管理學(xué)原理-組織職能

第五章組織職能河北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院楊芳《管理學(xué)原理》2024-01-301第五章組織職能為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。

——哈羅德·孔茨若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來(lái)。

——小阿爾弗雷德.P.斯隆2024-01-302第五章組織職能第一節(jié)組織的基本概念第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型第四節(jié)組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則第五節(jié)組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)原則第六節(jié)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論第七節(jié)團(tuán)隊(duì)組織與合作第八節(jié)組織變革2024-01-303第五章組織職能學(xué)習(xí)目的2024-01-3045.1組織的基本概念組織的定義組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。組織必須具有目標(biāo)。正式組織如此，非正式組織也如此，回答“為什么存在”沒(méi)有分工合作，也不能稱作組織。分工合作受目標(biāo)的限制。組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任、制度，不同部門、不同的人有不同的責(zé)任和權(quán)力。權(quán)力和責(zé)任是達(dá)成組織目標(biāo)的必要保證。

這是古典管理學(xué)派的定義（“結(jié)構(gòu)論”），適用于描述初創(chuàng)期的組織。2024-01-305“行為論”的含義是社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的巴納德提出的：“組織是兩人或兩人以上有意識(shí)加以協(xié)調(diào)的活動(dòng)或效力系統(tǒng)?！薄靶袨檎摗边m用于組織的運(yùn)行分析?！跋到y(tǒng)論”的含義組織是開(kāi)放的社會(huì)系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當(dāng)一個(gè)子系統(tǒng)發(fā)生變化時(shí)，必然影響其他子系統(tǒng)和整個(gè)系統(tǒng)的工作。“系統(tǒng)論”更是用于組織變革使用。5.1組織的基本概念組織的定義2024-01-306定義：是一切不屬于某組織而又影響該組織運(yùn)行的客觀現(xiàn)實(shí)（包括社會(huì)現(xiàn)實(shí)和自然現(xiàn)實(shí)）所構(gòu)成的整體。組織環(huán)境對(duì)組織具有兩個(gè)方面的影響：一是提供資源和機(jī)會(huì)，二是給予限制。不適應(yīng)環(huán)境變化是組織失敗的主要原因之一。5.1組織的基本概念組織環(huán)境要素：最主要的是人力、物質(zhì)、資金、氣候、市場(chǎng)、文化、政府政策和法律。人力是組織最基本的資源和環(huán)境條件。人力資源是組織最主要的資源。2024-01-3075.2

組織設(shè)計(jì)的任務(wù)123為什么要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？組織設(shè)計(jì)的目的是什么？如何進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？2024-01-308矛盾：管理對(duì)象的復(fù)雜性與個(gè)人能力的有限性一個(gè)人難以管理一個(gè)組織：外部環(huán)境復(fù)雜多變內(nèi)部事物決策紛雜需要一群人來(lái)管理，明確分工、責(zé)任、權(quán)力、協(xié)作等關(guān)系組織設(shè)計(jì)的基本任務(wù)：就是如何發(fā)揮管理者群體作用，有效地管理復(fù)雜多變的對(duì)象。5.2

組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)所面對(duì)的基本矛盾2024-01-309組織設(shè)計(jì)的目的發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢(shì)，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。組織設(shè)計(jì)與排兵布陣組織設(shè)計(jì)：“理事安人”的學(xué)問(wèn)孫子兵法Theartofwar5.2

組織設(shè)計(jì)的任務(wù)2024-01-3010組織設(shè)計(jì)的步驟工作劃分：落實(shí)組織目標(biāo)規(guī)定的任務(wù)建立部門（部門化）把做相近（性質(zhì)或內(nèi)容）工作的人放在一起，安排一個(gè)“經(jīng)理”（manager）部門化的方式：職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等決定管理跨度管理跨度（spanofcontrol）：領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級(jí)的數(shù)目跨度影響因素：管理能力、員工素質(zhì)、任務(wù)類型等5.2

組織設(shè)計(jì)的任務(wù)2024-01-3011確定職權(quán)關(guān)系授予各級(jí)管理者完成任務(wù)所需的職務(wù)、權(quán)力和責(zé)任名不正，則言不順；言不順，則事難成上下級(jí)間的職權(quán)關(guān)系：縱向職權(quán)關(guān)系（授權(quán)程度）直線部門和參謀部門之間的職權(quán)關(guān)系：橫向職權(quán)關(guān)系通過(guò)組織的運(yùn)行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)磨合組織設(shè)計(jì)的步驟5.2

組織設(shè)計(jì)的任務(wù)2024-01-30125.3

組織結(jié)構(gòu)的類型委員會(huì)組織模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)

直線型結(jié)構(gòu)

直線職能結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)2024-01-3013廠長(zhǎng)車間主任班長(zhǎng)工人工人班長(zhǎng)工人工人車間主任班長(zhǎng)工人工人班長(zhǎng)工人工人車間主任班長(zhǎng)工人工人班長(zhǎng)工人工人直線式結(jié)構(gòu)5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-3014結(jié)構(gòu)特征：組織從決策到執(zhí)行構(gòu)成一個(gè)單元系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是組織的決策者，最低一級(jí)的是執(zhí)行者，從上到下執(zhí)行者單一的命令。優(yōu)勢(shì)：--管理人員少

