西南財經大學《803管理學》歷年考研真題及詳解

目錄

2013年西南財經大學管理學（代碼803）考研真題

2013年西南財經大學管理學（代碼803）考研真題及詳解

2012年西南財經大學管理學（代碼803）考研真題（回憶版）

2011年西南財經大學管理學（代碼803）考研真題（回憶版）

2007年西南財經大學管理學（代碼403）考研真題

2007年西南財經大學管理學（代碼403）考研真題及詳解

2006年西南財經大學管理學（代碼403）考研真題

2006年西南財經大學管理學（代碼403）考研真題（含部分答案）

2005年西南財經大學管理學（代碼403）考研真題

2005年西南財經大學管理學（代碼403）考研真題及詳解

2004年西南財經大學管理學（代碼403）考研真題

2004年西南財經大學管理學（代碼403）考研真題及詳解

2003年西南財經大學管理學（代碼403）考研真題

2003年西南財經大學管理學（代碼403）考研真題及詳解

2002年西南財經大學管理學（代碼403）考研真題

2002年西南財經大學管理學（代碼403）考研真題及詳解

2001年西南財經大學管理學（代碼403）考研真題

2001年西南財經大學管理學（代碼403）考研真題及詳解

2000年西南財經大學管理學（代碼403）考研真題

1999年西南財經大學管理學（代碼403）考研真題

2013年西南財經大學管理學（代碼803）考

研真題

西南財經大學2013年碩士研究生入學考試試題

科目名稱：管理學科目代碼803

一、辨析題

1．規(guī)章和程序

2．產品部門化和職能部門化

3．不滿足原則和漸進原則

4．指令型領導和扶持型領導

二、簡答題

1．管理學基本假設的作用。

2．科技條件對組織結構的影響。

3．計劃的重要性。

三、論述題

1．超凡魅力型領導的特征。

2．學習型組織的特征。

四、案例分析題

案例一：亨利終于從普通程序員提升到資深程序分析員，但有一天

他知道一個新人工資只比他低30美元，他很生氣，找到人事部主任，主

任說這是沒辦法的，現(xiàn)在程序分析員很緊俏，等老板回來再說他漲工資

的事情。

從公平理論談談領導的管理方式。

案例二：公安局的組織結構調整。某市公安局，自從新局長上任

后，大力推動改革，效率提高。改革前，機構冗雜，繁多，高層領導人

眾多，而一線執(zhí)法人員卻很少。派出所、公安局，20多個部門，包括偵

察、刑事、檢查等部門。還配有各大隊、中隊、小隊。并且，每個隊中

都有隊長、副隊、政委。改革后，每個地區(qū)安排分局，精簡管理層人

員，簡化結構，降低中間、基層管理單位。改革后的執(zhí)法，迅速、高

效。

1．說說該公安局的改革前后各是哪種結構？

2．談談該公安局為什么會在改革后效率提高。

2013年西南財經大學管理學（代碼803）考

研真題及詳解

西南財經大學2013年碩士研究生入學考試試題

科目名稱：管理學科目代碼803

一、辨析題

1．規(guī)章和程序

答：規(guī)章是指對組織成員行動的具體指導，是從若干可供選擇的行

動中做出的優(yōu)化選擇。

程序與政策不同，它是指對行動的實際指導，是一種通用的、詳細

指出必須如何處理未來行動的方法步驟，規(guī)定未來為達到某一目標所需

行動的先后次序。組織的每個部門都要制定工作程序，以便加強控制，

對例行事務進行規(guī)范化處理。

二者的區(qū)別與聯(lián)系：規(guī)章與程序不同，它不規(guī)定行動的時間先后次

序，只要求一個特定的和確定的行動發(fā)生或不發(fā)生。規(guī)章和程序也都不

同于政策，它們在應用時不能有自主選擇的余地。在這一點上，規(guī)章和

程序在本質上是相同的。

2．產品部門化和職能部門化

答：（1）產品部門化和職能部門化的含義

產品部門化是指根據(jù)產品來設立管理部門、劃分管理單位，把同一

產品的生產或銷售工作集中在相同的部門組織進行。

職能部門化是指根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設立管理部門，它是一種

傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。

（2）優(yōu)勢對比

①產品部門化的優(yōu)勢包括：

a．能使企業(yè)將多元化經營和專業(yè)化經營結合起來；

b．有利于企業(yè)及時調整生產方向，按產品設立管理部門，更易考

察和比較不同產品對企業(yè)的貢獻，因此有利于企業(yè)及時限制、甚至淘汰

或擴大和發(fā)展某種產品的生產，使整個企業(yè)的產品結構更加合理；

c．有利于促進企業(yè)的內部競爭，由于各個產品部對企業(yè)的貢獻容

易辨認，因此可能促使部門間進行競爭；

d．有利于高層管理人才的培養(yǎng)，每個部門的經理都需獨當一面，

完成同一產品制造的各種職能活動。

職能部門化的優(yōu)勢包括：

a．職能是劃分活動類型、從而設立部門的最自然、最方便、最符

合邏輯的標準；

b．有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性；

c．有利于工作人員的培訓、相互交流、從而提高技術水平。

（2）局限性對比

①產品部門化的局限性

a．需要較多的具有像總經理那樣能力的人去管理各個產品部；

b．各個部門的主管可能過分強調本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)

