工程建設(shè)精益化管理培訓(xùn)課件

堅持精益管理加強成本管控提高管理水平開篇語工程項目精益化管理培訓(xùn)尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同事：大家好！為落實股份公司工程項目精益化管理要求，今天我?guī)ьI(lǐng)大家共同學(xué)習(xí)《工程項目精益化管理指導(dǎo)手冊》，從而加強項目成本管控，不斷提高工程項目管理水平和能力。宣貫主題：工程項目精益化管理指導(dǎo)手冊目錄精益化管理手冊修訂概述1項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點2項目施工管理精益化實施要點3精益化管理手冊修訂概述一是對項目經(jīng)理部內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置和人員編制進(jìn)行了調(diào)整，明確了項目部成本管理部門，增加了成本管理定員，優(yōu)化了作業(yè)隊、作業(yè)班組人員配置及作業(yè)班組設(shè)置原則，對組織機構(gòu)圖、項目經(jīng)理部管理人員配備方案、項目經(jīng)理部駐地設(shè)置同時進(jìn)行了修訂。修訂的主要內(nèi)容精益化管理手冊修訂概述二是對成本管理、物資管理、機具車輛管理、勞務(wù)分包管理等內(nèi)容進(jìn)行了修訂，對相關(guān)管理工作流程、成本控制點、精益化管理措施和多個施工管理工作流程、成本控制點、精益化管理措施等進(jìn)行了修訂完善。精益化管理手冊修訂概述三是對第四章成本管理內(nèi)容進(jìn)行了全面修訂。新的成本管理章節(jié)包括了總則、成本預(yù)算、成本管控和考核兌現(xiàn)四個部分。成本預(yù)算、成本管控和考核兌現(xiàn)三部分按照流程清晰合理、管控重點突出、管理措施到位的要求重新編制，突出了項目部成本計劃的編制、責(zé)任預(yù)算二次分解、成本要素節(jié)超分析等內(nèi)容。精益化管理手冊修訂概述四是明確了項目經(jīng)理部成立、公章刻制、賬戶建立、規(guī)章制度建立、合同交底、施工組織設(shè)計編制評審、施工計劃編制、施工方案編制評審、技術(shù)交底等及成本預(yù)算編制、成本考核獎懲等工作完成期限。精益化管理手冊修訂概述0102基礎(chǔ)管理施工管理第八章安全質(zhì)量管理第九章商務(wù)合約管理第十章進(jìn)度管理第十一章信息化第十二章營業(yè)線施工第十三章竣工驗收第一章項目經(jīng)理部組建第二章施工準(zhǔn)備第三章接口管理第四章成本管理第五章物資管理第六章機具車輛管理第七章勞務(wù)分包管理第一篇信號專業(yè)第一章室外建筑安裝工程第二章室內(nèi)安裝工程第三章系統(tǒng)調(diào)試第二篇通信專業(yè)第一章室外建筑安裝工程第二章室內(nèi)安裝工程第三章系統(tǒng)調(diào)試精益化管理手冊修訂概述工作流程此項管理/作業(yè)的工作內(nèi)容和流程?？刂埔胤治龇治隹赡苡绊懗杀究刂频脑?。成本控制點此項管理/作業(yè)的成本控制的要點。精益化管理措施針對成本控制點，提出精益化管理措施。01020304篇幅結(jié)構(gòu)項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點控制要素分析1項目經(jīng)理部組建1.項目經(jīng)理部管理人員履職：股份公司或各企業(yè)成立項目經(jīng)理部并明確各崗位人員后，部分部門及管理人員實際未全程發(fā)揮職能，只是階段性參與，部門設(shè)置及部分管理人員履職效能不高。2.人員變更：因投標(biāo)或人員調(diào)動原因，實際管理過程中經(jīng)常發(fā)生主要管理人員變更，造成管理成本增加或企業(yè)形象受損，造成標(biāo)準(zhǔn)化績效考評扣分或按合同約定支付變更費用。3.管理人員管理能力和責(zé)任心：部分管理人員因經(jīng)驗和履歷原因，管理能力和管理責(zé)任缺失，造成項目管理不足，增加項目管理成本。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點精益化管理措施1項目經(jīng)理部組建1.實際管理過程中，項目經(jīng)理部可將物資設(shè)備部合并到工程管理部，常設(shè)部門可由6個優(yōu)化為5個。系統(tǒng)集成項目單獨設(shè)置系統(tǒng)集成管理部，由集成單位組建。2.根據(jù)項目管理實際，部分崗位實行兼職，提高項目管理效能。人員控制在19-21人（特殊情況下按實際需求采取臨時借調(diào)方式解決階段性人員需求）。部門設(shè)置和人員組成見項目經(jīng)理部組織機構(gòu)圖和項目經(jīng)理部管理人員配置方案。3.在工程投標(biāo)階段，按照招標(biāo)文件相關(guān)資質(zhì)、學(xué)歷、業(yè)績要求與中標(biāo)后項目管理的主要管理人員進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，提高實際管理人員與投標(biāo)人員的匹配度，減少項目中標(biāo)后實施過程中的人員變更；提前了解建設(shè)單位履約檢查信息，提高項目管理人員履約率。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點精益化管理措施1項目經(jīng)理部組建4.項目經(jīng)理部組建時優(yōu)先選擇具有良好素質(zhì)、專業(yè)能力和豐富管理經(jīng)驗的人員，注重和加強對相關(guān)專業(yè)管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升項目整體管理能力。培訓(xùn)應(yīng)包括合同、設(shè)計文件、管理制度及流程、施工組織、作業(yè)指導(dǎo)書、工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任成本管理、接口管理、安全質(zhì)量管理及專業(yè)相關(guān)技能和其它與項目相關(guān)的管理培訓(xùn)等。5.項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)工程實施情況對管理人員實行動態(tài)管理，強化考核，使在場人員任務(wù)飽滿，充分發(fā)揮在場管理人員作用和主觀能動性。應(yīng)盡量避免一人兼職兩個以上項目，特殊情況下，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)項目工作重要性適時進(jìn)行人員調(diào)配，維護(hù)工程項目管理工作總體平衡。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點項目經(jīng)理部組織機構(gòu)圖1項目經(jīng)理部組建項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點1項目經(jīng)理部組建序號部門名稱崗位名稱編制崗位說明1項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)層（4-5人）項目經(jīng)理1與副經(jīng)理不同專業(yè)項目副經(jīng)理2-3根據(jù)專業(yè)可增設(shè)項目總工程師1

安全總監(jiān)1

2工程管理部（6-7人）部長1兼本專業(yè)工程師專業(yè)工程師3-4按專業(yè)配備，通信、信號各1人，物資2人（有其他專業(yè)時項目經(jīng)理部可視情況增加）信息化專員1

資料員13商務(wù)部（2人）部長1

商務(wù)工程師1財務(wù)部（2人）部長1會計部長兼任

出納1

4安質(zhì)環(huán)保部（2人）部長安全總監(jiān)兼任安全工程師1專職安全員質(zhì)量環(huán)保工程師1

5綜合管理部（2人）部長1

綜合管理員1

合計19-21

項目經(jīng)理部管理人員配備方案項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點1項目經(jīng)理部組建項目經(jīng)理部管理層級及施工范圍劃分項目經(jīng)理部一般按照高鐵客專項目運營里程確定管理層級和施工標(biāo)段，正線里程小于100km按項目經(jīng)理部、作業(yè)班組兩級管理，超過100km按項目經(jīng)理部、作業(yè)隊、班組三級管理。根據(jù)工程線路里程長短，項目經(jīng)理部和作業(yè)隊可統(tǒng)籌考慮，作業(yè)隊和班組設(shè)置可適當(dāng)增減。序號運營里程L（Km））管理層級作業(yè)隊數(shù)量班組數(shù)量班組設(shè)置原則信號通信信號通信1L≤60兩級0211.1個標(biāo)準(zhǔn)車站+1個中繼站；2.≤3個中繼站區(qū)間；3.1個車站（≥25組聯(lián)鎖道岔）；4.1個較大規(guī)模的營業(yè)線車站或樞紐引入站。1.正線里程≤50公里；2.鐵路局所在地及樞紐。260＜L≤100兩級02-323100＜L≤150三級23-434150＜L≤200三級24-545200＜L≤300三級2-36-756300＜L≤400三級38-96-77400＜L三級4108項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點控制要素分析2駐地建設(shè)1.項目駐地建設(shè)規(guī)模：項目駐地建設(shè)超規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)、超使用面積、無規(guī)劃裝修等造成投入過大或不可回收費用增加。2.項目駐地的整體規(guī)劃：因缺乏整體規(guī)劃，導(dǎo)致項目駐地、庫房使用功能不足、面積不夠造成后期費用增加，或面積過大造成浪費，或項目駐地、庫房建設(shè)租賃過早，或項目后期未及時縮小駐地、庫房面積。3.駐地方案比選：未進(jìn)行價格比選或談判造成租賃價格明顯偏高。4.風(fēng)險防控：臨時設(shè)施產(chǎn)權(quán)不清或存在糾紛，造成法律、資金風(fēng)險。5.配套設(shè)施：未結(jié)合工程實際盲目配置辦公、生活設(shè)施導(dǎo)致不必要的投入。6.重復(fù)建設(shè)：標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)缺乏整體規(guī)劃或執(zhí)行錯誤，造成浪費。（位置、交通、成本）項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點精益化管理措施2駐地建設(shè)1.項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項目重要程度、項目特點、可預(yù)見的資源投入和實際管理需求，結(jié)合招標(biāo)文件和建設(shè)單位要求，編制項目駐地建設(shè)方案，合理評估項目駐地投入（含辦公、住宿、庫房和標(biāo)準(zhǔn)化工地配套投入），做到按需配置，略有冗余。2.項目經(jīng)理部遴選項目駐地，應(yīng)充分考慮項目人員、物料常態(tài)和峰值加權(quán)情況，合理計算使用面積和房屋配置。項目經(jīng)理部宜靠近建設(shè)單位駐地，作業(yè)隊駐地宜設(shè)置在線路中間位置，同時應(yīng)盡可能選擇已完成裝修、具有一定可利用的辦公設(shè)施和生活設(shè)施的房屋，避免因駐地選址不合理降低工效、因大面積裝修造成成本增加。3.項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)上級單位批復(fù)的項目駐地建設(shè)方案，在項目所在地遴選合適場所，形成項目駐地調(diào)查表，調(diào)查表應(yīng)包含項目駐地租賃價格、周邊環(huán)境及市場價格、房屋面積、辦公區(qū)、生活區(qū)和庫房功能滿足情況、院落大小、水電、交通情況、房屋既有裝修和配套情況等。項目經(jīng)理部根據(jù)現(xiàn)場多處駐地調(diào)查情況，對項目駐地調(diào)查表進(jìn)行方案比對，篩選性價比最高的租賃標(biāo)的。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點精益化管理措施2駐地建設(shè)4.項目經(jīng)理部駐地合同簽訂前，應(yīng)對租賃標(biāo)的進(jìn)行產(chǎn)權(quán)、法律糾紛確認(rèn)，由產(chǎn)權(quán)所有人出具相關(guān)證明，并嚴(yán)格按照股份公司合同文本簽訂合同，明確雙方法律責(zé)任及義務(wù)，避免租賃過程中造成的法律風(fēng)險，對工程實施造成影響，對企業(yè)造成損失。5.項目經(jīng)理部應(yīng)嚴(yán)格參照招標(biāo)文件和股份公司、工程局《工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊》要求，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)。項目經(jīng)理部辦公設(shè)備、生活物品配備原則上利用既有和原項目周轉(zhuǎn)，必要辦公、生活設(shè)施和工器具嚴(yán)格通過流程申請，根據(jù)上級單位批復(fù)的結(jié)果適當(dāng)添置。非必要、不申請、未批復(fù)的固資和大額非固資嚴(yán)禁私自添置，嚴(yán)格控制臨時設(shè)施建設(shè)成本。6.項目經(jīng)理部駐地應(yīng)嚴(yán)格控制裝修費用，項目駐地需要裝修的，項目經(jīng)理部編制裝修方案和裝修預(yù)算，由項目經(jīng)理組織審核，上級單位嚴(yán)格審批，同意后方可實施。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點精益化管理措施2駐地建設(shè)7.項目經(jīng)理部應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行股份公司、工程局《工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊》標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)要求配置項目標(biāo)識、標(biāo)牌。項目經(jīng)理部上級單位應(yīng)統(tǒng)籌執(zhí)行相關(guān)規(guī)定，對項目經(jīng)理部標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)進(jìn)行督導(dǎo)，確保整個項目標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)內(nèi)容統(tǒng)一、選材一致、布置合理、一次做成。避免因標(biāo)準(zhǔn)和樣式理解不同，造成執(zhí)行偏差，導(dǎo)致重復(fù)制作產(chǎn)生浪費。8.項目經(jīng)理部常設(shè)部門根據(jù)股份公司項目經(jīng)理部成立文件設(shè)置，實際實施時，可根據(jù)項目經(jīng)理部設(shè)置精益化原則進(jìn)行優(yōu)化設(shè)置。9.作業(yè)隊和班組駐地建設(shè)可參照項目經(jīng)理部人均標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，一般作業(yè)隊標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不做硬性要求，班組駐地不做標(biāo)準(zhǔn)化要求。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點控制要素分析3整章建制1.清單及編制計劃制定：管理制度匯編應(yīng)根據(jù)項目特點、股份公司、工程局《工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊》要求，并充分獲取建設(shè)單位管理信息，結(jié)合項目管理實際制定管理制度編制目錄和編制計劃。2.制度編制的適用性：所有管理制度均應(yīng)圍繞本工程項目管理實際制定，嚴(yán)禁生搬硬套其它項目的管理文件匯編，使管理制度流于形式。3.編制計劃落實：管理制度匯編應(yīng)在建設(shè)單位限定的時間內(nèi)完成編制，一般在項目經(jīng)理部成立后30日內(nèi)完成。4.

