管理系統(tǒng)分析

2章管理系統(tǒng)分析本章要點(diǎn)

管理系統(tǒng)分析的含義

管理系統(tǒng)分析的工作原則

管理系統(tǒng)分析的工作思路

系統(tǒng)目標(biāo)確定的要點(diǎn)系統(tǒng)流程圖的畫法及改進(jìn)

運(yùn)籌學(xué)在管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)中的作用2024/1/301

管理系統(tǒng)分析的含義管理系統(tǒng)分析就是對(duì)管理系統(tǒng)內(nèi)的基本問題，用系統(tǒng)觀點(diǎn)思維推理，在確定和不確定的條件下，探索可能采取的方案，通過分析對(duì)比，為達(dá)到預(yù)期目標(biāo)選出最優(yōu)方案的一種輔助決策的方法。

有了新思路，才有新出路。管理系統(tǒng)分析基本工作思路主要表現(xiàn)為：規(guī)范化→靈活化，程序化→耦合化，模型化→集成化，最優(yōu)化→滿意化。最基本的三項(xiàng)工作是：目標(biāo)分析科學(xué)化，過程分析圖形化，效果分析運(yùn)籌化。2024/1/302第1節(jié)基本工作原則系統(tǒng)分析就是對(duì)一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)的基本問題，用系統(tǒng)觀點(diǎn)思維推理，在確定和不確定的條件下，探索可能采取的方案，通過分析對(duì)比，為達(dá)到預(yù)期目標(biāo)選出最優(yōu)方案的一種輔助決策的方法。系統(tǒng)分析就是為決策者選擇一個(gè)行動(dòng)的方向，通過對(duì)情況的全面分析，對(duì)可能采取的方案進(jìn)行選優(yōu)，為決策者提供可靠的依據(jù)。系統(tǒng)分析人員應(yīng)當(dāng)盡量避免自己成為決策者，也不應(yīng)代替決策者進(jìn)行決策。2024/1/303管理系統(tǒng)分析過程中應(yīng)注意以下四個(gè)工作原則：一、整體優(yōu)化原則整體優(yōu)化一般地是指復(fù)雜系統(tǒng)靜態(tài)地或在特定程度上(如在最低限度上，在大多數(shù)時(shí)候、大多數(shù)場(chǎng)合等)滿足某些整體功能要求，或其某些整體功能動(dòng)態(tài)地向較優(yōu)方向運(yùn)動(dòng)、發(fā)展，它是復(fù)雜系統(tǒng)控制的主要原則。其核心是從全局出發(fā)，對(duì)所要解決的問題進(jìn)行系統(tǒng)全面的考慮，從整體上把握事物的本質(zhì)，并尋求解決問題的策略。這是一種面向全局的方法，同還原論的根本差別在于，它是在系統(tǒng)總體的指導(dǎo)下進(jìn)行分解，最后得到的是整體的部分，而非部分的整體。2024/1/304一、整體優(yōu)化原則在處理問題時(shí)，要考慮整體效應(yīng)，整體效應(yīng)要大于個(gè)體作用的簡(jiǎn)單相加，即所謂的“l(fā)+l>2”。同時(shí)也要重視在特定的情況下，局部問題可能會(huì)對(duì)整體產(chǎn)生巨大的影響，一定要謹(jǐn)慎從事。著名混沌學(xué)者E．N．洛倫茲提出的經(jīng)典命題——在巴西的蝴蝶拍打翅膀，通過多重疊加效應(yīng)，會(huì)在美國得克薩斯州引發(fā)一場(chǎng)龍卷風(fēng)——講的就是這個(gè)道理。2024/1/305一、整體優(yōu)化原則舉例：阿拉斯加原油輸送方案的系統(tǒng)分析這里所分析的是如何由阿拉斯加?xùn)|北部的普拉德霍灣油田向美國本土運(yùn)輸原油的問題。（1）任務(wù)和環(huán)境要求運(yùn)送200萬桶。油田處在北極圈內(nèi)，海灣長(zhǎng)年處于冰封狀態(tài)，陸地更是常年冰凍，最低氣溫達(dá)零下50攝氏度。2024/1/306一、整體優(yōu)化原則（2）提出競(jìng)爭(zhēng)方案方案競(jìng)爭(zhēng)的第一階段，提出了兩個(gè)方案：方案Ⅰ：由海路用油船運(yùn)輸；方案Ⅱ：由帶加溫系統(tǒng)的油管輸送。方案Ⅰ的優(yōu)點(diǎn)是每天僅需四至五艘超級(jí)油輪就可滿足輸送量的要求，似乎比鋪設(shè)油管省錢，但存在的問題是：第一，要用破冰船引航，既不安全又增加了費(fèi)用；第二，起點(diǎn)和終點(diǎn)都要建造大型油庫，這又是一筆巨額花費(fèi)，而且考慮到海運(yùn)可能受到海上風(fēng)暴的影響，油庫的儲(chǔ)量應(yīng)在油田日產(chǎn)量的十倍以上。歸納起來這一方案的主要問題是：不安全、費(fèi)用大、無保證。2024/1/307一、整體優(yōu)化原則（3）人員的處理策略①考慮到安全和供油的穩(wěn)定性，暫把方案Ⅱ作為參考方案做進(jìn)一步的細(xì)致的研究，為規(guī)劃做準(zhǔn)備；②繼續(xù)撥出經(jīng)費(fèi)，廣泛邀請(qǐng)系統(tǒng)分析人員提出競(jìng)爭(zhēng)的新方案。（4）提出了競(jìng)爭(zhēng)方案Ⅲ其原理是把含10%－20%氯化鈉的海水加到原油中去，使在低溫下的原油成乳狀液，仍能暢流，這樣就可以用普通的輸油管道運(yùn)送了。這個(gè)方案獲得了很高的評(píng)價(jià)，并取得了專利。其實(shí)，這一原理早就用于制作汽車的防凍液了，把這一原理運(yùn)用到這個(gè)工程中來，并斷定它能解決問題，這是一個(gè)有價(jià)值的創(chuàng)造。2024/1/308一、整體優(yōu)化原則（5）提出競(jìng)爭(zhēng)方案Ⅳ正當(dāng)人們?cè)诜Q贊方案Ⅲ的時(shí)候，另有人提出了競(jìng)爭(zhēng)方案Ⅳ。該方案提出者對(duì)石油的生成或變化有豐富的知識(shí)，他們注意到埋在地下的石油原來是油、氣合一的，這時(shí)它們的熔點(diǎn)是很低的，經(jīng)過漫長(zhǎng)的年代以后，油氣才逐漸分離。他們提出將天然氣轉(zhuǎn)換為甲醇以后再加到原油中去，以降低原油的熔點(diǎn)，增加流動(dòng)性，從而用普通的管道就可以同時(shí)輸送原油和天然氣。與方案Ⅲ相比，不僅不需要運(yùn)送無用的海水，而且也不必另外鋪設(shè)輸送天然氣的管道了。這一方案的出現(xiàn)使得人們贊賞不已。由于采用這一方案，僅管道鋪設(shè)費(fèi)就節(jié)省了近60億美元，比方案Ⅲ省了一半。2024/1/309二、協(xié)調(diào)有序原則協(xié)調(diào)有序指的是管理系統(tǒng)架構(gòu)的各種管理要素、對(duì)象、手段乃至管理主體之間的結(jié)合關(guān)系和方式都處于最佳狀態(tài)，元素之間不僅互補(bǔ)匹配，而且相互融合，系統(tǒng)有序度達(dá)到最大，基本架構(gòu)的整體管理力和管理功能得到充分發(fā)揮。在系統(tǒng)層次上表現(xiàn)出來的整體特性是由要素或分系統(tǒng)層次上的相互關(guān)聯(lián)、相互制約所形成的。各要素(分系統(tǒng))之間的相互關(guān)系越有序，系統(tǒng)的整體功能就越強(qiáng)，因此，為獲得預(yù)期的整體功能，從方法論上應(yīng)把注意力集中于系統(tǒng)內(nèi)部要素之間，以及各分系統(tǒng)之間的相互關(guān)聯(lián)上，抓好系統(tǒng)內(nèi)部的組織管理工作。2024/1/3010二、協(xié)調(diào)有序原則企業(yè)管理系統(tǒng)是一個(gè)極其復(fù)雜的開放的巨系統(tǒng)。它既是一個(gè)隨機(jī)系統(tǒng)，又是一個(gè)有著自組織功能的耗散結(jié)構(gòu)系統(tǒng)：由于非線性相互關(guān)系的存在，它的內(nèi)部各要素既按照一定規(guī)則組成一定的結(jié)構(gòu)，又按照一定規(guī)律時(shí)刻處于變化之中，永遠(yuǎn)不會(huì)處于完全確定的狀態(tài)。2024/1/3011二、協(xié)調(diào)有序原則管理耗散結(jié)構(gòu)必須使企業(yè)具備以下四個(gè)前提條件：(1)企業(yè)系統(tǒng)必須是遠(yuǎn)離平衡態(tài)的開放系統(tǒng)。(2)企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間存在著非線性的相互作用。(3)系統(tǒng)外部條件變化有一定的閥值。(4)系統(tǒng)同環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息交換，使系統(tǒng)總熵為負(fù)，強(qiáng)化系統(tǒng)有序。2024/1/3012二、協(xié)調(diào)有序原則在遠(yuǎn)離平衡狀態(tài)的非線性區(qū)內(nèi)，系統(tǒng)處于一種動(dòng)態(tài)平衡中，系統(tǒng)內(nèi)的一個(gè)微小隨機(jī)小擾動(dòng)就會(huì)通過相關(guān)作用放大，然后躍遷到一個(gè)新的穩(wěn)定的有序狀態(tài)。通過這種開放、自我調(diào)整而形成和維持充滿活力的企業(yè)管理系統(tǒng)。