一指揮；

c．產品部門某些職能管理機構與企業(yè)總部的重疊會導致管理費用

的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力。

②職能部門化的局限性

a．由于各種產品的原料采購、生產制造、產品銷售都集中在相同

的部門進行，各種產品給企業(yè)帶來的貢獻不易區(qū)別，因此不利于指導企

業(yè)產品結構的調整；

b．由于各部門的負責人長期只從事某種專門業(yè)務的管理，缺乏總

體的眼光，因此不利于高級管理人才的培養(yǎng)；

c．由于活動和業(yè)務的性質不同，各職能部門可能只注重依據(jù)自己

的準則來行動，因此可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調，影

響組織整體目標的實現(xiàn)。

3．不滿足原則和漸進原則

答：馬斯洛的理論建立的兩個原則：第一個原則是不滿足原則，不

滿足原則指出人不會為已經滿足的需要而工作。即只有未得到滿足的需

求才能夠成為激勵；

第二個原則是漸進原則，漸進原則指出人的五種需求是以臺階的方

式來排列的，需要層次由低到高逐級上升。只有當?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M

足后，高一層次的需要才能成為工作的動機。

4．指令型領導和扶持型領導

答：指令型領導是指領導者對下屬需要完成的任務進行說明，包括

對他們有什么希望，如何完成任務，完成任務的時間限制等等，為下屬

制定出明確的工作標準，并將規(guī)章制度向下屬講得清清楚楚。指導不厭

其詳，規(guī)定不厭其細。

扶持型領導是指領導者對下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們關

注下屬的福利和需要，平等地對待下屬，尊重下屬的地位，能夠對下屬

表現(xiàn)出充分的關心和理解，在部下有需要時能夠真誠幫助。

因此二者屬于不同的領導風格，需采取不同的領導行為。但二種領

導行為的目的都是幫助下屬實現(xiàn)他們的目標，并提供必需的指導或支持

來確保這些目標與群體或組織的目標兼容。

二、簡答題

1．管理學基本假設的作用。

答：管理學基本假設及其作用包括：

（1）“工具人”假設。這是西方最早的人性假設理論。產生于古代中

世紀奴隸社會的管理實踐之中。在奴隸社會，奴隸主把奴隸看成是會說

話的工具和他們的私人財產。在以大機器生產為特征的資本主義初級階

段，資本家則把雇傭工人看成是活的機器或是機器的一個組成部分?？?/p>

之這些勞動者就象工具一樣，任由管理者使喚。自身價值根本就不可能

得到體現(xiàn)，他們是在暴力、強迫之下勞動著的。

（2）“經濟人”假設。隨著資本主義經濟的萌生和發(fā)展，到了18世

紀，西方享樂主義哲學者和英國的經濟學家亞當·斯密提出了這個假

設。他們認為人是“有理性的、追求自身利益最大化的人”，在管理中強

調用物質上和經濟上的利益來刺激工人的努力工作?！敖洕恕彼枷胧巧?/p>

會發(fā)展到一定歷史階段的產物，是資本主義生產關系的反映，它的提出

標志著社會的巨大進步。

（3）“社會人”假設。到了20世紀30年代，美國哈佛大學的喬治·埃

爾頓·梅奧等人進行了著名的霍桑實驗，實驗的意外結果使他們觀察到

了人性的另一個重要側面－人不僅僅是關心自己個人的物質利益，還會

追求人與人之間的友情、安全感和集體歸屬感。實驗的結論是：組織中

人與人之間的關系是決定員工的工作努力程度的主要因素。因此，管理

者應當建立和諧的人際關系來促進工作效率和效益的提高?！吧鐣恕奔?/p>

設的提出是管理學的重要轉折點，開創(chuàng)了“行為科學”學派。使管理學

從“提高生產效率”為中心轉移到“關注員工個人”上來。行為方法在很大

程度上塑造了管理現(xiàn)代組織的方式。早期組織行為倡導者提出的觀點，

以及從霍桑研究中得到的結論，提供了今天的激勵理論、領導理論、群

體行為以及大量的其他行為命題的基礎。

（4）“自我實現(xiàn)人”假設。這是美國心理學家馬斯洛提出的觀點。他

認為人的需要是多層次的，人們有著最大限度的利用和開發(fā)自己的才能

的需要，希望能夠有機會獲得自身發(fā)展與成熟，“自我實現(xiàn)”是工作的最

大動力。組織給予挑戰(zhàn)一生的任務才能激發(fā)出員工的強烈工作熱情。

（5）“復雜人”假設。60年代，美國學者艾德佳·沙因在綜合“經濟

人”假設、“社會人”假設和“自我實現(xiàn)人”假設這三種西方人性假設的基

礎上，提出了“復雜人”的觀點。他認為人的需要和潛在愿望是多種多樣

的，而且這些需要的模式隨著年齡、在社會中所扮演的角色、所處的境

遇和人際關系的變化而不斷地發(fā)生著變化。應當說，沙因的觀點彌補了

前幾種人性假設的缺失，是比較全面的。

2．科技條件對組織結構的影響。

答：組織結構是指組織內各構成要素、部門、單位及相互間發(fā)生作

用的聯(lián)系方式。組織內各要素、部門（各機構和人員）之間的關系有兩

類：一是縱向關系，即領導與下屬、上級與下級的關系；二是橫向關

系，即平級機構和人員之間的相互關系。這種縱向和橫向的關系，實質

上是管理勞動的分工與合作關系。由于組織結構受多種因素的影響，這

些因素的變化必然要求組織結構不斷調整和變革。因此科學條件的改善

有利于組織結構的創(chuàng)新。

（1）組織結構創(chuàng)新的主要內容是：

①機構設置和人員配備的調整；

②機構、人員責權的重劃；

③信息溝通渠道的重建；

④工作流程的重新安排等。

而科學技術的應用從根本上改變了組織的目標、結構、形態(tài)和習

慣，可以說，科學技術已經成為影響企業(yè)組織結構的一個重要因素。隨

著科學技術在企業(yè)的廣泛應用，從總體上將有助于組織規(guī)范性的提高和

復雜性與集權程度的降低。

（2）科技條件對組織結構的影響主要表現(xiàn)為：

①更加簡化的組織結構。由于信息系統(tǒng)的利用，信息的傳輸能力大

大加強，通過電子郵件、BBS、視頻會議等通信技術，可以在同一時間

將信息在全部組織領域中擴散，而免去了中間層的上傳下達，減少了信

息流通的中間環(huán)節(jié)。這樣，由于信息技術代替了大部分本來由中間層次

來完成的信息的組織和傳遞工作，因此，弱化了中間管理層的效用，相

應地減少了對中間層次的需求，而促使企業(yè)簡化組織結構，推動了企業(yè)

的機構精簡。

②權利載體的變更。由于組織中知識的重要性越來越大，知識所能

創(chuàng)造的財富遠遠超過資本，使得企業(yè)中傳統(tǒng)的資本權利結構，即企業(yè)高

低級之間履行命令的模式越來越不適應科學技術的發(fā)展，而以知識型專

家為主的組織越來越受歡迎。新的組織將會是以團隊為單位的結構，這

樣的團隊將會有一些決策權利，同時又受到更加高層次的團隊的指揮，

這樣，在企業(yè)中遇到的橫向的和諧關系將遠遠大于縱向關系，也因為較

多的橫向和諧關系代替縱向關系，公司管理的民主化程度將進一步提

高。

③組織內部橫向化的溝通方法。信息的價值就在于能夠與人的能力

相聯(lián)合而產生有用的知識，所以應用它的人越多，其產生的效用也就越

大。科學技術支撐廣泛的橫向和諧溝通，這有利于提高信息傳遞的效

率，有利于員工的相互啟發(fā)、溝通和知識共享。利用科學技術建立高度

共享的信息系統(tǒng)會打破傳統(tǒng)信息的等級界限，施展出信息的最大價值。

所以，由于信息技術而發(fā)展起來的新的管理信息系統(tǒng)，會轉變本來縱向

的信息溝通方法，而發(fā)展橫向化的溝通方法。

與此相適應，企業(yè)組織結構趨于扁平化。要建立學習型組織、網絡

型組織等。學習型組織就是要通過不斷學習，不斷發(fā)展新的技術、智慧

和能力，使組織結構適應形勢發(fā)展而逐步完善。

3．計劃的重要性。

答：計劃是指定義組織目標，確定戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，以及制定

方案以整合和協(xié)調工作活動。它同時涉及結果（做什么）和手段（如何

做）。工作中如果沒有特定的目標，可以選擇任何道路前進；如果有特

定的目標，就需要計劃最佳的路徑。毫無疑問，存在是為了達到某個特

定目的，這就需要組織的高層管理者清晰地定義這個目標以及確定達到

該目標的方式，即為公司制定計劃。

（1）計劃的重要性主要表現(xiàn)為：

①組織使命的實現(xiàn)必須有計劃。

為了實現(xiàn)組織的使命，一個組織必須滿足同它有關的外部環(huán)境的期

望。組織生存所需要的資源都要靠外部環(huán)境提供，為了換取這些資源，

該組織必須按社會可以接受的標準（包括價格和質量）向外部環(huán)境提供

商品、服務和履行社會職能。在現(xiàn)代社會中，由于組織使命的實現(xiàn)與外

部環(huán)境之間的相互依賴程度越來越深，組織就必須統(tǒng)籌策劃，妥善安

排，盡力而為，量力而行。計劃圍繞著組織使命的實現(xiàn)而進行，為使命

服務。

②計劃貫穿于組織系統(tǒng)的各個方面，貫穿于組織活動的始終。

任何組織都是一個人、財、物集合于一體的系統(tǒng)，要使系統(tǒng)的活動

正常運轉，則需要通過計劃來組織和實現(xiàn)。因此，在組織系統(tǒng)中，計劃

性是整個管理活動的原則，計劃工作是管理的重要職能；編制和實現(xiàn)計

劃是管理過程的基本內容。對組織整體而言，計劃職能的主要任務在于

以科學預測為基礎正確確定組織的目標，并預期組織能在將來盡可能好

地利用其資源，高效地實現(xiàn)其目標。

③計劃職能具有領先性，為實現(xiàn)其他管理職能提供基礎。

組織計劃反映了組織目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑。因此，必須首先有目

標、計劃或規(guī)劃，才知道需要什么類型的組織結構，如何領導和用人，

如何應用控制方法等等。說明計劃職能同組織、用人、領導、控制等職

能的關系密切。

④計劃是調節(jié)和相對穩(wěn)定一個組織同其他社會組織之間緊密聯(lián)系的

工具。

任何組織既是獨立的個體，又是社會的一個基本單元，同社會各方

面存在著緊密的聯(lián)系。組織同社會的聯(lián)系是通過計劃來調節(jié)并相對穩(wěn)定

的，這樣就有利于本組織業(yè)務活動和相關組織的活動都能順利進行，有

助于社會大系統(tǒng)的穩(wěn)定以及組織對社會做出應有的貢獻。

（2）計劃作用主要表現(xiàn)為：

①計劃為管理者和非管理者提供指導；

②通過迫使管理者展望未來、預測變化、考慮變化的影響以及制定

妥善的應對措施，計劃可以降低不確定性；

③計劃可以盡量減少浪費和冗余；

④計劃可以設定在進行控制時使用的目標或標準。

因此，計劃職能非常重要。當然，這并不意味著組織、領導和控制

三種職能不重要，組織、領導和控制也很重要，這三種職能與計劃職能

相互促進，對公司管理具有重要作用。

三、論述題

1．超凡魅力型領導的特征。

答：魅力型領導者是指熱情、自信，其人格魅力和行動能夠影響人

們以某些特定方式行事的領導者。

（1）魅力型領導具有如下特征：

①他們都有一個愿景，能夠清晰、生動地描繪該愿景；

②為實現(xiàn)該愿景而勇于冒險；

③能夠敏銳地察覺環(huán)境限制因素以及下屬需求；

④往往以超乎常規(guī)的方式行事。

研究表明，魅力型領導者與下屬的高績效和高滿意度之間存在顯著

的相關關系。

（2）魅力型領導理論最早是由美國著名管理學家豪斯1977年提出，

他認為，魅力型領導是指能夠對下屬產生以下影響的領導風格或行為：

能讓下屬充分相信并接受領導者的正確信仰；能讓下屬樂意接受并服從

領導者的領導；能使下屬對實現(xiàn)組織目標產生使命感等。羅伯特·豪斯

確定了三項特質：

①有預見，有很好的洞察力和眼光，訂立高的目標，并且用行動來

讓下屬學習怎樣可以達到那些目標，這是魅力型領導最重要的特質；

②充滿活力，以個人對工作的投入、對自己信仰的堅定信念和表現(xiàn)

