管理學 串講 重點

1第一章管理學導論

第一節(jié)管理的概念和作用

一、管理的概念（1）有關管理概念的多種說法強調(diào)管理者個人作用：管理就是領導。（穆尼）強調(diào)管理作用：管理就是謀取剩余。強調(diào)管理工作：管理就是經(jīng)由他人完成任務。（孔茨）強調(diào)管理過程：管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能要素組成的活動過程。（法約爾）強調(diào)決策作用：管理就是決策。（西蒙）2一、管理的概念（2）管理是在特定的環(huán)境條件下，以人為中心，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導、控制，以便達到既定組織目標的過程。管理的概念包含五重含義：1．管理是為一定組織目標服務的。(實質(zhì)是手段）2．管理活動強調(diào)以人為中心。（內(nèi)容是協(xié)調(diào)）3．管理工作強調(diào)有效合理地利用資源。（有效性）4．管理包括一系列相互關聯(lián)的職能。5．管理要與環(huán)境相適應。3第二節(jié)管理的職能和性質(zhì)

二、管理的性質(zhì)1.管理工作不同于作業(yè)工作管理工作：管理一個組織（Executiveortopmanager）管理管理者（Administratorormiddlemanager）管理工人和工作（Supervisororfirstlinemanager）作業(yè)工作：直接完成組織的具體業(yè)務與技術工作。42.管理工作是科學與藝術的統(tǒng)一科學：反映管理客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導，有一套分析問題、解決問題的科學的方法論。藝術：強調(diào)管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活運用這些知識和技能的技巧和決竅。53．管理的二重性（2-1）

自然屬性是指管理要處理人與自然的關系，要合理組織生產(chǎn)力，故又稱為管理的生產(chǎn)力屬性或一般屬性。管理的這種自然屬性，是由生產(chǎn)力發(fā)展水平及人類活動的社會化程度決定的，與生產(chǎn)方式、社會制度無關。管理是由于有許多人進行協(xié)作勞動而產(chǎn)生的，是由生產(chǎn)社會化引起的，是有效地組織共同勞動所必需的，因此它具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。62．管理的二重性（2-2）

社會屬性是指管理要處理人與人之間的關系，要受一定生產(chǎn)關系、政治制度和意識形態(tài)的影響與制約，故又稱為管理的生產(chǎn)關系屬性或特殊屬性管理是在一定的生產(chǎn)關系條件下進行的，必然體現(xiàn)出生產(chǎn)資料占有者指揮勞動、監(jiān)督勞動的意志，因此，它具有同生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。7案例：管理者干什么？蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處理大量的郵購業(yè)務，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務人員承擔的。但在前一段時間里，接連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了B，B要的書卻發(fā)給了A之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)送，蔣華不想讓這種事情再次發(fā)生。問題：他應該親自核對這批書，還是仍由業(yè)務員們來處理？