--職權(quán)明確

--上下關(guān)系清楚缺點(diǎn)：--缺乏彈性

--職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通

--主管人員大權(quán)獨(dú)攬，任務(wù)繁重，缺少監(jiān)督適用范圍：組織初創(chuàng)期、企業(yè)規(guī)模不大

直線式結(jié)構(gòu)5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-3015直線職能結(jié)構(gòu)5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型是在直線型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。2024-01-3016學(xué)校的組織機(jī)構(gòu)圖直線職能結(jié)構(gòu)5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-3017結(jié)構(gòu)特征在直線式組織結(jié)構(gòu)的每一領(lǐng)導(dǎo)層中設(shè)置必要的職能管理部門，以協(xié)調(diào)該層次主管人員管理工作。直線職權(quán)：管理者指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)（直線指揮人員）參謀職權(quán)：為直線管理者提供支持、建議和服務(wù)，并受到一定限制的職權(quán)（職能人員）。參謀職權(quán)對(duì)直線職權(quán)是指導(dǎo)關(guān)系，而不是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系直線職能結(jié)構(gòu)是單純直線型和職能型結(jié)構(gòu)的綜合直線型：統(tǒng)一的指揮鏈職能型：工作專門化直線職能結(jié)構(gòu)5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-3018優(yōu)點(diǎn)可以減少主管人員的決策失誤明確，界限清楚，效率較高缺點(diǎn)各部門缺乏全局觀點(diǎn)職能人員與直線人員目標(biāo)不易統(tǒng)一不適應(yīng)較大的環(huán)境變化使用范圍組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個(gè)地區(qū)的組織直線職能結(jié)構(gòu)5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-3019總經(jīng)理財(cái)務(wù)人事計(jì)劃研究電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部收音機(jī)事業(yè)部職能部門職能部門車間車間車間事業(yè)部結(jié)構(gòu)5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-3020事業(yè)部結(jié)構(gòu)5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-30211924年由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆提出的?，F(xiàn)已成為特大型企業(yè)、跨過(guò)企業(yè)普遍采用的組織結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)特征：按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個(gè)不同的生產(chǎn)地建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，這些經(jīng)營(yíng)事業(yè)部均是獨(dú)立的利潤(rùn)中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算，自負(fù)盈虧。事業(yè)部的三個(gè)要素：獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、實(shí)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-3022優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)最高管理層可擺脫日常事務(wù)，集中精力搞好戰(zhàn)略決策有利于培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理人才（事業(yè)部經(jīng)理）。改善了組織的決策決策，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)分解和決策管理；各事業(yè)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任明確，有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性；缺點(diǎn)：如果控制不利，事業(yè)部的利益可以“高過(guò)”企業(yè)整體利益機(jī)構(gòu)重疊使管理活動(dòng)重復(fù)、增加管理成本適應(yīng)范圍：大型的多角化、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-3023模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-3024介于直線職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。適用于企業(yè)規(guī)模大、產(chǎn)品品種或生產(chǎn)過(guò)程無(wú)法分解成獨(dú)立事業(yè)部的企業(yè)組織（鋼鐵、化工、玻璃、造紙）與事業(yè)部的不同之處：組成單元是生產(chǎn)階段而非事業(yè)部生產(chǎn)階段依賴性強(qiáng)按企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)格核算優(yōu)點(diǎn)：--從一定程度上把高管從日常事務(wù)中“解放”出來(lái)