管理制度的審核和宣貫：管理制度編制完成，項目經(jīng)理部應(yīng)組織審核，審核通過后報建設(shè)單位備案，并組織全體員工學(xué)習(xí)宣貫。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點精益化管理措施3整章建制1.管理制度清單和編制計劃應(yīng)按職能分解到各管理部門，明確編寫人員和完成時間，編寫人員要充分掌握《工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊》和建設(shè)單位的有關(guān)管理文件規(guī)定，編寫文件的內(nèi)容深度符合建設(shè)單位相關(guān)要求。2.項目總工程師要負(fù)責(zé)盯控管理制度編制進(jìn)度，各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門管理制度的編寫進(jìn)度和編寫質(zhì)量。3.審核人員應(yīng)充分掌握項目特點和建設(shè)單位要求，認(rèn)真審核把關(guān)，不符合規(guī)定或不完善的一律退回修改完善。4.與建設(shè)單位、監(jiān)理、質(zhì)監(jiān)站溝通管理文件的打印份數(shù)和裝訂要求，并結(jié)合內(nèi)部規(guī)定，爭取一次完成文件打印裝訂、編號（內(nèi)部編號受控）工作。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點控制要素分析4項目策劃1.項目策劃深度不夠、內(nèi)容缺項，對項目建設(shè)關(guān)鍵點、風(fēng)險點預(yù)控不足，沒有起到超前謀劃的作用。2.項目實施策劃書執(zhí)行力度不夠，對項目建設(shè)失去指導(dǎo)意義。3.部分項目部未實行項目策劃管理制度，項目實施過程中走一步算一步，導(dǎo)致后期問題暴露，倉促應(yīng)對。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點精益化管理措施4項目策劃1.項目經(jīng)理部根據(jù)標(biāo)書及施工合同、施工調(diào)查報告、項目特點和管理交底對項目管理目標(biāo)、現(xiàn)場管理、施工過程、商務(wù)成本、資金使用、安全質(zhì)量進(jìn)行系統(tǒng)策劃，及時組織有關(guān)人員研究編制《項目實施策劃書》，經(jīng)公司相關(guān)部門評審，分管領(lǐng)導(dǎo)、主要領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行?！俄椖繉嵤┎邉潟芬姌?biāo)準(zhǔn)化管理手冊第五篇管理模板。項目實施策劃書項目實施策劃是精益化管理的重要舉措！項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點精益化管理措施4項目策劃2.項目經(jīng)理部根據(jù)所在項目精品工程建設(shè)要求，總結(jié)以往項目精品工程建設(shè)經(jīng)驗，結(jié)合項目特點編制精品工程實施方案。精品工程實施方案應(yīng)當(dāng)由施工項目經(jīng)理部總工組織施工技術(shù)、安全、質(zhì)量等專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行編寫，經(jīng)企業(yè)總工審批后，報監(jiān)理單位、建設(shè)單位審批后組織實施。精品工程實施方案精品工程實施方案是項目策劃的重要組成部分！項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點5設(shè)計文件審核控制要素分析1.設(shè)計文件審核的目的是熟悉設(shè)計文件、理解和領(lǐng)會設(shè)計意圖、掌握工程特點及難點、發(fā)現(xiàn)糾正設(shè)計文件中的疏漏與錯誤，規(guī)避設(shè)計風(fēng)險，為實施性施工組織設(shè)計的編制、優(yōu)化施工方案和籌劃設(shè)計變更提供依據(jù)。2.設(shè)計階段受限于現(xiàn)場條件，因站前施工方案、站房等設(shè)備用房的設(shè)計變更、調(diào)整，會造成本專業(yè)設(shè)計方案的變更，電路原理、設(shè)備型號、數(shù)量、設(shè)備安裝位置及電纜徑路會發(fā)生相應(yīng)變動，造成工程數(shù)量變化。3.初步設(shè)計時設(shè)備材料選型及數(shù)量與設(shè)計施工圖不完全一致，會產(chǎn)生合同清單型號、數(shù)量與設(shè)計圖紙不一致，對設(shè)計文件核對不細(xì)，會造成大量剩余設(shè)備及材料。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點5設(shè)計文件審核精益化管理措施1.設(shè)計文件審核應(yīng)在工程開工前完成，但因客觀原因，施工圖紙不全時，根據(jù)施工進(jìn)度情況應(yīng)分階段進(jìn)行。2.對于“重、大、特、新”項目，項目經(jīng)理部不具備審核能力時，由上級單位工程管理部門組織有經(jīng)驗的技術(shù)人員或技術(shù)專家協(xié)助項目經(jīng)理部進(jìn)行設(shè)計文件審核。3.所有設(shè)計文件經(jīng)審核確認(rèn)有效才可以使用，在未得到明確回復(fù)的設(shè)計文件不得交付施工。4.項目工程部應(yīng)加強設(shè)計文件有效性管理。對圖紙問題進(jìn)行訂正時，訂正位置要標(biāo)明訂正人，訂正時間，并加蓋“訂正”章。設(shè)計圖紙若有新圖代替，工程管理部資料管理人員應(yīng)當(dāng)在新圖加蓋“有效”章，原圖加蓋“作廢”章予以作廢，并及時回收，統(tǒng)一處理。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點5設(shè)計文件審核精益化管理措施5.設(shè)計文件審核的相關(guān)圖表按標(biāo)準(zhǔn)化管理管理格式要求進(jìn)行，若建設(shè)單位有格式要求按建設(shè)單位格式辦理。6.對照設(shè)計說明文件，認(rèn)真研究設(shè)計圖紙，仔細(xì)核對每一個細(xì)節(jié)問題，真正了解設(shè)計意圖，確保設(shè)計方案滿足相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合現(xiàn)場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)設(shè)計存在的問題，查找設(shè)計遺漏的項目，避免施工過程中因設(shè)計方案問題造成停工、返工。7.施工圖審核的重點工作是設(shè)備、材料數(shù)量清單，核對中一定要做細(xì)，對于每個車站、系統(tǒng)要認(rèn)真對照，結(jié)合現(xiàn)場調(diào)查，核對數(shù)量，發(fā)現(xiàn)問題及時與建設(shè)、設(shè)計溝通，明確最終數(shù)量，避免在申請計劃時存在不準(zhǔn)確的數(shù)量。8.維管單位提出的變更需求，圖紙核對發(fā)現(xiàn)的設(shè)計問題，自主提出的設(shè)計優(yōu)化，都應(yīng)該嚴(yán)格履行設(shè)計變更程序，要求設(shè)計澄清，獲得設(shè)計的書面簽認(rèn)，不能以會議紀(jì)要代替設(shè)計變更。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點6

現(xiàn)場定、復(fù)測控制要素分析1.設(shè)備定、復(fù)測數(shù)據(jù)表內(nèi)容要準(zhǔn)確，要充分參考穩(wěn)定的設(shè)計圖紙文件、設(shè)計交底文件、站前、站后交樁資料，特別是長、短鏈信息、接觸網(wǎng)桿塔位置影響、特殊地段對設(shè)備安裝的影響等要重點關(guān)注，避免定、復(fù)測結(jié)果出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，造成物資設(shè)備訂貨與現(xiàn)場使用不匹配，返工等造成成本增加。2.設(shè)備定、復(fù)測要同時考慮設(shè)備接地條件，在形成設(shè)備定、復(fù)測報告后，應(yīng)同時生成設(shè)備接地坐標(biāo)里程表，報建設(shè)單位組織協(xié)調(diào)站前單位，根據(jù)需要預(yù)留接地端子，降低接地材料和防護(hù)成本。3.定測過程中，不滿足質(zhì)量卡控點所有內(nèi)容的問題及時反饋給該項目總工程師，由總工程師反饋給設(shè)計，同時催促設(shè)計回復(fù)聯(lián)系單，以免耽誤施工進(jìn)度。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點6

