局的觀點(diǎn)上權(quán)衡利弊，必要時(shí)還可以采用試點(diǎn)實(shí)驗(yàn)、數(shù)量分

析等方法比較這些方案。在方案選擇的過程中要充分發(fā)揚(yáng)民主，廣泛征

求意見。

（8）制定派生計(jì)劃。派生計(jì)劃是總計(jì)劃下的分計(jì)劃，是主計(jì)劃的基

礎(chǔ)，只有派生計(jì)劃完成了，主計(jì)劃才有保證。

（9）編制預(yù)算。計(jì)劃工作的最后一步是將計(jì)劃數(shù)字化，即編制預(yù)

算。預(yù)算使得計(jì)劃的人、財(cái)、物等資源和任務(wù)分配變得容易，有利于授

予下級(jí)適當(dāng)?shù)臋?quán)利與責(zé)任。預(yù)算本身也是衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，因此預(yù)算是

計(jì)劃必不可少的組成部分，必須認(rèn)真核定。

4．簡(jiǎn)述管理方格論主要內(nèi)容及對(duì)管理者的作用。

答：（1）管理方格論的主要內(nèi)容

布萊克和莫頓在1964年提出了管理方格圖，他們用一張9×9的方格

圖，每一個(gè)方格表示一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（如圖1），縱坐標(biāo)表示對(duì)人們的關(guān)

心程度，分為9級(jí)；橫坐標(biāo)表示對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，也分為9級(jí)，從而生成81

種類型的領(lǐng)導(dǎo)類型，其中具有典型代表的是如下5種類型。

圖1管理者方格

①1.1方式為貧乏型的管理。對(duì)職工和生產(chǎn)幾乎都漠不關(guān)心，只以

最小的努力來完成必須做的工作。這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會(huì)導(dǎo)致失敗，這是很

少見的極端情況。

②9.1方式為任務(wù)第一型的管理。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是非常專制的，領(lǐng)導(dǎo)集

中注意于對(duì)生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計(jì)劃、指導(dǎo)和控制職工

的工作活動(dòng)，以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的

發(fā)展和士氣。

③1.9方式為俱樂部型的管理。在這類管理中，主管人員很少甚至

不關(guān)心生產(chǎn)，而只關(guān)心人。他們促成一種人人得以放松，感受友誼與快

樂的環(huán)境，而沒有人關(guān)心去協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

④9.9方式為團(tuán)隊(duì)式管理。即對(duì)生產(chǎn)和人都極為關(guān)心，努力使職工

個(gè)人的需要和組織的目標(biāo)最有效地結(jié)合，注意使職工了解組織的目標(biāo)，

關(guān)心工作的成果。建立“命運(yùn)共同體”的關(guān)系，因而職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣

旺盛，能進(jìn)行自我控制，生產(chǎn)任務(wù)完成得極好。

⑤5.5方式為中間型管理。這種領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人的關(guān)心度和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心

度，雖然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比較注意管理者在計(jì)

劃、指揮和控制上的職責(zé)。另一方面也比較重視對(duì)職工的引導(dǎo)鼓勵(lì)，設(shè)

法使他們的士氣保持在必須的滿意的水平上。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)方式缺乏

創(chuàng)新精神，只追求正常的效率和可以滿意的士氣。

在以上五種基本管理方式中，布萊克和穆頓認(rèn)為團(tuán)隊(duì)管理最為有

效，其他管理方式根據(jù)效率高低依次排列為：中間型管理、鄉(xiāng)村俱樂部

型管理、權(quán)威與服從管理、貧乏的管理。

由于事物的復(fù)雜性，并由于管理方格理論對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的具體狀況和