極高的自信心來推動下屬的工作；

③賦予下級能力，例如表現(xiàn)對他們的支持，了解他們和對他們有信

心。

（3）魅力型領導的特質還可以歸納為自信，遠大的理想和目標，清

楚的表達能力，對目標的堅定信念，不循規(guī)蹈矩，變革的代言人，對環(huán)

境的敏感性。想成為魅力型領導，就要做到以下幾點：

①以德服人。古語云：“小勝憑智，長勝憑德”?！胺苏?，以德服

為上，才服為中，力服為下”。如果說，領導者僅憑自己的才智樹立起

的威信是不牢固的，那么領導者以自己的高尚品德樹立起的威信，則會

經久不衰，永存于下級心中。

②以情感人。領導魅力作為一種影響群眾的感召力、吸引力，是通

過領導者與群眾感情傳遞發(fā)生的。一個成功領導者的魅力80％來自情感

方面，20％來自智慧方面。

③以智抵人。不僅要求領導者要理性，富于見識、經驗豐富、辦事

公道、講求韜略。還要求領導者對人性有深入的分析，發(fā)揚人性中的積

極成分，同時又能控制人性消極的成分，從而提高效能，出現(xiàn)整體功能

大于要素功能之和的最佳效應，這是領導者的大智慧。

④以形悅人。群眾在觀察了解領導者的時候，總是從觀察象開始

的，因而要求領導者注意自己的形象，塑造自己的形象魅力，其次，形

象魅力還包括領導者的儀態(tài)表、言談舉止。這就是形象原則。

⑤以己正人?！奥殑e”是指領導者在組織中的職位和領導者的級別。

居于領導地位的人，由于組織賦予他一定的職權，可以發(fā)布命令，施行

獎懲手段，在一定程度上可以左右群眾的行為處境以及一切利害關系，

從而使群眾對領導者產生敬畏感。一般來說，職位越高，職權越大；級

別越高，個人影響力越強，也就越具有領導魅力。這一點與個人素質無

關，是社會組織賦予的力量。當然，如果領導者把職權當成一種壓人的

資本，整人的工具，其魅力就弱了，甚至沒有了。

2．學習型組織的特征。

答：學習型組織是由麻省理工學院的彼得·圣吉提出的一種組織類

型，是指通過培養(yǎng)整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能

力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持

續(xù)發(fā)展的組織。

（1）學習型組織與傳統(tǒng)組織相比主要有以下主要特征：

①對變革的態(tài)度：學習型組織認為如果不能改變它則運轉不了多

久。在應變能力上，面臨危機或突發(fā)事件時，學習型組織由于具有快速

應變的能力，能夠從容應對、安然度過，對變革較為適應。

②對新思想的態(tài)度：學習型組織認為如果一再被時間所證明就算不

了什么新思想。學習新知識新觀念的能力較強。

③在創(chuàng)新上：學習型組織認為組織中每一個人都可以進行創(chuàng)新。不

僅僅是研發(fā)部門需要進行，每個員工都有研究新方法、新產品的義務，

都可以成為創(chuàng)新負責人。

④學習型組織的擔憂是不學習、不進步，而傳統(tǒng)組織的擔憂是犯錯

誤。

⑤競爭優(yōu)勢：學習型組織的競爭優(yōu)勢在于學習能力、知識和專業(yè)技

能較強。

⑥管理者的職責：在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教

師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設

計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理

念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿

景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真

實情況進行正確、深刻地把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促使

每個人都學習。

（2）學習型組織的內容：

①系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是為了看見事物的整體。進行系統(tǒng)思考一要

有系統(tǒng)的觀點，二要有動態(tài)的觀點。系統(tǒng)思考不僅是要學習一種思考方

法，更重要的是在實踐中反復運用，從而可以從任何局部的蛛絲馬跡中

看到整體的變動。

②超越自我。超越自我既指組織要超越自我，又指組織中的個人也

要超越自我。超越自我不是不要個人利益，而是要有更遠大的目標，要

從長期利益出發(fā)，要從全局的整體利益出發(fā)。

③改善心智模式。不同的人，對同一事物的看法不同，是因為他們

的心智模式不同。人們在分析事物時，需要運用已有的心智模式作為基

礎。但是，如果已有的心智模式不能反映客觀事物，就會做出錯誤的判

斷。特別是在企業(yè)的領導層出現(xiàn)這種情況時，小則使企業(yè)經營出現(xiàn)困

難，大則給企業(yè)帶來災難性影響。改善心智模式的辦法是，一要反思自

己的心智模式，二要探尋他人的心智模式，從自己與別人的心智模式的

差別中完善自己的心智模式。

④建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意向，可以凝聚

公司上下的意志力，通過組織共識，共同為組織目標奮斗。企業(yè)作為一

個組織，是以個人為單元的，如果企業(yè)建立了全體員工共同認同的目

標，就能發(fā)揮每個人的力量。共同愿景的建立不是企業(yè)領導人的單方面

設計，而是對每一個人的利益的融合。共同愿景的建立不僅要求犧牲個

人利益，而且要為個人留下選擇空間，這樣員工才能為自己的選擇而努

力。

⑤團隊學習。團隊學習是發(fā)展員工與團體的合作關系，使個人的力

量能通過集體實現(xiàn)。其目的是要避免無效的矛盾和沖突，并讓個別人的

智慧成為集體的智慧。深度會談是團隊學習的一種形式。它是對企業(yè)的

重大而復雜的議題進行開放性的交流，使每一個人不僅表達自己的看

法，也了解別人的觀點；通過交流，減少差異，從而能夠相互配合。

四、案例分析題

案例一：亨利終于從普通程序員提升到資深程序分析員，但有一天

他知道一個新人工資只比他低30美元，他很生氣，找到人事部主任，主

任說這是沒辦法的，現(xiàn)在程序分析員很緊俏，等老板回來再說他漲工資

的事情。

從公平理論談談領導的管理方式。

答：（1）公平理論（equitytheory）由斯達西·亞當斯（J．Stacey

Adams）發(fā)展起來，這一理論認為員工首先把自己在工作情境中得到的

結果（所得）與自己的努力（付出）進行比較，然后再將自己的所得－

付出比與相關他人的所得—付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比

率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)，也就是說，他覺得自己處在

公平的環(huán)境中。如果感到二者的比率不相同，則會產生不公平感，也就

是說，他認為自己的報酬過低或過高。不公平感出現(xiàn)后，員工會試圖采

取行動來改變它。亨利感到不公平是因為他認為其對公司業(yè)務的了解、

與企業(yè)文化的磨合程度與奉獻遠在新員工之上，新人工資只比他低30美

元，自己的報酬與付出比遠遠小于自己對他人所獲報酬與付出比。

（2）基于公平理論，當員工感到不公平時，可能會采取以下幾種做

法：

①曲解自己或他人的付出或所得；

②采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變；

③采取某種行為改變自己的付出或所得；

④選擇其他的參照對象進行比較；

⑤離職。

員工的這些反應方式都得到了研究證據(jù)的支持。一篇研究綜述再次

有力地證實了公平性這一主題，它指出：員工的工作積極性顯著地受到

相對報酬和絕對報酬的影響。無論任何時候，只要他們感覺到不公平，

就會采取行動調整這種狀態(tài)，其結果可能會提高也可能會降低生產率、

產品質量、缺勤率、主動離職率。因此員工感到不公平時公司要能夠正

確引導員工的行為，降低員工的不公平感。

