精益改善套路

精益改善套路建立目標狀態(tài)的思考目標狀態(tài)描述了一個想要實現(xiàn)的未來狀態(tài)，需要回答以下問題：這個流程應(yīng)該如何運作?正常的運作模式是怎樣的?在未來的某個時間點，我們想要一個什么樣的狀態(tài)?我們接下來要去哪里?建立目標狀態(tài)的作用1目標狀態(tài)就像是一副眼鏡，幫助你聚焦和確定需要做的事情。任何時候，只要確定了目標狀態(tài)并嘗試朝著它前進，你就會發(fā)現(xiàn)問題和障礙。這是很正常的事情，這個時候，你有兩個選擇：1.回避障礙，朝著偏離愿景的方向前進。2.通過理解和消除障礙產(chǎn)生的根本原因，克服障礙。建立目標狀態(tài)的作用2目標狀態(tài)對于流程改善或者管理而言非常重要，如果沒有確定目標狀態(tài)，管理者甚至都不會開始動手改善或者向前邁進。這確保大家的努力能夠聚焦在確實需要做的事情上，而不會迷失在“我們可以做什么”這個問題上。建立目標狀態(tài)的作用3目標狀態(tài)（一個目標的模式）確定了一個客觀的挑戰(zhàn)（與個人無關(guān)，關(guān)注我們需要做什么，而不是你的意見或者我的意見），在團隊中達成共識。判斷、責備、意見對策清單、投票目標狀態(tài)目標狀態(tài)所扮演的角色愿景下一個目標狀態(tài)現(xiàn)狀問題和障礙2、因此我們會發(fā)現(xiàn)真正的問題和障礙所在，然后克服它們1、這是事先確定好，說明流程應(yīng)該如何運作，計劃中的運作模式目標狀態(tài)和目標的區(qū)別目標狀態(tài)目標（成果、結(jié)果或目標）如果要達到目標，流程應(yīng)該如何運行的描述庫存水平庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)前置時間小時產(chǎn)量成本、人力成本質(zhì)量水平生產(chǎn)效率可操作性的，這些狀態(tài)會產(chǎn)生。。。。。。這些成果和結(jié)果無法直接實現(xiàn)流程流程流程有無目標狀態(tài)的區(qū)別我們可以......降低換模時間清理和整頓生產(chǎn)現(xiàn)場尋找浪費采用看板設(shè)計U型線，避免孤島作業(yè)......這里需要每16秒生產(chǎn)1個零件什么因素阻礙了我們無法每16秒生產(chǎn)1個零件？操作員需要定期離開生產(chǎn)線去拿取物料！沒有目標狀態(tài)時：有目標狀態(tài)時：目標狀態(tài)=挑戰(zhàn)簡單的不可能挑戰(zhàn)下一個目標狀態(tài)在這里(已經(jīng)可以看到如何實現(xiàn))目標狀態(tài)的一