外部環(huán)境涉及較少，因此布萊克和穆頓指出，在現(xiàn)實(shí)中確定哪種領(lǐng)導(dǎo)方

式最為有效，應(yīng)根據(jù)被管理的對(duì)象和外部條件而定。

（2）管理方格論對(duì)管理者的作用主要有以下幾點(diǎn)：

①參照作用。管理者可根據(jù)管理方格論識(shí)別自身的管理方式，判斷

所屬的類型，并結(jié)合各種管理方式的優(yōu)劣與自身內(nèi)外部環(huán)境來選擇最為

有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，采取有效的措施來提高自身的領(lǐng)導(dǎo)能力，以管理效

率，更有效地達(dá)成目標(biāo)。

②培訓(xùn)工具。管理方格理論可以用來培訓(xùn)管理人員。布萊克和穆頓

提出了領(lǐng)導(dǎo)方式改造的六個(gè)步驟，即學(xué)習(xí)、評(píng)價(jià)、小組討論、確定目

標(biāo)、尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的辦法和鞏固成果。另外方格管理論對(duì)管理者培訓(xùn)有

幾點(diǎn)啟示：首先培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)由主管這一工作的領(lǐng)導(dǎo)，而不是學(xué)者或顧問

來主持；其次要實(shí)行全員培訓(xùn)，使各個(gè)管理層的領(lǐng)導(dǎo)者都得到培訓(xùn)，而

不僅只是培訓(xùn)某個(gè)層次。

三、論述題（每小題15分，共30分）

1．對(duì)當(dāng)前學(xué)術(shù)界有關(guān)戰(zhàn)略聯(lián)盟這一領(lǐng)域的研究作簡(jiǎn)要評(píng)述。

答：當(dāng)前學(xué)術(shù)界對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究主要有以下幾個(gè)方面：

（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念

戰(zhàn)略聯(lián)盟最早起源于日本企業(yè)界的合資浪潮中，首先在美國企業(yè)界

盛行。“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這一概念由美國DEC公司總裁簡(jiǎn)·霍普蘭德和管理學(xué)

家羅杰·奈格爾最早提出。

關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟概念的界定，學(xué)術(shù)界至今尚無統(tǒng)一的定義，一般把其

界定為：戰(zhàn)略聯(lián)盟是由兩個(gè)或者兩個(gè)以上有著對(duì)等實(shí)力或者互補(bǔ)資源的

企業(yè)之間，出于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的預(yù)期和企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的考慮，為達(dá)到

共同擁有市場(chǎng)，合作研究與開發(fā)，共享資源和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力等目的，通過

各種協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)相長，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的松散型合作競(jìng)爭(zhēng)組織。

（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟的演進(jìn)過程

戰(zhàn)略聯(lián)盟的演進(jìn)經(jīng)歷了傳統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟、現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟、新興戰(zhàn)略聯(lián)

盟三個(gè)發(fā)展形態(tài)。

最早的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以追溯到十九世紀(jì)末，工業(yè)化初期的卡特爾形

式，至今有百余年歷史。早期的聯(lián)盟主要是指價(jià)格聯(lián)盟，因?yàn)楣I(yè)化初

期，產(chǎn)品差異不明顯，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)在市場(chǎng)上主要表現(xiàn)為產(chǎn)品價(jià)格之間的競(jìng)

爭(zhēng)。但這種聯(lián)盟，被認(rèn)為是共謀獲取壟斷的手段，違背了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公

平原則，一般國家均有立法予以限制。

二戰(zhàn)后，隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，市場(chǎng)發(fā)生了重要

的變化，逐漸由賣方市場(chǎng)過渡到買方市場(chǎng)，商品極大豐富，企業(yè)開始以

市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求與欲望，在這種情況下，企業(yè)

的經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變，風(fēng)險(xiǎn)無處不在，在這種背景下，企業(yè)以自身

的資源往往無法達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇合作聯(lián)盟成為必然，此時(shí)的戰(zhàn)略聯(lián)