8第二章管理學的產(chǎn)生與發(fā)展

第二節(jié)西方國家管理思想和管理理論發(fā)展的歷史

二、19世紀末至20世紀初的古典的管理理論１、泰勒的科學管理理論及其主要內(nèi)容２、法約爾的一般管理理論9１.泰勒的科學管理理論及主要內(nèi)容[美]弗里德里克·溫斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）科學管理之父《計件工資制》1895《車間管理》1903《科學管理原理》1911泰勒試驗泰勒科學管理主要內(nèi)容對泰勒科學管理的分析科學管理理論的其他代表人物10泰勒的試驗米德瓦爾鋼鐵廠（MidvaleSteelWorks）伯利恒鋼鐵公司（BethlemSteelCompany）(1)搬運生鐵塊試驗75名工人，30米，80多斤重12.5T/天·人——47.5T/天·人$1.15/天·人——$1.85/天·人(2)鐵鍬試驗21磅鏟鐵16T/天·人——59T/天·人400~600人——140人$1.15/天·人——$1.85/天·人(3)金屬切削試驗11泰勒的科學管理主要內(nèi)容（1）操作方法標準化，即動作研究。（2）勞動工時的合理運用，即時間研究。工作日寫實、測時。（3）實行有差別的計件工資制。（4）按標準操作方法對工人進行培訓。（5）計劃職能和執(zhí)行職能的明確分工。（6）工人和雇主要來一次“精神革命”。12對泰勒科學管理的分析（1）泰勒科學管理的貢獻在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學方法管理職能分離（2）泰勒科學管理的局限性對工人的看法是錯誤的僅重視技術的因素，不重視人群社會的因素內(nèi)容窄，局限于車間管理13２．法約爾的一般管理理論[法]亨利·法約爾（HenryFayol1841-1925）代表作《工業(yè)管理和一般管理》第一個概括和闡述一般管理理論的管理學家管理過程之父現(xiàn)代經(jīng)營管理之父（1）企業(yè)活動類別和人員能力結(jié)構(gòu)（2）管理的一般原則（3）管理工作的五大職能對法約爾管理理論的評價14（1）企業(yè)活動類別和人員能力結(jié)構(gòu)企業(yè)不論大小，其全部活動可以概括為六種工作：①技術性工作——生產(chǎn)、制造、加工②商業(yè)性工作——采購、銷售與交換③財務性工作——資金的籌措、運用與控制④會計性工作——成本核算、統(tǒng)計與盤點⑤安全性工作——設備維護保養(yǎng)和人員、貨物的安全⑥管理性工作——計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制15大型工業(yè)企業(yè)技術職能人員能力比較16（2）管理的一般原則（1）勞動分工（2）權(quán)力與責任（3）紀律（4）統(tǒng)一指揮（職工）（5）統(tǒng)一領導（任務）（6）個人利益服從集體利益（7）合理的報酬（8）適度的集權(quán)與分權(quán)（9）跳板原則

(10）秩序（11）公平（12）人員的穩(wěn)定（13）首創(chuàng)精神（14）團結(jié)17（9）法約爾的“跳板”原則

上下級之間權(quán)力按等級系列執(zhí)行，信息按等級系列傳遞，若雙方和直接領導人均同意，可利用“跳板原則”橫向傳遞信息。AB

LC

M

D

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OF

PG

Q命令報告報告命令18（3）管理工作的五大職能第一個提出這個觀點計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制19對法約爾管理理論的評價1、法約爾一般管理理論的貢獻提出了理論構(gòu)架更具一般性原則經(jīng)過多年證明有效2、法約爾理論的局限性缺乏彈性20第四章決策

第一節(jié)決策概述

一、決策的概念1、決策的含義美國科學家西蒙認為“管理就是決策”，也有學者認為：“決策是指從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程”。定義：決策是人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標而制定行動方案、并準備實施的活動，也是一個提出問題、分析問題、解決問題的過程。21第三節(jié)決策過程

三、決策的原理（1）參與決策的人越多，每位決策者分擔的責任越?。?）在決策者素質(zhì)一定條件下，個人決策比集體決策失誤可能性大。（3）決策的人數(shù)越少，成本越低（4）決策者人數(shù)越少，“推銷”成本越高兩對矛盾22四、決策的原則1.滿意原則－－目標、方案數(shù)量、風險

絕對理性是不可能的（一切信息完全掌握，對未來的內(nèi)外環(huán)境變化準確預測，對可選方案及其后果能完全知曉，不受時間和其他資源約束）2.層次原則3.群體和個人決策結(jié)合4.整體效用－－個體、集體；長遠、當前23案例：該由誰騎這頭驢一位農(nóng)民和他的孫子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集。開始時老農(nóng)騎著驢，孫子跟在驢后面走。沒走多遠，就碰到一位年青的母親，她指責農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了驢，讓給孫子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年青人騎著驢，而讓老者走路，就罵年青人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著他爺爺。兩人決定誰也不騎。兩人又走了四里地，碰到一學者，學者見兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學者這么說，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩人一起騎著驢又走了三里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭驢，就指責他們虐待牲口！問題：你若是那位老農(nóng)，你會怎么做？24第五章計劃

第一節(jié)計劃的概述

一、計劃的概念1、計劃的含義廣義的計劃概念包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的全過程。狹義的計劃概念僅指制定計劃，是指在一定時期內(nèi)，為實現(xiàn)組織的目標，而進行的行動安排。計劃：為實現(xiàn)組織的目標，而進行的行動安排。2、計劃的性質(zhì)首要性目的性普遍性效率性創(chuàng)造性25第二節(jié)計劃工作

一、計劃工作的過程1、認識機會2、確定目標3、擬定前提條件(是關于組織實現(xiàn)計劃的環(huán)境假設條件)