2024/1/3013三、動(dòng)態(tài)平衡原則系統(tǒng)論認(rèn)為，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的可變性是絕對(duì)的，但系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和要素之間的關(guān)系，則是相對(duì)的。任何一個(gè)客觀系統(tǒng)結(jié)構(gòu)一旦形成，到它轉(zhuǎn)化為其他系統(tǒng)之前，總存在一個(gè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定期，這就是一種相對(duì)的暫時(shí)的穩(wěn)定性(或平衡態(tài))。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)本質(zhì)上都是動(dòng)態(tài)的、開放的，但從一定程度去認(rèn)識(shí)它們的時(shí)候，就存在著暫時(shí)的靜態(tài)和暫時(shí)的封閉狀態(tài)。這種暫時(shí)的、穩(wěn)定的、平衡的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)特性，都是有條件的、相對(duì)的。

2024/1/3014三、動(dòng)態(tài)平衡原則科學(xué)管理把對(duì)象視為系統(tǒng)，管理目的是為了使系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)最佳效益。管理創(chuàng)新應(yīng)隨著對(duì)象系統(tǒng)的發(fā)展而不時(shí)修正控制方案，這就是所謂的動(dòng)態(tài)相關(guān)特征。經(jīng)濟(jì)環(huán)境處于一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境之中，管理創(chuàng)新必須遵循動(dòng)態(tài)性原則。管理系統(tǒng)處于快速變化的外界環(huán)境之中，其自身的運(yùn)行架構(gòu)也需呈動(dòng)態(tài)開放的態(tài)勢(shì)才能順應(yīng)潮流。動(dòng)態(tài)性要求企業(yè)在管理過程中必須時(shí)刻關(guān)注系統(tǒng)內(nèi)外環(huán)境要素的變化，并及時(shí)調(diào)整相關(guān)的管理參量，以保證管理系統(tǒng)的運(yùn)行適應(yīng)外界的變化要求。

2024/1/3015三、動(dòng)態(tài)平衡原則動(dòng)態(tài)性要求企業(yè)在管理過程中必須時(shí)刻關(guān)注系統(tǒng)內(nèi)外環(huán)境要素的變化，并及時(shí)調(diào)整相關(guān)的管理參量，以保證管理系統(tǒng)的運(yùn)行適應(yīng)外界的變化要求。外界各種負(fù)熵流才能流入，從而使整個(gè)系統(tǒng)能夠有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。2024/1/3016三、動(dòng)態(tài)平衡原則傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論與管理思維認(rèn)為，尋求平衡管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的主要任務(wù)。21世紀(jì)，企業(yè)家則更需要不斷打破平衡，以非平衡管理實(shí)現(xiàn)持續(xù)的制度創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)管理平衡是相對(duì)的，打破平衡，創(chuàng)新的非平衡管理則顯得十分迫切。事實(shí)上，任何一個(gè)企業(yè)在經(jīng)過一段改革后，一旦進(jìn)入“平衡”階段就會(huì)出現(xiàn)效率低下、內(nèi)部活力下降等問題。因此，企業(yè)進(jìn)入21世紀(jì)要不斷追求企業(yè)有序的非平衡結(jié)構(gòu)，而不是一成不變或無章可循。