現(xiàn)場定、復(fù)測控制要素分析4.要注意機械絕緣節(jié)的位置，如果與鋪軌單位的配軌圖有沖突，一定要列進(jìn)問題庫，待建設(shè)單位組織定測時一并解決，或形成聯(lián)系單發(fā)設(shè)計和建設(shè)單位解決。5.對于有砟線路要及時向鋪軌單位提供電容枕的坐標(biāo)位置。6.區(qū)間有斷點或站內(nèi)道岔鋪設(shè)滯后，達(dá)不到定測條件，影響整體進(jìn)度。7.人力資源配置不合理，人員過多或過少；或工作條件不具備，造成工作效率下降，人工成本增加。（關(guān)注點過軌、手井、絕緣、引上引下及分支槽道、鋸齒孔預(yù)留、設(shè)備安裝位置及接地預(yù)留等接口控制點）項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點6

現(xiàn)場定、復(fù)測精益化管理措施1.及時與施工徑路及區(qū)域范圍內(nèi)有關(guān)部門、單位及物主取得溝通聯(lián)系，征得同意許可后，才進(jìn)行施工，避免后期出現(xiàn)阻工或造成施工安全事故，而增加成本費用。2.精準(zhǔn)測出徑路位置和長度，對采購光、電纜材料和準(zhǔn)備防護(hù)材料做指導(dǎo)，防止用料的浪費。3.提前做好穿越障礙的施工組織方案，避免施工過程中誤工或中斷施工造成損失。4.經(jīng)過定、復(fù)測，確定光纜敷設(shè)的具體路由，接頭、分歧位置，為光纜配盤、敷設(shè)和保護(hù)地段等提供必要的數(shù)據(jù)。施工中，避免由于人員窩工或材料浪費造成成本增加。5.定、復(fù)測后，核對前期預(yù)留的引下/出孔數(shù)量、位置的準(zhǔn)確性，如有與實際不符，及時聯(lián)系解決，避免以后施工造成誤工。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點6

現(xiàn)場定、復(fù)測精益化管理措施6.測量光電纜引下鋼槽的數(shù)量和引下線路路徑的工作量，如有出入及時與設(shè)計溝通變更增加工程量。7.區(qū)間路基、橋梁、隧道貫通后，區(qū)間橋梁段防撞墻/擋砟墻澆筑完成即可進(jìn)行初步定測；無砟地段鋪設(shè)軌道板、有砟地段鋪設(shè)枕木后方可進(jìn)行區(qū)間精確定測；收到穩(wěn)定的區(qū)間防雷及橫向連接圖后方可確定區(qū)間扼流變壓器位置；收到穩(wěn)定的列控數(shù)據(jù)表后方可確定應(yīng)答器的安裝位置。8.交樁資料：橋墩坐標(biāo)、CPII/III樁坐標(biāo)、長短鏈資料、過軌、光、電纜引入通道、接觸網(wǎng)桿坐標(biāo)、征地、拆遷方案明確、接地需求。9.根據(jù)定、復(fù)測記錄編制定、復(fù)測報告，存在問題的，要第一時間以工作聯(lián)系單形式報設(shè)計確認(rèn)，或報建設(shè)單位協(xié)調(diào)解決，并收集相關(guān)回復(fù)意見或聯(lián)系單、會議紀(jì)要備案留底。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點6