4、確定可供選擇的方案5、評價可供選擇的方案6、選擇最終方案7、編制支持計劃（子計劃；分計劃；延伸計劃）8、編制預算26三、計劃工作的原理1.限制因素原理（木桶原理）在備選方案中進行選擇時，人們越準確地識別并解決那些妨礙既定目標實現(xiàn)的限定性因素和關鍵性因素，也就會越能夠有針對性地、有效地擬定各種行動方案。2.許諾原理（投入原理）合理的計劃工作應當包括未來的一段時間，這段時間是通過一系列的行動，盡可能準確地使投入轉(zhuǎn)化為計劃規(guī)定的目標所必須的時間。3.靈活性原則（彈性原則）計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。4.導向變化原則（改變航道原則）計劃的總目標不變，但實現(xiàn)目標的進程可以因情況的變化隨時改變。27第四節(jié)目標管理

一、目標概念目標是組織和個人活動所希望達到的結(jié)果。由于組織是為一定目的而存在的，所以組織的目標在管理中有很重要的地位1.目標的作用（1）指明組織的方向---簡化目標（2）激勵和凝聚組織中的成員---目標富于挑戰(zhàn)性；組織目標與個人目標相協(xié)調(diào)（3）促進合理決策---決策的依據(jù)（4）衡量組織績效---目標分解，具有可考核性282.目標的基本特性（2-1）（1）目標的多樣性一個組織的目標具有多樣性，即使是組織的主要目標，一般也是多種多樣的。例如，對工商企業(yè)來說，通常要在八個主要方面設立目標，它們是：①市場地位；②創(chuàng)新和技術進步；③生產(chǎn)率；④物質(zhì)和財力資源；⑤利潤率；⑥主管人員的績效和發(fā)展；⑦員工的工作質(zhì)量和勞動態(tài)度；⑧社會責任。292、目標的基本特性（2-2）（2）包含關鍵結(jié)果這些關鍵結(jié)果應是對組織貢獻最大的活動（3）目標的層次性與網(wǎng)絡性（4）明確和可衡量的目標（5）具有挑戰(zhàn)性但經(jīng)過努力可以達到的目標（6）確定時間期限（7）與獎勵相聯(lián)系30第六節(jié)計劃制定

一、滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結(jié)合起來制訂計劃。優(yōu)缺點：提高計劃質(zhì)量是長期、中期和短期計劃保持一致性“近細遠粗”，增強彈性，提高應變能力缺點：計劃編制的工作量較大31滾動計劃方法圖示本期五年計劃（2010——2014）

2010

2011

2012

2013

2014

很細

較細

一般

較粗

很粗

2010年實際情況

計劃與實際的差異

修訂計劃

新的五年計劃（2011——2015）

2011

2012

2013

2014

2015

很細

較細

一般

較粗

很粗

案例：成本為什么會大幅度超支

王勇曾經(jīng)在一家有名的外商獨資企業(yè)中擔任過銷售部經(jīng)理，成績卓著。幾年前，他離開了這家企業(yè)，自己開了個建材貿(mào)易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不錯。年初，他準備進一步擴大業(yè)務，在若干個縣級市中設立經(jīng)銷處，同時，擴大經(jīng)營范圍，增加花色品種。面對眾多要處理的事情，王勇決定將部分權(quán)力授予下屬的各部門經(jīng)理。他逐一與經(jīng)理們談話，一一落實要達到的目標。其中，王勇給采購部經(jīng)理定下的目標是：保證每一個經(jīng)銷處銷售所需貨物的及時供應；所采購到的貨物的產(chǎn)品合格率需保持在98%以上；采購成本保持在采購額的5%以內(nèi)。采購部經(jīng)理當即提出異議，認為有的指標不合理。王勇說：“可能吧，你盡力而為就是了?！钡侥杲K考核時發(fā)現(xiàn)，采購部達到了王勇給他們規(guī)定的前兩個目標，但采購成本大大超出，約占當年采購額的8%。王勇問采購部經(jīng)理怎么會這樣時，采購部經(jīng)理解釋說：“有的事情也只能如此，就目前而言，我認為，保證及時供應和貨物質(zhì)量比我們在采購時花掉多少錢更重要?！眴栴}：怎樣才能使部門經(jīng)理們更明確地理解王勇提出的目標，并且承擔起相應的責任33第六章組織

