實施六西格瑪推進管理創(chuàng)新

實施六西格瑪管理推進管理創(chuàng)新一、六西格瑪管理的起源與開展

近幾年來，一股六西格瑪管理的風暴正席卷全球，六西格瑪這種新的管理方法在世界許多頂級組織內(nèi)開始流行，并使這些組織取得了輝煌的成就。20世紀80年代摩托羅拉公司創(chuàng)立了六西格瑪管理的概念和相應的管理體系，并全力應用到公司的各個方面，從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，不良率只有以前的1/20。由于質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少84%，制作流程失誤降低99.7%，因而節(jié)約制造費用總計超過110億美元，公司業(yè)務(wù)、利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。六西格瑪管理在美國通用〔GE〕公司更是得到發(fā)揚光大，從1996年1月開始實施六西格瑪管理，銷售業(yè)績利潤每年一直都以兩位百分比快速增長，例如1999年通用公司利潤為107億美元，比1998年增長了15％，其中，實施六西格瑪而獲得的收益到達了30億美元。同樣，六西格瑪管理在聯(lián)信、ABB、東芝、三星等組織中也獲得巨大成功，甚至一些效勞領(lǐng)域的組織如花旗銀行、迪斯尼、希爾頓酒店等，通過引入六西格瑪管理，給顧客和股東帶來極大的收益。

1。什么是六西格瑪？

σ是一個希臘字母，在統(tǒng)計學里用來描述正態(tài)數(shù)據(jù)的離散程度。目前，在質(zhì)量管理領(lǐng)域，用來表示質(zhì)量控制水平，假設(shè)控制在3σ水平，表示產(chǎn)品合格率不低于99.73%；假設(shè)控制在6σ水平，表示產(chǎn)品不合格率不超過0.002ppm，也就是每生產(chǎn)100萬個產(chǎn)品，不合格品不超過0.002個，考慮1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm，接近于零缺陷水平。

20世紀60年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后屢次邀請美國著名質(zhì)量管理大師戴明、朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時，日本組織認真學習，開創(chuàng)性的實施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了20世紀70年代末、80年代初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機、電視機、半導體等市場，到了1985年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多〞。公司高級領(lǐng)導層決定向日本組織學習，以全面提升產(chǎn)品品質(zhì)。當時，根據(jù)休哈特的理論，質(zhì)量水平到達三西格瑪最為經(jīng)濟科學，包括日本組織在內(nèi)的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目標。為了減少質(zhì)量波動，顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量，摩托羅拉公司雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量要控制在6σ水平上，這就是六西格瑪管理方法的由來。

2。六西格瑪管理的科學內(nèi)涵

目前所講的六西格瑪管理方法已進化為一種基于統(tǒng)計技術(shù)的過程和產(chǎn)品質(zhì)量改進方法，進化為組織追求精細管理的理念。六西格瑪管理的根本內(nèi)涵是提高顧客滿意度和降低組織的資源本錢，強調(diào)從組織整個經(jīng)營的角度出發(fā)，而不只是強調(diào)單一產(chǎn)品、效勞或過程的質(zhì)量，強調(diào)組織要站在顧客的立場上考慮質(zhì)量問題，采用科學的方法，在經(jīng)營的所有領(lǐng)域追求“無缺陷〞的質(zhì)量，以大大減少組織經(jīng)營全領(lǐng)域的本錢，提高組織的競爭力。組織實施它的目的是消除無附加值活動，縮短生產(chǎn)周期，增強顧客滿意，從而增加利潤。六西格瑪管理將組織的注意力同時集中在顧客和組織兩個方面，無疑會給組織帶來諸如顧客滿意度提高、市場占有率增加、缺陷率降低、本錢降低、生產(chǎn)周期縮短、投資回報率提高等績效。

3。六西格瑪管理的特點

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(1)是以顧客為關(guān)注焦點的管理理念

六西格瑪是以顧客為中心，關(guān)注顧客的需求。它的出發(fā)點就是研究客戶最需要的是什么？最關(guān)心的是什么？比方改進一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術(shù)上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢？因為這樣做，本錢就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢？這就需要去調(diào)查和分析。假設(shè)顧客買一輛摩托車要考慮30個因素，這就需要去分析這30個要素中哪一個最重要，通過一種計算，找到最正確組合。因此六西格瑪是根據(jù)顧客的需求來確定管理工程，將重點放在顧客最關(guān)心、對組織影響最大的方面。

(2)通過提高顧客滿意度和降低資源本錢促使組織的業(yè)績提升

六西格瑪工程瞄準的目標有兩個，一是提高顧客滿意度。通過提高顧客滿意度來占領(lǐng)市場、開拓市場，從而提高組織的效益。二是降低資源本錢。通過降低資源本錢，尤其是不良質(zhì)量本錢損失COPQ(COSTOFPOORQUALITY)，從而增加組織的收入。因此，實施六西格瑪管理方法能給一個組織、一個組織帶來顯著的業(yè)績提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。