現(xiàn)場定、復(fù)測精益化管理措施10.建設(shè)單位組織的機務(wù)、電務(wù)、車站以及設(shè)計、施工、監(jiān)理單位人員現(xiàn)場定測，確定信號設(shè)備位置，并形成定測會議紀(jì)要，作為特殊地段信號設(shè)備定位的依據(jù)。11.合理配置勞動資源，每組定、復(fù)測需配備技術(shù)員1名、信號工1名、普工2名。12.保證位置準(zhǔn)確的情況下盡可能的成熟一段定測一段施工一段，積極溝通創(chuàng)造條件節(jié)約時間。13.在既有鐵路沿線或既有設(shè)備機房進(jìn)行施工的，定、復(fù)測階段就應(yīng)與相關(guān)部門聯(lián)系，簽訂施工安全協(xié)議。14.定、復(fù)測過程遇到通信線路施工穿越農(nóng)田青苗或樹木時，及時征得有關(guān)單位或物主同意，并按規(guī)定處理賠償事宜。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點7首件工程控制要素分析首件定標(biāo)作為工程項目統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一工藝工法、統(tǒng)一技術(shù)規(guī)格、統(tǒng)一操作流程、統(tǒng)一驗收標(biāo)準(zhǔn)的重要環(huán)節(jié)，對于工程項目實施、物資定型和工程驗交具有全面、教科書式的指導(dǎo)和示范作用。首件工程的實施，決定整個工程項目的順利實施、成本控制和企業(yè)形象展示，項目經(jīng)理部應(yīng)將首件工程實施作為施工策劃和準(zhǔn)備階段的首要工作抓好做實。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點7首件工程精益化管理措施1.首件工程的策劃：首件工程重在策劃，項目經(jīng)理部應(yīng)在“五統(tǒng)一”的總體要求下，站在指導(dǎo)全線和展示企業(yè)形象的高度，組織項目經(jīng)理部各部門專業(yè)人員，結(jié)合建設(shè)單位、設(shè)計單位和設(shè)備管理單位的合理要求，精心做好首件工程的策劃工作。策劃工作應(yīng)包含但不限于以下內(nèi)容：成立領(lǐng)導(dǎo)小組、站點選取、設(shè)計文件審核、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)編審、作業(yè)指導(dǎo)書編審、工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)編審、“四新”技術(shù)應(yīng)用和創(chuàng)新點策劃、物資技術(shù)規(guī)格及選型確認(rèn)、現(xiàn)場定測、相關(guān)資料及技術(shù)交底、現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化形象標(biāo)牌的制作、與建設(shè)單位、設(shè)計單位、設(shè)備管理單位的溝通協(xié)調(diào)、相關(guān)簽認(rèn)工作、首件工程進(jìn)度計劃、內(nèi)部檢查計劃、相關(guān)配套及技術(shù)準(zhǔn)備工作、評估會的準(zhǔn)備工作、首件成果的推廣應(yīng)用等。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點7首件工程精益化管理措施2.首件工程的選點：首件工程是對外展示企業(yè)實力和形象的窗口，項目經(jīng)理部應(yīng)在國鐵集團(tuán)《鐵路建設(shè)項目首件工程評估管理辦法》（鐵辦工管[2022]36號）的基礎(chǔ)上，選取符合要求、交通便利、方便實施、便于展示的成熟站點作為首件工程站點。室內(nèi)室外、通信信號應(yīng)統(tǒng)籌策劃、集中選點、同步實施。受站前單位或房建單位影響，不具備以上選址條件的，應(yīng)盡量考慮實施成本，就近優(yōu)選。室外選點應(yīng)盡量涵蓋各種不同地段、不同安裝方式及特殊安裝方式等情況，盡可能的覆蓋所有安裝標(biāo)準(zhǔn)，提高首件定標(biāo)工程的樣板和示范作用。3.技術(shù)準(zhǔn)備：首件工程實施前7日內(nèi)，應(yīng)結(jié)合項目特點和現(xiàn)場條件，完成相關(guān)技術(shù)資料、標(biāo)準(zhǔn)的編審、簽認(rèn)工作，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)充分考慮相關(guān)單位的合理要求；相關(guān)交底工作已按規(guī)定程序完成；相關(guān)技術(shù)規(guī)格和物資已具備條件；已取得首件工程實施的許可。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點7首件工程精益化管理措施4.首件工程實施：首件工程實施應(yīng)堅持“一次干成，一次成優(yōu)”的原則。項目經(jīng)理部在所有條件具備以后，選取精干高效、執(zhí)行力強的團(tuán)隊進(jìn)行首件工程的實施。實施隊伍應(yīng)對首件工程的所有策劃、標(biāo)準(zhǔn)、交底全面理解、掌握、熟練運用，杜絕邊干邊改、窩工返工的現(xiàn)象出現(xiàn)。5.過程檢查：項目經(jīng)理部應(yīng)制定首件工程檢查計劃。首件工程實施后，嚴(yán)格按照檢查計劃，分不同層級和職能，安排相關(guān)人員對首件工程實施的安全、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行、實施進(jìn)度等進(jìn)行檢查，及時發(fā)現(xiàn)實施過程中的各種偏差，予以糾正，避免出現(xiàn)因理解和管理缺失導(dǎo)致的各種返工，造成物料、時間和人工等成本浪費。6.評估前的準(zhǔn)備：建設(shè)單位組織首件評估前，相關(guān)的技術(shù)資料、匯報材料（PPT匯報、工藝圖冊制作）、形象宣傳（橫幅、展板（一般6塊展板）、工藝創(chuàng)新牌等）要制作完成。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點7首件工程精益化管理措施7.首件工程的推廣應(yīng)用：首件評估完成后，根據(jù)專家組、設(shè)備管理單位及設(shè)計、監(jiān)理、建設(shè)單位意見或首件評估會會議紀(jì)要，項目經(jīng)理部由項目總工組織，修訂作業(yè)指導(dǎo)書、施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、施工工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，報監(jiān)理單位和建設(shè)單位簽認(rèn)后，由項目總工組織對項目經(jīng)理部、作業(yè)隊進(jìn)行全面培訓(xùn)、交底，并組織全部參建隊伍進(jìn)行現(xiàn)場觀摩，全力保證首件定標(biāo)成果在全線推廣應(yīng)用，實現(xiàn)“五統(tǒng)一”目標(biāo)。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點8接口管理控制要素分析1.接口管理是工程項目實施階段管理的重點、難點，貫穿于工程實施的全過程周期。接口因素的制約，不僅嚴(yán)重影響工程項目實施進(jìn)度，更會直接影響到整體施工組織的重大調(diào)整，造成安全質(zhì)量隱患、窩工、誤工、返工、額外增加工作量，影響工程驗收等，對施工質(zhì)量、安全、文明施工、工程成本、企業(yè)形象都造成很大的損失。管工程在一定意義上就是管接口，項目經(jīng)理部應(yīng)將接口管理作為項目管理的重中之重抓實、管好。2.項目經(jīng)理部應(yīng)高度重視，認(rèn)真梳理、策劃典型問題接口清單，將每一項外部接口作為接口管理的重要控制因素，制定專項解決方案，創(chuàng)新工作方式，主動積極地去溝通、協(xié)調(diào)包括建設(shè)單位在內(nèi)的各單位、各責(zé)任主體，最大限度減少或消除接口問題對通信信號系統(tǒng)工程項目的制約和巨大影響。典型接口問題清單見下表：項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點8接口管理高鐵、客專項目典型接口問題清單18類、49項外部接口，7項內(nèi)部接口項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點8接口管理精益化管理措施1.組建接口管理組織機構(gòu)一般由負(fù)責(zé)生產(chǎn)的項目副經(jīng)理擔(dān)任組長，工程管理部、安質(zhì)環(huán)保部部長、各作業(yè)隊隊長任副組長，相關(guān)專業(yè)接口管理人員任組員。組織機構(gòu)成立后，應(yīng)建立項目經(jīng)理部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)、集中監(jiān)管，各作業(yè)隊、各專業(yè)專人盯控、分頭負(fù)責(zé)，工程管理部牽頭、安全質(zhì)量部協(xié)同的工作機制。項目部工程管理制定統(tǒng)一格式的接口調(diào)查清單和報告、臺賬模板，各作業(yè)隊、各專業(yè)盯控人根據(jù)調(diào)查掌握的現(xiàn)場接口動態(tài)，實時填報、更新接口管理臺賬，每日上報項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理部根據(jù)各工點上報的接口問題臺賬，及時更新接口調(diào)查報告，做到接口問題實時掌握，動態(tài)管理。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點8接口管理精益化管理措施2.建立良好的溝通、協(xié)調(diào)機制項目經(jīng)理部應(yīng)按管理權(quán)限、管轄范圍制定各層級接口問題溝通、協(xié)調(diào)機制，并固定專人負(fù)責(zé)到底，確保接口管理工作和溝通、協(xié)調(diào)機制的專人負(fù)責(zé)制和連續(xù)性。無特殊原因，負(fù)責(zé)接口盯控人員不得更換。（現(xiàn)場優(yōu)先、及時反饋、逐級協(xié)調(diào)、策略性應(yīng)對）3.通用接口問題的解決思路對于以往項目經(jīng)常存在的通用接口問題，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)接口調(diào)查報告，組織各部門、各作業(yè)隊、各專業(yè)提前預(yù)想，總結(jié)、借鑒以往項目中成功的解決方案和經(jīng)驗，提前制定本項目的接口問題解決方案，并組織各部門、各工點進(jìn)行研判，征求好的建議、意見，不斷優(yōu)化解決方案。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點8接口管理精益化管理措施4.復(fù)雜接口問題的解決思路針對存在的設(shè)備管理單位強制要求、建設(shè)單位難以推動、經(jīng)過各層級共同努力難以解決的復(fù)雜接口問題，項目經(jīng)理應(yīng)親自推動解決。經(jīng)各方努力仍無法解決的，建設(shè)單位強加于我方的，我方不需增加采購且不改變施工方案的接口問題，如分支、引入電纜溝槽、施工便道影響槽道貫通、因我方增加的過軌等，項目經(jīng)理應(yīng)組織相關(guān)人員進(jìn)行成本分析，當(dāng)時間成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需投入成本時，項目經(jīng)理應(yīng)協(xié)調(diào)建設(shè)單位在相關(guān)會議上以紀(jì)要形式確認(rèn)相關(guān)工程數(shù)量，由建設(shè)單位解決相關(guān)費用的情況下，項目經(jīng)理部可通過會議確定方案，組織人員自行實施。并根據(jù)建設(shè)單位會議紀(jì)要，邀請監(jiān)理單位確認(rèn)增加的工作量和相關(guān)物料，并在相關(guān)確認(rèn)單上簽認(rèn)，以便于后續(xù)變更索賠時追索額外增加的成本費用。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點8接口管理精益化管理措施5.優(yōu)化站前接口預(yù)留的解決思路結(jié)合高鐵、客專項目精品工程建設(shè)經(jīng)驗和建維一體化理念，對于可通過優(yōu)化方案實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)提升、便于后續(xù)維護(hù)、且能降低安全風(fēng)險、減少工程成本的精益化管理重點工序，項目經(jīng)理部總工程師應(yīng)組織工程管理部、安全質(zhì)量部和商務(wù)部、各作業(yè)隊，借鑒連徐鐵路、魯南鐵路II期的精益化管理方案，對相關(guān)接口采取創(chuàng)新思路，制定由站前單位預(yù)留相關(guān)接口條件等專項精益化措施，并提前與設(shè)計單位、建設(shè)單位溝通確認(rèn)，設(shè)計、建設(shè)單位同意實施后，由建設(shè)單位組織專題會議確定實施方案，可大量節(jié)省我方安裝工作量和工程成本。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點8接口管理項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點8接口管理項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點8接口管理精益化管理措施6.施工組織優(yōu)化項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)站前進(jìn)度和其它接口因素影響，及時調(diào)整優(yōu)化施工組織，對于可以預(yù)裝預(yù)配的工序，應(yīng)果斷采取措施進(jìn)行預(yù)裝預(yù)配。如室內(nèi)設(shè)備的橋架切割、組裝、配線等；室外的設(shè)備線把、信號機、軌道、轉(zhuǎn)轍機終端盒、密貼檢查器分支電纜預(yù)制及單端成端配線；室外結(jié)構(gòu)件的組裝等。具體工法可參照股份公司《通信信號預(yù)裝預(yù)配作業(yè)指導(dǎo)書》。不能預(yù)裝預(yù)配且現(xiàn)場不具備施工條件的，應(yīng)及時根據(jù)優(yōu)化調(diào)整施工組織，轉(zhuǎn)移到成熟的工作面，做到成熟一段，完成一段，預(yù)驗一段。避免被動窩工、誤工和消極怠工的情形出現(xiàn)，人為造成管理成本增加。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點8接口管理精益化管理措施7.內(nèi)部接口的精益化措施（1）在項目經(jīng)理部牽頭下，信號專業(yè)各廠家及時提供完整組網(wǎng)圖及各通道需求數(shù)量，特別是涉及到套袖環(huán)等需求時，要提前充分研究策劃。通信專業(yè)為信號專業(yè)預(yù)留的通信通道線纜和信號專業(yè)同步實施，并適當(dāng)做好冗余纖芯預(yù)留，以避免增加通道再重新放纜。（2）通信專業(yè)IP地址分配、GSM-R編號計劃、電話號碼分配、無線勘測場強測試、頻率規(guī)劃，交叉并行段無線方案根據(jù)開通日期倒排節(jié)點，做到按期完成順利推進(jìn)。（3）信號專業(yè)（列控、CTC、微機監(jiān)測）等設(shè)備，廠家配置ODF架數(shù)量偏少，不能滿足現(xiàn)場需求，在招標(biāo)時要明確好數(shù)量，并做一定的冗余,而且要求光纖收容盤到設(shè)備尾纖滿配。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點9物資管理-物資采購控制要素分析1.僅依據(jù)合同工程量清單識別物資需求，未進(jìn)行圖紙核對和現(xiàn)場調(diào)查，導(dǎo)致物資需求數(shù)量偏差過大或規(guī)格型號錯誤。2.市場調(diào)查不充分，應(yīng)由同一供應(yīng)商供貨的同類物資未劃入同一包件，導(dǎo)致采購缺乏競爭。3.未結(jié)合本包件物資特點合理選用采購方式，小額物資盲目選擇公開招標(biāo)可能增加額外采購成本，大宗物資不履行公開采購程序可能降低采購競爭力。4.未結(jié)合工程特點設(shè)定供應(yīng)商條件，可能引入不合格供應(yīng)商或因投標(biāo)門檻過高采購缺乏競爭。5.未結(jié)合工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確把握技術(shù)規(guī)格，可能導(dǎo)致產(chǎn)品不符合要求或增加額外配置造成不必要的成本支出。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點9物資管理-物資采購控制要素分析6.未結(jié)合市場行情設(shè)定采購限價，限價過低可能造成反復(fù)流標(biāo)，限價過高可能導(dǎo)致供應(yīng)商哄抬價格，造成成本失控。7.招標(biāo)評標(biāo)過程中，不熟悉招標(biāo)文件中規(guī)定的評定成交原則和招標(biāo)投標(biāo)相關(guān)法律法規(guī)，造成評標(biāo)誤判，引發(fā)供應(yīng)商投訴或錯失低價合格供應(yīng)商。8.競談或詢價過程中，不掌握市場價格信息和物資技術(shù)規(guī)格，缺乏談判底氣，無法取得最優(yōu)價格。9.未正確使用標(biāo)準(zhǔn)合同文本，或未經(jīng)批準(zhǔn)變動標(biāo)準(zhǔn)合同文本條款內(nèi)容，導(dǎo)致我方權(quán)利受損。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點9物資管理-物資采購精益化管理措施1.工程中標(biāo)后立即啟動物資采購程序，技術(shù)人員結(jié)合施工圖紙和現(xiàn)場調(diào)查，核對工程量清單錯項漏項，盡可能準(zhǔn)確一次性完整提報物資采購清單，物資需求數(shù)量和技術(shù)規(guī)格尚不明確時，可分批采購。通用物資開展年度聯(lián)合集中采購，以量換價，提高采購效率。（三級集采）2.加強市場調(diào)查，總結(jié)采購經(jīng)驗，將可由同一供應(yīng)商供貨的物資劃為同一包件，爭取盡可能多的潛在供應(yīng)商。3.根據(jù)物資特點選擇最優(yōu)采購方式。如大宗物資宜采用公開招標(biāo)或公開競談的采購方式，技術(shù)復(fù)雜或時間緊急的物資宜采用公開競談的采購方式，預(yù)算金額不大的通用物資宜采用詢價采購方式；延續(xù)既有的物資經(jīng)公示后可采用直接談判的采購方式。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點9物資管理-物資采購精益化管理措施4.結(jié)合工程特點確定供應(yīng)商資格條件，如C2線路供應(yīng)商就沒必要具備C3業(yè)績，普速線路供應(yīng)商就沒有必要具備客專業(yè)績。準(zhǔn)確掌握國家鐵路局行政許可和國鐵集團(tuán)CRCC采信目錄，避免要求供應(yīng)商提供不必要的認(rèn)證資格。5.掌握國家和行業(yè)產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確把握設(shè)備技術(shù)規(guī)格，一方面要嚴(yán)格按照本工程設(shè)計文件要求確定物資技術(shù)規(guī)格條款，杜絕因技術(shù)規(guī)格不準(zhǔn)確而采用不合格產(chǎn)品。另一方面要加強與顧客溝通，在合理范圍內(nèi)滿足用戶需求，控制無謂的成本支出。6.科學(xué)合理編制采購限價。招標(biāo)和競談的各包件物資均應(yīng)編制采購限價。采購限價要依據(jù)工程承包合同中物資價格、歷史成交價格、市場調(diào)查價格確定。采購限價不應(yīng)超出工程成本合同價、內(nèi)部指導(dǎo)價和行業(yè)（地區(qū)）信息價。特殊情況下，應(yīng)附情況說明并履行審批程序。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點9物資管理-物資采購精益化管理措施7.掌握招標(biāo)投標(biāo)法、招標(biāo)投標(biāo)法實施條例、工程建設(shè)項目貨物招標(biāo)投標(biāo)辦法、評標(biāo)委員會和評標(biāo)方法暫行規(guī)定等相關(guān)法律法規(guī)，嚴(yán)格按照招標(biāo)文件中規(guī)定的評標(biāo)要求，開展評標(biāo)活動。8.嚴(yán)謹(jǐn)負(fù)責(zé)的進(jìn)行價格談判，在競談和詢價采購過程中，對采購物資的價格和技術(shù)規(guī)格心中有底，有理有據(jù)的與供應(yīng)商反復(fù)談判，以追求最合理的優(yōu)惠價格。9.嚴(yán)格選用企業(yè)發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，對于合同雙方需要協(xié)商確定的內(nèi)容，盡量爭取我方有利條件，根據(jù)情況收取質(zhì)量保證金，原則上應(yīng)采用背對背付款條件。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點9物資管理-物資采購精益化管理措施10.實行集中采購。按照股份公司“兩級采購平臺、三級管理機構(gòu)”的物資管理模式，所有構(gòu)成工程主體結(jié)構(gòu)的主要物資以及可批量采購的地材和輔助材料均納入股份公司、集團(tuán)公司集中采購范圍。建設(shè)單位對項目物資采購供應(yīng)另有規(guī)定的，執(zhí)行建設(shè)單位規(guī)定。