第一節(jié)組織設計一、組織的概念（1）一般意義的組織這是人們進行合作活動的必要條件，泛指各種各樣的盈利或非盈利的社會組織（2）管理學意義的組織按照一定目的和程序，人們進行分工協(xié)作的過程及由此組成的一種權(quán)責角色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。既是一些職位和一些個人之間的關系網(wǎng)絡式結(jié)構(gòu)，又是一個創(chuàng)造結(jié)構(gòu)、維持結(jié)構(gòu)，并使結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過程。組織作為一個系統(tǒng)，一般包含四個重要要素①目標②人員與職務③職責與職權(quán)④信息。組織工作是一個過程，是動態(tài)的。34第二節(jié)組織設計的基本問題

三、管理幅度與管理層次管理幅度概念：有限的直接領導的下屬數(shù)量被稱作管理幅度，又稱“管理寬度”或“管理跨度”。管理層次：當超過管理幅度時，管理的效率就會隨之下降，就必須增加一個管理級別。35影響管理幅度的因素（1）主管人員與其下屬方的工作能力（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)①主管所處的管理層次。②下屬工作的相似性。③計劃的完善程度。④非管理性事務的多少。（3）工作條件①助手的配備情況。②工作地點的接近性。③信息手段的配置情況。（4）工作環(huán)境363、扁平型結(jié)構(gòu)和高聳型結(jié)構(gòu)

扁平與高聳型組織結(jié)構(gòu)的特點扁平式結(jié)構(gòu)高聳型結(jié)構(gòu)上下級距離短長信息縱向溝通速度快慢信息傳遞失真度小大上下級協(xié)調(diào)難容易控制程度松散嚴密被管理者積極主動消極被動管理費用低高37扁平與高聳型組織結(jié)構(gòu)示意圖管理跨度=4管理跨度=8管理層次=7管理層次=5管理人員（1~6）管理人員（1~4）

=1365=585141664256102440961864512409638職權(quán)：就是指組織設計中賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進行獎懲的權(quán)力。職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關，而與占據(jù)這個職位的人無關，所以它通常亦被稱為制度權(quán)或法定權(quán)力。權(quán)力：管理者影響別人的能力。集權(quán)職權(quán)集中到較高的管理層次分權(quán)職權(quán)分散到整個組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對的概念，不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)。四、集權(quán)與分權(quán)

1.組織中的職權(quán)及其分布

392.影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素（1）經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質(zhì)。（2）組織的規(guī)模和空間分布廣度。（3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)。（4）方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。（5）組織的歷史和領導者個性的影響。

集權(quán)與分權(quán)的程度是依據(jù)條件的變化而變化的403.過分集權(quán)的弊端（1）降低決策的質(zhì)量和速度。（2）降低組織的適應能力。（3）致使高層管理者陷入日常管理事務中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題。（4）降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后備管理隊伍的培養(yǎng)。

414.分權(quán)的標志判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度的標志主要有：（1）所涉及決策的數(shù)目和類型。（2）整個決策過程的集中程度。（3）下屬決策受控制的程度。42第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型