(3)注重數(shù)據(jù)和事實，使管理成為一種真正意義上基于數(shù)字上的科學

六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)字、數(shù)據(jù)進行決策的管理方法，強調(diào)“用數(shù)據(jù)說話〞、“依據(jù)數(shù)據(jù)進行決策〞，“改進一個過程所需要的所有信息，都包含在數(shù)據(jù)中〞。另外，它通過定義“時機〞與“缺陷〞，通過計算DPO(每個時機中的缺陷數(shù)〉、DPMO(每百萬時機中的缺陷數(shù))，不但可以測量和評價產(chǎn)品質(zhì)量，還可以把一些難以測量和評價的工作質(zhì)量和過程質(zhì)量，變得像產(chǎn)品質(zhì)量一樣可測量和用數(shù)據(jù)加以評價，從而有助于獲得改進時機，到達消除或減少工作過失及產(chǎn)品缺陷的目的。因此，六西格瑪管理廣泛采用各種統(tǒng)計技術(shù)工具，使管理成為一種可測量、數(shù)字化的科學。

(4)是一種以工程為驅(qū)動力的管理方法

六西格瑪管理方法的實施是以工程為根本單元。通過一個個工程的實施來實現(xiàn)。通常工程是以黑帶為負責人，牽頭組織工程團隊通過工程成功完成來實現(xiàn)產(chǎn)品或流程的突破性改進。

(5)實現(xiàn)對產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進

六西格瑪工程的一個顯著特點是工程的改進都是突破性的。通過這種改進能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經(jīng)濟利益。實現(xiàn)突破性改進是六西格瑪?shù)囊淮筇攸c，也是組織業(yè)績提升的源泉。

(6)遵循DMAIC的改進方法

六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的方法和步驟，這就是DMAIC改進方法。即：

aO(Define)工程定義階段

bM(Measure)數(shù)據(jù)收集階段

cA(Analysis)數(shù)據(jù)分析階段

dI(Improve)工程改善階段

eC(Control)工程控制階段

(7)強調(diào)骨干隊伍的建設(shè)

六西格瑪管理方法比較強調(diào)骨干隊伍的建設(shè)，其中，倡導者、黑帶大師、黑帶、綠帶是整個六西格瑪隊伍的骨干。對不同層次的骨干進行嚴格的資格認證制度。如黑帶必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成規(guī)定的培訓，并主持完成一項增產(chǎn)節(jié)約幅度較大的改進工程。

二、六西格瑪管理與ISO9000標準的關(guān)系

ISO9000標準與六西格瑪管理是當代組織管理中較為前沿的管理方法之一，優(yōu)秀組織在追求卓越經(jīng)營管理模式時，需正確處理兩者之間的關(guān)系。ISO9000:2000版標準和六西格瑪管理的管理原那么有許多共同之處。比方，它們都強調(diào)：組織必須面向顧客，以顧客為關(guān)注焦點；過程的觀點，視任何工作為流程；強調(diào)組織領(lǐng)導積極參與質(zhì)量管理的重要性，提倡全員參與；持續(xù)改進的思想；廣泛地應用統(tǒng)計工具；基于數(shù)據(jù)決策等等。ISO9000標準和六西格瑪管理并不存在互相替代的關(guān)系，二者之間既有許多相同之處，也有許多不同之處，對于組織的質(zhì)量管理而言，前者是根底，后者是在這個根底上的超越。一個追求卓越的組織應該是博采眾長，兼容并蓄的，武鋼就做到了二者較好地融合。

1。ISO9000標準在組織實施質(zhì)量管理中的作用

改進和完善后的2000版ISO9000標準，更加明確了最高管理者職責，這使得組織實施ISO9000標準的過程能夠更加順利，有了更多的成功的保障。ISO9000：2000質(zhì)量管理標準強調(diào)以顧客為關(guān)注焦點，重視顧客溝通，著力于增強顧客滿意度。這里“顧客〞既包括組織外部的顧客，又包括組織內(nèi)部的顧客，作為下工序的部門、組織或個人都是其上工序的顧客，組織必須同時提高內(nèi)、外部顧客的滿意度?？梢杂靡粋€簡單的循環(huán)來說明內(nèi)、外部顧客對于組織的重要性和他們之間的關(guān)系：組織向客戶提供好的產(chǎn)品和效勞，客戶滿意了，于是訂單增多，組織擴大銷售，收益增長，這樣員工有時機獲得滿意的待遇、工作環(huán)境和成就感等，于是工作更加努力，產(chǎn)品質(zhì)量更好，物美價廉，使得組織獲得更高的客戶滿意度。

ISO9000標準有著很強的實用性和指導性，它對產(chǎn)品實現(xiàn)的所有過程及其監(jiān)視與測量過程都作了規(guī)定。這些過程包括：設(shè)計開發(fā)過程、采購過程、生產(chǎn)和效勞提供過程、檢驗和試驗過程、搬運過程、貯存過程和交付后的效勞過程等。這些都是組織經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)和階段。ISO9000：2000質(zhì)量管理標準要求組織必須進行持續(xù)的質(zhì)量改進。隨著組織的不斷變化和開展，不可防止地會出現(xiàn)一些新的矛盾和問題，現(xiàn)有的質(zhì)量管理體系可能已經(jīng)無法徹底、合理地解決。如果組織在取得ISO9000認證后就一直保持現(xiàn)狀不變，那么，當初成功實施的質(zhì)量管理體系最終就會失去作用，組織也會逐漸在競爭中失去優(yōu)勢?；貞汭SO9000標準本身的歷史演變和開展，也經(jīng)歷著持續(xù)改進的過程。正因為如此，ISO9000標準才沒有被淘汰，反而得到世界越來越多的組織的成認和青睞。持續(xù)改進是ISO9000：2