11.綜合考慮項目需求規(guī)模、物資重要性、供求關(guān)系、市場競爭狀態(tài)、價格變化趨勢及建設(shè)單位的采購管理要求等因素，一般包括戰(zhàn)略采購、公開招標(biāo)、競爭性談判、競價采購、詢價和直接談判等主要方式。（1）工程項目單批合同估算價在50萬元（含）人民幣以上的物資設(shè)備等貨物的必須進(jìn)行集中采購。

（2）屬于股份公司內(nèi)部企業(yè)戰(zhàn)略采購范疇的專項物資實行戰(zhàn)略采購。

（3）工程項目主要物資或重要物資實行公開招標(biāo)采購。

（4）單次采購金額較大但市場競爭不夠充分或?qū)I(yè)性較強、不適宜采取公開招標(biāo)采購的主要物資可采用競爭性談判的方式來進(jìn)行。

（5）單次采購金額較小且標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一通用的物資或其它輔助材料可采取詢價采購方式。

項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點9物資管理-合同管理控制要素分析1.合同未及時簽訂，可能造成出現(xiàn)問題后無法向供應(yīng)商追責(zé)，無法律保護(hù)的問題。2.設(shè)備相關(guān)的安裝調(diào)試及配合等費用未寫入合同，可能造成結(jié)算成本增加。3.背靠背付款條件未寫入合同，可能造成未收到建設(shè)單位相應(yīng)付款前，就需要對供應(yīng)商支付較大比例的合同價款，造成資金成本壓力較大的情況。4.設(shè)備合同量與訂貨量、到貨量和結(jié)算量不一致，可能造成本不應(yīng)結(jié)算的項目與供應(yīng)商結(jié)算，造成資金成本流失。5.合同未按照合同款支付條款規(guī)定進(jìn)行支付，可能會造成供應(yīng)商起訴、逾期賠償?shù)仍黾映杀镜膯栴}。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點9物資管理-合同管理精益化管理措施1.采購（招標(biāo)）結(jié)果經(jīng)審批通過后，采購（招標(biāo)）人向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書，并按中標(biāo)通知書和采購（招標(biāo)）文件約定及時簽訂物資采購合同。2.合同簽訂前，應(yīng)詳細(xì)對照物資需求明細(xì)及技術(shù)規(guī)格書要求，將應(yīng)列入合同的全部物資設(shè)備及相應(yīng)服務(wù)費用寫入合同。3.合同文本應(yīng)采用股份公司及工程局發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，避免出現(xiàn)合同文本中表述不清、存在疏漏等問題出現(xiàn)，并嚴(yán)格執(zhí)行合同評審流程，合同評審?fù)ㄟ^后方可簽訂合同。4.各項目物資主管部門均應(yīng)建立項目物資采購合同登記管理臺賬，企業(yè)物資部門建立本單位物資采購（租賃）合同登記管理臺賬；項目經(jīng)理部應(yīng)建立項目所有物資采購（租賃）合同管理臺賬，對合同的簽訂、履行情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控和管理。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點9物資管理-合同管理精益化管理措施5.與供應(yīng)商結(jié)算前，應(yīng)要求供應(yīng)商依據(jù)現(xiàn)場物資簽收單開具發(fā)票進(jìn)行結(jié)算，并與合同及訂單進(jìn)行核對再登記入賬和付款，避免造成成本流失。6.定期核對合同付款比例，根據(jù)合同款支付條款審查是否逾期支付，按要求開展結(jié)算工作。避免因起訴造成公司賬號被封或需支付違約金的情況出現(xiàn)。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點9物資管理-現(xiàn)場管理控制要素分析1.料庫未分區(qū)設(shè)置，無標(biāo)識，可能造成設(shè)備材料無序存放，使用時無法順利及時取出，倉儲成本增加的問題；造成材料、設(shè)備超出質(zhì)保期無法使用，產(chǎn)生成本浪費的問題。2.料庫防火、防盜工作不足，可能造成物資設(shè)備因意外損失或丟失的情況。3.入庫物資未檢驗，可能造成物資設(shè)備安裝至現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)無法正產(chǎn)使用，產(chǎn)生二次施工增加成本的問題。（存放分區(qū)、狀態(tài)分置、標(biāo)識規(guī)范、防盜配置、視頻覆蓋、防火防潮）4.無計劃發(fā)料，領(lǐng)料數(shù)量大于實際工作量需求，可能造成成本浪費。5.未及時登記及更新物資管理臺賬，不能及時掌握庫存情況，造成出現(xiàn)緊急需求時，無法及時調(diào)配資源，保證工作的順利實施。6.未按照制度處理廢舊物資，可能使能使用的物資被處理，造成成本浪費；或本應(yīng)處理的物資被留存，造成庫存成本增加的情況。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點9物資管理-現(xiàn)場管理精益化管理措施1.遵守物資驗收相關(guān)規(guī)定，對進(jìn)場物資進(jìn)行入場檢驗。（1）項目經(jīng)理部物資主管部門負(fù)責(zé)對進(jìn)場物資的數(shù)量和質(zhì)量驗收把關(guān)；對大宗物資、批量物資實行兩人或以上共同驗收制度，條件具備的可通過視頻監(jiān)督物資驗收過程。（2）物資到達(dá)后，必須對數(shù)量、質(zhì)量、附帶資料進(jìn)行驗收，并對驗收過程進(jìn)行記錄，及時填寫《物資進(jìn)場點驗單》，并登記收發(fā)存臺賬。1）數(shù)量驗收：即核定所收物資的數(shù)量，確保到貨單數(shù)量與清點數(shù)量一致，并據(jù)實登記臺賬。如有短缺，應(yīng)聯(lián)系供應(yīng)商核實、確認(rèn)，無法溝通的可采取拒收措施。2）質(zhì)量及附帶資料驗收：首先要對物資外觀質(zhì)量進(jìn)行檢驗，核對產(chǎn)品名稱、牌號、型號、規(guī)格是否與附帶資料及合同規(guī)定的要求相符；對需要第三方檢驗的要嚴(yán)格落實檢驗資料；對需要送檢的材料設(shè)備，物資部門應(yīng)根據(jù)送檢要求統(tǒng)計送檢物資清單，建立《物資送檢臺賬》。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點9物資管理-現(xiàn)場管理精益化管理措施3）送檢物資檢驗完畢，應(yīng)根據(jù)《物資送檢臺賬》對送檢物資認(rèn)真清點數(shù)量和設(shè)備狀態(tài)。經(jīng)驗收合格的物資，及時填寫收料單辦理入庫手續(xù)，登記管理臺賬（賬?。?，分類堆碼、標(biāo)識與保管。4）到貨與合同、發(fā)票、技術(shù)證件不符以及檢驗試驗不合格的物資，應(yīng)單獨堆放并標(biāo)識，填寫驗收記錄以及不合格品報告，項目經(jīng)理部應(yīng)及時與供貨單位聯(lián)系，對不能滿足合同要求的產(chǎn)品應(yīng)采取拒收、更換、退貨、補發(fā)、降級使用、索賠等處置，嚴(yán)禁用于工程。5）甲供材料（應(yīng)單獨存放）的驗收手續(xù)等同自購材料。6）合同明確規(guī)定建設(shè)單位參加驗收的物資設(shè)備，應(yīng)邀請甲方、監(jiān)理等相關(guān)方共同驗收。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點9物資管理-現(xiàn)場管理精益化管理措施2.嚴(yán)格執(zhí)行物資發(fā)放與盤點管理制度（1）項目經(jīng)理部必須依據(jù)工程管理部門編制的各工點物資管理臺賬，按照施工進(jìn)度由各工點分次、分批提出領(lǐng)料申請，由工程管理部審核，項目總工程師審批后發(fā)放，嚴(yán)格執(zhí)行材料限額過程控制，嚴(yán)禁一次性超計劃供應(yīng)。（2）倉庫管理人員根據(jù)規(guī)定的領(lǐng)用單、調(diào)撥單以及限額領(lǐng)發(fā)料卡等有效憑證發(fā)料。領(lǐng)、發(fā)雙方應(yīng)對出庫物資的數(shù)量、質(zhì)量及相關(guān)憑證，技術(shù)證件進(jìn)行簽認(rèn)。（3）嚴(yán)禁勞務(wù)分包商直接從庫房領(lǐng)用主要或重要工程物資。項目經(jīng)理部要對勞務(wù)企業(yè)的施工用料進(jìn)行嚴(yán)格的動態(tài)管理，及時掌握現(xiàn)場材料的消耗情況，嚴(yán)防勞務(wù)人員在施工過程中偷工減料，甚至將施工用料或工地剩余物資對外處理或銷售。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點9物資管理-現(xiàn)場管理精益化管理措施3.各企業(yè)及項目經(jīng)理部應(yīng)利用信息化管理手段執(zhí)行物資管理業(yè)務(wù)，并根據(jù)工程進(jìn)展及時對剩余物資進(jìn)行盤點，對照工程管理部統(tǒng)計的剩余物資需求，及時掌握現(xiàn)場物資使用狀態(tài)。4.項目經(jīng)理部實行物資月末盤點核對制度。物資盤點與項目收方、結(jié)算同步，庫存盤點不僅包括庫房及料場的原材料庫存，還包括各工點、各工序未投入使用原材料、在制品、半成品庫存。5.項目經(jīng)理部應(yīng)編制詳細(xì)的物料領(lǐng)用計劃，細(xì)化每個施工地點的物料使用數(shù)量，避免浪費，控制成本。6.項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)物資出入庫情況及時登記并更新物資管理臺賬，做到對庫存物資情況時刻了解，當(dāng)工程出現(xiàn)緊急情況時，可以第一時間將所需物資調(diào)配至施工現(xiàn)場。做好物資臺賬管理，定期盤點，做到帳、卡、物相符，做到物資管理時刻可追溯。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點9物資管理-現(xiàn)場管理精益化管理措施7.工地剩余物資和廢舊物資處理（1）工程竣工后，對已報銷出賬的工地剩余物資，必須組織回收，并經(jīng)材質(zhì)鑒定，按質(zhì)論價，辦理退庫手續(xù)或工地轉(zhuǎn)移手續(xù)，并將多余（積壓）物資進(jìn)行登記造冊，逐級上報上級物資主管部門。（2）對周轉(zhuǎn)性材料和低值易耗品按相關(guān)規(guī)定進(jìn)行清理、回收、維修、保養(yǎng)、退租、退庫、清算等，不得隨意處理。（3）剩余線纜等廢舊物資要入庫保管，其他廢舊物資應(yīng)分類集中存放，建立實物帳卡進(jìn)行管理。（4）凡有利用價值的廢舊物資要充分利用；不具備使用價值的要按照股份或各企業(yè)《廢舊物資管理辦法》進(jìn)行鑒定，履行報廢手續(xù)，并報上級審批，逐級批復(fù)后實施競標(biāo)（價）銷售。（票據(jù)等證據(jù)材料內(nèi)容）（5）廢舊物資的收入沖減工程成本，貨款收入財務(wù)賬戶，嚴(yán)禁項目進(jìn)行帳外處理。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點9物資管理-現(xiàn)場管理精益化管理措施8.