--調(diào)動(dòng)生產(chǎn)單位的積極性缺點(diǎn)：任務(wù)不明確，考核困難模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-3025結(jié)構(gòu)特征：根據(jù)任務(wù)的需要把各種人才集合起來(lái)，任務(wù)完成后就解散，適用于重大項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。（研發(fā)組織、建筑公司、裝修公司、咨詢公司）矩陣結(jié)構(gòu)5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型二維矩陣結(jié)構(gòu)：職能部門*項(xiàng)目組三維矩陣結(jié)構(gòu)：職能部門*產(chǎn)品事業(yè)部*區(qū)域2024-01-3026優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員安排比較靈活，有較強(qiáng)的應(yīng)變性克服了部門之間相互脫節(jié)的現(xiàn)象，協(xié)調(diào)條塊關(guān)系容易協(xié)調(diào)，發(fā)揮職能專家的優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：發(fā)生矛盾時(shí)，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成員往往會(huì)面臨兩難困境；穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時(shí)觀念；決策效率較低。矩陣結(jié)構(gòu)5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-3027執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)施集體行動(dòng)的一組人，適合處理裁判、司法、審批性問(wèn)題以及部門間的爭(zhēng)論（審判委員會(huì)、仲裁委員會(huì)）按時(shí)間劃分：臨時(shí)委員會(huì)：為了某一特定目的而組成的委員會(huì)，完成特定的目后解散常設(shè)委員會(huì)：促進(jìn)協(xié)調(diào)溝通與合作，行使制定和執(zhí)行重大決策的職能按職權(quán)劃分：直線式：決策要求下級(jí)必須執(zhí)行，如董事會(huì)。參謀式：為直線人員提供咨詢建議和方案等，如顧問(wèn)委員會(huì)。委員會(huì)組織5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-3028優(yōu)點(diǎn)：集思廣益：不是簡(jiǎn)單相加，而是一種重新創(chuàng)造、組合集體決策：包括行政人員和專家，委員平等，采用少數(shù)服從多數(shù)的原則便于協(xié)調(diào)：討論的過(guò)程就是溝通、協(xié)調(diào)的過(guò)程，有助于相互了解、決策執(zhí)行鼓勵(lì)參與：使下級(jí)干部和職工有可能參與決策的制定缺點(diǎn)：議而不決；委曲求全，折衷調(diào)和（“談判”）責(zé)任不清，缺乏個(gè)人行動(dòng)（個(gè)人決策、集體負(fù)責(zé)？）委員會(huì)組織5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-3029使委員會(huì)發(fā)揮作用應(yīng)注意：必須明確委員會(huì)的目的、任務(wù)和職責(zé)范圍，不議小事，不應(yīng)做由個(gè)人作決策的事；精心挑選委員會(huì)的組成人選（權(quán)威性、代表性）；委員會(huì)的規(guī)模不宜過(guò)大，便于充分討論問(wèn)題，反映各方面意見(jiàn)便于做出正確的決策即可；討論有關(guān)議題的情報(bào)應(yīng)預(yù)先通知，做好調(diào)查研究和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，不要“坐而論道”（要帶著“口”、“眼”、“心”、“腦”）委員會(huì)主席不應(yīng)當(dāng)在委員中占有支配地位委員會(huì)組織5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-3030組織結(jié)構(gòu)的新形式團(tuán)隊(duì)型結(jié)構(gòu)虛擬組織學(xué)習(xí)型組織5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-3031團(tuán)隊(duì)型結(jié)構(gòu)由執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)的小組或團(tuán)隊(duì)組成需要跨職能工作的技巧需要基于團(tuán)隊(duì)的薪酬方案可能是基于顧客部門化組建的“專家會(huì)診”5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-3032虛擬組織是一種無(wú)邊界組織完全突破了以內(nèi)部組織制度為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的管理方法網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為虛擬組織的發(fā)展提供了條件和平臺(tái)成員之間可能并不需要見(jiàn)面而共同完成工作舉例：網(wǎng)絡(luò)游戲中組建的“戰(zhàn)隊(duì)”虛擬組織5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-3033組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問(wèn)題的識(shí)別和解決中，使組織形成持續(xù)的適應(yīng)和變革能力。自我超越（追求卓越）改善心智模式（思考和行為方式）建立共同愿景（個(gè)人愿景組織愿景）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（個(gè)人團(tuán)隊(duì)；創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的氛圍）系統(tǒng)思考（治標(biāo)治“本”）引自彼得·圣吉：《第五項(xiàng)修煉》學(xué)習(xí)型組織5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型缺乏學(xué)習(xí)能力，對(duì)個(gè)人是悲慘的，對(duì)組織是致命的。——韋爾奇2024-01-3034組織設(shè)計(jì)無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)共同愿景協(xié)作組織文化集體意識(shí)關(guān)心信賴信息共享公開(kāi)及時(shí)準(zhǔn)確學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)學(xué)習(xí)型組織5.3

組織結(jié)構(gòu)的類型2024-01-3035小組作業(yè)背景資料：西方大學(xué)如何起源？最初的大學(xué)組織呈現(xiàn)出什么特征？在現(xiàn)代高校中，教授擁有學(xué)術(shù)權(quán)力，而學(xué)校當(dāng)局擁有行政權(quán)力。針對(duì)高校過(guò)度行政化的問(wèn)題，有人主張“教授治?！保銈?cè)趺纯?？你們認(rèn)為教授應(yīng)該在高校中扮演什么樣的角色、發(fā)揮什么作用？2024-01-30365.4組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則主要適用于從事重復(fù)的穩(wěn)定的例行工作的組織。層級(jí)原則管理跨度原則統(tǒng)一指揮原則責(zé)權(quán)一致原則精簡(jiǎn)與效率原則執(zhí)行監(jiān)督分離原則分工與協(xié)作原則經(jīng)濟(jì)原則適當(dāng)授權(quán)原則2024-01-3037組織中的每個(gè)人都必須明確崗位、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限在組織中的位置（上下級(jí)關(guān)系）工作的程序和渠道（信息、指示、資源）層級(jí)原則是組織能夠運(yùn)行的基礎(chǔ)崗位說(shuō)明書5.4組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則層級(jí)原則2024-01-3038內(nèi)容位置、崗位性質(zhì)、職責(zé)要求、任職資格等作用為選聘員工提供依據(jù)為員工培訓(xùn)提供基礎(chǔ)為員工考核提供基準(zhǔn)為制定薪酬提供根據(jù)5.4組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則層級(jí)原則

崗位說(shuō)明書2024-01-3039總經(jīng)理的困惑某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直都親自主管營(yíng)銷工作。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，他所主管的營(yíng)銷隊(duì)伍從5人增加到80人。最近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的營(yíng)銷人員有些散漫，對(duì)公司的一些做法有異議時(shí)也不像從前那樣直接找總經(jīng)理本人溝通，常常采取背后議論的方式。這種情況是以前所沒(méi)有過(guò)的。對(duì)此，總經(jīng)理感到比較困惑，但又找不到確切的原因從管理角度來(lái)看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種狀況的根本原因是什么？2024-01-3040管理跨度是指一名管理者直接管理下級(jí)的人數(shù)。管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。組織規(guī)模一定，管理層次與管理跨度成反比。5.4組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則管理跨度原則并不是說(shuō)管理跨度越大越好原因：當(dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目成算術(shù)級(jí)增長(zhǎng)時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系成幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。2024-01-3041