些部分會超越既有的流程能力，我們想要到那里去，但是還不知道要怎么做!從一開始就知道如何做到的“簡單”的目標狀態(tài)和“不可能”的目標狀態(tài)，都不能帶給我們太多的鼓勵和成就感，只有介于兩者之間的目標狀態(tài)，才能從中獲得突破和實現(xiàn)的興奮感，進而提升士氣，激起員工接受更多挑戰(zhàn)的激情！現(xiàn)狀思維模式的不同傳統(tǒng)思維目標狀態(tài)思維我們需要更多的紀律我們還沒有實現(xiàn)我們必須維持住操作員要負責我們在退步什么阻礙我們達到目標狀態(tài)管理層要負責下一步計劃是什么目標狀態(tài)實例現(xiàn)狀目標現(xiàn)狀客戶節(jié)拍時間未知；沒有計劃周期時間；兩班；不同工序間有少量緩沖庫存，但是波動大；6個操作員，負荷不滿；客戶節(jié)拍時間：30秒；沒有計劃周期時間：25秒；兩班；單件流，標準在制品庫存；4個操作員，負荷滿載；節(jié)拍周期時間的波動范圍節(jié)拍計劃周期時間操作者周期時間的波動：±100%產(chǎn)出的周期時間波動：±70%批量/EPEI:5天沒有目標狀態(tài)操作者周期時間的波動：±10%產(chǎn)出的周期時間波動：±10%批量/EPEI:3天確定均衡化作為目標狀態(tài)不屬于目標狀態(tài)的案例不是目標狀態(tài)原因1實施一個拉動（看板）系統(tǒng)引進牛奶圈（milk-run)物料配送太模糊，看板或者物料配送系統(tǒng)其實可以作為目標狀態(tài)，但是必須詳細描述它們是如何運作的2應(yīng)用5S（工作場所整理）安裝條碼系統(tǒng)改變布局這些都是對策，不應(yīng)和目標狀態(tài)混為一談。先描述流程應(yīng)該怎樣運作，然后，在追求目標狀態(tài)的過程中，再確定必要的對策3最小化、降低、改進、提高像是最小化、降低、改進、提高這類用詞不屬于目標狀態(tài)，因為目標狀態(tài)描述的是特定時間點下想要的狀態(tài)4減少兩名操作員降低兩天的庫存量削減人力或者降低庫存是結(jié)果，而非目標狀態(tài)。它們并沒有描述流程以較少的人力和庫存來滿足顧客需要，應(yīng)該如何運行目標狀態(tài)的時限一年：在很多公司，為了配合公司的計劃或者戰(zhàn)略展開，目標狀態(tài)會長達一年，或者是一個長期項目的一部分。不過，目標狀態(tài)以一年為期，會因為時間太長而失效。對于這種長期的目標狀態(tài)，需要在中間設(shè)定一些過渡性的目標狀態(tài)。不需要一次走得太遠，從長遠來看，小步快走可能會比大跳躍的方式更快，更有效。最長三個月：生產(chǎn)流程的目標狀態(tài)的時間最長不要超過三個月。如果一個目標狀態(tài)延續(xù)超過三個月，那么需要把它分解為相對容易管理的時間段。一至四周：建議剛開始學習改善套路的人建立不超過四周的目標狀態(tài)，因為這樣才能在一個完整的改善套路里有更多的練習機會。目標狀態(tài)的時間越長，就越需要去計劃如何從現(xiàn)狀走向目標狀態(tài)。一個為期一周的目標狀態(tài)不需要太多的計劃就可以開始，但如果是三個月的目標狀態(tài)，那么就會需要一個深思熟慮的計劃。02改善套路之負責人確定負責人暢想1操作流程的人？人們廣泛抱有這個觀點，持續(xù)改善是以自我改善為主的，操作員組成的團隊會自主改善他們自己的流程。一些典型的觀點如下：操作員最接近流程，而且被授權(quán)了。我們?nèi)绾巫屢痪€的操作員去解決問題？我們?nèi)绾巫尦掷m(xù)改善自行運作？在單件流和均衡生產(chǎn)流程中，讓操作員的工作量滿負荷，又要他們同時進行流程改善，在體能上難以負荷，更何況很多操作者不了解改善套路和解決問題的技巧。負責人暢想2順其自然？沒有人這樣講，但是很多時候我們的意見和行動顯示事實正是如此。安燈讓工廠里的每一個人都得到信息向每個人發(fā)出警示，有問題發(fā)生了任何經(jīng)過這個區(qū)域的人都會看到......很多工廠的紅燈亮起，卻無人做出反應(yīng)?；旧先绻覀兗僭O(shè)任何人（或每個人）都會負責，那就是沒有人負責。負責人暢想3一個特殊團隊？如果我們想要每一天每一個流程都能有所改善，這個方法是行不通的。這里說的特殊團隊和公司組建的技改團隊并不是一回事，技改團隊是對改善的硬件改造或軟件提升的支持部門。明確責任人序責任人作用目的1生產(chǎn)操作員本身（通過品管圈和提案改善制度）實現(xiàn)的改善只有10%來源于此培養(yǎng)改善的思維和能力，確認可晉升為班組長的員工2班組長、生產(chǎn)主管和工程師（職責范圍內(nèi)）實現(xiàn)的改善有90%來源于此通過生產(chǎn)力和品質(zhì)的改善降低成本改善中的人員分工生產(chǎn)過程和行政生產(chǎn)總監(jiān)主管班組長生產(chǎn)操作員制造工程師（數(shù)個層級）廠長經(jīng)理（2~3層）這些人運用改善套路實施生產(chǎn)現(xiàn)場絕大部分的改善生產(chǎn)操作者參與和他們工作直接相關(guān)的改善這些人將改善套路用在其他議題上03改善套路之過程控制通往目標狀態(tài)的路徑是灰色地帶現(xiàn)狀目標狀態(tài)灰色地帶如何朝目標狀態(tài)前進現(xiàn)狀目標狀態(tài)下一個目標狀態(tài)上一步下一步看得更遠沿途發(fā)現(xiàn)沒有預料到的問題和障礙，可能會影響我們下一步的動作如何照亮更遠的路途現(xiàn)狀目標狀態(tài)灰色地帶PDCA模式2.檢驗假設(shè)，也就是按照計劃的方式運行流程，仔細觀察運行情況3.將實際的結(jié)果和預測做比較執(zhí)行行動計劃檢查1.確定你期望去做或者發(fā)生的事情。這就是假設(shè)或者預測4.

