集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理存在的問題及對(duì)策

一、概述預(yù)算管理是指企業(yè)財(cái)務(wù)部門通過對(duì)企業(yè)各個(gè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程制定預(yù)算指標(biāo)，來規(guī)范、控制企業(yè)成本費(fèi)用支出規(guī)模，并通過考核來督促、調(diào)動(dòng)企業(yè)部門、員工節(jié)約成本支出的積極性，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)多元化、規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，也給企業(yè)帶來了一定經(jīng)營(yíng)困難、管理困難及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)不能通過內(nèi)部管理來規(guī)范經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、提高資金使用效率，將嚴(yán)重阻礙著企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。此時(shí)，以會(huì)計(jì)核算為主要工作內(nèi)容的傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求，它需要企業(yè)財(cái)務(wù)部門將各業(yè)務(wù)部門的具體職責(zé)與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相結(jié)合，通過事先規(guī)劃，確保經(jīng)濟(jì)行為符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，預(yù)算管理得到了越來越多企業(yè)的青睞，它通過將預(yù)算指標(biāo)與管理層戰(zhàn)略決策相結(jié)合，來促使企業(yè)各業(yè)務(wù)部門按照管理層意圖與計(jì)劃開展工作，幫助企業(yè)以有限的資源創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)利益。二、集團(tuán)企業(yè)在開展預(yù)算管理工作中存在的問題（一）預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)。集團(tuán)企業(yè)在開展預(yù)算管理時(shí)，仍沿用傳統(tǒng)的報(bào)表預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算模式，并沒有實(shí)施全面預(yù)算管理相關(guān)制度，沒有將預(yù)算管理與集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展相結(jié)合，造成預(yù)算管理制度形同虛設(shè)。同時(shí)，一些集團(tuán)企業(yè)沒有建立完善的預(yù)算管理體系，制度本身沒有明確預(yù)算編制、執(zhí)行、分析等工作的流程與業(yè)務(wù)部門職責(zé)，沒有能夠發(fā)揮制度本身的規(guī)范、指導(dǎo)作用。（二）沒有從集團(tuán)層面考慮。在個(gè)別的集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中，財(cái)務(wù)人員在編制預(yù)算時(shí)，沒有將預(yù)算指標(biāo)與集團(tuán)企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，導(dǎo)致制定的指標(biāo)單純?yōu)榱私档湍硞€(gè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的成本支出，沒有從集團(tuán)企業(yè)全盤考慮支出效益。包括企業(yè)管理層也不完全了解全面預(yù)算管理的概念，并認(rèn)為它只能根據(jù)財(cái)務(wù)初始預(yù)算執(zhí)行。在這之外，對(duì)于市場(chǎng)的規(guī)律人們會(huì)覺得其是在持續(xù)變化的，整體動(dòng)態(tài)管理預(yù)算不是現(xiàn)實(shí)的，從而致使預(yù)算編制通常不能以對(duì)全面理解企業(yè)的形式進(jìn)行。（三）集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不合理。集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理工作是一個(gè)綜合性的工程，它需要集團(tuán)本部、內(nèi)部業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門、下屬各子公司、分公司的共同努力。而在實(shí)際操作過程中，個(gè)別的集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門的職責(zé)，這種錯(cuò)誤的思維定式，使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門沒有參與到預(yù)算管理工作當(dāng)中，預(yù)算指標(biāo)的編制、執(zhí)行、分析等工作全部由財(cái)務(wù)部門完成，沒有得到業(yè)務(wù)部門相應(yīng)數(shù)據(jù)的支持與建議，使預(yù)算管理制度成了一個(gè)擺設(shè)。例如，個(gè)別集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門在編制下一年預(yù)算指標(biāo)時(shí)，只以上年預(yù)算、決算作為參考，由于得不到業(yè)務(wù)部門專業(yè)人員的配合，加之自身對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的生疏，預(yù)算指標(biāo)沒有充分考慮市場(chǎng)環(huán)境變化等因素，使預(yù)算指標(biāo)缺少了操作性。（四）預(yù)算編制的方法有待創(chuàng)新。在一些集團(tuán)企業(yè)中，由于預(yù)算編制的方式不同，將對(duì)預(yù)算管理作用產(chǎn)生一定的影響。個(gè)別的集團(tuán)企業(yè)在編制下一年預(yù)算時(shí)，多以上一年決算數(shù)據(jù)作為編制基礎(chǔ)，此方法僅是當(dāng)前更改的事項(xiàng)和先前實(shí)現(xiàn)結(jié)果做出編制。但是，企業(yè)在運(yùn)行中產(chǎn)生的實(shí)際成本，變化的情況將是在不斷產(chǎn)生的，預(yù)算編制不具備動(dòng)態(tài)管理，對(duì)日常業(yè)務(wù)預(yù)算活動(dòng)的掌控是非常不利。（五）財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)不高。