（3）研究表明，分配公平對員工滿意度的影響比程序公平更大。但

是，程序公平更容易影響到員工的組織承諾、對上司的信任和離職意

向。因此管理者他們應當考慮把分配的決策過程公開化，遵循一致和無

偏見的程序，以及采取其他類似措施增加員工的程序公平感。通過增加

程序公平感，即使員工對薪水、晉升等其他個人報酬感到不滿意，他們

也可能以積極的態(tài)度對待上司和組織。

（4）公司具體可以這樣做：

①建立以能力和績效為基礎的薪酬管理體系，新進員工工資高要有

它的合理性，不然老員工不服氣，能力和績效是比較顯性的，也是比較

直觀的。

②福利方面可以適當向老員工傾斜。比如工齡補貼，服務滿多少年

有住房補貼或房貸，增加資格和技能工資，比如評上技師有多少補貼，

而工齡是評上技師的一個重要參考因素，建立“導師制”，從精神層面激

勵老員工。培訓機會也可以向老員工傾斜。

③工資保密工作要做好，盡量不要讓工資在員工間傳來傳去。盡量

避免新老員工工資差距過大，專業(yè)技術人員和管理人員可以采用工資保

密的方式處理。

④每年調薪時適當向老員工傾斜，縮小新老員工的工資差距。

⑤當新員工的工資被老員工所知時，要解釋新員工工資為什么這樣

定，把新員工的能力和優(yōu)勢展示給老員工看，取得老員工的理解，當然

新員工的工作量要和他的工資相匹配。和員工進行有效的溝通，讓員工

充分參與薪酬設計的過程，企業(yè)要給予員工選擇薪酬形式和參與薪酬系

統(tǒng)設計的機會；公開企業(yè)的薪酬結構和計算方法，使員工了解薪酬決策

的程序以判斷其合理性。同時，主管要與下屬做好有關薪酬結果的溝

通，對薪酬結果給予清晰、合理的解釋，這樣就能夠減少員工的抱怨，

消除員工的猜疑與誤解，讓員工從內心認同這是企業(yè)發(fā)展的需要，提高

員工的內部公平感。

案例二：公安局的組織結構調整。某市公安局，自從新局長上任

后，大力推動改革，效率提高。改革前，機構冗雜，繁多，高層領導人

眾多，而一線執(zhí)法人員卻很少。派出所、公安局，20多個部門，包括偵

察、刑事、檢查等部門。還配有各大隊、中隊、小隊。并且，每個隊中

都有隊長、副隊、政委。改革后，每個地區(qū)安排分局，精簡管理層人

員，簡化結構，降低中間、基層管理單位。改革后的執(zhí)法，迅速、高

效。

1．說說該公安局的改革前后各是哪種結構？

答：該公安局改革前是傳統(tǒng)的金字塔式組織結構，改革后是扁平型

組織結構。

2．談談該公安局為什么會在改革后效率提高。

答：從管理學的角度看，傳統(tǒng)的觀念認為所有的組織都共同擁有一

個最好的結構模式，即金字塔式的層級結構模式，以德國社會學家馬克

斯·韋伯的官僚制理論為代表。其特點是標準化、非人格化的管理，高

度集權和嚴格的層級制。這種結構方式在環(huán)境單一、需求簡單的社會中

發(fā)揮了很好的作用。但近二十年來，隨著電子、科技的飛速發(fā)展，全球

范圍內經濟競爭日趨激烈、市場日益分化，這使得曾經的高度集權、自

上而下的、壟斷專權的金字塔式結構模式局限性日漸凸顯。面對日益復

雜的現(xiàn)實世界及日益高漲的民眾需求，組織的結構應是靈活的、彈性

的，組織內各要素間強化的是互相溝通的網絡型模式。相對層級制而

言，扁平式結構在應對復雜環(huán)境時顯得更有優(yōu)勢。

（1）扁平化模式組織的扁平結構是指通過減少管理層次，壓縮職能

機構，裁減人員而使團體組織緊湊而富有彈性的一種組織結構。扁平化

的組織結構是一種靜態(tài)構架下的動態(tài)組織結構，其最大的特點就是等級

型組織和機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結構復雜的企

業(yè)組織形式中，通過凝縮時間與空間，加速知識的全方位運轉，以提高

組織的績效。

（2）扁平結構的優(yōu)點主要有：①由于管理層次較少，同錐型結構比

較起來，它的信息傳遞速度快、失真少；②便于高層領導了解基層情

況；③管理費用少；④主管人員與下屬能夠結成較大的集體，有利于

解決較復雜的問題；⑤主管人員領導較多的下屬，工作負擔重，因而更

樂于讓下級享有更充分的職權，各自獨當一面，這不僅能激發(fā)下級的干

勁，更有利于他們在實踐中磨練，提高管理能力，從而為培養(yǎng)干部創(chuàng)造

良好條件。

因此公安局會在改革后效率提高。

2012年西南財經大學管理學（代碼803）考

研真題（回憶版）

西南財經大學2012年碩士研究生入學考試試題

科目名稱：管理學科目代碼803

一、概念辨析

1．管理的科學性與管理的藝術性

2．學院型文化與堡壘型文化

3．交易型領導與轉化型領導

4．前饋控制與反饋控制

二、簡答題

1．闡述權變理論的三個維度。

2．矩陣式組織運用的前提條件。

3．計劃工作的任務。

三、論述題

1．“自我實現(xiàn)的人”的假設，人們對此的看法及對管理的改進。

2．論述法約爾的管理思想。

四、案例分析

案例一

案例是關于一總經理隨時闖入采購部談判現(xiàn)場，干擾采購部決策，

下屬完不成任務，就大聲呵斥，導致員工辭職。然后總經理助理就擔心

對組織不利，留不住員工。

1．根據(jù)管理行為的理論，說明助理的擔心是不是有道理，為什

么

2．根據(jù)管理理論的原則，說明總經理的行為會對組織帶來什么

不利

3闡述你對總經理行為的看法

案例二

某集團開始規(guī)模小，運用直線制，很成功。但是隨著組織規(guī)模不斷

壯大，決策遲緩，于是就改革為事業(yè)部制，績效有了很大改善，但是事

業(yè)部制越劃越多，從而再次導致績效下滑。

1．說說該公司事業(yè)部制改革的條件

2．談談該公司事業(yè)部制改革的利弊

3．闡述你對該公司事業(yè)部制改革的改進措施

2011年西南財經大學管理學（代碼803）考

研真題（回憶版）

西南財經大學2011年碩士研究生入學考試試題

科目名稱：管理學科目代碼803

一、辨析題（每題6分，共5題，總計30分）

1．管理與管理學

2．開發(fā)型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略

3．過程型部門化與顧客型部門化

4．市場網絡與機會網絡

5．強制權與參照權

二、簡答題（每題10分，共4題，總計40分）

1．學習型組織的五項修煉。

2．現(xiàn)代管理學的持續(xù)學派的主要論點。

3．成功企業(yè)的戰(zhàn)略取向一般具有哪些特征？

4．控制的基本程序。

三、論述題（每題16分，共2題，總計32分）

1．試述亞當斯的公平理論及其對管理者提出的要求

2．試述領導理論的變遷

四、案例分析（每題24分，共2題，總計48分）

案例一這家酒業(yè)公司怎么了

問題：

本案例中的問題可能出在哪里？為什么設定目標（并與工資掛鉤）

反而導致了矛盾加劇和利潤下滑？

案例二A廠長的煩惱

A是畢業(yè)于某高校的工商管理專業(yè)碩士，口才好能力強，深受器

重，工作幾年后被公司派到一個瀕臨倒閉的分廠當廠長，希望他能轉虧

為盈，并為他配備了高級顧問嚴高工。工作中A廠長感到非?？鄲?，兩

人意見總是向左，自己下達指示后幾天又恢復成老樣子……

問題：

1.A廠長和嚴高工在工作中擔任什么職位？

2．嚴高工在工作中實際執(zhí)行的是什么職權？他應該執(zhí)行什么職

權？

3．假如你是管理者的秘書，對改變這種狀況有什么建議？

2007年西南財經大學管理學（代碼403）考

研真題

西南財經大學2007年碩士研究生入學考試試題

考試科目：管理學適用專業(yè)：管理門類各專業(yè)科目代碼：403

一、判斷改錯（判斷正誤，并將正確的表述寫出來。每小題5分，

共50分）

l．大前研一在1990年提出了“無疆界世界”的概念，該概念主要強調

企業(yè)應該根據(jù)經營所在地區(qū)實際，推行更符合當?shù)匦枨蟮摹氨镜鼗苯洜I

策略，反對用一種標準化策略應對全球競爭。

2．桑南菲爾德依據(jù)組織面臨競爭的激烈程度和組織的開放程度將

文化分為四種類型，并認為當組織面臨的競爭并不激烈且組織的開放程

度較低時，容易形成俱樂部型文化。

3．霍夫斯泰德在大量調查的基礎上總結出了權力距離、風險規(guī)