把有效的方法標準化，并穩(wěn)定下來，或者重新開始一個PDCA循環(huán)立即行動是關(guān)鍵現(xiàn)狀目標狀態(tài)我想盡快看到接下來的問題下一個障礙正等著盡快采取行動，做法很簡單也沒有關(guān)系，只有行動了才能看的更遠。不要等完美的方案，即便是暫時性的措施也行PDCA模式詳解1C階段：⑥檢查工作，調(diào)查效果P階段：①分析現(xiàn)狀、找出問題②分析問題產(chǎn)生的原因③找出主要要因④擬定措施，制定計劃D階段：⑤執(zhí)行措施，執(zhí)行計劃A階段：⑦標準化，固化成績⑧遺留問題轉(zhuǎn)入下期現(xiàn)場觀察計劃執(zhí)行檢查

或者

研究行動PDCA模式詳解2總體反饋我們學到了什么目標狀態(tài)：流程的步驟和順序流程的特征流程衡量指標結(jié)果衡量指標計劃、檢查、學習、如果需要，沿路每一步都調(diào)整現(xiàn)場觀察計劃執(zhí)行檢查

或者

研究行動PDCA要點1有自我調(diào)整能力的進化系統(tǒng)，本質(zhì)上就包括了試驗。既然前方是一片灰色地帶，要前進就必須進行試驗。譬如目標狀態(tài)，不過就是一個用來進行試驗的方案而已。PDCA要點2只有試驗才能檢驗假設(shè)，而不是通過理論探討、個人觀點或者判斷。檢驗勝過夸夸而談，當你聽到諸如此類的表述“我相信……”或者“我認為……”的時候，最好停止空談，而是付諸實踐。盡快去檢驗。通常先小規(guī)模試行，這樣你才能站在事實和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上看得更遠。PDCA要點3如果想要一個科學的試驗，那么假設(shè)必須是可以被證偽的。如果我們假定任何時候計劃的任何事情都可能無法按計劃進行，也就是說，當我們認為自己的假設(shè)總是有出錯的可能的時候，我們才會把沿途所學到的教訓放在眼里、記在心里。相反，如果我們認為凡事都可以按計劃進行，便很容易蒙蔽雙眼。如果我們期望所有事情都能按計劃進行，那么結(jié)果就是沒有改善和調(diào)整。PDCA要點4假設(shè)被證偽的時候，也就是我們獲得新的洞見的時候，繼而提升能力。失敗是學習的機會，因為失敗暴露了系統(tǒng)的局限性和我們觀念中有限的視野。問題讓我們看見了通往目標狀態(tài)的道路。為了更好地看清下一步，你會常常偏離路徑(再次強調(diào)，最好是小范圍的試驗，不要影響到顧客）。進行試驗的主要原因并不是檢驗?zāi)臣虑槭欠裥械猛?，而是要知道什么事情不會按計劃進行，然后要做什么才能繼續(xù)向前。PDCA要點5重點放在事情上，而不是指責不指責失敗，而是為了前進，向失敗學習。其實絕大部分的問題都是人們工作的系