物資調(diào)差資料管理（1）項目開工后，商務(wù)部應(yīng)向工程管理部和作業(yè)隊等相關(guān)部門就本項目物資價差調(diào)整的政策和《施工承包合同》中的有關(guān)約定進(jìn)行交底，明確物資調(diào)差資料管理的責(zé)任和分工，制定工作流程。（2）工程設(shè)計變更及施工期間因物價變動需要進(jìn)行物資調(diào)差的，商務(wù)部、工程管理部、各作業(yè)隊等部門應(yīng)及時收集、妥善保管本階段物資采購資料、原始票據(jù)，以便向建設(shè)單位提供全面、真實的調(diào)價依據(jù)。（3）項目經(jīng)理部應(yīng)定期分析和掌握實際發(fā)生的料差和清算回的料差具體情況，以獲取最優(yōu)的物資調(diào)差效果。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點10機具管理控制要素分析（簡要）1.年度投資計劃申請與批復(fù)的時間差，易導(dǎo)致投資計劃產(chǎn)品式樣和規(guī)格型號的偏差（如：產(chǎn)品停產(chǎn)、型號升級、升級影響價格波動）。2.未正確使用標(biāo)準(zhǔn)合同文本，或未經(jīng)批準(zhǔn)變動標(biāo)準(zhǔn)合同文本條款內(nèi)容，導(dǎo)致我方權(quán)利受損。3.機具使用過程中存放不當(dāng)，造成機具損壞。4.保養(yǎng)不及時影響現(xiàn)場使用，保養(yǎng)過于頻繁造成成本浪費。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點10機具管理精益化管理措施1.加強對產(chǎn)品的了解，調(diào)查收集銷售產(chǎn)品供貨商的資質(zhì)材料，總結(jié)以往采購經(jīng)驗，選擇售前、售后服務(wù)質(zhì)量好的供應(yīng)商發(fā)展為長期合作伙伴。2.科學(xué)合理編制年度投資申請/租賃計劃。嚴(yán)禁超計劃、超標(biāo)準(zhǔn)采購。未經(jīng)同意，不得擅自采購。3.正確使用標(biāo)準(zhǔn)合同文本，嚴(yán)禁未經(jīng)批準(zhǔn)變動標(biāo)準(zhǔn)合同文本條款內(nèi)容。4.選用防潮、防火的合適地點存放機具，對于精密的儀器儀表單獨存放，避免擠壓造成損壞。5.做好機具使用保養(yǎng)，嚴(yán)格按照使用說明書的規(guī)定要求或按每三個月進(jìn)行一次機具保養(yǎng)、維護(hù)和檢修，做好保養(yǎng)、維護(hù)和檢修記錄，減少機具磨損，延長使用壽命。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點11分包管理-分包企業(yè)選用控制要素分析1.勞務(wù)分包業(yè)績未達(dá)到要求，人員配備、能力、技能不滿足。2.勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)及履約能力不滿足。3.分包項目采購限價設(shè)置不合理。4.現(xiàn)場主要管理人員對合同中相關(guān)條款掌握不清。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點11分包管理-分包企業(yè)選用精益化管理措施1.堅持“先準(zhǔn)入，后選用”的原則。提供勞務(wù)分包作業(yè)的勞務(wù)企業(yè)必須在工程局集團(tuán)合格勞務(wù)企業(yè)名錄數(shù)據(jù)庫中。每季度對勞務(wù)企業(yè)進(jìn)行綜合履約能力進(jìn)行考核評價，對綜合能力評價優(yōu)秀的企業(yè)，堅持“依法合規(guī)、擇優(yōu)錄用、長期合作、互利共贏”的原則，培育長期穩(wěn)定的勞務(wù)企業(yè)?？己嗽u價不合格的勞務(wù)企業(yè)列入不合格勞務(wù)企業(yè)名錄。列入不合格勞務(wù)企業(yè)名錄及不合格勞務(wù)企業(yè)同一法定代表人重新注冊的勞務(wù)企業(yè)三年內(nèi)不得使用。2.以現(xiàn)行施工技術(shù)規(guī)程、施工質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，結(jié)合項目實際施工條件、《鐵路通信信號工程勞務(wù)分包指導(dǎo)價》及《鐵路通信信號工程勞務(wù)分包年度集采價》，編制采購限價。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點11分包管理-分包企業(yè)選用精益化管理措施3.勞務(wù)分包合同簽訂后，項目經(jīng)理部應(yīng)對現(xiàn)場主要管理人員進(jìn)行合同交底。交底主要內(nèi)容應(yīng)包括合同范圍、承包內(nèi)容、合同單價包含工作內(nèi)容和計量規(guī)則、工期安全質(zhì)量控制要求、付款方式、違約責(zé)任及處罰措施等。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點11分包管理-勞動用工管理控制要素分析1.勞務(wù)企業(yè)人員流動性較大。2.勞務(wù)人員日用工統(tǒng)籌安排不合理。3.勞務(wù)人員專業(yè)技術(shù)能力有限。4.勞務(wù)人員對關(guān)鍵工序、易發(fā)生安全和質(zhì)量事故的施工任務(wù)處理能力欠缺。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點11分包管理-勞動用工管理精益化管理措施1.勞務(wù)企業(yè)進(jìn)場后，需將組織機構(gòu)及人員分工情況、進(jìn)場人員花名冊、身份證復(fù)印件和資質(zhì)證書復(fù)印件、勞務(wù)人員保險等資料提交項目經(jīng)理部備案，勞務(wù)人員年齡不宜超過60周歲，實行實名制管理。項目經(jīng)理部應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)建立勞務(wù)分包管理臺賬并進(jìn)行動態(tài)更新。2.項目經(jīng)理部應(yīng)嚴(yán)格控制日用工使用，工班日用工使用需經(jīng)項目經(jīng)理部經(jīng)理或副經(jīng)理批準(zhǔn)。應(yīng)定期對勞務(wù)人員進(jìn)行清點、核對，不得使用未與勞務(wù)企業(yè)簽訂勞務(wù)合同的勞務(wù)人員。項目經(jīng)理部對勞務(wù)人員進(jìn)行動態(tài)管理，及時清理、清退不符合現(xiàn)場管理要求的勞務(wù)人員。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點11分包管理-勞動用工管理精益化管理措施3.組織對進(jìn)場勞務(wù)人員（含管理人員）進(jìn)行培訓(xùn)，考試合格方可上崗作業(yè)。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括施工技術(shù)、工藝流程和標(biāo)準(zhǔn)、安全質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、職業(yè)健康等。對特殊工種、專業(yè)性較強和涉及安全質(zhì)量等重要崗位的工種，必須進(jìn)行崗前強化培訓(xùn)，實行持證上崗。4.工程項目的關(guān)鍵工序、易發(fā)生安全和質(zhì)量事故的施工任務(wù)，開工前項目經(jīng)理部應(yīng)組織對勞務(wù)人員進(jìn)行安全、技術(shù)交底。勞務(wù)人員進(jìn)行現(xiàn)場作業(yè)時，項目經(jīng)理部必須派職工進(jìn)行帶工，通信、信號機械室施工時項目經(jīng)理部必須派技術(shù)員進(jìn)行指導(dǎo)把關(guān)，嚴(yán)禁出現(xiàn)“以包代管、包而不管”的行為。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點11分包管理-分包工程結(jié)算控制要素分析1.計日工使用不合理，數(shù)量統(tǒng)計不及時、不準(zhǔn)確。2.現(xiàn)場驗收管控不嚴(yán)，未全面驗收合格即開展計量結(jié)算。3.當(dāng)合同數(shù)量與現(xiàn)場實際結(jié)算數(shù)量存在偏差時，直接按照合同清單進(jìn)行結(jié)算，未經(jīng)現(xiàn)場核實。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點11分包管理-分包工程結(jié)算精益化管理措施1.工長應(yīng)在《工長日志簿》上記錄當(dāng)日用工情況并填寫《工班日用工明細(xì)清單》同時報送項目經(jīng)理部調(diào)度匯總統(tǒng)計。項目經(jīng)理部應(yīng)每月5日前與勞務(wù)企業(yè)確認(rèn)上個月日用工使用情況，雙方確認(rèn)無誤后在《日用工月份確認(rèn)單》上簽字確認(rèn)。2.現(xiàn)場應(yīng)嚴(yán)格按照施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)和合同約定，對勞務(wù)企業(yè)已完工部分進(jìn)行驗收，驗收合格后雙方在《勞務(wù)分包驗收記錄單》上簽字確認(rèn)。3.應(yīng)按合同約定對已驗收合格部分的項目辦理階段計量結(jié)算手續(xù)，雙方在《勞務(wù)分包階段結(jié)算單》上簽字確認(rèn)。合同執(zhí)行過程中發(fā)生合同變更，應(yīng)簽訂補充協(xié)議并履行合同審核程序。應(yīng)建立分包合同清單數(shù)量、實際（開累）完成數(shù)量、結(jié)算數(shù)量臺賬。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點11分包管理-分包工程結(jié)算精益化管理措施4.執(zhí)行分包單位務(wù)工人員工資委托施工總承包單位代發(fā)制度。工程項目應(yīng)當(dāng)開設(shè)農(nóng)民工工資專用賬戶，專項用于支付該工程項目務(wù)工人員工資。建設(shè)單位未做具體規(guī)定的，也應(yīng)開設(shè)一般賬戶作為農(nóng)民工工資專用賬戶使用，實行人工費和其他工程款分賬管理。施工過程中分包單位應(yīng)當(dāng)按月考核務(wù)工人員工作量并編制工資支付表，向項目部提出工資代付申請，與當(dāng)月工程進(jìn)度款結(jié)算申請一并提交項目部。工資支付表應(yīng)經(jīng)務(wù)工人員本人簽字確認(rèn)，分包單位現(xiàn)場負(fù)責(zé)人簽字并蓋章。項目部審核確認(rèn)無誤后，根據(jù)分包單位編制的務(wù)工人員工資支付表，通過農(nóng)民工工資專用賬戶直接將工資支付到務(wù)工人員本人的銀行賬戶，并向分包單位提供代發(fā)工資憑證。在保證扣除代發(fā)工資后，工程進(jìn)度款剩余部分按照分包合同中結(jié)算付款的約定支付給分包單位。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點12進(jìn)度管理控制要素分析1.總體進(jìn)度計劃安排不合理，發(fā)生窩工、搶工，造成成本浪費，甚至導(dǎo)致工程不能按照合同約定竣工。2.工序搭接、流水作業(yè)施工策劃不合理，人員產(chǎn)能不能有效發(fā)揮。3.通信信號專業(yè)融合性差，資源未形成有效共享。4.集成管理不到位，各子系統(tǒng)接口和各專業(yè)工程間配合不到位，影響建設(shè)效率。