2024/1/3017四、與時(shí)俱進(jìn)原則黨的十六大報(bào)告中指出：“與時(shí)俱進(jìn)，就是黨的全部理論和工作要體現(xiàn)時(shí)代性，把握規(guī)律性，富于創(chuàng)造性。能否始終做到這一點(diǎn)，決定著黨和國家的前途命運(yùn)?！迸c時(shí)俱進(jìn)同樣也決定著企業(yè)的前途命運(yùn)。要把核心市場(chǎng)、核心顧客、核心產(chǎn)品和核心人才放到企業(yè)管理的核心位置，突出培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。2024/1/3018四、與時(shí)俱進(jìn)原則市場(chǎng)在不斷變化，企業(yè)生產(chǎn)要素的供給在不斷變化，顧客的需求在不斷變化，員工的狀況在不斷變化．社會(huì)的要求在不斷變化，企業(yè)面臨的根本問題是創(chuàng)新危機(jī)。德魯克說，創(chuàng)新對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展是極為重要的，是企業(yè)的基本職能之一。哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克說，創(chuàng)新不僅與高技術(shù)企業(yè)相關(guān)，而且對(duì)老資格和傳統(tǒng)的公司也至為重要，因?yàn)檫@樣的公司如果不進(jìn)行創(chuàng)新就可能難以生存下去。2024/1/3019四、與時(shí)俱進(jìn)原則在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，要突出一切圍繞顧客進(jìn)行決策、創(chuàng)新和服務(wù)：突出核心科技創(chuàng)新與人才開發(fā)，培育企業(yè)核心人才，通過股份激勵(lì)、任用激勵(lì)和各種有效的手段，提高核心科技創(chuàng)新能力，開發(fā)核心產(chǎn)品，占據(jù)核心市場(chǎng)，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。2024/1/3020【例2—1】澳柯瑪集團(tuán)：系統(tǒng)無缺陷管理澳柯瑪集團(tuán)的前身是紅星電器股份有限公司黃海冰箱廠，從最初的資不抵債起步經(jīng)營(yíng)，到1995年公司完成了第一次創(chuàng)業(yè)，成長(zhǎng)為中國電冰箱大王。集團(tuán)在飛躍發(fā)展的過程中形成了與世界接軌的管理體制，從人才、技術(shù)、市場(chǎng)等方面為今后的再發(fā)展積累了管理基礎(chǔ)。但是激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不允許澳柯瑪人有半點(diǎn)懈怠，為了全面地適應(yīng)不斷變化的國內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境，滿足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的多方面需求，全面提升澳柯瑪“全國馳名商標(biāo)”的品牌含金量，集團(tuán)實(shí)行了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。然而，成長(zhǎng)道路并不是一帆風(fēng)順的。在多元化戰(zhàn)略運(yùn)行的初期出現(xiàn)了一系列的矛盾和問題——集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)不清晰，管理層次不清晰，程序管理不完善，管理定量化程度低以及企業(yè)文化體制不規(guī)范等，困擾著集團(tuán)的發(fā)展。2024/1/3021為了保證集團(tuán)多元化飛躍發(fā)展過程中的整體系統(tǒng)規(guī)范化良性運(yùn)作，澳柯瑪集團(tuán)運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理，實(shí)施無缺陷控制。明確目的、制定目標(biāo)、設(shè)計(jì)并實(shí)施了系統(tǒng)無缺陷管理模式(systemzerodefectspattern，SZDP)。系統(tǒng)無缺陷管理模式就是從管理的總系統(tǒng)(集團(tuán))到各個(gè)子系統(tǒng)，在“沒有最好，只有更好”的企業(yè)信念引導(dǎo)下，追求產(chǎn)品從市場(chǎng)調(diào)研到消費(fèi)服務(wù)的全過程的完美，激發(fā)人的潛能。按照“以人為本，依法治理”的人本化原理，把程序化，定量化的管理措施與“我有能力把工作做好”的自強(qiáng)自立觀念相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格程序化條件下的主觀能動(dòng)性的充分發(fā)揮。以職工素質(zhì)的無缺陷，以工作程序化和定量化的高標(biāo)準(zhǔn)，保證梯次管理各子系統(tǒng)的工作無缺陷，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的管理總系統(tǒng)無缺陷，使得產(chǎn)品和服務(wù)最大限度滿足消費(fèi)者的需求。在具體的實(shí)施過程中，澳柯瑪人規(guī)劃了以“一個(gè)管理主題、兩個(gè)基本點(diǎn)”為主的企業(yè)戰(zhàn)略管理、目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)保證、管理系統(tǒng)控制等幾大模塊，涉及CI設(shè)計(jì)、思想建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)、考核評(píng)估等17個(gè)方面，涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部子系統(tǒng)。

2024/1/3022他們以“承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)”為管理主題，以企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理為兩個(gè)基本點(diǎn)。為此他們理順了崗位定員計(jì)劃，進(jìn)行崗位系數(shù)評(píng)定，實(shí)行年薪制，承包項(xiàng)目工資制和崗位工資制，計(jì)件工資制，技術(shù)參股分配等相結(jié)合的多種工資形式。在考核制度上采取自我審核與逐級(jí)審核和橫向會(huì)簽相結(jié)合的方式，保證環(huán)環(huán)相扣。同時(shí)，對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入的分析，將問題劃分為程序性的不符合、實(shí)施性的不符合和效果性的不符合，針對(duì)不同的情況實(shí)施相應(yīng)的處罰和改進(jìn)。此外，澳柯瑪還建立了完善的目標(biāo)體系。集團(tuán)整體系統(tǒng)分為目的、目標(biāo)、指標(biāo)三個(gè)層次，目標(biāo)服從于目的，指標(biāo)是目標(biāo)的具體細(xì)化。集團(tuán)的目標(biāo)分為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，階段性目標(biāo)和年度目標(biāo)三個(gè)層次。并且對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層的分解，通過論證會(huì)簽，形成責(zé)任明確、接口清晰、趨于零缺陷的合理的集團(tuán)各個(gè)事業(yè)部、工廠／公司梯次機(jī)制控制指標(biāo)、橫向交叉控制指標(biāo)和三級(jí)崗位控制指標(biāo)的指標(biāo)體系，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)目前共有系統(tǒng)管理指標(biāo)1387項(xiàng)，其中，梯次機(jī)制控制的指標(biāo)636項(xiàng)，橫向交叉的控制指標(biāo)751項(xiàng)，三級(jí)崗位控制指標(biāo)571項(xiàng)。在完善職工自主管理、自我控制的基礎(chǔ)上，職能部門縱向、橫向交叉監(jiān)督檢查，采取指標(biāo)、分值、百分制一條龍的加權(quán)平均法，能較準(zhǔn)確地衡量出各子系統(tǒng)的管理水平。此外，他們還大力加強(qiáng)了員工的素質(zhì)培養(yǎng)和企業(yè)文化建設(shè)。

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通過實(shí)施系統(tǒng)無缺陷管理，澳柯瑪集團(tuán)理順了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，資產(chǎn)清晰，保證各子系統(tǒng)的良性經(jīng)營(yíng)運(yùn)行。調(diào)整改進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)，使梯次機(jī)制明確，各管理要素系統(tǒng)程序完善。同時(shí)建立了管理定量化的指標(biāo)體系，信息傳遞科學(xué)，準(zhǔn)確，形成了縱向系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣，橫向系統(tǒng)互相協(xié)作的高效運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。系統(tǒng)無缺陷的管理方式覆蓋了企業(yè)管理的各個(gè)方面，保證了集團(tuán)多元化飛躍發(fā)展的整體系統(tǒng)規(guī)范運(yùn)行，適應(yīng)了不斷發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境，獲得了較好的經(jīng)濟(jì)利益。應(yīng)用此管理模式后，集團(tuán)主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，產(chǎn)值、銷售收入、利潤(rùn)、出口創(chuàng)匯分別比此前增長(zhǎng)了28.9％，24.3％，54.6％和113．7％，直接經(jīng)濟(jì)效益達(dá)5769·63萬元。+該企業(yè)榮獲第六屆國家級(jí)企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)。