組織結(jié)構(gòu)（OrganizationStructure）：表現(xiàn)組織各部分排列順序、窨位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式。一、直線制組織結(jié)構(gòu)二、職能制組織結(jié)構(gòu)三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)43一、直線制組織結(jié)構(gòu)班組班組車間主任班組班組車間主任班組班組車間主任廠長44直線制組織結(jié)構(gòu)評價特點組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下級擁有直接的一切職權(quán)，組織中每一個人只能向一個直接上級報告。優(yōu)點結(jié)構(gòu)比較簡單，權(quán)力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷缺點在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一人承擔，往往由于個人的知識及能力有限而感到難于應付，顧此失彼45二、職能制組織結(jié)構(gòu)廠長職能科室車間主任班組長班組長車間主任車間主任職能科室職能組職能組車間主任班組長46職能制組織結(jié)構(gòu)評價特點：組織內(nèi)除直線主管外還相應地設立一些組織機構(gòu)，分擔某些職能管理的業(yè)務。優(yōu)點：能夠適應現(xiàn)代組織技術比較復雜和管理分工較細的特點，能夠發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負擔。缺點：妨礙了組織必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導，易造成管理的混亂。47三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)人事科技術科后勤科財務科生產(chǎn)科銷售科車間主任材料室質(zhì)量室班組班組班組車間主任車間主任廠長48直線職能制組織結(jié)構(gòu)評價特點：設置了兩套系統(tǒng)。一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。優(yōu)點：職能高度集中，職責清楚，秩序井然，在環(huán)境變化不大時，工作效率較高，整個組織有較高的穩(wěn)定性。缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門間互通情報少，上層主管的協(xié)調(diào)工作量增大；難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；整個組織系統(tǒng)的適應性較差；缺乏彈性，對新情況不能及時作出反應。不適宜多品種生產(chǎn)和規(guī)模很大的企業(yè)，不適宜創(chuàng)新性的工作。494、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)人事部財務部開發(fā)部投資部事業(yè)部工廠A工廠B技術部銷售部采購部事業(yè)部事業(yè)部總經(jīng)理50事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)評價特點事業(yè)部具有①獨立的產(chǎn)品和市場②獨立的利益，獨立核算③分權(quán)單位，足夠權(quán)力進行自主經(jīng)營優(yōu)點組織最高層管理擺脫了具體的日常管理事務，有利于集中精力作好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，提高了管理的靈活性和適應性，有利于培養(yǎng)管理人才。缺點由于機構(gòu)重復，造成了管理人員的浪費；相互支援性差；忽視整個組織的利益。克服缺點：總部具有①事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)②有關資金分配的決策權(quán)③人事安排權(quán)515、矩陣制組織結(jié)構(gòu)52矩陣制組織結(jié)構(gòu)評價特點把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，使同一個員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。優(yōu)點加強了橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和適應性，克服職能部門相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象；專業(yè)人員和專用設備能夠得到充分利用；人員互相啟發(fā)，有利于人才的培養(yǎng)；集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合。缺點雙重領導，易扯皮和矛盾；組織關系復雜，對項目負責人的要求較高。53第四節(jié)組織運行中各種關系的處理

一、直線與參謀1、直線、參謀及其相互關系由管理跨度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關系便是所謂的直線關系。指揮和命令的關系決策和行動的權(quán)力具有不同專門知識的助手通常稱為參謀人員。服務和協(xié)助的關系思考、籌劃和建議的權(quán)力542、直線與參謀的矛盾使用參謀的好處

①提高效率②問題復雜時提供建議使用參謀的缺點削弱了直線職權(quán)的危險，出現(xiàn)多頭領導從直線人員這方面說，他們需要對自己所轄部門的工作結(jié)果負責。參謀人員為了克服來自低層直線管理人員的抵制，往往會不自覺地尋求上級直線經(jīng)理的支持。參謀人員過高估計自己的作用。參謀人員會因直線主管的輕視而感到不滿。553、正確發(fā)揮參謀的作用

（1）明確職權(quán)關系（2）授予必要的職能權(quán)力①參謀專家向他們的直線上司提出意見或建議②直線上司授權(quán)參謀直接向自己下級傳達建議和意見③參謀向直線下屬提出建議并告訴后者采取何種活動④直線主管把決策權(quán)和命令權(quán)直接授予參謀部門（3）向參謀人員提供必要的信息。56案例：美而雅紡織品公司程世遠是美而雅紡織品公司的總經(jīng)理。一天，印染廠的經(jīng)理王剛抱怨道：那位直接受總經(jīng)理指揮的采購部經(jīng)理買了不合規(guī)格的紡織品，并已運貨到廠。王剛說：“我特別關照采購部經(jīng)理，從那家進的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了?！背淌肋h問：“那你為什么不來告訴我呢？”王剛說：“我認為直接對他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，印染車間主任打過電話給那家供貨商，叫他們以后別再運這種貨來了。”程世遠說：“是嘛？我們和那家廠已訂了采購合同，他們對此會特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購部經(jīng)理來決定我們買哪家的，別再給供應廠商直接打電話，那是采購部經(jīng)理的責任。”王剛說：“那個電話不是我打的，是印染車間主任打的?！眴栴}：美而雅公司主要存在什么問題？如何改進才能改善采購工作？57第七章領導