避、個人主義傾向和合作性等四個文化維度。

4．福特主義強調以垂直整合組織形式的解體和組織靈活性的同益

加強，大型組織縮小規(guī)模，組織分散為更具自主性經營單位。

5．目標管理把經理人的工作由與下屬一起設立客觀標準和目標，

讓他們靠咱己的積極性去完成任務變成控制下屬。

6．計劃作為管理的一個獨立職能，從古典管理學創(chuàng)立時就已確

立。

7．組織結構中一種注重多元效果的方法是運用事業(yè)制結構。

8．預算是組織對未來一定時期內預期取得的收入和計劃花費的支

出的清單。

9．卡普蘭和諾頓將內部角度指標列為3位。

10．領導職責的統(tǒng)籌協(xié)調是指協(xié)調組織內部部門的工作或活動，使

之建立良好的協(xié)作關系，以有效地實現(xiàn)組織的宗旨和目標，

二、簡述題（每題10分，共40分）

1．結合有關中國的“關系”研究理論，簡述關系兩面性的具體內

涵。

2．簡述霍桑試驗的主要結論及對梅奧主義的批評。

3．簡述計劃工作的主要任務。

4．簡述管理方格論主要內容對及管理者的作用。

三、論述題（每小題15分，共30分）

1．對當前學術界有關戰(zhàn)略聯(lián)盟這一領域的研究作簡要評述。

2．試述有效組織的特征。

四、案例分析（30分）

西南航空公司：凱萊赫離去之后，天空更加蔚藍

在西南航空公司建立30年低票價神化的過程中，首席執(zhí)行官赫伯特

·凱萊赫幾乎沒有走過彎路：凱萊赫建立了行業(yè)中增長最迅速、盈利最

高的航線之一。目前，西南航空公司面臨的問題是如何找到新的繼任

者。

最后的答案是：由西南航空公司兩個老練的管理人來掌控公司。70

歲的凱萊赫作為董事長繼續(xù)在公司呆3年，主要負責長期戰(zhàn)略和政治事

務?！拔覀兿Ｍ髂虾娇展镜奈幕梢岳^續(xù)。”凱萊赫說道。

凱萊赫的計劃經受住了時間和競爭者的考驗。在一個行業(yè)的鞏固階

段，充：罷工以及顧客不滿意，凱萊赫的低成本模式比以前任何時候都

有優(yōu)勢。6月19日，54歲的首席顧問詹姆斯·帕克和56歲的客戶執(zhí)行副總

裁科琳·巴雷特將分別成為公司新的CEO和總裁，他們倆已經共同工作

了22年。帕克被西南航空以前的執(zhí)行者和分析師普遍看好，他在公司戰(zhàn)

略方面有許多閃光的東西；而巴雷特了解員工，對顧客和員工都很投

入。他們兩個組合在一起對公司的未來發(fā)展很有益處。帕克和巴雷特認

為他們將采取如下措施來進一步改進公司的營運：降低成本。通過提供

同行中最低的成本來獲得競爭優(yōu)勢，西南航空公司能夠從其他公司無法

提供的低票價中獲利。

關注顧客。通常，便宜意味著不完美。西南航空雖然不提供熱的食

物或奇特的航空俱樂部，但公司的顧客服務理念卻無人能及——便宜但

不降低對顧客的服務質量。

使員工愉快。公司要使員工快樂。公司通過慶祝晚會來表達對員工

的重視。員工的照片掛滿總部的整個墻壁，誰是這里最重要的人顯而易

見。

形成這種激勵文化的原因在于，西南航空的員工比大多數(shù)行業(yè)的其

他員工工作辛苦，因此，保持士氣十分重要。

保持簡單。盡管西南航空這些年來改變了運作規(guī)則，例如增加了更

長的航線，它仍主要用一種型號的飛機進行短途飛行，這樣簡化了培訓

和維護。

凱萊赫面臨的最后的挑戰(zhàn)是：管理好繼任者的角色轉型。一些管理

專家認為，讓一名前任CEO繼續(xù)做董事長或執(zhí)行委員會的主席是一個糟

糕的主意，這樣會破壞新的團隊，或者使改革變得更加困難。發(fā)揮傳統(tǒng)

智慧。這種態(tài)度以前經常幫助凱萊赫。在他即將退休時，他將最后一次

依靠它來影響新的公司領導人。

問題：

1．西南航空公司的繼任者采用的保持公司競爭優(yōu)勢的措施會有效

嗎?

2．西南航空公司的企業(yè)文化對公司成功起了什么作用?

3．你贊同讓前任CEO繼續(xù)做董事長或執(zhí)行委員會的主席嗎?

2007年西南財經大學管理學（代碼403）考

研真題及詳解

西南財經大學2007年碩士研究生入學考試試題

考試科目：管理學適用專業(yè)：管理門類各專業(yè)科目代碼：403

一、判斷改錯（判斷正誤，并將正確的表述寫出來。每小題5分，

共50分）

l．大前研一在1990年提出了“無疆界世界”的概念，該概念主要強調

企業(yè)應該根據(jù)經營所在地區(qū)實際，推行更符合當?shù)匦枨蟮摹氨镜鼗苯洜I

策略，反對用一種標準化策略應對全球競爭。

答：該說法錯誤。正確表述為：大前研一在1990年提出了“無疆界

世界”的概念，該概念主要強調企業(yè)應該根據(jù)經營所在地區(qū)實際，推行

更符合當?shù)匦枨蟮摹叭蚧苯洜I策略，反對用一種標準化策略應對全球

競爭。

2．桑南菲爾德依據(jù)組織面臨競爭的激烈程度和組織的開放程度將

文化分為四種類型，并認為當組織面臨的競爭并不激烈且組織的開放程

度較低時，容易形成俱樂部型文化。

答：該說法正確。

3．霍夫斯泰德在大量調查的基礎上總結出了權力距離、風險規(guī)