2024/1/3024第2節(jié)基本工作思路思維是具有意識(shí)的人腦對(duì)客觀世界的反映，思維具有物質(zhì)性，也具有自覺性。由于人腦中已有知識(shí)和自覺攝取知識(shí)習(xí)性等意識(shí)的驅(qū)動(dòng)，人腦對(duì)客體的反映具有不同程度的自覺性。海爾公司的張瑞敏談到海爾在世界性的競(jìng)爭(zhēng)中取勝的原因時(shí)說：“主要不在于有形的東西，而恰恰相反，在于無形的東西，這就是觀念、思維方式的徹底全新變革?！?024/1/3025管理系統(tǒng)分析的基本工作思路：一、規(guī)范化→靈活化研究管理系統(tǒng)分析是一種有目的行動(dòng)，最基本的問題就是從提示各個(gè)子系統(tǒng)之間的相互依賴、相互制約的關(guān)系入手，尋求實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化的捷徑。中國古代思想家韓愈有句名言：“行成于思而毀于隨”。我們不能把“理”變成空中樓閣，既要講“理性”，又要講“靈性”，只有靈活地、創(chuàng)造性地應(yīng)用，才能取得更大的實(shí)效?！皩W(xué)理論，理性思考；講效果，理性創(chuàng)新”是進(jìn)行管理系統(tǒng)分析應(yīng)該加以注意的關(guān)鍵。2024/1/3026一、規(guī)范化→靈活化研究

美國學(xué)者格雷厄姆(Graham)1996年在《學(xué)習(xí)型組織：為商業(yè)成功而管理知識(shí)》一書中提出了以下思想：我們從組織的兩個(gè)方面，對(duì)知識(shí)管理進(jìn)行了考察(見圖2—1)。制度·結(jié)構(gòu)化的·法規(guī)約束的·受度量的·受控制的

靈活性·自發(fā)的·創(chuàng)造性的·動(dòng)態(tài)的·實(shí)驗(yàn)性的

知識(shí)圖2—1知識(shí)管理與組織掛鉤2024/1/3027一、規(guī)范化→靈活化研究

在靈活性方面，個(gè)人直覺、在正式組織結(jié)構(gòu)之外形成的人際思路、人們之間偶然的接觸、為了尋找更好的工作方法而放棄標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程時(shí)所做的變通等，都構(gòu)成了知識(shí)產(chǎn)生和發(fā)展的源泉。在制度方面，工作是結(jié)構(gòu)化的、受控制的，并且要接受度量的，知識(shí)明確寫在程序、報(bào)告、備忘錄和資料庫中，通常是通過一些命令鍵來有選擇地共享。2024/1/3028一、規(guī)范化→靈活化研究

如果管理工作中靈活性太大，創(chuàng)造性工作與經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)之間缺乏堅(jiān)實(shí)的連接，而且職責(zé)也不清楚，就會(huì)造成很多很好的想法永遠(yuǎn)也不會(huì)走向市場(chǎng)。另一方面，如果環(huán)境太制度化，可能會(huì)使開拓性和開放性的交流被窒息，從而妨礙構(gòu)想獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，以及不能迅速抓住新的機(jī)會(huì)。最好的方案是，使用“恰好原則”(just—enough—discipline，JED)來保持靈活性與制度之間恰當(dāng)?shù)钠胶狻?024/1/3029一、規(guī)范化→靈活化研究規(guī)范化與靈活化在管理系統(tǒng)的基層、中層和高層的要求是不一樣的．如果拿一個(gè)尺度去要求就會(huì)犯類似“邯鄲學(xué)步”的低級(jí)錯(cuò)誤。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的知識(shí)大體上可以分為三個(gè)層次：基層的業(yè)務(wù)知識(shí)，如成本會(huì)計(jì)，應(yīng)用的重點(diǎn)在于依法決策，照章辦事，這就要求對(duì)會(huì)計(jì)法及有關(guān)規(guī)定的變動(dòng)及時(shí)了解掌握；中層的方法知識(shí)，如盈虧分析方法，應(yīng)用的重點(diǎn)在于需要與可能、范圍與條件之間的平衡，這就要求在線性的方法與非線性方法之間加以選擇；高層的哲理知識(shí)，應(yīng)用的重點(diǎn)在于把握實(shí)質(zhì)，隨機(jī)制宜，靈活運(yùn)用，這就要求工作中要能夠高瞻遠(yuǎn)矚，綱舉目張，提高以“理”來創(chuàng)新的水平。面對(duì)眾多有關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)、方法知識(shí)，在于從綜合交叉中加以升華、提煉，強(qiáng)化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中理性思考與理性創(chuàng)新的觀念。2024/1/3030一、規(guī)范化→靈活化研究

做到“以我為主，博采眾長(zhǎng)，融合提煉，自成一家”(如圖所示)。圖2-2層次化管理思維哲理知識(shí)方法知識(shí)業(yè)務(wù)知識(shí)為什么why借鑒指導(dǎo)抽象化理性思考具體化理性創(chuàng)新how短路自己如何做業(yè)務(wù)改進(jìn)方法改進(jìn)哲理改進(jìn)2024/1/3031

二、程序化→耦合化研究

H．A．西蒙從方法論的角度，將決策分為程序化決策和非程序化決策兩類。程序化決策是重復(fù)出現(xiàn)的一類決策問題，這類決策因?yàn)檫^去有過反復(fù)處理的經(jīng)驗(yàn)，在長(zhǎng)期處理這類決策的實(shí)踐中，逐漸摸索出這類決策問題的規(guī)律性，從而可能制定出一套固定的程序，凡是遇到這類決策問題，就可以依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，用常規(guī)的辦法和已確定的程序來進(jìn)行處理。2024/1/3032

二、程序化→耦合化研究

非程序化決策，指的是這類決策問題比較新穎，過去尚未發(fā)生過，或因其性質(zhì)和結(jié)構(gòu)尚捉摸不定，處理這類問題沒有以往的經(jīng)驗(yàn)可以依據(jù)，因而無法用常規(guī)的方法和已確定的規(guī)范、程序來進(jìn)行處理。而必須依靠決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)。以一種探索性的方式獲得這類問題的解決。2024/1/3033

二、程序化→耦合化研究

耦合在物理學(xué)上是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的體系或兩種運(yùn)動(dòng)形式之間通過各種相互作用而彼此影響，以至聯(lián)合起來的現(xiàn)象。在社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域中，我們也可以把通過某種條件使兩種社會(huì)現(xiàn)象有機(jī)結(jié)合起來發(fā)揮作用的客觀現(xiàn)象，稱為耦合。在管理中．程序化與非程序化的相互結(jié)合、共同作用，亦是一種耦合現(xiàn)象。西蒙要求人們經(jīng)常要提醒自己：“世界大都是灰色的，只有少數(shù)幾塊地方是純黑或純白的”，在許多非程序化決策過程中，也可能包括某些過去曾經(jīng)處理過的部分。2024/1/30342024/1/30352024/1/3036

二、程序化→耦合化研究

人一機(jī)一環(huán)境耦合是運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)理論和系統(tǒng)工程方法，正確處理人、機(jī)、環(huán)境三大要素的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)人一機(jī)一環(huán)境系統(tǒng)的最優(yōu)組合。系統(tǒng)中的“人”，是指作為工作主體的人(如操作人員或決策人員)；“機(jī)”是人所控制的一切對(duì)象(如汽車、飛機(jī)、生產(chǎn)過程等)的總稱；“環(huán)境”，是指人、機(jī)共處的特定工作條件。系統(tǒng)最優(yōu)組合的基本目標(biāo)是“安全、高效、經(jīng)濟(jì)”。所謂“安全”，是指不出現(xiàn)人體的生理危害或傷害，并避免各種事故的發(fā)生；所謂“高效”，是指系統(tǒng)具有最好的工作性能或最高的工作效率；所謂“經(jīng)濟(jì)”，就是在滿足系統(tǒng)技術(shù)要求的前提下，系統(tǒng)的建立要投資最省。