盟基本上是以產(chǎn)品為中心，包括合作研究與開發(fā)聯(lián)盟，聯(lián)合生產(chǎn)聯(lián)盟，

市場(chǎng)開拓與發(fā)展聯(lián)盟三種。

而此后出現(xiàn)的新興的企業(yè)戰(zhàn)略則是指知識(shí)經(jīng)濟(jì)到來的知識(shí)聯(lián)盟以及

相似的聯(lián)盟形式。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，知識(shí)取代了資本成為最重要且最

稀缺的要素，企業(yè)通過聯(lián)盟，可以使知識(shí)的交流在一種半內(nèi)部化的狀態(tài)

下完成，解決企業(yè)無法高效獲得自身稀缺知識(shí)資源的狀態(tài)，并與其他組

織合作也可以創(chuàng)造出新的能力。目前知識(shí)聯(lián)盟主要有虛擬企業(yè)聯(lián)盟、動(dòng)

態(tài)聯(lián)盟等形式。

（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟的具體形式界定

Yashino和Rangan（1995）給出了戰(zhàn)略聯(lián)盟的三個(gè)必要和充分的特

征條件：

①兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)聯(lián)合致力于一系列目標(biāo)，并在聯(lián)盟后保持獨(dú)立

性；

②合作企業(yè)分享聯(lián)盟的收益并控制特定業(yè)務(wù)的績(jī)效，這可能是聯(lián)

盟難以管理的一個(gè)最為顯著的特征；

③合作企業(yè)在一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域如技術(shù)、產(chǎn)品等方面持續(xù)

作出貢獻(xiàn)。

按照這一標(biāo)準(zhǔn)，兼并、接管、收購、跨國公司的海外分部這些形式

都不算是聯(lián)盟。

這一限制對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究是有意義的，可以澄清在聯(lián)盟概念上的

含混不清的問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟將主要包括兩個(gè)方面：市場(chǎng)的契約安排方面

主要包括聯(lián)合研究與開發(fā)、聯(lián)合產(chǎn)品研制、長期供貨合約、合作生產(chǎn)、

聯(lián)合營銷、共享分銷渠道和服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)；另一方面是產(chǎn)權(quán)安排，這

又可以分成兩部分，一部分是不形成新的實(shí)體，這包括小股權(quán)投資或參

股和交換股權(quán)，另一部分則是新建企業(yè)。

（4）戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的機(jī)制

由于視角不同，對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的機(jī)制至今說法不一，存在很多的

理論，而國外專家提出的最具代表性的四個(gè)理論如下：

①價(jià)值鏈理論

哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（1988）一書中創(chuàng)建了

價(jià)值鏈理論。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使合作各方一起協(xié)調(diào)或合用價(jià)值

鏈，以擴(kuò)展企業(yè)價(jià)值鏈的有效范圍，從而共同獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

②企業(yè)能力理論

20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)能力理論得到矚目，企業(yè)能力理論實(shí)際上

是一系列具有特定密切聯(lián)系的理論的結(jié)合體。包括“企業(yè)資源基礎(chǔ)

論”、“企業(yè)動(dòng)力能力論”和“企業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)論”。由于企業(yè)之間存在著資

源互補(bǔ)性，為使其在價(jià)值活動(dòng)中創(chuàng)造更大的價(jià)值，企業(yè)通過組建戰(zhàn)略聯(lián)

盟，在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上相互合作，以獲取合作伙伴的互補(bǔ)性資產(chǎn)，擴(kuò)大

企業(yè)利用外部資源的邊界。

③交易費(fèi)用理論

交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總是伴隨著交易而進(jìn)行的，而交易過

程又是有成本的，交易費(fèi)用理論以交易費(fèi)用為分析工具，研究經(jīng)濟(jì)組織

和各種制度的產(chǎn)生和發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟被認(rèn)為是這樣一種新的制度安排，