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點12進(jìn)度管理精益化管理措施1.合理確定總體進(jìn)度計劃。按照“滿足合同、均衡生產(chǎn)、適度提前”的原則，對標(biāo)項目工期節(jié)點，針對圖紙、物資、現(xiàn)場施工條件進(jìn)行充分溝通確認(rèn)，制定合理的進(jìn)度計劃。按照進(jìn)度計劃，制定勞動力使用計劃，合理確定勞務(wù)隊伍的數(shù)量、人員數(shù)量、進(jìn)出場時間，減少窩工，避免搶工；制定物資材料供應(yīng)計劃，減少倉儲保管費用，避免停工待料；制定機械設(shè)備配置計劃，合理確定機械設(shè)備型號、數(shù)量、配置模式和進(jìn)出場時間，控制機械使用成本。2.優(yōu)化工序作業(yè)方式。針對鐵路四電工程點多線長的施工特點，采用分段平行作業(yè)和各工序流水作業(yè)相結(jié)合的施工組織方式，提高整體工作效率。各作業(yè)隊組織專業(yè)隊伍流水作業(yè)，提高工作效率，同時按照施工管段同步作業(yè)，減少路途消耗。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點12進(jìn)度管理精益化管理措施3.強化專業(yè)間融合協(xié)作。開展通信、信號專業(yè)復(fù)合型人才培訓(xùn)教育，對施工中專業(yè)性不強的部分綜合利用人力資源。統(tǒng)籌安排接口工作共享調(diào)查信息，通信、信號、房建專業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一接口對接協(xié)調(diào)，共享現(xiàn)場調(diào)查結(jié)果。統(tǒng)籌規(guī)劃勞務(wù)隊伍共同實施光電纜敷設(shè)、橋梁引下及電纜間引入工作，降低人員機具成本。4.強化集成管理合力共建。一是協(xié)調(diào)軟件編制單位、設(shè)備供應(yīng)商和房建施工單位共同確定流水進(jìn)度計劃，齊頭并進(jìn)開展工作，實現(xiàn)站房交付、設(shè)備供貨、施工安裝和軟件發(fā)布無縫對接，提高整體建設(shè)效率。二是協(xié)調(diào)施工圖紙，協(xié)調(diào)設(shè)備供貨，推行設(shè)備內(nèi)部配線、設(shè)備模塊廠家制作。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點12進(jìn)度管理精益化管理措施5.項目經(jīng)理部應(yīng)定期召開周、月工程分析會，認(rèn)真研究進(jìn)度計劃是否滿足工期要求，施工組織、施工工藝順序安排是否科學(xué)、合理可行，物資供應(yīng)是否滿足要求，是否留有足夠的調(diào)節(jié)時間，是否考慮了氣候等不利因素的影響，人力、物力、財力供應(yīng)計劃是否能確保進(jìn)度計劃的實現(xiàn)等，及時調(diào)整各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的差錯，加快施工進(jìn)度。6.合理發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造、利用時機，根據(jù)現(xiàn)場條件和季節(jié)、氣候等有力因素適時組織勞動競賽活動；對于影響進(jìn)度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)可采用集中人力、物力、財力、機具等優(yōu)勢條件的辦法定期組織實施。7.項目經(jīng)理部應(yīng)建立獎罰機制，調(diào)動員工的積極性。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點13營業(yè)線施工-施工計劃控制要素分析1.現(xiàn)場調(diào)查不全面徹底，施工內(nèi)容有遺漏，造成月度施工計劃更改。2.施工計劃中申請?zhí)齑包c沒有富裕量，造成本月施工任務(wù)不能完成，增加下個月一個月的施工要點費用。如：天氣原因或者鐵路部門臨時取消天窗點。3.月度施工計劃、鄰近營業(yè)線施工安全監(jiān)督計劃填報出現(xiàn)錯誤，當(dāng)月施工計劃沒有審核通過，下個月無法施工。4.施工日計劃填報錯誤，當(dāng)施工日計劃沒有通過，當(dāng)日無法施工。5.月度施工計劃沒兌現(xiàn)、施工日計劃提報錯誤，路局考核進(jìn)行處罰。6.人員配置不合理，機具材料準(zhǔn)備不足，造成窩工和浪費。7.營業(yè)線施工計劃統(tǒng)籌管理不到位，導(dǎo)致配合費增加、天窗利用率低。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點13營業(yè)線施工-施工計劃精益化管理措施1.工程合同、設(shè)計文件、施工圖紙、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的交底要詳細(xì)，項目經(jīng)理部工程技術(shù)人員應(yīng)熟練掌握，現(xiàn)場調(diào)查應(yīng)全面徹底，施工內(nèi)容、影響范圍無遺漏。2.施工計劃中申請?zhí)齑包c計劃留富余量，避免造成本月施工任務(wù)不能完成，增加下個月一個月的施工要點費用。3.嚴(yán)格控制施工計劃的編制、審核程序，防止月度施工計劃、鄰近營業(yè)線施工安全監(jiān)督計劃、施工日計劃填報出現(xiàn)錯誤，防止超出審核時限，施工計劃不能上報。4.合理安排施工作業(yè)，人員配置滿足要求，備足合格的機具材料，做到月度施工計劃100%兌現(xiàn)。5.根據(jù)天窗點施工計劃級別，做好領(lǐng)導(dǎo)包保盯控。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點13營業(yè)線施工-施工計劃精益化管理措施6.強化營業(yè)線施工計劃統(tǒng)籌管理。通信信號專業(yè)采用分方案、同協(xié)議、合計劃的方式，減少營業(yè)線施工配合費和施工成本的開支。根據(jù)專業(yè)不同按照路局要求分別編制營業(yè)線（鄰近）施工方案，并組織會審。項目部統(tǒng)籌安排施工安全協(xié)議、施工配合協(xié)議的溝通簽訂，合并施工月、日計劃，綜合利用資源，減少不必要的浪費。綜合利用既有站施工天窗與電力、站前專業(yè)充分對接，綜合利用天窗。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點13營業(yè)線施工-施工方案控制要素分析1.計劃申請的天窗點數(shù)量和時長應(yīng)滿足施工作業(yè)要求。2.施工防護(hù)人員大量占用正式職工，人員配備不足。3.施工方式不符合鐵路設(shè)備管理單位要求。4.質(zhì)量管理措施不到位，造成誤工、返工現(xiàn)象。5.安全管理措施不到位，造成人員傷害、鐵路設(shè)備損壞、影響行車。6.應(yīng)急管理措施不到位，發(fā)生人員傷害、鐵路設(shè)備設(shè)施損壞、影響行車的事故事件時，不能在最短的時間內(nèi)合理處置，盡可能的減少人員傷害和財產(chǎn)損失。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點13營業(yè)線施工-施工方案精益化管理措施1.與鐵路管理部門溝通，增加月度天窗點，爭取天窗點內(nèi)施工時間滿足施工內(nèi)容的時間。2.項目經(jīng)理部合理調(diào)配施工人員，保證施工防護(hù)人員配備合規(guī)。3.與鐵路設(shè)備管理單位、其他施工單位溝通，確保施工方式合理，消除或減少不利施工因素。4.加強施工作業(yè)的準(zhǔn)備期、過程中的安全質(zhì)量管理，防止安全質(zhì)量事故發(fā)生。5.加強應(yīng)急管理，制定應(yīng)急預(yù)案，儲備應(yīng)急物資，進(jìn)行應(yīng)急演練力爭在最短的時間內(nèi)處理好故障，盡可能的減少人員傷害和財產(chǎn)損失。6.實行營業(yè)線施工方案分級管控制度，按照營業(yè)線施工等級組織方案評審和現(xiàn)場盯控。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點13營業(yè)線施工-安全防護(hù)控制要素分析1.制度不健全，人員不到位，職責(zé)分不清，效率低下，引發(fā)管理缺陷，成為事故隱患之一。2.在開工前或施工前，沒有組織全面識別評價工程項目存在的風(fēng)險，并制定安全防護(hù)措施。造成危險源失控，引發(fā)事故發(fā)生。3.安全教育培訓(xùn)、安全技術(shù)交底，不符合鐵路管理部門、本單位的規(guī)定。4.施工作業(yè)安全防護(hù)流于形式，或人員能力不足，或責(zé)任心不強，造成人身傷害事故。5.安全生產(chǎn)檢查不到位。各級管理人員的監(jiān)督檢查不到位，不能及時發(fā)現(xiàn)和整治安全問題、事故隱患。6.事故報告存在遲報、瞞報、謊報。造成更大的經(jīng)濟(jì)損失和給企業(yè)帶來不良的影響.7.監(jiān)視和應(yīng)急處置不到位。不能做到在最短的時間內(nèi)處理好故障，盡可能的減少人員傷害和財產(chǎn)損失項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點13營業(yè)線施工-安全防護(hù)精益化管理措施1.項目經(jīng)理部是營業(yè)線施工安全責(zé)任主體，要建立健全安全保證體系和安全生產(chǎn)責(zé)任制，設(shè)置安全生產(chǎn)管理機構(gòu)，配齊安全管理人員和技術(shù)管理人員，確保資源到位，滿足營業(yè)線施工安全質(zhì)量管理需要。2.制定施工安全措施。項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)營業(yè)線施工現(xiàn)場情況、項目實施不同階段、季節(jié)和氣候影響、建設(shè)單位的安全管理要求等辨識評價工程項目中存在的風(fēng)險，在施工前分別制定施工安全技術(shù)措施。3.加強教育培訓(xùn)。營業(yè)線施工前，必須進(jìn)行全員安全培訓(xùn)，關(guān)鍵崗位人員持證上崗，考核不合格人員禁止上崗。施工過程中，應(yīng)進(jìn)行經(jīng)常性安全教育培訓(xùn)。4.安全技術(shù)交底。施工前，對影響行車安全和設(shè)備穩(wěn)定的工程和隱蔽工程，要提前向設(shè)備管理單位和使用單位進(jìn)行安全技術(shù)交底，要有詳細(xì)記錄；項目經(jīng)理部必須對施工人員進(jìn)行分項工程安全技術(shù)交底。要有詳細(xì)交底、簽到記錄。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點13營業(yè)線施工-安全防護(hù)精益化管理措施5.施工作業(yè)安全防護(hù)。營業(yè)線施工必須按《鐵路技術(shù)管理規(guī)程》、《鐵路工務(wù)安全規(guī)則》進(jìn)行安全防護(hù)。施工人員應(yīng)檢查確認(rèn)勞動保護(hù)用品及防護(hù)用品狀態(tài)性能良好，按規(guī)定佩戴和使用。施工負(fù)責(zé)人、駐站聯(lián)絡(luò)員和安全防護(hù)員要及時準(zhǔn)確掌握列車運行時刻，設(shè)好防護(hù)后方可施工，未設(shè)好防護(hù)，禁止機具上道。駐站聯(lián)絡(luò)員和安全防護(hù)員不得擅自離崗，不得臨時調(diào)換。