避、個人主義傾向和合作性等四個文化維度。

答：該說法錯誤。正確表述為：霍夫斯泰德在大量調查的基礎上總

結出了個人主義與集體主義、權力距離、不確定性規(guī)避、生活的數(shù)量和

質量等四個文化維度。

4．福特主義強調以垂直整合組織形式的解體和組織靈活性的同益

加強，大型組織縮小規(guī)模，組織分散為更具自主性經營單位。

答：該說法錯誤。正確表述為：后福特主義強調以垂直整合組織形

式的解體和組織靈活性的同益加強，大型組織縮小規(guī)模，合同承包越來

越多被采用，并分散為更具自主性的商業(yè)單位。

5．目標管理把經理人的工作由與下屬一起設立客觀標準和目標，

讓他們靠自己的積極性去完成任務變成控制下屬。

答：該說法錯誤。正確表述為：目標管理把經理人的工作由控制下

屬變成與下屬一起設立客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成

任務。

6．計劃作為管理的一個獨立職能，從古典管理學創(chuàng)立時就已確

立。

答：該說法正確。

7．組織結構中一種注重多元效果的方法是運用事業(yè)制結構。

答：該說法錯誤。正確表述為：組織結構中一種注重多元效果的方

法是運用矩陣結構。

8．預算是組織對未來一定時期內預期取得的收入和計劃花費的支

出的清單。

答：該說法正確。

9．卡普蘭和諾頓將內部角度指標列為3位。

答：該說法錯誤。正確表述為：卡普蘭和諾頓將內部角度指標列為

2位。

10．領導職責的統(tǒng)籌協(xié)調是指協(xié)調組織內部部門的工作或活動，使

之建立良好的協(xié)作關系，以有效地實現(xiàn)組織的宗旨和目標。

答：該說法錯誤。正確表述為：領導職責的統(tǒng)籌協(xié)調是指協(xié)調組織

內部外部各部門的工作或活動，使之建立良好的協(xié)作關系，以有效地實

現(xiàn)組織的宗旨和目標。

二、簡述題（每題10分，共40分）

1．結合有關中國的“關系”研究理論，簡述關系兩面性的具體內

涵。

答：“關系”是中國管理實踐中特別重要的部分，對于它的研究涉及

到公共關系學、人際關系學、社會學、管理學、營銷學、人力資源管理

學、新聞傳播學等學科?！叭穗H關系學派”和“組織文化”研究只是“關

系”研究領域中的一部分。目前，有關中國的“關系”研究理論主要側

重“圈子”的功能以及企業(yè)實踐中“關系”的作用等。

從作用上來看，“關系”具有兩面性。一方面，“關系”有可能會造成

企業(yè)員工之間的派系行為，導致企業(yè)效率低下。具體表現(xiàn)在“關系”成員

之間的相互包庇行為，尋租行為，甚至假公濟私、損害企業(yè)利益的行

為。另一方面，“關系”也有可能給企業(yè)帶來超額的效益。具體表現(xiàn)為：

①企業(yè)良好的公共關系能夠改善企業(yè)的外部競爭環(huán)境。比如處理好與政

府、媒體、消費者協(xié)會、社會公益團體等的關系就是當今許多企業(yè)重點

解決的問題。②企業(yè)人員擁有的“關系”資源能夠增加企業(yè)效益。比如擁

有眾多優(yōu)質“關系”資源的營銷人員就能迅速獲得客戶訂單。③員工之間

的“關系”也可能會增強企業(yè)凝聚力，形成高效的企業(yè)組織。另外，顧客

關系管理是當今企業(yè)管理的重點。

總之，“關系”對企業(yè)管理具有兩面性的特點。企業(yè)管理人員應當盡

量避免其消極作用，利用其積極作用。

2．簡述霍桑試驗的主要結論及對梅奧主義的批評。

答：（1）霍桑試驗的主要結論

霍桑試驗主要分為四個階段：照明試驗、繼電器裝配工人小組試

驗、大規(guī)模訪問交談和對接線板接線工作室的研究，其主要結論有三

個：①工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經濟人”。作

為“社會人”，工人除了追求金錢收入以外，還追求友情、安全感、歸屬

感和受人尊重等，即工人具有社會和心理等方面的需求。②企業(yè)中除了

正式組織之外，還存在著“非正式組織”。非正式組織是由于人們在共同

工作和活動過程中，一部分人之間形成了共同的感情、共同的看法和共

同的準則，進而形成了非正式的小團體。③企業(yè)領導必須努力滿足工人

的社會需求，新的企業(yè)領導能力在于通過提高職工的滿足程度來提高其

士氣。梅奧從關于“社會人”和“非正式組織”的觀點出發(fā)，認為工人的需

求不僅僅是物質和金錢，甚至金錢刺激對提高生產率并不是第一位的作

用，起第一位作用的是滿足職工的社會需求。上下級之間人際關系的好

壞，同事之間的友情、尊重和組織歸屬感直接關系到工人的情緒和士

氣，從而決定生產率的高低。

（2）對梅奧主義的批評

①對人際關系理論的研究方法，包括霍桑實驗中所運用的方法和過

程，進行了批評。整個實驗過程中，研究者一方面受實驗室中受控實驗

的需要束縛，另一方面也受到正在進行中的實際經驗的束縛，尤其是主

觀愿望的先入為主的影響，難保實驗結果的準確性。

②行為科學研究的對象是人，它表明了對人管理時應采取什么行

為，但在管理中被管理者的對象不僅僅是人，只對人進行研究的管理顯

然是不完善的。除了人性行為以外，還應有某些技術方面的知識。如果

沒有這些因素，管理人員即使有了行為知識，也將無法應用，而這正是

行為學派的缺陷。

3．簡述計劃工作的主要任務。

答：計劃工作有狹義和廣義之分。廣義的計劃工作是指制定計劃、

執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況三個階段的工作過程，而狹義的計劃工

作則是指制定計劃。一般所說的計劃工作概念是從狹義上講的，即根據(jù)

組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀可能，通過科學的預測，

提出在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的方法。計劃

工作就是預先決定做什么（what）、討論為計么做（why）、確定何時

做（when）、何地做（where）、何人做（who）及如何做（howto），

即通常所說的5W1H。計劃工作的主要任務包括以下幾個方面:

（1）描述目標。目標是組織活動的出發(fā)點和歸宿，描述目標是計劃

工作的第一步。

（2）估量機會。估量機會是在實際的計劃工作開始之前就著手進

行，是對將來可能出現(xiàn)的機會加以估計，并在清楚全面地了解這些機會

的基礎上，進行初步的探討。嚴格地講，估量機會不是計劃工作過程的

一個組成部分，但卻是計劃工作的真正起點，在估量機會的基礎上，確

定可行性目標。

（3）確定目標。計劃工作的第二步是在估量機會的基礎上為組織及

其所屬的下級單位確定計劃工作的目標，即組織在一定時期內所要達到

的效果。確定目標通常應包括：指導資源最合理的分配；充分發(fā)揮全體

職工的積極性和潛力；達到經營活動的最佳效果；促進組織內部團結成

一體，對外享有良好的聲譽。

（4）確定前提條件。計劃工作的第三步是確定前提條件，并加以宣

傳。前提是指計劃工作的假定條件，即執(zhí)行計劃時的預期環(huán)境。預期環(huán)

境是靠預測得來的，預測的范圍應盡量廣泛。計劃前提的確定應該選擇

那些對計劃工作具有關鍵性的、有戰(zhàn)略意義的、對計劃執(zhí)行情況最有影

響的因素。

（5）制定計劃方案。一個計劃往往同時有幾個可供選擇的方案，要

將可供選擇的方案的數(shù)量逐步減少，對一些最有希望的方案進行分析。

（6）評價備選方案。當提出了各種實施方案后，必須對每一個方案

的優(yōu)缺點進行分析比較，即評價備選方案，這是選擇方案的前提。評價

方案的優(yōu)劣取決評價方法和評價者的智能水平。要從計劃方案的客觀

性、合理性、可操作性、有效性、經濟性、機動性、協(xié)調性等方面來衡

量。

（7）挑選可行方案。這一步是依據(jù)方案評價的結果，從若干可行方

案中選擇一個或幾個優(yōu)化方案。首先要認真比較各個方案的優(yōu)點和缺

點，站在全局的觀點上權衡利弊，必要時還可以采用試點實驗、數(shù)量分

析等方法比較這些方案。在方案選擇的過程中要充分發(fā)揚民主，廣泛征

求意見。

（8）制定派生計劃。派生計劃是總計劃下的分計劃，是主計劃的基

礎，只有派生計劃完成了，主計劃才有保證。

（9）編制預算。計劃工作的最后一步是將計劃數(shù)字化，即編制預

算。預算使得計劃的人、財、物等資源和任務分配變得容易，有利于授

予下級適當?shù)臋嗬c責任。預算本身也是衡量績效的標準，因此預算是

計劃必不可少的組成部分，必須認真核定。

4．簡述管理方格論主要內容及對管理者的作用。

答：（1）管理方格論的主要內容

布萊克和莫頓在1964年提出了管理方格圖，他們用一張9×9的方格

圖，每一個方格表示一種領導風格（如圖1），縱坐標表示對人們的關

心程度，分為9級；橫坐標表示對生產的關心，也分為9級，從而生成81

種類型的領導類型，其中具有典型代表的是如下5種類型。

圖1管理者方格

①1.1方式為貧乏型的管理。對職工和生產幾乎都漠不關心，只以

最小的努力來完成必須做的工作。這種領導方式將會導致失敗，這是很

少見的極端情況。

②9.1方式為任務第一型的管理。領導作風是非常專制的，領導集

中注意于對生產任務和作業(yè)效率的要求，注重于計劃、指導和控制職工

的工作活動，以完成組織的目標，但不關心人的因素，很少注意職工的

發(fā)展和士氣。

③1.9方式為俱樂部型的管理。在這類管理中，主管人員很少甚至

不關心生產，而只關心人。他們促成一種人人得以放松，感受友誼與快

樂的環(huán)境，而沒有人關心去協(xié)同努力以實現(xiàn)組織的目標。

④9.9方式為團隊式管理。即對生產和人都極為關心，努力使職工

個人的需要和組織的目標最有效地結合，注意使職工了解組織的目標，

關心工作的成果。建立“命運共同體”的關系，因而職工關系協(xié)調，士氣

旺盛，能進行自我控制，生產任務完成得極好。

⑤5.5方式為中間型管理。這種領導對人的關心度和對生產的關心

度，雖然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比較注意管理者在計

劃、指揮和控制上的職責。另一方面也比較重視對職工的引導鼓勵，設

法使他們的士氣保持在必須的滿意的水平上。但是，這種領導方式缺乏

創(chuàng)新精神，只追求正常的效率和可以滿意的士氣。

在以上五種基本管理方式中，布萊克和穆頓認為團隊管理最為有

效，其他管理方式根據(jù)效率高低依次排列為：中間型管理、鄉(xiāng)村俱樂部

型管理、權威與服從管理、貧乏的管理。

由于事物的復雜性，并由于管理方格理論對被領導者的具體狀況和

外部環(huán)境涉及較少，因此布萊克和穆頓指出，在現(xiàn)實中確定哪種領導方

式最為有效，應根據(jù)被管理的對象和外部條件而定。

（2）管理方格論對管理者的作用主要有以下幾點：

①參照作用。管理者可根據(jù)管理方格論識別自身的管理方式，判斷

所屬的類型，并結合各種管理方式的優(yōu)劣與自身內外部環(huán)境來選擇最為

有效的領導方式，采取有效的措施來提高自身的領導能力，以管理效

率，更有效地達成目標。

②培訓工具。管理方格理論可以用來培訓管理人員。布萊克和穆頓

提出了領導方式改造的六個步驟，即學習、評價、小組討論、確定目

標、尋找實現(xiàn)目標的辦法和鞏固成果。另外方格管理論對管理者培訓有

幾點啟示：首先培訓計劃應由主管這一工作的領導，而不是學者或顧問

來主持；其次要實行全員培訓，使各個管理層的領導者都得到培訓，而

不僅只是培訓某個層次。

三、論述題（每小題15分，共30分）

1．對當前學術界有關戰(zhàn)略聯(lián)盟這一領域的研究作簡要評述。

答：當前學術界對戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究主要有以下幾個方面：

（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念

戰(zhàn)略聯(lián)盟最早起源于日本企業(yè)界的合資浪潮中，首先在美國企業(yè)界

盛行?！皯?zhàn)略聯(lián)盟”這一概念由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學

家羅杰·奈格爾最早提出。

關于戰(zhàn)略聯(lián)盟概念的界定，學術界至今尚無統(tǒng)一的定義，一般把其

界定為：戰(zhàn)略聯(lián)盟是由兩個或者兩個以上有著對等實力或者互補資源的

企業(yè)之間，出于對整個市場的預期和企業(yè)總體經營目標的考慮，為達到

共同擁有市場，合作研究與開發(fā)，共享資源和增強競爭力等目的，通過

各種協(xié)議而結成的優(yōu)勢相長，風險共擔的松散型合作競爭組織。

（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟的演進過程

戰(zhàn)略聯(lián)盟的演進經歷了傳統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟、現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟、新興戰(zhàn)略聯(lián)