它順應(yīng)了企業(yè)節(jié)約市場(chǎng)交易費(fèi)用的需要，通過建立較為穩(wěn)固的合作伙伴

關(guān)系，從而穩(wěn)定雙立交易，減少簽約費(fèi)用并降低覆約風(fēng)險(xiǎn)。

④合作競(jìng)爭(zhēng)理論

合作競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)并不排除合作，有時(shí)，合作更有利于提高

競(jìng)爭(zhēng)效率。戰(zhàn)略聯(lián)盟就是這樣一種新型合作競(jìng)爭(zhēng)團(tuán)體，當(dāng)共同創(chuàng)建一個(gè)

市場(chǎng)時(shí)表現(xiàn)為合作，當(dāng)進(jìn)行市場(chǎng)分配時(shí)表現(xiàn)為競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方旨在

創(chuàng)造并分享一個(gè)不斷成長的更大市場(chǎng)的目標(biāo)正是這一新競(jìng)爭(zhēng)觀的體現(xiàn)。

這些理論都從不同側(cè)面闡釋了戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的機(jī)制，但是它們各自

的側(cè)重點(diǎn)不同：①價(jià)值鏈理論側(cè)重競(jìng)爭(zhēng)力的研究；②企業(yè)能力理論側(cè)

重企業(yè)資源問題的研究；③交易費(fèi)用理論主要是從降低交易成本的角度

考慮；④合作競(jìng)爭(zhēng)理論主要是從戰(zhàn)略的角度來考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成。這

些理論都能解釋現(xiàn)實(shí)中的一部分戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成原因，同時(shí)又具有各自

的局限性。通常在可以將這些不同的理論用于解釋不同場(chǎng)合下的企業(yè)戰(zhàn)

略聯(lián)盟的形成。

由于戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個(gè)比較新的概念，近年來才傳入我國，因此對(duì)其

的研究，國內(nèi)學(xué)者一般還是遵循國外一些知名學(xué)者的思路，不過在一些

實(shí)際操作中，許多專家也創(chuàng)造性的提出了一些自己的看法，如在對(duì)戰(zhàn)略

聯(lián)盟的負(fù)效應(yīng)分析中，上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院的王方華、趙昌平、

葛衛(wèi)華老師提出了戰(zhàn)略聯(lián)盟存在路徑依賴性的問題。

2．試述有效組織的特征。

答：組織是指為了達(dá)到某些特定的目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次

的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。一個(gè)有效的組織一般具有以下特

征：

（1）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。這樣可以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，

使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗位和部門，即“事事有人做”。

有效的組織往往會(huì)考慮工作的特點(diǎn)和需要，做到因事設(shè)職，因職用人。

（2）既能保持穩(wěn)定，有具靈活性。有效的組織，其組織結(jié)構(gòu)既能保

持相對(duì)的穩(wěn)定，又具有一定的靈活性，能夠隨組織內(nèi)外部條件的變化做

出相應(yīng)的調(diào)整。因?yàn)槿魏谓M織都是一個(gè)開放的社會(huì)子系統(tǒng)，在其活動(dòng)

中，都會(huì)與外部環(huán)境發(fā)生一定的相互聯(lián)系和相互影響。一般來說，有效

的組織必須維持一種相對(duì)的平衡狀態(tài)。

（3）分工協(xié)調(diào)。有效的組織能夠反映目標(biāo)所必需的各項(xiàng)任務(wù)和工作

的分工，以及彼此間的協(xié)調(diào)。組織中管理層次的分工、部門的分工及職

權(quán)的分工，各種分工之間的非常協(xié)調(diào)，其組織結(jié)構(gòu)和形式也很有效。

（4）集權(quán)和分權(quán)適度。在有效的組織中，高層管理人員愿意將與下

屬所承擔(dān)的職責(zé)相應(yīng)的職權(quán)授予下屬，讓下屬有職、有責(zé)、有權(quán)，從而

使下屬充分發(fā)揮聰明才干，調(diào)動(dòng)他們的積極性，保證高效率運(yùn)作。

（5）精干高效。在服從由組織目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要的前提

下，有效的組織一般力求減少管理層次，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和人員，充分發(fā)

揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

（6）保持相對(duì)均衡。在有效的組織中，同一級(jí)機(jī)構(gòu)、人員之間在工

作量、職責(zé)、職權(quán)等方面回保持大致平衡。一般不會(huì)出現(xiàn)苦樂不均、忙

閑不等等影響工作效率和人員的積極性的現(xiàn)象。

（7）權(quán)責(zé)一致。在有效的組織中，一般都會(huì)有明確規(guī)定每一管理層

次和各個(gè)部門的職責(zé)范圍和完成其職責(zé)所必需的管理權(quán)限。

（8）保證統(tǒng)一指揮。在有效的組織中，一般能保證命令和指揮的統(tǒng)

一，而不會(huì)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策難以

貫徹執(zhí)行的現(xiàn)象。

四、案例分析（30分）

在西南航空公司建立30年低票價(jià)神化的過程中，首席執(zhí)行官赫伯特

·凱萊赫幾乎沒有走過彎路：凱萊赫建立了行業(yè)中增長最迅速、盈利最

高的航線之一。目前，西南航空公司面臨的問題是如何找到新的繼任

者。

最后的答案是：由西南航空公司兩個(gè)老練的管理人來掌控公司。70

歲的凱萊赫作為董事長繼續(xù)在公司呆3年，主要負(fù)責(zé)長期戰(zhàn)略和政治事

務(wù)?！拔覀兿Ｍ髂虾娇展镜奈幕梢岳^續(xù)。”凱萊赫說道。

凱萊赫的計(jì)劃經(jīng)受住了時(shí)間和競(jìng)爭(zhēng)者的考驗(yàn)。在一個(gè)行業(yè)的鞏固階

段，充：罷工以及顧客不滿意，凱萊赫的低成本模式比以前任何時(shí)候都

有優(yōu)勢(shì)。6月19日，54歲的首席顧問詹姆斯·帕克和56歲的客戶執(zhí)行副總

裁科琳·巴雷特將分別成為公司新的CEO和總裁，他們倆已經(jīng)共同工作

了22年。帕克被西南航空以前的執(zhí)行者和分析師普遍看好，他在公司戰(zhàn)

略方面有許多閃光的東西；而巴雷特了解員工，對(duì)顧客和員工都很投

入。他們兩個(gè)組合在一起對(duì)公司的未來發(fā)展很有益處。帕克和巴雷特認(rèn)

為他們將采取如下措施來進(jìn)一步改進(jìn)公司的營運(yùn)：降低成本。通過提供

同行中最低的成本來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，西南航空公司能夠從其他公司無法

提供的低票價(jià)中獲利。

關(guān)注顧客。通常，便宜意味著不完美。西南航空雖然不提供熱的食

物或奇特的航空俱樂部，但公司的顧客服務(wù)理念卻無人能及——便宜但

不降低對(duì)顧客的服務(wù)質(zhì)量。

使員工愉快。公司要使員工快樂。公司通過慶祝晚會(huì)來表達(dá)對(duì)員工

的重視。員工的照片掛滿總部的整個(gè)墻壁，誰是這里最重要的人顯而易

見。

形成這種激勵(lì)文化的原因在于，西南航空的員工比大多數(shù)行業(yè)的其

他員工工作辛苦，因此，保持士氣十分重要。

保持簡(jiǎn)單。盡管西南航空這些年來改變了運(yùn)作規(guī)則，例如增加了更

長的航線，它仍主要用一種型號(hào)的飛機(jī)進(jìn)行短途飛行，這樣簡(jiǎn)化了培訓(xùn)

和維護(hù)。

凱萊赫面臨的最后的挑戰(zhàn)是：管理好繼任者的角色轉(zhuǎn)型。一些管理

專家認(rèn)為，讓一名前任CEO繼續(xù)做董事長或執(zhí)行委員會(huì)的主席是一個(gè)糟

糕的主意，這樣會(huì)破壞新的團(tuán)隊(duì)，或者使改革變得更加困難。發(fā)揮傳統(tǒng)

智慧。這種態(tài)度以前經(jīng)常幫助凱萊赫。在他即將退休時(shí)，他將最后一次

依靠它來影響新的公司領(lǐng)導(dǎo)人。

問題：

1．西南航空公司的繼任者采用的保持公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的措施會(huì)有效

嗎?