扁平型結(jié)構(gòu)與高聳型結(jié)構(gòu)扁平型結(jié)構(gòu)：管理幅度大，管理層次少的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)高聳型結(jié)構(gòu)：管理幅度小，管理層次多的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)5.4組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則管理跨度原則傳統(tǒng)觀點(diǎn)：主張窄小的管理跨度，以便對(duì)下屬的緊密控制。現(xiàn)代觀點(diǎn)：根據(jù)環(huán)境的不同，管理跨度發(fā)生變化。2024-01-3042

管理跨度的選擇5.4組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則管理跨度原則

監(jiān)督不嚴(yán)

下級(jí)等上級(jí)，浪費(fèi)時(shí)間

下級(jí)感到不被重視

上級(jí)勞累過(guò)度管理跨度過(guò)寬

管理層次增加，費(fèi)用增加

信息流通慢，效率低

管理太嚴(yán)，下屬不滿

可做的事太少，無(wú)聊管理跨度過(guò)窄2024-01-3043格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論變量依據(jù)法

確定管理跨度的方法5.4組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則管理跨度原則2024-01-3044法國(guó)管理顧問(wèn)格拉丘納斯（V.A.Graicunas）在1933年首次發(fā)表的一篇論文中，分析了上下級(jí)之間可能存在的關(guān)系，并提出了一個(gè)用來(lái)計(jì)算在任何管理寬度下，可能存在的人際關(guān)系數(shù)的數(shù)學(xué)模型。他把上下級(jí)關(guān)系分為三種類型

直接單一關(guān)系:指上級(jí)直接地、個(gè)別地與其直屬下級(jí)發(fā)生聯(lián)系。

直接群體關(guān)系:存在于上級(jí)與其下屬人員的各種可能組合之間的聯(lián)系。

交叉關(guān)系:即下屬彼此打交道的聯(lián)系。5.4組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則

格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論2024-01-30455.4組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則

格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論ABM2024-01-3046通過(guò)這三種上下級(jí)關(guān)系的分析，格拉丘納斯認(rèn)為，在管理跨度的算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員和下屬間可能存在的互相交往的人際關(guān)系數(shù)幾乎將以幾何級(jí)數(shù)增加。

5.4組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則

格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論公式中：∑——需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)，包括三種上下級(jí)關(guān)系n——管理跨度（下屬人數(shù)）n123456789101113∑1618441002224901080237652101137423596022024-01-30475.4組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則

變量依據(jù)法（洛克希德公司）影響管理跨度因素職能相似性指導(dǎo)和控制工作量職能復(fù)雜性協(xié)調(diào)工作量地區(qū)相似性計(jì)劃工作量2024-01-3048影響管理跨度的因素：管理者的能力員工的能力溝通（信息傳達(dá)）容易程度管理層次高低（復(fù)雜性、不確定性、例外）管理跨度不是越大越好，也不是越小越好一般來(lái)講，上層管理跨度4-8人為宜；下層管理跨度8-15人為宜

確定管理跨度的方法5.4組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則2024-01-3049法約爾：一個(gè)下級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)指揮一個(gè)下級(jí)只能接受同一命令（領(lǐng)導(dǎo)溝通）事前來(lái)不及溝通，事后必須通報(bào)、形成統(tǒng)一意見(jiàn)5.4組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則統(tǒng)一指揮原則責(zé)權(quán)一致原則權(quán)力是完成工作任務(wù)的保障權(quán)力必須與責(zé)任相適應(yīng)

有責(zé)無(wú)權(quán)：責(zé)任形同虛設(shè)，束縛管理人員的積極性有權(quán)無(wú)責(zé)：濫用權(quán)力2024-01-3050教授不耐煩了劉教授應(yīng)邀到一個(gè)國(guó)有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)的張總在辦公室熱情接待了教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開(kāi)了一條縫，有人在外面叫張總出來(lái)一下，于是張總就說(shuō)：“對(duì)不起，我先出去一下”。10分鐘后張總回來(lái)繼續(xù)介紹情況；不到15分鐘，辦公室的門又開(kāi)了，又有人叫張總出來(lái)一下，這回張總又出去10分鐘。整個(gè)下午3小時(shí)張總共出去了10多次，企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。2024-01-3051授權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)將部分事情的決定權(quán)由高層轉(zhuǎn)移到較低的層級(jí)組織層面授權(quán)的表現(xiàn)：集權(quán)