現(xiàn)場防護(hù)人員應(yīng)根據(jù)施工作業(yè)現(xiàn)場地形條件、列車運行特點、施工人員和機具布置等情況確定站位和移動路徑，并做好自身防護(hù)。作業(yè)過程中，駐站聯(lián)絡(luò)員與現(xiàn)場防護(hù)人員必須保持通信暢通并定時聯(lián)系，確認(rèn)通信良好。一旦聯(lián)控通信中斷，作業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)立即命令所有作業(yè)人員下道。作業(yè)完畢，人員、機具材料全部下道，經(jīng)過清點核實無誤后，方可撤除防護(hù)，銷點開通。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點13營業(yè)線施工-安全防護(hù)精益化管理措施6.加強安全檢查。項目負(fù)責(zé)人要做到每月對工程項目檢查一次；工程技術(shù)人員及安全管理人員要經(jīng)常進(jìn)行巡回檢查，每周不少于一次，尤其對營業(yè)線行車安全影響較大的施工部位要檢查到位。班組長和安全員要對每天的施工安全情況進(jìn)行檢查。對違章行為和事故隱患要及時糾正、處理做好檢查處理情況記錄。7.嚴(yán)格執(zhí)行事故報告規(guī)定。發(fā)生各類事故，包括施工中挖斷光、電纜，因施工危及行車安全，因施工造成鐵路自閉、貫通停電，因施工造成列車停車、晚點以及開通延點等，項目經(jīng)理部要及時向上級單位和有關(guān)單位報告，對隱瞞不報、謊報或拖延上報者，按照有關(guān)規(guī)定處理。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點13營業(yè)線施工-安全防護(hù)精益化管理措施8.監(jiān)視和應(yīng)急處置。項目經(jīng)理部應(yīng)制定應(yīng)急預(yù)案和應(yīng)急處置方案，駐站聯(lián)絡(luò)員負(fù)責(zé)監(jiān)視既有設(shè)備，發(fā)現(xiàn)異常必須立即停工處理。因施工造成鐵路既有設(shè)備設(shè)施發(fā)生損壞時，項目經(jīng)理部應(yīng)立即組織搶險，盡快恢復(fù)正常使用。多家單位施工造成鐵路既有設(shè)備發(fā)生損壞時，項目經(jīng)理部應(yīng)針對與本單位施工接口，組織技術(shù)人員對故障造成的影響進(jìn)行分析，妥善處置。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點14竣工驗收-靜態(tài)驗收控制要素分析1.現(xiàn)場配合驗收人員準(zhǔn)備不充分、責(zé)任心不強，對驗收過程中能當(dāng)時處理的問題未處理，被記入問題庫后再次安排人員去整改銷號。2.配合接管單位調(diào)試、試驗（1）配合人員技術(shù)能力不強，對設(shè)備的基本性能和功能掌握的不全面，對驗收人員提出的問題即使是設(shè)備的正?，F(xiàn)象不能做出合理的解釋，被記入問題庫后需再次安排有經(jīng)驗的人員去復(fù)核銷號。（2）項目經(jīng)理部未協(xié)調(diào)各子系統(tǒng)廠家現(xiàn)場配合或協(xié)調(diào)不力，致使一些本該系統(tǒng)廠家現(xiàn)場解釋、處理的問題被計入問題庫后需再次協(xié)調(diào)接管單位現(xiàn)場復(fù)核、整改銷號。3.因管理人員、技術(shù)人員、施工人員不足，靜態(tài)驗收提出的問題未能及時處理，導(dǎo)致將靜態(tài)驗收的問題處理拖入聯(lián)調(diào)聯(lián)試期間，處理問題的安全風(fēng)險升高、效率降低。4.與接管單位的溝通協(xié)調(diào)不暢，致使已經(jīng)處理的問題未能及時銷號，需再次驗證銷號。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點14竣工驗收-靜態(tài)驗收精益化管理措施1.加強員工的思想教育，提高員工的責(zé)任心，使廣大員工樹立“追求完美、持續(xù)改善、精益求精”的理念，配合驗收前做好提前預(yù)想，根據(jù)驗收項目準(zhǔn)備好隨身攜帶的常用小工具和小件材料，對驗收過程中提出的簡單問題，能當(dāng)時處理的及時處理。2.配合接管單位調(diào)試、試驗（1）安排技術(shù)能力強的人員配合接管單位調(diào)試、試驗，對驗收人員提出的問題及時處理，針對“不是問題”的問題耐心做出合理的解釋，必要時提供證明性資料。（2）項目經(jīng)理部積極協(xié)調(diào)各子系統(tǒng)廠家現(xiàn)場配合接管單位的調(diào)試、試驗，屬于系統(tǒng)設(shè)備的問題，廠家現(xiàn)場進(jìn)行解釋、處理。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點14竣工驗收-靜態(tài)驗收精益化管理措施3.配備足夠且能勝任相應(yīng)工作的管理、技術(shù)、施工人員，對靜態(tài)驗收期間提出的問題高度重視并制定整改計劃，及時整改銷號，堅決不將靜態(tài)驗收的問題拖入聯(lián)調(diào)聯(lián)試階段處理。4.加強與接管單位的協(xié)調(diào)與配合，問題整改時請接管單位派員現(xiàn)場監(jiān)督驗證，問題整改完畢請監(jiān)督人員現(xiàn)場簽認(rèn)，當(dāng)日整改的問題將簽認(rèn)資料匯總后與接管單位協(xié)調(diào)及時銷號。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點14竣工驗收-聯(lián)調(diào)聯(lián)試控制要素分析1.聯(lián)調(diào)聯(lián)試期間，存在問題的信息一般從聯(lián)調(diào)聯(lián)試會議獲取。因參會人員現(xiàn)場經(jīng)驗不足，對會上所提出的問題解釋不清，從而增加現(xiàn)場工作量；會議內(nèi)容傳達(dá)不清晰、不及時，致使處理問題時目的性不強、落實不到位。2.處理問題主要過程有：編制施工計劃并提報聯(lián)調(diào)聯(lián)試指揮部、駐站聯(lián)絡(luò)員登記要點、施工人員進(jìn)場處理問題、施工完畢撤離現(xiàn)場、銷點。（1）計劃編制人員經(jīng)驗不足、工作不細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)，施工計劃的時間、作業(yè)內(nèi)容、施工范圍、影響范圍等內(nèi)容與處理問題的需求不一致，致使處理問題效率低。（2）駐聯(lián)調(diào)指揮部聯(lián)絡(luò)員溝通、協(xié)調(diào)能力不足，不能完全爭取所需的施工計劃，影響各種資源的利用率。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點14竣工驗收-聯(lián)調(diào)聯(lián)試控制要素分析（3）駐站聯(lián)絡(luò)員溝通能力不足、登銷記業(yè)務(wù)不熟練，造成施工計劃下達(dá)延遲，致使天窗時間利用率低。（4）施工人員不能勝任所需處理的問題、機具材料等準(zhǔn)備不充分，使計劃內(nèi)的施工內(nèi)容未能完成。3.與接管單位的溝通協(xié)調(diào)不暢，接管單位配合人員不足、或未按時到位，致使安排的作業(yè)內(nèi)容不能實施或天窗時間利用率低。4.與其它專業(yè)施工單位溝通協(xié)調(diào)不暢，交叉施工造成互相影響，天窗時間利用率低；其它專業(yè)整改問題施工時造成已安裝的設(shè)備損壞。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點14竣工驗收-聯(lián)調(diào)聯(lián)試精益化管理措施1.安排施工和技術(shù)經(jīng)驗豐富的人員或項目經(jīng)理部技術(shù)負(fù)責(zé)人參加聯(lián)調(diào)聯(lián)試會議，對會上提出的問題作出明確清晰的回應(yīng)，并對問題進(jìn)行梳理、匯總，分析問題、制定整改方案，及時反饋至現(xiàn)場負(fù)責(zé)人員。2.對參加聯(lián)調(diào)聯(lián)試的相關(guān)人員資質(zhì)、能力進(jìn)行認(rèn)真梳理。（1）安排具有一定施工和技術(shù)管理經(jīng)驗的人員編制施工計劃，施工計劃要根據(jù)問題清單、各種資源配置、時間節(jié)點要求等情況編制，使施工計劃能滿足現(xiàn)場作業(yè)需求并能使各種資源得到充分利用。（2）選派業(yè)務(wù)熟練、溝通協(xié)調(diào)能力強的人員作為駐聯(lián)調(diào)指揮部聯(lián)絡(luò)員，在工作中加強與聯(lián)調(diào)聯(lián)試組織機構(gòu)的溝通，盡最大可能爭取處理問題的施工計劃。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點14竣工驗收-聯(lián)調(diào)聯(lián)試精益化管理措施（3）選派溝通能力強、登銷記業(yè)務(wù)熟練且經(jīng)培訓(xùn)持證人員作為駐站聯(lián)絡(luò)員，工作中加強與車站值班員、配合單位駐站聯(lián)絡(luò)員溝通，及時、準(zhǔn)確辦理登銷記手續(xù)。（4）項目經(jīng)理部每日召開問題分析會，對問題清單進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析，根據(jù)不同問題制定針對性的整改措施，安排具有相應(yīng)能力的施工人員，提前做好機具材料以及技術(shù)資料的準(zhǔn)備工作，使天窗計劃得到充分利用。3.與接管單位加強溝通協(xié)調(diào)，要求接管單位根據(jù)施工計劃足額、按時安排配合人員到位，提高天窗利用率和作業(yè)效率。4.在編制施工計劃和施工過程中加強與其它專業(yè)施工單位溝通協(xié)調(diào)，避免或減少交叉施工造成的影響；及時掌握其它專業(yè)的施工計劃，對可能造成設(shè)備損壞的施工項目，安排人員做好現(xiàn)場配合、成品保護(hù)工作。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點14竣工驗收-試運行控制要素分析1.試運行期間，存在問題的信息一般從每日例會中獲??；故障信息一般由項目經(jīng)理部駐站值守人員從設(shè)備管理單位獲悉,并從控制臺或系統(tǒng)故障監(jiān)測設(shè)備查看故障現(xiàn)象。因參會人員現(xiàn)場經(jīng)驗不足，對會上所提出的問題理解不透或與實際情況有偏差，致使處理問題時針對性不強，影響處理問題的效率；駐站值守人員技術(shù)能力不強，獲悉出現(xiàn)故障后，未能通過控制臺顯示或系統(tǒng)故障監(jiān)測設(shè)備查看故障現(xiàn)象，向項目經(jīng)理部反饋的故障信息不明確，對快速故障處理故障恢復(fù)列車運行造成影響。2.處理故障的人員、機具、材料未準(zhǔn)備充分，出現(xiàn)故障后不能做出快速的應(yīng)急響應(yīng)，處理故障延遲，長時間影響列車運行。項目基礎(chǔ)管理精益化實施要點14竣工驗收-試運行精益化管理措施1.安排施工和技術(shù)經(jīng)驗豐富的人員參加試運行會議，準(zhǔn)確及時的獲取存在問題的現(xiàn)象和性質(zhì)，并對問題進(jìn)行梳理、匯總，及時反饋至項目經(jīng)理部；安排具有一定技術(shù)