2．西南航空公司的企業(yè)文化對(duì)公司成功起了什么作用?

3．你贊同讓前任CEO繼續(xù)做董事長或執(zhí)行委員會(huì)的主席嗎?

答：（1）西南航空公司的繼任者采用的保持公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的措施

會(huì)有效，主要原因如下：

①成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。由材料可知，凱萊赫的低成本計(jì)劃經(jīng)受住了時(shí)

間和競(jìng)爭(zhēng)者的考驗(yàn)，這說明西南航空公司已有的戰(zhàn)略與管理模式非常成

功，能適應(yīng)市場(chǎng)的要求，有很大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，繼任者沿用已有的經(jīng)驗(yàn)

也必定全成功。

②環(huán)境機(jī)遇。由材料可知，西南航空公司所在的行業(yè)正處于鞏固階

段，充滿罷工以及顧客不滿意，而凱萊赫的低成本模式將比以前任何時(shí)

候都有優(yōu)勢(shì)。這一點(diǎn)表明環(huán)境對(duì)西南航空公司比較有利，而其繼任者也

正可借此機(jī)遇拓展市場(chǎng)，增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

③繼任者優(yōu)勢(shì)。由材料可知，帕克被西南航空以前的執(zhí)行者和分析

師普遍看好，其在公司戰(zhàn)略方面有許多閃光的東西；而巴雷特了解員

工，對(duì)顧客和員工都很投入。而且詹姆斯·帕克和科琳·巴雷特已在公司

共同工作了22年，熟悉公司戰(zhàn)略、組織文化等各方面情況，能較快進(jìn)入

角色，承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)者的工作。他們的組合不僅能延續(xù)西南航空公司已有

的輝煌，而且無疑會(huì)對(duì)公司的未來發(fā)展大有益處。

（2）企業(yè)文化是指一種從實(shí)際從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織之中形成的組織

文化。它所包含的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組

織成員所共同認(rèn)可。企業(yè)文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業(yè)文化

是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文

化是指企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性的經(jīng)營宗旨、價(jià)值觀建和道德行為準(zhǔn)

則的綜合。

西南航空公司注重降低成本，通過提供同行中最低的成本來獲得競(jìng)

爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，注重關(guān)注顧客，使員工愉快，保持簡(jiǎn)單等。這種企業(yè)文化對(duì)公

司成功的作用主要有以下幾點(diǎn)：

①自我凝聚作用。企業(yè)文化通過培養(yǎng)組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，

建立起成員與組織之間的相互依存關(guān)系，使個(gè)人與整個(gè)組織有機(jī)地同意

起來，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力與整體趨向，

以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，為指向組織的共同目標(biāo)而努力。

②自我改造作用。企業(yè)文化能從根本是改變員工的舊有價(jià)值觀念，

建立起新的價(jià)值觀念體系，使之適應(yīng)組織正常實(shí)踐活動(dòng)的需要。

③自我調(diào)控作用。企業(yè)文化通過組織的共同價(jià)值觀不斷地向個(gè)人價(jià)

值觀滲透和內(nèi)化，企業(yè)文化是無聲的號(hào)令、無形的管制，使組織自動(dòng)地

生成一套自我調(diào)控功能，以“看不見的手”操縱著組織的管理行為和實(shí)務(wù)

活動(dòng)。

④自我完善作用。組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化積淀，通

過無數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，會(huì)不斷地隨著實(shí)踐的發(fā)展而不斷地更新