分權(quán)授權(quán)—?授“責(zé)”授權(quán)可以提高員工的自主性、積極性和能動(dòng)性領(lǐng)導(dǎo)＝?jīng)Q策＋授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)要善于決策，善于授權(quán)。如何選好授權(quán)者？5.4組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則適當(dāng)授權(quán)原則2024-01-3052以較少的人員、較少的層次、較少的時(shí)間達(dá)到管理的效果。5.4組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則經(jīng)濟(jì)原則分工與協(xié)作原則分工的目的是提高專業(yè)化程度和工作效率協(xié)作的目的是解決沖突、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)常見(jiàn)的分工方法：操作專業(yè)化、過(guò)程專業(yè)化、職能專業(yè)化、產(chǎn)品專業(yè)化、地區(qū)專業(yè)化、顧客專業(yè)化2024-01-3053執(zhí)行必須與監(jiān)督分開(kāi)，否則二者的利益一體化，使監(jiān)督名存實(shí)亡（“監(jiān)守自盜”）會(huì)計(jì)與出納5.4組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則執(zhí)行與監(jiān)督分離原則精簡(jiǎn)與效率原則精簡(jiǎn)、統(tǒng)一、效率是組織設(shè)計(jì)的最重要原則。機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干，才能實(shí)現(xiàn)高效率。同時(shí)實(shí)現(xiàn)管理成本的下降。人員精簡(jiǎn)（需要幾個(gè)“和尚”？）層級(jí)、跨度適當(dāng)：層級(jí)多，效率低層級(jí)少，管理跨度大，管理效果受影響2024-01-3054動(dòng)態(tài)原則是讓組織結(jié)構(gòu)具有彈性，能比較快的適應(yīng)環(huán)境的變化，并迅速地作出決策。動(dòng)態(tài)原則：職權(quán)與知識(shí)相結(jié)合的原則集權(quán)與分權(quán)相平衡的原則彈性結(jié)構(gòu)原則5.5組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)原則2024-01-3055職權(quán)與知識(shí)相結(jié)合原則職能人員和專家要擁有必要的職權(quán)兩類管理人員：直線指揮人員，決策、負(fù)責(zé)；職能管理人員，參謀、建議、專家。職能人員擁有參謀職權(quán)（但無(wú)決策權(quán)、指揮權(quán)、命令權(quán)）好處：保證指揮命令一致缺點(diǎn)：有礙職能人員和專家專業(yè)技能的發(fā)揮5.5組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)原則2024-01-3056擴(kuò)大職能部門功能的三種方式強(qiáng)制性措施：“必經(jīng)之路”下級(jí)行動(dòng)前需要與職能部門磋商，征求意見(jiàn)贊同性職權(quán)：“生殺大權(quán)”要征求職能部門的意見(jiàn)，并要獲得職能部門的同意功能性職權(quán)：“尚方寶劍”上級(jí)直接將某一方面權(quán)力授給職能部門，可行使直線權(quán)力、下達(dá)命令，效力相同處理好直線指揮人員（權(quán)力）與職能人員（專業(yè)知識(shí)）的關(guān)系職權(quán)與知識(shí)相結(jié)合原則5.5組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)原則2024-01-3057集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，主要參考因素：工作重要性（重要，集權(quán)；反之，分權(quán)）方針統(tǒng)一性（統(tǒng)一，集權(quán)；反之，分權(quán)）組織規(guī)模（大，分權(quán)；反之，集權(quán)）工作性質(zhì)（變化大，分權(quán)；反之，集權(quán)）組織歷史（分→并，分權(quán)；逐漸成長(zhǎng)→集權(quán)）管理者的數(shù)量（多，分權(quán)；反之，集權(quán)）管理者的控制力（強(qiáng)，集權(quán)；反之，分權(quán)）外部環(huán)境（變化大，分權(quán)；反之，集權(quán)）集權(quán)與分權(quán)相平衡原則5.5組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)原則2024-01-3058課堂小討論集權(quán)好還是分權(quán)好？衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么？危機(jī)管理中適合集權(quán)還是分權(quán)？決策的及時(shí)性、正確性，以及對(duì)決策執(zhí)行的有利程度2024-01-3059彈性：一個(gè)組織的部門結(jié)構(gòu)、人員職責(zé)和職位都是可以變動(dòng)的，以保證知識(shí)和職權(quán)相結(jié)合，保證集權(quán)和分權(quán)的均衡。應(yīng)注意兩點(diǎn)：

彈性結(jié)構(gòu)原則5.5組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)原則使部門結(jié)構(gòu)具有彈性

--國(guó)務(wù)院組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整（工信部、人社部、環(huán)保部、住建部的合并、升格和重組；從組織結(jié)構(gòu)變革看社會(huì)變遷）--矩陣式組織的應(yīng)用、團(tuán)隊(duì)組織的出現(xiàn)使職位具有彈性：

--因事設(shè)崗、定期輪換、一專多能

--多種用工制度（正式工、臨時(shí)工/季節(jié)工、小時(shí)工）2024-01-3060課堂練習(xí)

希望是一家成立于1985年的計(jì)算機(jī)設(shè)備公司，由于其新穎的產(chǎn)品，富有想象力的銷售方法和為公司客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，已經(jīng)發(fā)展為國(guó)內(nèi)該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列企業(yè)。銷售額逐年上升，利潤(rùn)率也比較高。1996年，該公司股票上市。上市之后股票價(jià)格就節(jié)節(jié)上升。由此該公司獲得了許多投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司的需要。

多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究開(kāi)發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已將其產(chǎn)品系列擴(kuò)大化，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)張到電動(dòng)打字機(jī)、復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床計(jì)算機(jī)控制設(shè)備等。2024-01-3061

隨著時(shí)間的推移，人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員和結(jié)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，無(wú)法適應(yīng)目前在國(guó)外許多公司進(jìn)行的廣泛的業(yè)務(wù)，而且還加重了銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間的壁壘，使它們難以進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室外，其他任何低于這一級(jí)的都不能做出。