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三、模型化→集成化研究

21世紀(jì)最值得注意的動(dòng)向：以數(shù)學(xué)模型和電子信息技術(shù)為基礎(chǔ)的運(yùn)籌管理的大發(fā)展，就是說在快速準(zhǔn)確地提供信息的基礎(chǔ)上，利用管理學(xué)和運(yùn)籌學(xué)，建立數(shù)學(xué)模型——對(duì)資金、物資等資本運(yùn)作提供可選擇的最優(yōu)方案的定量化管理方法。將是現(xiàn)代企業(yè)決策真正科學(xué)化的關(guān)鍵一步，也是現(xiàn)代化企業(yè)決策的主旋律，因此，信息化和管理結(jié)合將成為未來企業(yè)管理的主流。2024/1/3038

三、模型化→集成化研究

模型，通常指的是原型的樣本，是對(duì)現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)的描述和模仿。系統(tǒng)的模型化研究是依據(jù)對(duì)系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境的分析，按照系統(tǒng)的目標(biāo)要求，用數(shù)學(xué)的或邏輯的表示式，從整體上反映系統(tǒng)的主要組成部分和各部分的相互作用、系統(tǒng)與環(huán)境關(guān)系的模擬手段。構(gòu)成模型的要素，主要有四個(gè)部分：(1)模型的成分。它是對(duì)組成系統(tǒng)的各部分的模擬。系統(tǒng)的模型化過程，首先要選定系統(tǒng)的成分。(2)模型的變量。包括外部變量、狀態(tài)變量和內(nèi)部變量。2024/1/3039

三、模型化→集成化研究

(3)模型的參量。它是表示系統(tǒng)特性的變量系數(shù)。模型確定后，參量一般為常量；參量改變意味著模型的性質(zhì)發(fā)生改變。(4)模型的函數(shù)關(guān)系。它是對(duì)模型間的相互關(guān)系的一種描述。這種函數(shù)關(guān)系一般可分為恒等式和函數(shù)方程式兩種。模型一般應(yīng)具有三個(gè)特征：(1)對(duì)現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)實(shí)質(zhì)的抽象描述；(2)由一些與所分析問題有關(guān)的主要因素構(gòu)成；(3)能清晰地表明這些有關(guān)因素之間的相互關(guān)系。2024/1/3040

三、模型化→集成化研究

企業(yè)管理決策從本質(zhì)上包括科學(xué)性與社會(huì)性兩個(gè)方面，二者相互影響，不可分割。企業(yè)管理現(xiàn)代化水平的提高，不僅取決于數(shù)學(xué)模型應(yīng)用的水平，也取決于其他管理工作的水平，由于數(shù)學(xué)模型應(yīng)用的難度往往大于社會(huì)性工作，因此一些企業(yè)在管理決策中，對(duì)數(shù)學(xué)模型應(yīng)用的內(nèi)在動(dòng)力不大、積極性不高。模型化一集成化是適應(yīng)管理系統(tǒng)發(fā)展的趨勢(shì)，即從市場(chǎng)分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造、營(yíng)銷管理到售后服務(wù)的全部活動(dòng)必須構(gòu)成一個(gè)不可分割的整體，各部分要緊密連接，統(tǒng)籌安排，以提高管理系統(tǒng)的整體功能。2024/1/3041

三、模型化→集成化研究

【例2—2】安玻公司：系統(tǒng)化思維，一體化管理

河南安陽彩色顯像管玻殼有限公司(以下簡(jiǎn)稱安玻公司)，是利用外資、高起點(diǎn)引進(jìn)技術(shù)建設(shè)的高科技特大型企業(yè)，是目前我國生產(chǎn)彩色顯像管用玻璃產(chǎn)量最大的專業(yè)廠家。安玻公司運(yùn)用系統(tǒng)的思維方式，采用人才開發(fā)與科研、生產(chǎn)一體化的管理方式，走出了一條利用外資、引進(jìn)技術(shù)和高速發(fā)展的成功之路。從1990年5月點(diǎn)火至今，安玻公司產(chǎn)銷兩旺，在鼎盛時(shí)期，其產(chǎn)品國內(nèi)覆蓋率達(dá)到90％，國內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到70％。安玻公司的生產(chǎn)技術(shù)主要是20世紀(jì)80年代從日本NEC公司引進(jìn)的，但是隨著世界彩玻技術(shù)的飛速發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇所導(dǎo)致的產(chǎn)品技術(shù)含量增加，用戶要求國產(chǎn)的玻殼在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上必須達(dá)到進(jìn)口玻殼的同一品位。這意味著安玻公司必須用80年代引進(jìn)的技術(shù)裝備滿足當(dāng)代的國際質(zhì)量要求。而安玻公司在人員素質(zhì)和生產(chǎn)手段技術(shù)水平等方面又與國外同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較大的差距，同時(shí)國內(nèi)幾家新建的同行業(yè)企業(yè)的崛起使得國內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也日趨白熱化。在這種競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，員工的素質(zhì)不適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，人才缺乏的矛盾成了安玻公司首先要解決的問題。

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三、模型化→集成化研究

也正是在這樣激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，安玻公司實(shí)施了高科技企業(yè)的人才開發(fā)與科研和生產(chǎn)一體化管理。安玻公司依據(jù)系統(tǒng)理論中的系統(tǒng)整體最優(yōu)化和人本原理，圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，抓住人才開發(fā)、科研、生產(chǎn)三者的內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系。通過對(duì)三者的規(guī)劃目標(biāo)、管理原則、人物、組織、計(jì)劃、制度、動(dòng)力等七個(gè)方面的一體化管理，形成三者的整體優(yōu)化功能，達(dá)到以高智能的人才開發(fā)、保證高水平的科研開發(fā)和高效率的生產(chǎn)控制，最終取得最佳效益的目的。人才開發(fā)的目標(biāo)就是在一定的階段一定的時(shí)期能保證和適應(yīng)科研和生產(chǎn)的發(fā)展。安玻公司首先制定了詳細(xì)的長(zhǎng)期和中短期的公司戰(zhàn)略規(guī)劃。通過崗位培養(yǎng)、學(xué)歷教育、出國培訓(xùn)等多種方式進(jìn)行人才的培養(yǎng)，還在高中畢業(yè)生中選擇適合的人員進(jìn)行定向的大學(xué)教育培養(yǎng)，以滿足企業(yè)長(zhǎng)期的人才需求。在制度上和激勵(lì)的手段上，安玻公司也大膽創(chuàng)新，為一體化管理的實(shí)行做了有效的保障。實(shí)行了領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，各部門的領(lǐng)導(dǎo)不僅僅是原有意義上的行政主管，同時(shí)也是該部門的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人和科研負(fù)責(zé)人，這樣就使得一體化的管理真正落到實(shí)處。2024/1/3043