和優(yōu)化，推動(dòng)企業(yè)文化從一個(gè)高度向另一個(gè)高度邁進(jìn)。也就是說，組織

文化不斷的深化和完善一旦形成良性循環(huán)，就會(huì)持續(xù)地推動(dòng)組織本身的

上升發(fā)展，反過來，企業(yè)的進(jìn)步和提高又會(huì)促進(jìn)企業(yè)文化的豐富、完善

和升華。

⑤自我延續(xù)作用。企業(yè)文化的形成是一個(gè)復(fù)雜的進(jìn)程，往往會(huì)受到

社會(huì)的、人文的和自然環(huán)境等諸多因素的影響，因此，它的形成和塑造

不是一朝一夕就能一蹴而就的，必須經(jīng)過長期的耐心倡導(dǎo)和精心培育，

以及不斷地實(shí)踐、總結(jié)、提煉、修改、充實(shí)、提高和升華。

⑥激勵(lì)作用。激勵(lì)是指通過外部刺激，使個(gè)體產(chǎn)生出一種情緒高

昂、奮發(fā)進(jìn)取的力量。最有力的激勵(lì)手段就是讓被激勵(lì)者覺得自己干得

不錯(cuò)，發(fā)揮出了自己的特長和潛能。在一種“人人受重視，個(gè)個(gè)被尊

重”的文化氛圍中，每個(gè)人的貢獻(xiàn)都會(huì)及時(shí)受到肯定、贊賞和褒獎(jiǎng)，而

不會(huì)被埋沒。企業(yè)文化的激勵(lì)是著眼于整體的文化建設(shè)和人的不斷完

善，應(yīng)將之提升到人創(chuàng)造文化、文化塑造人的因果循環(huán)的高度來看待。

本案例中，西南航空公司就形成了使員工愉快的激勵(lì)文化，公司通

過慶祝晚會(huì)來表達(dá)對(duì)員工的重視，員工的照片掛滿總部的整個(gè)墻壁。

⑦輻射作用。企業(yè)文化是一種熱力強(qiáng)大的輻射源。當(dāng)大型企業(yè)的企

業(yè)文化發(fā)展到一定程度，形成較為完整的模式時(shí)，則不可避免地對(duì)社會(huì)

產(chǎn)生影響。

（3）贊同讓前任CEO繼續(xù)做董事長或執(zhí)行委員會(huì)的主席，主要原因

如下：

①經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。前任CEO對(duì)公司情況了如指掌，熟悉公司的業(yè)務(wù)與運(yùn)

作情況，對(duì)公司高層管理人員也非常了解，具有豐富的專業(yè)知識(shí)和管理

經(jīng)驗(yàn)，能勝任董事長或執(zhí)行委員會(huì)主席。

②主觀意愿強(qiáng)。前任CEO做董事長或執(zhí)行委員會(huì)的主席后，一般都

比較關(guān)心公司的業(yè)績(jī)，積極為公司發(fā)展出謀劃策，一般不會(huì)出現(xiàn)瀆職或

失職。

③公司戰(zhàn)略持續(xù)性。前任CEO做董事長或執(zhí)行委員會(huì)的主席后，一

般都會(huì)從長期發(fā)展來考慮公司戰(zhàn)略，并保持戰(zhàn)略的一致性，這樣更利于

公司的發(fā)展。

④組織穩(wěn)定性。前任CEO做董事長或執(zhí)行委員會(huì)的主席后，一般不

會(huì)對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)大幅調(diào)整，會(huì)維持組織的穩(wěn)定性，這樣更利于團(tuán)結(jié)員

工，使員工安心工作。

2006年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)（代碼403）考

研真題

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)2006年碩士研究生入學(xué)考試試題

考試科目：管理學(xué)科目代碼：403適用專業(yè)：管理門類各專業(yè)

一、判斷改錯(cuò)（判斷正誤，并寫出正確的表述。每小題5分，共50

分）

1．次文化或亞文化與主流文化是互相沖突的，也可以是互不相干

的，更可能是一種反文化。

2．管理幅度與管理層次呈正比關(guān)系。