第一節(jié)領導概述一、領導的含義領導是上級組織賦予領導者一定的職位與權(quán)力，領導者通過運用這些法定的權(quán)力帶領下屬完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標，其核心是強調(diào)領導者的權(quán)力因素。領導：指揮或帶領、引導或鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。實質(zhì)是施加影響處理人際關系。1.特點：指揮人的藝術與過程；2.核心：領導者必須具備相應的權(quán)力；3.本質(zhì)：對組織成員施加影響；4.目的和作用：共同實現(xiàn)組織目標。58三、領導權(quán)力的構(gòu)成1.權(quán)力的實質(zhì)是指擁有影響下屬的能力和力量2.權(quán)力的類型職位(位置、制度）權(quán)力:(1)法定權(quán)(2)獎賞權(quán)(3)強制權(quán)（懲罰權(quán)）個人權(quán)力:(4)專家權(quán)（專長權(quán)）(5)感召權(quán)（模范權(quán)、社會影響權(quán)）591.馬斯洛的需要層次理論①馬斯洛需要層次理論的內(nèi)容②馬斯洛需要層次理論的基本觀點③馬斯洛的需要層次理論的評價第二節(jié)激勵理論

（一）內(nèi)容型激勵理論60美國心理學家馬斯洛（A·Maslow1908-1970）《人的動機理論》(1943)《動機與個性》（1954）需要層次理論生理需要：指對維持生存的基本生活條件的需求。安全需要：指對人身安全、就業(yè)保障、工作和生活的環(huán)境安全、經(jīng)濟保障等的需求。社交需要：是指人希望獲得友誼和愛情及歸屬的需要。尊重需要：是指希望自己保持自尊和自重，并獲得別人的尊敬，得到別人的高度評價。自我實現(xiàn)需要：是指促使自己的潛在能力得以實現(xiàn)的愿望，即希望成為自己所期望的人。①馬斯洛需要層次理論的內(nèi)容61②馬斯洛需要層次理論的基本觀點人的需要是分層次等級的，一般按照由低層次到高層次的順序發(fā)展。人在不同的時期、發(fā)展階段，其需要結(jié)構(gòu)不同，但總有一種需要發(fā)揮主導作用。五種需要的等級循序并不是固定不變的，存在著等級倒置現(xiàn)象。各種需要相對滿足的程度不同。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要62③馬斯洛的需要層次理論的評價貢獻思路正確研究細自我實現(xiàn)是最高需要缺陷簡單機械理論基礎是個人主義634.赫茨伯格的“雙因素理論”美國心理學家赫茨伯格（F·Herzberg）等人于50年代末提出。《工作的激勵因素》（1959年）《工作與人性》（1966年）保健因素公司政策與管理方式、上級監(jiān)督、工資、人際關系和工作條件等五種因素，是屬于工作環(huán)境和工作條件方面的因素，又稱“維持因素”。激勵因素成就、贊賞、工作本身、責任和進步等五種因素，是屬于工作本身和工作內(nèi)容方面的因素64赫茨伯格的“雙因素理論”的評價貢獻激勵不一定帶來滿意與生產(chǎn)率的提高不僅要重視工作條件，還要重視工作本身的激勵。缺陷取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性問卷的方法和題目有缺陷保健因素和激勵因素截然分開是不妥的654.斯金納的“強化理論”

①斯金納的“強化理論”的內(nèi)容美國心理學家斯金納（B·F·Skinner，1904～）50年代提出。斯金納通過試驗，認為人的行為可分為三類：①本能行為，人生來就有的行為；②反應性行為，環(huán)境作用于人而引起的反應；③操作性行為，人為了達到一定目的而作用于環(huán)境的行為。66②斯金納提出四種行為改造方式行為改造方式①正強化－認可，獎勵，提升---行為重復發(fā)生；②負強化－警告，否定---行為規(guī)避，受到約束；③自然消退－不予理睬，冷處理---自然消退；④懲罰－處分，降級，制裁---行為減少，消除.強化的方式連續(xù)強化間隙強化67③運用強化理論時應遵循的原則①要明確強化的目的或目標（小步子前進，分階段設立目標）②要選準強化物③要及時反饋④要盡量運用正強化的方式，避免運用懲罰的方式。68第三節(jié)領導理論