因此，1997年，總裁將公司分為15個(gè)在本國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)分公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。課堂練習(xí)2024-01-3062在此情況下，總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述一些重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)。包括：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和推廣；銷售和價(jià)格策略；人事政策的改變等。

當(dāng)分公司的一般經(jīng)理看到他們的這些自主權(quán)被收回時(shí)，他們非常生氣，并且開(kāi)始抱怨公司的方針搖擺不定，一會(huì)兒分權(quán)，一會(huì)兒集權(quán)。

總裁對(duì)于自己處于這種情況感到憂慮。

課堂練習(xí)2024-01-30631.希望公司1997年進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是從：A、直線制調(diào)整為事業(yè)部制

B、職能制調(diào)整為事業(yè)部制

C、職能制調(diào)整為矩陣制D、事業(yè)部制調(diào)整為矩陣制2.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為如何評(píng)價(jià)最合理？A、他在一開(kāi)始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控。B、他在一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求對(duì)于組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，否則就會(huì)阻礙發(fā)展。C、他的分權(quán)和改組的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁

D、他后來(lái)的再次控制是對(duì)的，在預(yù)計(jì)到要發(fā)生重大危機(jī)的前夕，及時(shí)地制止了。課堂練習(xí)2024-01-30643.事業(yè)部制的特點(diǎn)為：A、統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng)

B、各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心

C、事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)

D、以上三者都是4.如果你是該公司總裁，在這種情況下你認(rèn)為下列哪個(gè)做法更可?。緼、由于引起了分公司經(jīng)理的不滿，看來(lái)重新控制公司的做法有失妥當(dāng)，應(yīng)該把收上來(lái)的權(quán)力放下去。B、不管怎樣，為了維護(hù)作為總裁的威嚴(yán)，必須堅(jiān)持已做出的決定，在這時(shí)千萬(wàn)不能向他們妥協(xié)。C、決定已做出不應(yīng)該馬上更改，否則只會(huì)在公司內(nèi)造成更大的混亂。在這種情況下，最關(guān)鍵的是馬上與各分公司的經(jīng)理進(jìn)行溝通。D、現(xiàn)在最關(guān)鍵的是樹立總經(jīng)理的權(quán)威，考慮到各分公司經(jīng)理的不滿情緒和他們可能違規(guī)的情況，應(yīng)該預(yù)先制訂好嚴(yán)格的規(guī)章制度，防止他們不服從。課堂練習(xí)2024-01-30655.總裁在設(shè)立15個(gè)獨(dú)立分公司時(shí)，你認(rèn)為他犯的最大錯(cuò)誤是：A、他根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司，而是應(yīng)該考慮矩陣結(jié)構(gòu)等其它的組織結(jié)構(gòu)B、他在設(shè)立分公司之前沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問(wèn)題C、他在設(shè)立分公司之前沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通D、他在作這么大的決策時(shí)居然沒(méi)有找顧問(wèn)咨詢6.你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是：A、例外管理原則B、統(tǒng)一指揮原則C、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則D、權(quán)責(zé)對(duì)等原則

課堂練習(xí)2024-01-3066哪種組織結(jié)構(gòu)最好？權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為：組織結(jié)構(gòu)類型很多，但不存在在任何情況下都是最好的組織結(jié)構(gòu)。何為權(quán)變？隨情況變化而變化“情況”可能包括：工作任務(wù)、所處行業(yè)、發(fā)展階段等5.6組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論2024-01-3067對(duì)于重復(fù)、簡(jiǎn)單、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以預(yù)測(cè)的，故宜采用集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)；對(duì)復(fù)雜的創(chuàng)造性的工作，工作程序和效果都難于預(yù)測(cè)的，宜采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。5.6組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論組織必須適應(yīng)工作任務(wù)2024-01-3068三種類型：?jiǎn)渭a(chǎn)、多品種小批量、大批量生產(chǎn)單件生產(chǎn)（定制）：對(duì)員工素質(zhì)要求高，依賴性比較強(qiáng)，易采用分權(quán)形式大批量生產(chǎn)：采用流水線生產(chǎn)方式，對(duì)員工素質(zhì)要求相對(duì)低，依賴性低，易采用集權(quán)方式多品種小批量介于二者之間：需要權(quán)衡5.6組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論組織必須適應(yīng)技術(shù)工藝特性2024-01-3069組織環(huán)境45.6組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論組織要適合于周圍的環(huán)境劇烈變化的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境變遷的環(huán)境2024-01-3070組織環(huán)境5.6組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論組織要適合于周圍的環(huán)境正式的、集權(quán)化的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的環(huán)境