三、模型化→集成化研究

其次，他們從資金和人力上加大對(duì)科研培訓(xùn)的投入。公司選出優(yōu)秀的科技骨干并將他們培養(yǎng)成為專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)的教師，實(shí)行了生產(chǎn)、科研、教學(xué)三種任務(wù)一體化和十年崗位的制度，強(qiáng)化了培訓(xùn)人員的長(zhǎng)期行為。此外，在考核和激勵(lì)措施上，安玻公司也實(shí)行了一體化的考核方式。在各級(jí)人員的考核過程中，培訓(xùn)中心和技術(shù)開發(fā)中心各擁有10％的權(quán)重，考核的結(jié)果直接與當(dāng)月的工資待遇掛鉤，并作為干部任用的重要標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，公司設(shè)立多項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金，對(duì)于在科研和教學(xué)中表現(xiàn)突出的人員給予獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金上不封頂。2024/1/3044

三、模型化→集成化研究

通過實(shí)行一體化的管理，安玻公司高效、高質(zhì)地培養(yǎng)了一批人才，公司的科研開發(fā)和生產(chǎn)效率均得到了很大的提高，幫助企業(yè)取得巨大的經(jīng)濟(jì)效益。幾年來，安玻公司共完成了技術(shù)改造項(xiàng)目792項(xiàng)，其中12項(xiàng)達(dá)到國際先進(jìn)水平，有6項(xiàng)填補(bǔ)了國內(nèi)空白。同時(shí)取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。在實(shí)行一體化管理的3年中，安玻公司產(chǎn)量、產(chǎn)值和上交的利稅都大幅度提高，同時(shí)公司價(jià)值翻番，資產(chǎn)大幅度增值。除了物質(zhì)方面的巨大成功，在人員的素質(zhì)和知識(shí)結(jié)構(gòu)方面也發(fā)生了明顯的改善，目前員工中80％以上達(dá)到了中等?？扑?，原有的大專水平人員有12％達(dá)到了大學(xué)本科水平。這為安玻公司今后的健康發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。*該公司榮獲第三屆國家級(jí)企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)2024/1/3045

三、模型化→集成化研究

提高定量分析模型應(yīng)用的集成性是知識(shí)共享的重要內(nèi)容。模型集成的概念是20世紀(jì)80年代初期才提出的，其基本理論和技術(shù)方法尚屬探索階段。關(guān)于模型集成的主要思路有兩種：一種是利用經(jīng)濟(jì)理論、專家經(jīng)驗(yàn)，對(duì)模型進(jìn)行組合，稱為先驗(yàn)組合；另一種是利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，通過確定模型組合的一致性、矛盾性等來進(jìn)行組合，稱為后驗(yàn)組合。2024/1/3046

三、模型化→集成化研究

運(yùn)用先驗(yàn)組合進(jìn)行模型集成必須符合管理工作的要求，如模型集合應(yīng)形成縱橫交錯(cuò)的矩陣式結(jié)構(gòu)，縱向可以按管理業(yè)務(wù)劃分，橫向可以按管理層次劃分(圖2-3)。根據(jù)不同的應(yīng)用，從中抽取不同的子集，以最大限度提高共享知識(shí)的數(shù)量，具體說明如下：(1)面向環(huán)境。與戰(zhàn)略管理層相對(duì)應(yīng)，模型共享的主要功能在于提高管理者綜合分析與邏輯推理的水平，啟發(fā)管理者有所創(chuàng)新，力爭(zhēng)主動(dòng)地適應(yīng)外部環(huán)境。2024/1/3047

三、模型化→集成化研究

戰(zhàn)略管理（創(chuàng)新)業(yè)務(wù)管理(控制)作業(yè)管理(執(zhí)行)面向環(huán)境(非結(jié)構(gòu)化)面向資源(半結(jié)構(gòu)化)

面向數(shù)據(jù)(結(jié)構(gòu)化)計(jì)劃管理庫存管理預(yù)測(cè)模型圖2-3先驗(yàn)性模型集成庫存模型網(wǎng)絡(luò)模型銷售管理2024/1/3048

三、模型化→集成化研究

(2)面向資源。與業(yè)務(wù)管理層相對(duì)應(yīng)，模型共享的主要功能在于合理組織企業(yè)內(nèi)部的各種資源，實(shí)現(xiàn)人盡其才，物盡其用，提高業(yè)務(wù)管理科學(xué)化的水平，如后面章節(jié)將介紹的線性規(guī)劃模型與網(wǎng)絡(luò)分析模型組合，就可以完善業(yè)務(wù)管理體制的‘‘期、量’’標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)層次的模型多屬于半結(jié)構(gòu)化模型。(3)面向數(shù)據(jù)。與作業(yè)管理層相對(duì)應(yīng)，模型集成的主要功能在于提高數(shù)據(jù)處理的效率和共享性，實(shí)現(xiàn)模型間數(shù)據(jù)的溝通。如現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中存在著季節(jié)性生產(chǎn)和季節(jié)性消費(fèi)的情況，搞好產(chǎn)品季節(jié)性預(yù)測(cè)，認(rèn)識(shí)和掌握各類產(chǎn)品生產(chǎn)和消費(fèi)的季節(jié)性規(guī)律，對(duì)于加強(qiáng)計(jì)劃性，使產(chǎn)品適銷對(duì)路，提高經(jīng)濟(jì)效益，具有十分重要的意義。最基本的季節(jié)性預(yù)測(cè)模型為：

Y=(a+bX)·St式中，St為季節(jié)性系數(shù)；St=實(shí)際值／趨勢(shì)值。2024/1/3049四、最優(yōu)化→滿意化研究

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)人是自利的，無法克服急功近利的短期行為和機(jī)會(huì)主義動(dòng)機(jī)，導(dǎo)致外部性長(zhǎng)期存在?；凇敖?jīng)濟(jì)人”認(rèn)識(shí)所提出的科學(xué)管理理論對(duì)于調(diào)動(dòng)工人工作的積極性有其積極的作用。從管理的實(shí)踐看，人們認(rèn)識(shí)到按“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)所建立起來的管理理論，不能充分地調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性。

2024/1/3050四、最優(yōu)化→滿意化研究

在霍桑試驗(yàn)基礎(chǔ)上，梅奧批評(píng)了大衛(wèi).李嘉圖關(guān)于人的“群氓假設(shè)”，提出了關(guān)于人性的“社會(huì)人”認(rèn)識(shí)——企業(yè)中的工人不再是單純追求工資和獎(jiǎng)金的經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，不再是為了獲取最大經(jīng)濟(jì)利益而被動(dòng)地按上級(jí)指令行事的機(jī)器或機(jī)器的附屬物。管理當(dāng)局通過社會(huì)的、心理的手段使工人的需要得到滿足，而工人通過提高生產(chǎn)效率給予回報(bào)。其邏輯是“滿意的工人才是有效率的工人，令人滿意的組織才是有效率的組織”。2024/1/3051四、最優(yōu)化→滿意化研究