在企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作中，由于涉及企業(yè)一段時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)以及財(cái)務(wù)活動(dòng)數(shù)據(jù)等，因此工作量較大，且工作內(nèi)容較為繁雜，往往涉及多方面的內(nèi)容，預(yù)算編制和執(zhí)行工作中的數(shù)據(jù)處理需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，這也就對(duì)預(yù)算管理人員的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)提出了更高的要求。但是當(dāng)前較多企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理人員的能力水平參差不齊，部分人員專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備不足、業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，對(duì)于計(jì)算機(jī)等相關(guān)技術(shù)軟件的使用掌握不足，導(dǎo)致其無法靈活應(yīng)對(duì)預(yù)算管理中的各種問題，財(cái)務(wù)人員工作能力與崗位需求嚴(yán)重不符，預(yù)算管理質(zhì)量和效率較低，無法發(fā)揮預(yù)算管理的實(shí)際效用。三、解決集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理問題的對(duì)策（一）集團(tuán)企業(yè)應(yīng)提高對(duì)預(yù)算管理工作的重視程度。集團(tuán)企業(yè)管理層對(duì)預(yù)算管理工作的重視是決定預(yù)算管理工作作用能否發(fā)揮的重要保障。因此，集團(tuán)企業(yè)管理層應(yīng)首先樹立起正確的預(yù)算管理觀念，并在內(nèi)部廣泛宣傳預(yù)算管理工作的意義，督促業(yè)務(wù)部門、下屬子公司、分公司認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算管理制度，為預(yù)算管理工作的發(fā)展提供良好的環(huán)境。企業(yè)應(yīng)樹立現(xiàn)代化的預(yù)算管理理念，企業(yè)管理層應(yīng)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，并通過會(huì)議、講座或者培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式強(qiáng)化人員的預(yù)算管理意識(shí)，形成對(duì)預(yù)算管理的正確認(rèn)知，能夠積極參與并配合預(yù)算管理工作，為預(yù)算管理創(chuàng)設(shè)良好的環(huán)境。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度，結(jié)合整體性戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，將企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都納入預(yù)算管理體系中，提升預(yù)算管理的全面性，通過設(shè)置科學(xué)合理的預(yù)算管理指標(biāo)，全面落實(shí)預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面指導(dǎo)和調(diào)控，同時(shí)在滿足企業(yè)基本生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)成本預(yù)算的管理，全面掌握各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資源利用情況和成本消耗情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的合理調(diào)配，提升企業(yè)各項(xiàng)資源利用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。（二）確保集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制的科學(xué)性。企業(yè)管理層每年將根據(jù)外界市場(chǎng)環(huán)境變化對(duì)下一年戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，企業(yè)財(cái)務(wù)人員在編制資金預(yù)算管理指標(biāo)或方案時(shí)，也應(yīng)緊緊抓住戰(zhàn)略目標(biāo)來開展，以指標(biāo)的落實(shí)來督促企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)財(cái)務(wù)人員應(yīng)將戰(zhàn)略總體目標(biāo)進(jìn)行分解，分解出不同的細(xì)化目標(biāo)，并將細(xì)化的目標(biāo)與業(yè)務(wù)部門經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)相融合，以此作為指導(dǎo)預(yù)算管理工作的準(zhǔn)繩。因此，企業(yè)的預(yù)算管理工作就應(yīng)該是對(duì)企業(yè)所有收入與支出的規(guī)劃、監(jiān)控，并以戰(zhàn)略目標(biāo)作為指引，以指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。企業(yè)管理層應(yīng)把握好戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理之間的聯(lián)系，確保預(yù)算管理可以順利地開展，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供保障。（三）將預(yù)算管理目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。凡能成功的企業(yè)，其成長(zhǎng)都是一個(gè)從小到大、從弱到強(qiáng)的過程，在企業(yè)成立之初應(yīng)該都有一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃，這個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)該具有長(zhǎng)期性、整體性、穩(wěn)定性、現(xiàn)實(shí)性的特點(diǎn)，是企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)基礎(chǔ)，同時(shí)也是制定企業(yè)遠(yuǎn)期預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)，反之，集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是指引集團(tuán)企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)發(fā)展的方向。