--人員的穩(wěn)定

--產(chǎn)品或服務(wù)不變（生命周期長(zhǎng)）

--顧客需求穩(wěn)定

--市場(chǎng)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定

--政府政策穩(wěn)定

--技術(shù)的穩(wěn)定

--社會(huì)政局的穩(wěn)定2024-01-3071組織環(huán)境5.6組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論組織要適合于周圍的環(huán)境變遷的環(huán)境--人員及人際關(guān)系有一定的變化--產(chǎn)品和服務(wù)有溫和的變化（產(chǎn)品生命周期）--市場(chǎng)具有一定的流動(dòng)性（不斷有進(jìn)出）--政府的政策出現(xiàn)可預(yù)測(cè)的變化趨勢(shì)--技術(shù)在逐漸更新?lián)Q代正式的、集權(quán)化的結(jié)構(gòu)，但需關(guān)注變化2024-01-3072組織環(huán)境劇烈變化的環(huán)境5.6組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論組織要適合于周圍的環(huán)境--產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)常改變（產(chǎn)品生命周期在縮短）--競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)變化大--政府政策難料（房地產(chǎn)行業(yè)）--技術(shù)發(fā)展迅速（電子信息行業(yè)）--消費(fèi)者的觀念和價(jià)值觀的變化（服裝行業(yè)）扁平化的組織，靈敏的“觸角”“有機(jī)”的組織2024-01-3073環(huán)境穩(wěn)定（非常確定）變遷（不很確定）劇變（極不確定）結(jié)構(gòu)非常正式化和集權(quán)化遵循傳統(tǒng)原則的機(jī)械性系統(tǒng)適度的正式化和分權(quán)化，遵循傳統(tǒng)原則和動(dòng)態(tài)原則的混合體非常不正式且相當(dāng)模糊，遵循動(dòng)態(tài)原則且采用機(jī)動(dòng)式解決問(wèn)題系統(tǒng)5.6組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論組織環(huán)境與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系圖2024-01-3074團(tuán)隊(duì)從結(jié)構(gòu)、對(duì)成員行為的要求、力量所在、弱點(diǎn)、所受限制、成立的條件，到團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的作為及可能的作為，可分為三種團(tuán)隊(duì)：

棒球隊(duì)

美式足球隊(duì)，交響樂(lè)團(tuán)

網(wǎng)球雙打隊(duì)伍5.7團(tuán)隊(duì)組織與合作團(tuán)隊(duì)種類2024-01-3075此類組織中成員都有其一定的位置，成員所執(zhí)行的特定功能不能改變。各個(gè)成員按照一定的次序完成其功能。“在棒球中，每個(gè)人都是孤立的”，外科手術(shù)隊(duì)伍福特汽車公司的裝配線底特津傳統(tǒng)的汽車設(shè)計(jì)隊(duì)伍5.7團(tuán)隊(duì)組織與合作棒球隊(duì)2024-01-3076此類組織中成員也有其固定的位置，執(zhí)行的特定的功能。但每個(gè)成員都平行執(zhí)行其功能。網(wǎng)球雙打隊(duì)伍：成員都有其一定的責(zé)任范圍，相互之間可以互相支援、幫助。成員一同接受訓(xùn)練，一同工作一段時(shí)間。團(tuán)隊(duì)有其明確的工作目標(biāo)。5.7團(tuán)隊(duì)組織與合作美式足球隊(duì)、交響樂(lè)團(tuán)網(wǎng)球雙打隊(duì)伍2024-01-3077貢獻(xiàn)者：屬任務(wù)導(dǎo)向的人，是一群有組織、可信賴，是團(tuán)隊(duì)處于不敗之地的成員。他們提供別人可利用的信息，幫助其他團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練成員，督促團(tuán)隊(duì)達(dá)成較高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。合作者：屬于目標(biāo)導(dǎo)向，他們是有彈性的、開(kāi)放的、合作的。幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)展長(zhǎng)短期目標(biāo)，并定期檢查與討論任務(wù)與進(jìn)展情況。溝通者：屬于程序?qū)?，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)必須有效率，樂(lè)于參與創(chuàng)造這種氣氛。幫助組織建立組織向心力。挑戰(zhàn)者：屬于成績(jī)導(dǎo)向，關(guān)心團(tuán)隊(duì)的方向與成敗。致力于解決問(wèn)題，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。5.7團(tuán)隊(duì)組織與合作團(tuán)隊(duì)成員的不同風(fēng)格2024-01-3078目標(biāo)明確；非正式的氣氛；參與；傾聽(tīng)；君子之爭(zhēng)；共識(shí)；公開(kāi)的溝通；明確的角色與任務(wù)分派分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)；對(duì)外的關(guān)系；多元化風(fēng)格；自我評(píng)估。5.7團(tuán)隊(duì)組織與合作有效團(tuán)隊(duì)的特征2024-01-3079視新傳播公司的團(tuán)隊(duì)合作伙伴式的員工關(guān)系第一做朋友，第二做事情。沒(méi)有人會(huì)給“臉色”無(wú)障礙溝通“每一個(gè)創(chuàng)意人員都是一條魚，只有在合適的水溫下才能游得最好?！薄氨苛堋豹?jiǎng)懲制度視新每周一早上8：30開(kāi)例會(huì)，而遲到的員工就要給公司所有的員工買一個(gè)6塊錢的冰淇淋。靈活的打卡制度創(chuàng)意人員經(jīng)常加班，公司規(guī)定晚上加班在9:00－1:00之間的員工，第二天可以相應(yīng)補(bǔ)上。視新在2003年被《財(cái)富》中文版評(píng)選為“年度卓越雇主——中國(guó)最適合工作的公司”之一。2024-01-3080初創(chuàng)期：嘗試了解自己的角色，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與任務(wù)，團(tuán)隊(duì)的其他成員，及會(huì)完成哪些有用的事。風(fēng)暴期：沖突發(fā)生及對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)與結(jié)構(gòu)的抗拒標(biāo)準(zhǔn)期：形成向心力，團(tuán)隊(duì)發(fā)展出解決沖突、制定決策及完成任務(wù)的常規(guī)成熟期：收獲階段，成員自動(dòng)自發(fā)，完成重要任務(wù)，并獲得其他部門的認(rèn)可5.7團(tuán)隊(duì)組織與合作團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段2024-01-30815.7團(tuán)隊(duì)組織與合作領(lǐng)導(dǎo)人的團(tuán)隊(duì)建立策略認(rèn)識(shí)成員；確定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；明確角色；建立標(biāo)準(zhǔn)；描繪計(jì)劃；鼓勵(lì)提出問(wèn)題；維持均衡；分享光榮；對(duì)外的關(guān)系；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)于；評(píng)估團(tuán)隊(duì)的有效程度。2024-01-3082格林納（Greiner）認(rèn)為一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致可以分為五個(gè)階段。5.8組織變革再發(fā)展或衰退成熟規(guī)范化聚合創(chuàng)業(yè)組織的生命周期理論2024-01-3083成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由命令成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán)成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào)成長(zhǎng)經(jīng)由合作領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)控制性危機(jī)硬化危機(jī)大組織規(guī)模小創(chuàng)業(yè)聚合規(guī)范化成熟成熟后5.8組織變革組織的生命周期理論危機(jī)？2024-01-3084階段狀態(tài)管理者