麥格雷戈認(rèn)為科學(xué)管理理論是基于“強(qiáng)硬的”X理論假設(shè)，人際關(guān)系學(xué)說是基于“溫和的”X理論假設(shè)。他認(rèn)為這種基于X理論假設(shè)的“指揮、控制和管理哲學(xué)——不論這是嚴(yán)厲的或溫和的——已不適合于作激勵(lì)之用……我們需要一種根據(jù)更恰當(dāng)?shù)膶?duì)人性和人的動(dòng)機(jī)假設(shè)，對(duì)人進(jìn)行管理工作的不同的理論”。麥格雷戈把這種新的管理理論稱為Y理論。洛希和莫爾斯提出了“超Y理論”。超Y理論的基本思想就是權(quán)變的思想。超Y理論所認(rèn)識(shí)的人是“復(fù)雜人”，這種“復(fù)雜人”有各種各樣不同的需要，有效的管理就是要針對(duì)不同的人采取不同的管理方式。2024/1/3052四、最優(yōu)化→滿意化研究

巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書中寫道，每個(gè)正常的、身體健康的、適合于合作的人并不像科學(xué)管理法所講的那樣，是“機(jī)器的附屬物”，也不是單純接受命令的“被動(dòng)的生產(chǎn)工具”，而是具有“選擇的能力、決定的能力、自由意志”，“但是，這種選擇能力是有限的”。西蒙繼承了巴納德關(guān)于人的決策能力有限性的思想，著重分析了心理因素對(duì)企業(yè)中人的決策行為的影響作用，認(rèn)為人的決策行為是受學(xué)習(xí)、記憶、習(xí)慣等心理因素影響的過程。并在此基礎(chǔ)上提出更符合現(xiàn)實(shí)的“管理人”(或決策人)認(rèn)識(shí)，對(duì)純粹的“理性人”認(rèn)識(shí)進(jìn)行了修正，認(rèn)為“管理人”是在有限合理性的基礎(chǔ)上，追求滿意化而不是最優(yōu)化決策的。2024/1/3053四、最優(yōu)化→滿意化研究

西蒙在《管理決策新科學(xué)》一書中認(rèn)為：?jiǎn)为?dú)一個(gè)人的行為，不可能達(dá)到任何較高程度的理性。由于他所必須尋找的備選方案如此紛繁，他為評(píng)價(jià)這些方案所需的信息如此之多，因此，即使近似的客觀理性，也令人難以置信。西蒙認(rèn)為，人們?cè)趯?duì)自己的行為進(jìn)行決策時(shí)，要實(shí)現(xiàn)完美的理性決策必須滿足以下幾個(gè)條件：第一，能找出所有可行的行動(dòng)方案。第二，能對(duì)每一個(gè)行動(dòng)方案的可能結(jié)果予以預(yù)先的估計(jì)。第三，要有一套價(jià)值體系，能對(duì)每個(gè)方案結(jié)果的優(yōu)劣給予連續(xù)而一貫的排序。2024/1/3054四、最優(yōu)化→滿意化研究

人的行為動(dòng)機(jī)是“愿意理性，但只能有限地做到”。這種有限理性的特征就是人只能在客觀條件許可的條件下去尋找能使自己感到滿意的行動(dòng)方案。企業(yè)進(jìn)行管理決策時(shí)，盡管首先要以利潤(rùn)的多少為標(biāo)準(zhǔn)，但還必須兼顧其他目標(biāo)，因此得到的不是最多的利潤(rùn)，而是滿意的利潤(rùn)。即企業(yè)決策的目標(biāo)不是最優(yōu)解，而是滿意解。著名管理學(xué)家德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)或事業(yè)惟一的真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。”而人力資源之所以有待于開發(fā)，是因?yàn)槿肆Σ⒎堑扔诂F(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，人是具有巨大潛能的。一般認(rèn)為，人平常只發(fā)揮了20％～30％的潛能，有效的激勵(lì)及開發(fā)可使?jié)撃馨l(fā)揮到80％～90％。2024/1/3055四、最優(yōu)化→滿意化研究

最優(yōu)化一滿意化，要求企業(yè)組織應(yīng)能形成這樣一種機(jī)制：它能激發(fā)每個(gè)企業(yè)成員的工作積極性——識(shí)別和滿足企業(yè)成員的各種不同需要，使個(gè)人的目標(biāo)能得到實(shí)現(xiàn)；又能約束和規(guī)范每個(gè)成員的行為——使個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于而不是不利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即不會(huì)損害所有利益相關(guān)者的共同利益。

2024/1/3056第3節(jié)基本工作內(nèi)容

管理系統(tǒng)分析涉及問題繁簡(jiǎn)不一，具體工作內(nèi)容也就千差萬別。一般來講，系統(tǒng)分析人員要追問一系列的“為什么”，直到問題獲得圓滿的答復(fù)為止，如表2—1所示。2024/1/3057第3節(jié)基本工作內(nèi)容刪除工作中不必要項(xiàng)目提問決定對(duì)象目的為什么確定這個(gè)?應(yīng)是什么?對(duì)象為什么要找這個(gè)?應(yīng)找哪個(gè)?的部分地點(diǎn)為什么在這里做?應(yīng)在何處做?

時(shí)間

為什么在這時(shí)做?

應(yīng)何時(shí)做?

合并重復(fù)的工作內(nèi)

容，考慮重新組合人為什么由此人做?應(yīng)由誰做?方法怎樣做?怎樣去做?使工作簡(jiǎn)化2024/1/3058第3節(jié)基本工作內(nèi)容

管理系統(tǒng)分析的基本工作內(nèi)容大體上可以概括為：目標(biāo)分析科學(xué)化，過程分析圖形化，效果分析運(yùn)籌化三個(gè)基本環(huán)節(jié)。對(duì)于一個(gè)完善的分析，首先要明確分析的目的，只有通過對(duì)目的全面了解，才能縮小范圍，考慮有哪些真正可供選擇的方案來達(dá)到我們的目標(biāo)。進(jìn)而要依靠分析人員的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的定性分析，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳工作流程，同時(shí)通過計(jì)算工具找出系統(tǒng)中各要素的定量關(guān)系，借助這種互相結(jié)合的分析方法，才能從許多可行方案中選優(yōu)。

2024/1/3059一、目標(biāo)分析科學(xué)化

(一)基本步驟在系統(tǒng)分析中常采取“目標(biāo)一手段系統(tǒng)圖”進(jìn)行目標(biāo)的結(jié)構(gòu)分析，如圖2－4所示。

目標(biāo)手段一級(jí)目標(biāo)手段二級(jí)目標(biāo)手段三級(jí)圖2-4目標(biāo)—手段系統(tǒng)圖2024/1/3060一、目標(biāo)分析科學(xué)化

(一)基本步驟在系統(tǒng)分析時(shí)，常常會(huì)遇到隨著工作的進(jìn)展出現(xiàn)與原來目標(biāo)相偏離的情況。這就要分析產(chǎn)生問題的原因，既要進(jìn)行橫向分析，也要進(jìn)行縱向分析。橫向分析，是指要從許多錯(cuò)綜復(fù)雜的因素中找出主要因素。往往在復(fù)雜的情況下，一種現(xiàn)象的產(chǎn)生可能同時(shí)與多種因素有關(guān)，但其中必有一些是主要的因素。縱向分析，是指從表面的原因入手，通過各層次找出根本原因。然后，糾正偏差，確保預(yù)定目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