而目前，一些集團(tuán)企業(yè)管理層尚未能重視長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重要性，在編制預(yù)算指標(biāo)時(shí)，沒有參考戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，每年制定的預(yù)算方案都只是強(qiáng)調(diào)成本的絕對(duì)降低，而沒有考慮一些對(duì)集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的非盈利項(xiàng)目的重要性。例如，集團(tuán)企業(yè)每年強(qiáng)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)部門成本費(fèi)用的降幅及銷售部門銷售收入的增幅，沒有為環(huán)境改善、產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等非盈利項(xiàng)目安排足夠的預(yù)算，造成集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理指標(biāo)存在一定的短視，不利于集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，集團(tuán)企業(yè)首先要將戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與預(yù)算管理目標(biāo)相結(jié)合，并將預(yù)算按照定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合的方法，既按實(shí)際情況做好下一年度預(yù)算，又要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂長(zhǎng)期預(yù)算，將短期計(jì)劃和遠(yuǎn)期愿景有機(jī)銜接，充分發(fā)揮預(yù)算管理對(duì)企業(yè)近期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管控作用和對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的引領(lǐng)作用。（四）完善集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理組織架構(gòu)。首先，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)組立由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)及各業(yè)務(wù)部門中層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的預(yù)算管理委員會(huì)或小組，并抽調(diào)專業(yè)人士組建預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，以確保預(yù)算管理制度能夠順利實(shí)施。其次，集團(tuán)企業(yè)總部應(yīng)將預(yù)算管理目標(biāo)層層分解、下達(dá)到各業(yè)務(wù)部門之中，由各業(yè)務(wù)部門相關(guān)工作人員根據(jù)目標(biāo)編制本部門的預(yù)算指標(biāo)與方案，這樣才能保證匯總后的預(yù)算指標(biāo)能夠反映集團(tuán)企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。再次，為了保證預(yù)算管理工作順利開展，集團(tuán)企業(yè)管理層應(yīng)督促業(yè)務(wù)部門、職工參與到預(yù)算指標(biāo)編制、預(yù)算執(zhí)行、績(jī)效考核工作當(dāng)中，不斷為財(cái)務(wù)部門、預(yù)算管理機(jī)構(gòu)完善預(yù)算管理制度提供寶貴的數(shù)據(jù)。最后，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)成立內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，通過對(duì)預(yù)算管理工作進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題，并按照管理層指示及時(shí)督促其認(rèn)真地整改，確保預(yù)算管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)部門應(yīng)將審計(jì)結(jié)論、考核結(jié)果與最終決策層、執(zhí)行層達(dá)成一致，得出最后的預(yù)算考核指標(biāo)，形成企業(yè)年度預(yù)算。只有這種在了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r及市場(chǎng)行情基礎(chǔ)上編制出來的預(yù)算，才能反映出決策層、管理層對(duì)企業(yè)的預(yù)期，同時(shí)各執(zhí)行單位又具有可操作性。（五）通過內(nèi)部控制制度進(jìn)一步規(guī)范預(yù)算管理。預(yù)算的執(zhí)行過程與結(jié)果是確保集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理工作作用發(fā)揮的重要保障。如何通過強(qiáng)化內(nèi)部管理來確保預(yù)算制度與指標(biāo)真正落實(shí)到位，是衡量集團(tuán)企業(yè)綜合業(yè)務(wù)能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，集團(tuán)企業(yè)可通過建立內(nèi)部控制制度，通過授權(quán)審批、不相容崗位分離、內(nèi)部審計(jì)等手段，使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部形成有效的牽制、監(jiān)督環(huán)境，并可以通過內(nèi)部控制中的審計(jì)職能，來發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中存在的問題，為改進(jìn)預(yù)算管理制度提供依據(jù)。同時(shí)，內(nèi)部控制通過對(duì)關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行控制，還可以有效地降低集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平。