二、領導行為理論4.“管理方格理論”美國管理學家布萊克（RobertR·Blake）和穆頓（JaneS·Mouton）《管理方格》關心人關心生產(chǎn)(1·1)為貧乏的管理，領導者對職工和生產(chǎn)都極不關心，效果最差。(1·9)為鄉(xiāng)村俱樂部式的管理，領導者充分注意搞好人際關系，導致和諧的組織氣氛，但不關心生產(chǎn)。(9·1)為任務式的管理，獨裁型。(9·9)為團隊式管理，戰(zhàn)斗集體型。(5·5)為中間式管理，中庸之道型。69管理方格圖70三、領導權(quán)變理論1.領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論美國管理學家坦南鮑姆（Tannenbaum）和施米特（Schmidt）《怎樣選擇一種領導模式》（1958）以領導者為中心，領導者有獨裁的領導作風以員工為中心，領導者有民主的領導作風被動性-能動性依賴性-獨立性目光短淺-目光長遠采用何種領導方式取決于以下因素①領導者方面的條件②下屬方面的條件③組織環(huán)境方面的條件71領導行為的連續(xù)統(tǒng)一體722、費德勒的領導權(quán)變模型美國管理學家弗雷德·費德勒（F·E·Fiedler）E=f（L、F、S）f：函數(shù)關系E：領導的有效性L：領導者F：被領導者S：環(huán)境影響領導有效性的環(huán)境因素(1)領導者與下屬的關系(2)任務結(jié)構(gòu)(3)職位權(quán)力費德勒主張要提高領導的有效性應從兩方面著手：先確定某工作環(huán)境中哪種領導者工作起來更有效，然后選擇具有這種領導風格的管理者擔任領導工作；二是先確定某管理者習慣的領導風格，然后改變他所處的工作環(huán)境73費德勒模型圖743、領導生命周期理論美國管理學家科曼(A·K·Kaman）先提出，后赫西（P·Hersey）和布蘭查德（K·Blanchard）發(fā)展形成。領導的有效性取決于工作行為、關系行為和下屬的成熟程度。(1)高工作低關系——命令式(2)高工作高關系——說服式(3)低工作高關系——參與式(4)低工作低關系——授權(quán)式成熟程度分為四個等級:(1)不成熟(2)稍成熟(3)較成熟(4)成熟75領導生命周期理論圖低工作低關系高工作低關系高關系行為低低工作高關系高工作高關系低工作行為高成熟M4M3M2M1不成熟高下屬的成熟程度低授權(quán)參與說服命令76案例：提拔錯了嗎朱彬是一家房地產(chǎn)公司負責銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李珊提拔起來當銷售部經(jīng)理。李珊在這個職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點與磋商。李珊也不滿意這工作，當推銷員時，她做成一筆買賣就可立刻拿到獎金，可當了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。人們說她是“被高度激發(fā)了”，她擁有一幢價格昂貴的市區(qū)住房，開著豪華車，全部收入都用在生活開銷上。李珊現(xiàn)在和過去判若兩人，朱彬被搞糊涂了。一位管理咨詢專家被請來研究這一情況，他的結(jié)論是，對李珊來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會賣力工作以祈求成功。問題：就以上資料管理咨詢專家為什么會得出這個結(jié)論？77案例：上崗后的第一著棋A、B、C在大學期間就是摯友，被同學們稱作“桃園三兄弟”。他們在八十年代初畢業(yè)后，各奔東西，少有來往。二十年以后，一次偶然的機會他們在一次會議中又見面了。想不到當年東海大學的三個高材生，現(xiàn)在都被改革的浪潮推上了領導崗位，分別擔任了三個中等城市儀表局的副局長。這三位老同學、新局長聚在一起自然就說到半年前各自走馬上任時的經(jīng)歷。副局長A上任后的第一著棋是：召集有關處、室的負責人，開座談會了解情況。他在談到為什么要這樣做時說：“通過座談會的形式”一方面可以讓大家了解自己，一方面自己又熟悉了各處室的負責人，從而對局里的整個情交可以有個大概了解。了為盡快熟分管的工作，他采取的方法是：“機關工作一有空閑，就深入到局屬工廠、公司”，“公司嚴格要求自己，邊干邊提高，力爭在較短的時間內(nèi)熟悉各基層單位的情況，實事求是地履行自己的職責?！备本珠LA，這樣想也這樣干了，顯得信心很足。副局長B與副局長A不同，他選擇的第一件事是與局其他領導逐個進行一次談心，向他們了解局里的情況，談自己上任后的想法。他認為這樣做可以先溝通思想，彼此有所了解，為今后順利一展工作打下基礎。與此同時，他決定在半年時間里不坐辦公室，爭取跑遍局屬的全部企業(yè)（包括科研單位，）做到最大限度地熟悉基層。當問到B對剛上任所采取的這種做法想要達到什么目的時，他說：“作為一個領導干部，要十分熟悉下屬的干部和群眾，與干部群眾建立起密切的聯(lián)系，只有這樣，才能在指揮謀略上得心應手，才有發(fā)言權(quán)”。78副局長C上任后選擇的第一著棋又完全不同于前兩位老同學。他顯得很自信，上任的即行使職權(quán)，他要求有關處室在一定時間內(nèi)畫出六張圖來，并親自確定這六張圖的內(nèi)容分別是：組織結(jié)構(gòu)圖，崗位功能圖、內(nèi)部關系圖、外部關系圖（外室與處室之間和處室與外局對應處客觀存在之間的關系）、信息傳遞圖、重大事務處理程序圖。在各處室畫圖的過程中，他也參與其中，并根據(jù)自己的理解與同志們共同商討和個改。他在具體談到為何要選擇這樣一種方法時說：“要盡快熟悉局里的情況，依靠傳統(tǒng)的作法是很難在知期內(nèi)做到的。現(xiàn)在，我構(gòu)思出六種圖（得到局其他領導的支持，自己也參與其中一起繪制），是因為這六張圖可以很快完成的，通過看這六張圖，并且努力消化弄通，我在很短的時間里就可基本上了解清楚局里的機構(gòu)設置、工作范圍、相互關系等，以后有時間深入基層處理工作時，也可做到心中有數(shù)?！币陨先恍戮珠L上任后選擇的第一著都不相同，而且各著都有自己的道理。至于以后這三位副局長在熟悉工和的時間快慢、熟悉情況的深淺，現(xiàn)在無法了解，暫且略去不談。思考題：1、上述三位副局長中哪一位的工作選擇比較好？2、如果你是剛上任的廠長（局長、院長、經(jīng)理），你將如何盡快熟新崗位的工作？79第八章控制