2024/1/3061一、目標(biāo)分析科學(xué)化

(一)基本步驟圖2-5確定目標(biāo)的過程問題的形成1.確定問題的范圍2.明確構(gòu)成因素之間的相互依存關(guān)系3.了解環(huán)境狀況和約束條件明確目的1.明確目標(biāo)2.采用手段能否實(shí)施延續(xù)進(jìn)行分析工作否是2024/1/3062一、目標(biāo)分析科學(xué)化

(二)重點(diǎn)問題管理系統(tǒng)分析是面向應(yīng)用的學(xué)問，是設(shè)計(jì)性的診斷，而不是單純?cè)囌`性的診斷。從管理工作的特性出發(fā)，在明確目標(biāo)的過程中，還應(yīng)注意以下三個(gè)問題：1．主題意識(shí)系統(tǒng)分析工作大多數(shù)是在受委托情況下開展的，系統(tǒng)分析人員必須弄清委托人的本意、要求，即主題，把有限的時(shí)間和智慧傾注在主題上，避免南轅北轍。為了弄清主題，常用一連串“為什么”提問，以使問題淺顯化、直觀化，水落石出，找出對(duì)系統(tǒng)分析工作的實(shí)質(zhì)性要求。德魯克的手法不是立即替企業(yè)解決問題，而是幫助企業(yè)界定問題，找出主題，在一團(tuán)亂麻中理出頭緒，達(dá)到綱舉目張的效果。2024/1/3063一、目標(biāo)分析科學(xué)化

(二)重點(diǎn)問題

2．辯證求解系統(tǒng)分析可以理解為以“實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”為一方，以“資源環(huán)境”為一方，尋求連接二者捷徑的工作過程。系統(tǒng)分析與數(shù)學(xué)規(guī)劃不同之處，在于“目標(biāo)”和“資源”都不是僵化的，而是辯證的，具有一定的“彈性”。系統(tǒng)分析也常通過改變資源環(huán)境來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這是系統(tǒng)分析的特色所在。系統(tǒng)分析的重點(diǎn)是創(chuàng)造新條件、新方法、新思路，改善環(huán)境條件來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

2024/1/3064例：日本北海道有一種極為珍貴的鰻魚，它只要一離開深海就會(huì)死亡，但是有一位漁夫捕到的鰻魚卻總是活蹦亂跳的。這位老漁夫臨終時(shí)，向他的兒子說出了秘密：原來，鰻魚不死的秘訣，就是在魚艙里放入鰻魚的死對(duì)頭———狗魚，鰻魚一遇到天敵就會(huì)立刻警覺起來，生命變得興奮而旺盛，上岸后總是能活蹦亂跳的。2024/1/3065一、目標(biāo)分析科學(xué)化

(二)重點(diǎn)問題

3．有限合理

復(fù)雜的管理問題常是具有多目標(biāo)和多方案的，使目標(biāo)明確化，條理化是一項(xiàng)十分重要的工作，通常采用圖解方式來描述目的與目的之間的關(guān)系，如圖2—6所示。圖2-6管理問題諸目的之間的關(guān)系示例目的1目的2目的3目的4目的5目的6目的7目的8目的9目的10目的11目的12目的13目的14目的15目的16目的172024/1/3066一、目標(biāo)分析科學(xué)化

(二)重點(diǎn)問題

3．有限合理

對(duì)于復(fù)雜問題掌握有限合理原則是十分重要的。有限合理就是“在給定條件和約束的限度內(nèi)，適于達(dá)到給定目標(biāo)的行為方式”。具體來講，就是在掌握目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上：第一，在分析問題時(shí)，不能僅局限于針對(duì)特定的問題探索解決辦法，而要從整體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)來確定解決局部問題的方案；第二，不能急于求成，問題主線有時(shí)一下難以明確，往往要在解決過程中才逐步明確其關(guān)鍵所在；第三，要量力而行，先易后難，確定合適工作范圍，避免盲目行動(dòng)。否則解決還不如不解決，產(chǎn)生的問題比解決的問題更多、更嚴(yán)重。

2024/1/3067例：古代有個(gè)人在林中見到一張捕雀的大網(wǎng)，捕到的雀都是雀頭鉆進(jìn)一個(gè)個(gè)網(wǎng)眼里，于是他回家用一截截短繩結(jié)成許多互不關(guān)聯(lián)的像網(wǎng)眼一樣的小繩圈，結(jié)果一雀也沒有捕到。問：A、單個(gè)網(wǎng)眼為什么捕不到雀而網(wǎng)能捕到呢

B、根據(jù)A問的回答，我們能得到什么結(jié)論？2024/1/3068例：昔有醫(yī)人，自媒能治駝，曰：“如弓者，如蝦者，如曲環(huán)者，延吾治，可朝治而夕如矢，”一人信焉，而使治駝。乃索板二片，以一置地上，臥駝?wù)咂渖希忠砸粔貉?，而即蹦焉，駝?wù)唠S直，亦復(fù)隨死，其子欲鳴請(qǐng)官，醫(yī)人曰：“我業(yè)治駝，但管人直，那管人死！”

問題思考：這位醫(yī)生犯了什么錯(cuò)誤？對(duì)我們有什么啟示？這位醫(yī)生犯了不顧全局，不從整體著眼的錯(cuò)誤2024/1/3069二、過程分析圖形化管理系統(tǒng)分析中，繪制流程圖是經(jīng)常采用的一種方法。管理流程圖是對(duì)各部門或?qū)I(yè)業(yè)務(wù)的工作過程進(jìn)行科學(xué)的劃分和界定，對(duì)管理過程的規(guī)律進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)和表述的工具。最顯著特點(diǎn)是系統(tǒng)化、規(guī)范化和條理化。流程圖把整個(gè)管理過程作為一個(gè)系統(tǒng)用直觀和標(biāo)準(zhǔn)的形式表述出來，如同一份份的管理工藝，形成了管理的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范?？梢蕴岣吖芾淼目茖W(xué)性，嚴(yán)密管理過程，減少主觀隨意性。2024/1/3070二、過程分析圖形化

描述管理過程的流程圖可分為兩種形式，其一是描述單項(xiàng)管理工作的業(yè)務(wù)流程圖，其二是描述工作系統(tǒng)情況的系統(tǒng)流程圖。

(一)業(yè)務(wù)流程圖1．業(yè)務(wù)流程圖的繪制步驟2．業(yè)務(wù)流程圖繪制的基本方式圖2—7流程圖的圖例

2024/1/3071(二)系統(tǒng)流程圖

系統(tǒng)流程圖以一個(gè)部門或一個(gè)組織為單位，描述其職責(zé)范圍、主要工作、內(nèi)部主要關(guān)系和同外界的信息聯(lián)系等內(nèi)容，是一種示意性的流程圖.用以標(biāo)明和使其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或其他部門人員了解該組織或部門工作的概況。1．系統(tǒng)流程圖的內(nèi)容2．問題的發(fā)現(xiàn)與改進(jìn)

2024/1/3072(二)系統(tǒng)流程圖

流程圖的改進(jìn)一般遵循ECRS四原則，即：?eliminate，排除?combine，合并?rearrange，重排?simplify，簡(jiǎn)化原則內(nèi)容取消合并重排簡(jiǎn)化從追求