此外，如果內(nèi)部控制沒有受到外界市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策變化、執(zhí)行單位組織實(shí)施預(yù)算到位、預(yù)算職能部門履職盡責(zé)的影響，通過內(nèi)部控制體系發(fā)現(xiàn)實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)耘c預(yù)算差別較大時(shí)，應(yīng)及時(shí)調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算貼近實(shí)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，提高預(yù)算編制水平，同時(shí)也提高預(yù)算目標(biāo)完成進(jìn)度及質(zhì)量。（六）進(jìn)一步完善預(yù)算管理的內(nèi)容。第一，完善集團(tuán)企業(yè)投資預(yù)算。集團(tuán)企業(yè)在準(zhǔn)備投資某領(lǐng)域前，需要對(duì)投資進(jìn)行可行性的分析，并由投資部門與財(cái)務(wù)部門共同制定投資方案與預(yù)算，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)指導(dǎo)投資方案，由財(cái)務(wù)部門通過市場(chǎng)調(diào)研、盈利預(yù)測(cè)，合理確定投資的回報(bào)期限、每個(gè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流入量，一來可以保證投資方案符合集團(tuán)企業(yè)整體利益，二來可以根據(jù)投資預(yù)算來控制集團(tuán)企業(yè)資金支出，并為籌資提前做好準(zhǔn)備。此外，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門在投資項(xiàng)目竣工、驗(yàn)收后，不僅應(yīng)對(duì)預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，還要對(duì)投資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益進(jìn)行考核，綜合地評(píng)判投資是否可行、資金是否發(fā)揮使用效率。第二，完善集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算。一是集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)日常開支、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、現(xiàn)金最佳持有量等因素，編制現(xiàn)金預(yù)算，以此指導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)在下一個(gè)會(huì)計(jì)年度現(xiàn)金收入與支出安排；二是集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)全年生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、費(fèi)用支出預(yù)算等編制全年的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)預(yù)算方案，一來可以反映集團(tuán)企業(yè)一年來的經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)情況，二來可以為財(cái)務(wù)人員調(diào)劑使用內(nèi)部資金提供便利；三是編制預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，可以綜合反映集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、負(fù)債情況及資本結(jié)構(gòu)，并可以從現(xiàn)金角度反映出集團(tuán)企業(yè)下一年度收入支出的內(nèi)容與去向；四是集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)下屬子公司提供的預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表，編制合并的預(yù)計(jì)會(huì)計(jì)報(bào)告，以此綜合地反映集團(tuán)企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)情況、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況，作為指導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)下一年度經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開展的前提與標(biāo)準(zhǔn)。綜上，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化、發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)編制預(yù)計(jì)的各項(xiàng)報(bào)表，以此控制集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)。（七）提高財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)。財(cái)務(wù)人員是編制預(yù)算指標(biāo)或方案的主要負(fù)責(zé)人員，財(cái)務(wù)人員在編制預(yù)算時(shí)能否堅(jiān)持原則，則是能否確保預(yù)算管理工作作用發(fā)揮的前提。企業(yè)為了使預(yù)算指標(biāo)能否客觀、公正，應(yīng)強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力提升，并對(duì)其職業(yè)道德素養(yǎng)提出較高要求，避免因財(cái)務(wù)人員追求經(jīng)濟(jì)利益，而做出違反職業(yè)道德、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的行為。因此，企業(yè)管理層在追求經(jīng)濟(jì)利益最大化的同時(shí)，也要關(guān)注財(cái)務(wù)人員綜合業(yè)務(wù)能力的提升，通過宣傳、警示教育，使財(cái)務(wù)人員樹立正確的職業(yè)道德觀念與法律意識(shí)，確保預(yù)算管理方案合法、公平。此外，企業(yè)應(yīng)為財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)、考察提供機(jī)會(huì)，提高財(cái)務(wù)人員預(yù)算編制水平，并對(duì)財(cái)務(wù)人員就大數(shù)據(jù)應(yīng)用、ERP軟件使用等方面進(jìn)行學(xué)習(xí)，促使企業(yè)財(cái)務(wù)人員成為綜合性的管理人才。