盟三個發(fā)展形態(tài)。

最早的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以追溯到十九世紀末，工業(yè)化初期的卡特爾形

式，至今有百余年歷史。早期的聯(lián)盟主要是指價格聯(lián)盟，因為工業(yè)化初

期，產品差異不明顯，產品競爭在市場上主要表現(xiàn)為產品價格之間的競

爭。但這種聯(lián)盟，被認為是共謀獲取壟斷的手段，違背了市場競爭的公

平原則，一般國家均有立法予以限制。

二戰(zhàn)后，隨著競爭的日益加劇和科學技術的進步，市場發(fā)生了重要

的變化，逐漸由賣方市場過渡到買方市場，商品極大豐富，企業(yè)開始以

市場需求為導向，滿足消費者個性化需求與欲望，在這種情況下，企業(yè)

的經營環(huán)境更加復雜多變，風險無處不在，在這種背景下，企業(yè)以自身

的資源往往無法達到戰(zhàn)略目標，選擇合作聯(lián)盟成為必然，此時的戰(zhàn)略聯(lián)

盟基本上是以產品為中心，包括合作研究與開發(fā)聯(lián)盟，聯(lián)合生產聯(lián)盟，

市場開拓與發(fā)展聯(lián)盟三種。

而此后出現(xiàn)的新興的企業(yè)戰(zhàn)略則是指知識經濟到來的知識聯(lián)盟以及

相似的聯(lián)盟形式。在知識經濟社會中，知識取代了資本成為最重要且最

稀缺的要素，企業(yè)通過聯(lián)盟，可以使知識的交流在一種半內部化的狀態(tài)

下完成，解決企業(yè)無法高效獲得自身稀缺知識資源的狀態(tài)，并與其他組

織合作也可以創(chuàng)造出新的能力。目前知識聯(lián)盟主要有虛擬企業(yè)聯(lián)盟、動

態(tài)聯(lián)盟等形式。

（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟的具體形式界定

Yashino和Rangan（1995）給出了戰(zhàn)略聯(lián)盟的三個必要和充分的特

征條件：

①兩個或多個企業(yè)聯(lián)合致力于一系列目標，并在聯(lián)盟后保持獨立

性；

②合作企業(yè)分享聯(lián)盟的收益并控制特定業(yè)務的績效，這可能是聯(lián)

盟難以管理的一個最為顯著的特征；

③合作企業(yè)在一個或多個關鍵戰(zhàn)略領域如技術、產品等方面持續(xù)

作出貢獻。

按照這一標準，兼并、接管、收購、跨國公司的海外分部這些形式

都不算是聯(lián)盟。

這一限制對戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究是有意義的，可以澄清在聯(lián)盟概念上的

含混不清的問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟將主要包括兩個方面：市場的契約安排方面

主要包括聯(lián)合研究與開發(fā)、聯(lián)合產品研制、長期供貨合約、合作生產、

聯(lián)合營銷、共享分銷渠道和服務、標準檢驗；另一方面是產權安排，這

又可以分成兩部分，一部分是不形成新的實體，這包括小股權投資或參

股和交換股權，另一部分則是新建企業(yè)。

（4）戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的機制

由于視角不同，對戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的機制至今說法不一，存在很多的

理論，而國外專家提出的最具代表性的四個理論如下：

①價值鏈理論

哈佛大學教授邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》（1988）一書中創(chuàng)建了

價值鏈理論。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使合作各方一起協(xié)調或合用價值

鏈，以擴展企業(yè)價值鏈的有效范圍，從而共同獲得競爭優(yōu)勢。

②企業(yè)能力理論

20世紀90年代以來，企業(yè)能力理論得到矚目，企業(yè)能力理論實際上

是一系列具有特定密切聯(lián)系的理論的結合體。包括“企業(yè)資源基礎

論”、“企業(yè)動力能力論”和“企業(yè)知識基礎論”。由于企業(yè)之間存在著資

源互補性，為使其在價值活動中創(chuàng)造更大的價值，企業(yè)通過組建戰(zhàn)略聯(lián)

盟，在價值鏈各環(huán)節(jié)上相互合作，以獲取合作伙伴的互補性資產，擴大

企業(yè)利用外部資源的邊界。

③交易費用理論

交易費用經濟學認為經濟活動總是伴隨著交易而進行的，而交易過

程又是有成本的，交易費用理論以交易費用為分析工具，研究經濟組織

和各種制度的產生和發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟被認為是這樣一種新的制度安排，

它順應了企業(yè)節(jié)約市場交易費用的需要，通過建立較為穩(wěn)固的合作伙伴

關系，從而穩(wěn)定雙立交易，減少簽約費用并降低覆約風險。

④合作競爭理論

合作競爭理論認為，競爭并不排除合作，有時，合作更有利于提高

競爭效率。戰(zhàn)略聯(lián)盟就是這樣一種新型合作競爭團體，當共同創(chuàng)建一個

市場時表現(xiàn)為合作，當進行市場分配時表現(xiàn)為競爭。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方旨在

創(chuàng)造并分享一個不斷成長的更大市場的目標正是這一新競爭觀的體現(xiàn)。

這些理論都從不同側面闡釋了戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的機制，但是它們各自

的側重點不同：①價值鏈理論側重競爭力的研究；②企業(yè)能力理論側

重企業(yè)資源問題的研究；③交易費用理論主要是從降低交易成本的角度

考慮；④合作競爭理論主要是從戰(zhàn)略的角度來考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成。這

些理論都能解釋現(xiàn)實中的一部分戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成原因，同時又具有各自

的局限性。通常在可以將這些不同的理論用于解釋不同場合下的企業(yè)戰(zhàn)

略聯(lián)盟的形成。

由于戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個比較新的概念，近年來才傳入我國，因此對其

的研究，國內學者一般還是遵循國外一些知名學者的思路，不過在一些

實際操作中，許多專家也創(chuàng)造性的提出了一些自己的看法，如在對戰(zhàn)略

聯(lián)盟的負效應分析中，上海交通大學安泰管理學院的王方華、趙昌平、

葛衛(wèi)華老師提出了戰(zhàn)略聯(lián)盟存在路徑依賴性的問題。

2．試述有效組織的特征。

答：組織是指為了達到某些特定的目標經由分工與合作及不同層次

的權力和責任制度而構成的人的集合。一個有效的組織一般具有以下特

征：

（1）因事設職與因人設職相結合。這樣可以保證組織目標的實現(xiàn)，

使目標活動的每項內容都落實到具體的崗位和部門，即“事事有人做”。

有效的組織往往會考慮工作的特點和需要，做到因事設職，因職用人。

（2）既能保持穩(wěn)定，有具靈活性。有效的組織，其組織結構既能保

持相對的穩(wěn)定，又具有一定的靈活性，能夠隨組織內外部條件的變化做

出相應的調整。因為任何組織都是一個開放的社會子系統(tǒng)，在其活動

中，都會與外部環(huán)境發(fā)生一定的相互聯(lián)系和相互影響。一般來說，有效

的組織必須維持一種相對的平衡狀態(tài)。

（3）分工協(xié)調。有效的組織能夠反映目標所必需的各項任務和工作

的分工，以及彼此間的協(xié)調。組織中管理層次的分工、部門的分工及職

權的分工，各種分工之間的非常協(xié)調，其組織結構和形式也很有效。

（4）集權和分權適度。在有效的組織中，高層管理人員愿意將與下

屬所承擔的職責相應的職權授予下屬，讓下屬有職、有責、有權，從而

使下屬充分發(fā)揮聰明才干，調動他們的積極性，保證高效率運作。

（5）精干高效。在服從由組織目標所決定的業(yè)務活動需要的前提

下，有效的組織一般力求減少管理層次，精簡管理機構和人員，充分發(fā)

揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實現(xiàn)組織的目標。

（6）保持相對均衡。在有效的組織中，同一級機構、人員之間在工

作量、職責、職權等方面回保持大致平衡。一般不會出現(xiàn)苦樂不均、忙

閑不等等影響工作效率和人員的積極性的現(xiàn)象。

（7）權責一致。在有效的組織中，一般都會有明確規(guī)定每一管理層

次和各個部門的職責范圍和完成其職責所必需的管理權限。

（8）保證統(tǒng)一指揮。在有效的組織中，一般能保證命令和指揮的統(tǒng)