創(chuàng)業(yè)規(guī)模小，人心齊，關(guān)系簡(jiǎn)單，組織的前途取決于創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)與創(chuàng)造力，創(chuàng)業(yè)期后期可能會(huì)出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”。技術(shù)業(yè)務(wù)型

聚合擁有一定市場(chǎng)，人員迅速增多，組織不斷擴(kuò)大，職工情緒飽滿，對(duì)組織有較強(qiáng)的歸屬感。后期易出現(xiàn)“自主性危機(jī)”。“成長(zhǎng)經(jīng)由命令”（集權(quán)）偏好集權(quán)

規(guī)范化具有相當(dāng)規(guī)模，形成跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)和多元化發(fā)展。由于分權(quán)容易產(chǎn)生“失控危機(jī)”?！俺砷L(zhǎng)經(jīng)由授權(quán)”允許分權(quán)

成熟為防止過(guò)分分權(quán)，建立信息系統(tǒng)，成立委員會(huì)組織或?qū)嵭芯仃囀浇M織，易出現(xiàn)“官僚主義危機(jī)”。整體規(guī)劃，協(xié)調(diào)

成熟后組織既可以通過(guò)組織變革與創(chuàng)新重新發(fā)展，也可以更趨向成熟、穩(wěn)定，也可能走向衰退。培養(yǎng)合作精神5.8組織變革組織的生命周期理論2024-01-3085組織老化的標(biāo)志和對(duì)策世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命在45歲左右，可中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命僅為2.9歲“太陽(yáng)下山了，巨人倒下了，飛龍折翅了，三株入土了，威特卷刃了，長(zhǎng)江阻塞了，幸福痛苦了”標(biāo)志——機(jī)構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍、官僚主義、模式僵化。對(duì)策——定期審議、破格行為、走動(dòng)管理（調(diào)查研究）、從諫如流、平行流動(dòng)、靈活用工、組建團(tuán)隊(duì)。5.8組織變革2024-01-3086外因：管理者控制不了的因素，如市場(chǎng)、資源、技術(shù)和環(huán)境。內(nèi)因：人的變化、組織運(yùn)行和成長(zhǎng)中的矛盾。組織變革的動(dòng)因5.8組織變革2024-01-3087按領(lǐng)導(dǎo)者控制的程度：主動(dòng)的變革（是有計(jì)劃的變革，分步進(jìn)行）和被動(dòng)的變革（是缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略觀念的變革）；按工作重點(diǎn)：以人為中心，以組織為中心，以技術(shù)為中心。全部為了提高組織的效率，改變組織中人的行為。組織變革的種類5.8組織變革2024-01-3088

1．發(fā)現(xiàn)問(wèn)題征兆、認(rèn)識(shí)改革的必要；

2．診斷問(wèn)題；

3．選擇變革的方法；

4．分析變革的限制條件（領(lǐng)導(dǎo)、系統(tǒng)、觀念）；

5．正確地選擇推行改革的方式和策略；下級(jí)的參與深度（命令、參與、分權(quán)）改革進(jìn)行的步調(diào)（突破式、漸近式）

6．實(shí)施變革計(jì)劃。組織變革的實(shí)施5.8組織變革任何一個(gè)涉及到人的變革過(guò)程都包括解凍、改變和固結(jié)三個(gè)過(guò)程變革的步驟：2024-01-3089旭日升：變革的痛與思2024-01-30901993年，河北省冀州供銷社成立了旭日集團(tuán)，出于公司總裁段恒中對(duì)國(guó)內(nèi)外飲料市場(chǎng)的敏銳考察，創(chuàng)造了一個(gè)全新的“冰茶”概念。創(chuàng)業(yè)初期，旭日集團(tuán)派出上百名冀州員工，奔赴全國(guó)各大城市，通過(guò)地毯市布點(diǎn)，密集型銷售，形成遍地開(kāi)花的“旭日升”營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。一夜之