第一節(jié)控制的概念

一、管理控制的概念第一個定義是監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行，并糾正各種偏差的過程。第二個定義是為了確保工作的目標以及為此而擬訂的計劃能夠得以實現(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的目標或因發(fā)展需要而重新擬訂的標準，對下級的工作進行衡量和評價，并在出現(xiàn)偏差時進行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。第三個定義是根據(jù)組內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要，在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修訂或制訂新的計劃，并調(diào)整整個管理工作的過程。80三、控制與計劃的關系控制與計劃既互相區(qū)別，又緊密相連。計劃為控制工作提供標準，沒有計劃，控制也就沒有依據(jù)。但如果只編制計劃，不對其執(zhí)行情況進行控制，計劃目標就很難得到圓滿實現(xiàn)。81第二節(jié)控制的類型

一、根據(jù)控制信息性質(zhì)劃分1．前饋控制前饋控制是期望用來防止問題的發(fā)生而不是當出現(xiàn)問題時再補救。2．同期控制同期控制是發(fā)生在活動進行之中的控制。3．反饋控制最常用的反饋類型就是反饋控制，控制作用發(fā)生在行動之后。82二、根據(jù)控制活動位置劃分1．預先控制2．過程控制3．事后控制831．預先控制預先控制位于制造過程的初始端，投入與制造過程的交接點就是控制活動的關鍵點。這一點既是整個活動過程的開始點，又是整個活動時間的開始點。2．過程控制過程控制是對正在進行的活動給予指導與監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策程序和方法進行。3．事后控制事后控制位于控制活動的終點，把好這最后一關不會使錯誤的態(tài)勢擴大，有助于保證系統(tǒng)外部處于正常狀態(tài)。84三、根據(jù)控制手段劃分1．直接控制現(xiàn)代經(jīng)濟管理活動中，人們把直接控制理解為通過行政手段與指令性規(guī)定進行的控制。

（1）信息反饋引起時滯現(xiàn)象。（2）信息太多以致在現(xiàn)有的條件下無法全面地科學地處理。（3）直接控制忽視了企業(yè)中人的因素。2．間接控制在現(xiàn)代