一，而不會出現(xiàn)多頭領導和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策難以

貫徹執(zhí)行的現(xiàn)象。

四、案例分析（30分）

在西南航空公司建立30年低票價神化的過程中，首席執(zhí)行官赫伯特

·凱萊赫幾乎沒有走過彎路：凱萊赫建立了行業(yè)中增長最迅速、盈利最

高的航線之一。目前，西南航空公司面臨的問題是如何找到新的繼任

者。

最后的答案是：由西南航空公司兩個老練的管理人來掌控公司。70

歲的凱萊赫作為董事長繼續(xù)在公司呆3年，主要負責長期戰(zhàn)略和政治事

務?！拔覀兿Ｍ髂虾娇展镜奈幕梢岳^續(xù)?！眲P萊赫說道。

凱萊赫的計劃經受住了時間和競爭者的考驗。在一個行業(yè)的鞏固階

段，充：罷工以及顧客不滿意，凱萊赫的低成本模式比以前任何時候都

有優(yōu)勢。6月19日，54歲的首席顧問詹姆斯·帕克和56歲的客戶執(zhí)行副總

裁科琳·巴雷特將分別成為公司新的CEO和總裁，他們倆已經共同工作

了22年。帕克被西南航空以前的執(zhí)行者和分析師普遍看好，他在公司戰(zhàn)

略方面有許多閃光的東西；而巴雷特了解員工，對顧客和員工都很投

入。他們兩個組合在一起對公司的未來發(fā)展很有益處。帕克和巴雷特認

為他們將采取如下措施來進一步改進公司的營運：降低成本。通過提供

同行中最低的成本來獲得競爭優(yōu)勢，西南航空公司能夠從其他公司無法

提供的低票價中獲利。

關注顧客。通常，便宜意味著不完美。西南航空雖然不提供熱的食

物或奇特的航空俱樂部，但公司的顧客服務理念卻無人能及——便宜但

不降低對顧客的服務質量。

使員工愉快。公司要使員工快樂。公司通過慶祝晚會來表達對員工

的重視。員工的照片掛滿總部的整個墻壁，誰是這里最重要的人顯而易

見。

形成這種激勵文化的原因在于，西南航空的員工比大多數(shù)行業(yè)的其

他員工工作辛苦，因此，保持士氣十分重要。

保持簡單。盡管西南航空這些年來改變了運作規(guī)則，例如增加了更

長的航線，它仍主要用一種型號的飛機進行短途飛行，這樣簡化了培訓

和維護。

凱萊赫面臨的最后的挑戰(zhàn)是：管理好繼任者的角色轉型。一些管理

專家認為，讓一名前任CEO繼續(xù)做董事長或執(zhí)行委員會的主席是一個糟

糕的主意，這樣會破壞新的團隊，或者使改革變得更加困難。發(fā)揮傳統(tǒng)

智慧。這種態(tài)度以前經常幫助凱萊赫。在他即將退休時，他將最后一次

依靠它來影響新的公司領導人。

問題：

1．西南航空公司的繼任者采用的保持公司競爭優(yōu)勢的措施會有效

嗎?

2．西南航空公司的企業(yè)文化對公司成功起了什么作用?

3．你贊同讓前任CEO繼續(xù)做董事長或執(zhí)行委員會的主席嗎?

答：（1）西南航空公司的繼任者采用的保持公司競爭優(yōu)勢的措施

會有效，主要原因如下：

①成功的實踐經驗。由材料可知，凱萊赫的低成本計劃經受住了時

間和競爭者的考驗，這說明西南航空公司已有的戰(zhàn)略與管理模式非常成

功，能適應市場的要求，有很大的市場競爭力，繼任者沿用已有的經驗

也必定全成功。

②環(huán)境機遇。由材料可知，西南航空公司所在的行業(yè)正處于鞏固階

段，充滿罷工以及顧客不滿意，而凱萊赫的低成本模式將比以前任何時

候都有優(yōu)勢。這一點表明環(huán)境對西南航空公司比較有利，而其繼任者也

正可借此機遇拓展市場，增強公司競爭優(yōu)勢。

③繼任者優(yōu)勢。由材料可知，帕克被西南航空以前的執(zhí)行者和分析

師普遍看好，其在公司戰(zhàn)略方面有許多閃光的東西；而巴雷特了解員

工，對顧客和員工都很投入。而且詹姆斯·帕克和科琳·巴雷特已在公司

共同工作了22年，熟悉公司戰(zhàn)略、組織文化等各方面情況，能較快進入

角色，承擔起領導者的工作。他們的組合不僅能延續(xù)西南航空公司已有

的輝煌，而且無疑會對公司的未來發(fā)展大有益處。

（2）企業(yè)文化是指一種從實際從事經濟活動的組織之中形成的組織

文化。它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)和物質形態(tài)均為該組

織成員所共同認可。企業(yè)文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業(yè)文化

是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業(yè)文

化是指企業(yè)所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀建和道德行為準

則的綜合。

西南航空公司注重降低成本，通過提供同行中最低的成本來獲得競

爭優(yōu)勢，注重關注顧客，使員工愉快，保持簡單等。這種企業(yè)文化對公

司成功的作用主要有以下幾點：

①自我凝聚作用。企業(yè)文化通過培養(yǎng)組織成員的認同感和歸屬感，

建立起成員與組織之間的相互依存關系，使個人與整個組織有機地同意

起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力與整體趨向，

以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為指向組織的共同目標而努力。

②自我改造作用。企業(yè)文化能從根本是改變員工的舊有價值觀念，

建立起新的價值觀念體系，使之適應組織正常實踐活動的需要。

③自我調控作用。企業(yè)文化通過組織的共同價值觀不斷地向個人價

值觀滲透和內化，企業(yè)文化是無聲的號令、無形的管制，使組織自動地

生成一套自我調控功能，以“看不見的手”操縱著組織的管理行為和實務

活動。

④自我完善作用。組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化積淀，通

過無數(shù)次的輻射、反饋和強化，會不斷地隨著實踐的發(fā)展而不斷地更新

和優(yōu)化，推動企業(yè)文化從一個高度向另一個高度邁進。也就是說，組織

文化不斷的深化和完善一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)地推動組織本身的

上升發(fā)展，反過來，企業(yè)的進步和提高又會促進企業(yè)文化的豐富、完善

和升華。

⑤自我延續(xù)作用。企業(yè)文化的形成是一個復雜的進程，往往會受到

社會的、人文的和自然環(huán)境等諸多因素的影響，因此，它的形成和塑造

不是一朝一夕就能一蹴而就的，必須經過長期的耐心倡導和精心培育，

以及不斷地實踐、總結、提煉、修改、充實、提高和升華。

⑥激勵作用。激勵是指通過外部刺激，使個體產生出一種情緒高

昂、奮發(fā)進取的力量。最有力的激勵手段就是讓被激勵者覺得自己干得

不錯，發(fā)揮出了自己的特長和潛能。在一種“人人受重視，個個被尊

重”的文化氛圍中，每個人的貢獻都會及時受到肯定、贊賞和褒獎，而

不會被埋沒。企業(yè)文化的激勵是著眼于整體的文化建設和人的不斷完

善，應將之提升到人創(chuàng)造文化、文化塑造人的因果循環(huán)的高度來看待。

本案例中，西南航空公司就形成了使員工愉快的激勵文化，公司通

過慶祝晚會來表達對員工的重視，員工的照片掛滿總部的整個墻壁。

⑦輻射作用。企業(yè)文化是一種熱力強大的輻射源。當大型企業(yè)的企

業(yè)文化發(fā)展到一定程度，形成較為完整的模式時，則不可避免地對社會

產生影響。

（3）贊同讓前任CEO繼續(xù)做董事長或執(zhí)行委員會的主席，主要原因

如下：

①經驗優(yōu)勢。前任CEO對公司情況了如指掌，熟悉公司的業(yè)務與運

作情況，對公司高層管理人員也非常了解，具有豐富的專業(yè)知識和管理

經驗，能勝任董事長或執(zhí)行委員會主席。

②主觀意愿強。前任CEO做董事長或執(zhí)行委員會的主席后，一般都

比較關心公司的業(yè)績，積極為公司發(fā)展出謀劃策，一般不會出現(xiàn)瀆職或

失職。

③公司戰(zhàn)略持續(xù)性。前任CEO做董事長或執(zhí)行委員會的主席后，一

般都會從長期發(fā)展來考慮公司戰(zhàn)略，并保持戰(zhàn)略的一致性，這樣更利于

公司的發(fā)展。

④組織穩(wěn)定性。前任CEO做董事長或執(zhí)行委員會的主席后，一般不

會對現(xiàn)有組織結構大幅調整，會維持組織的穩(wěn)定性，這樣更利于團結員

工，使員工安心工作。

2006年西南財經大學管理學（代碼403）考

研真題

西南財經大學2006年碩士研究生入學考試試題

考試科目：管理學科目代碼：403適用專業(yè)：管理門類各專業(yè)

一、判斷改錯（判斷正誤，并寫出正確的表述。每小題5分，共50

分）

1．次文化或亞文化與主流文化是互相沖突的，也可以是互不相干

的，更可能是一種反文化。

2．管理幅度與管理層次呈正比關系。