落實科學發(fā)展觀建立科學的績效管理制度

落實科學發(fā)展觀，建立科學的績效管理制度2024/1/301勞動工資研究所目錄一、了解績效管理和平衡計分卡新理念二、明確企業(yè)績效管理思路三、科學構建企業(yè)績效指標體系四、正確實施企業(yè)績效評價、反饋和改進五、結合實際建立本企業(yè)績效管理制度2024/1/302勞動工資研究所一、了解績效管理和平衡計分卡新理念（一）績效管理和平衡計分卡的概念（二）平衡計分卡的管理思想（三）平衡計分卡的基本框架和構成（四）平衡計分卡的功能2024/1/303勞動工資研究所一（一）績效管理和平衡計分卡的概念1、什么是績效？勞動者個人或群體在工作崗位上或生產經(jīng)營活動中的工作結果與工作行為，它體現(xiàn)了員工或團隊對組織的貢獻大小、價值高低。

2024/1/304勞動工資研究所一（一）績效管理和平衡計分卡的概念2、什么是績效管理？即按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，正確選擇績效指標并確定標準，科學進行績效評價并及時反饋評價結果，為薪酬分配、崗位調整、員工培訓等人力資源管理和開發(fā)工作提供量化依據(jù)，促進員工積極性發(fā)揮和企業(yè)效率、效益增長的活動過程。

2024/1/305勞動工資研究所一（一）績效管理和平衡計分卡的概念3、什么是績效管理的構成？四要素：定義績效—評價績效—反饋績效—改進績效三環(huán)節(jié)：個人績效團隊績效組織績效2024/1/306勞動工資研究所一（一）績效管理和平衡計分卡的概念4、什么是績效管理制度？是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行績效定義、績效評價、績效反饋、績效改進的有關規(guī)范、標準和辦法的總稱，它是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要工具和手段。2024/1/307勞動工資研究所一（一）績效管理和平衡計分卡的概念

5、什么是平衡計分卡平衡計分卡是一種以系統(tǒng)論思想為指導，圍繞企業(yè)愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四方面指標相互驅動的因果關系實行績效管理的科學方法。（BalancedScoreCard——BSC）2024/1/308勞動工資研究所

一（一）績效管理和平衡計分卡的概念6、來由和本質：平衡計分卡是由美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓于1992年經(jīng)過對美國幾家績效考核處于領先地位的公司進行為期一年的研究后設計出來的。目前世界五百強公司中70%以上已引進和運用了這種戰(zhàn)略績效評估方法。本質：符合中央號召的科學發(fā)展觀，強調從整體、全局、多方面、多角度看問題，注意統(tǒng)籌、協(xié)調、平衡和可持續(xù)發(fā)展。2024/1/309勞動工資研究所一（一）績效管理和平衡計分卡的概念7、防止認識誤區(qū)：①績效就是工作結果或經(jīng)濟效益錯；②績效管理就是績效考核錯；③績效管理等于績效工資錯；④績效管理只是管理者的事錯。2024/1/3010勞動工資研究所一（二）平衡計分卡的管理思想

1、戰(zhàn)略高度、把握全局的管理思想2、有機聯(lián)系、相互驅動的管理思想3、重輕相宜、均衡發(fā)展的管理思想4、以人為本、關注員工的管理思想2024/1/3011勞動工資研究所一（二）平衡計分卡的管理思想1、戰(zhàn)略高度、把握全局的管理思想即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，著眼企業(yè)管理的整體及其與外部適應的關系來進行績效管理。不同于以往——只關注企業(yè)管理的某些方面，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，與外部環(huán)境脫節(jié)。2024/1/3012勞動工資研究所一（二）平衡計分卡的管理思想2、有機聯(lián)系、相互驅動的管理思想即把財務、客戶、內部流程和學習與成長四方面看成相互有機聯(lián)系、互為因果、相互作用的關系來進行績效管理。不同于以往——只看重財務指標，忽略其他，或幾方面管理互不聯(lián)系，甚至相互抵消，形不成合力。2024/1/3013勞動工資研究所一（二）平衡計分卡的管理思想3、重輕相宜、均衡發(fā)展的管理思想即不同時期有不同的管理重點，依時而變，同時兼顧非重點，使企業(yè)的財務管理與非財務管理、外部管理與內部管理、長期目標管理與短期目標管理、結果管理與過程管理均能協(xié)調均衡，多方兼顧。不同于以往——按下葫蘆起來瓢。2024/1/3014勞動工資研究所一（二）平衡計分卡的管理思想4、以人為本、關注員工的管理思想即把企業(yè)員工素質的提高和積極性、創(chuàng)造性地發(fā)揮看成公司效率、效益提升的源泉，以此作為管理效能提高的出發(fā)點和落腳點。不同于以往——管理就是“卡”員工。2024/1/3015勞動工資研究所一（三）平衡計分卡的基本框架和構成

1、基本框架2、四方面的相互驅動關系7、四方面的主要內容——內部流程方面3、基本形式8、四方面的主要內容——學習與成長方面4、四方面的主要內容

6、四方面的主要內容——客戶方面5、四方面的主要內容——財務方面2024/1/3016勞動工資研究所一（三）平衡計分卡的基本框架和構成

1、基本框架客戶方面為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應該在顧客方面如何表現(xiàn)內部業(yè)務方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務過程學習和成長為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應該如何保持變革和改進的能力財務方面為獲得財務成功，我們應當在股東面前如何表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略財務目標非財務目標非財務目標非財務目標經(jīng)營目標管理目標管理目標經(jīng)營目標結果目標過程目標過程目標過程目標滯后目標先導目標先導目標先導目標外部目標內部目標內部目標外部目標長期目標短期目標長期目標長期目標2024/1/3017勞動工資研究所一（三）平衡計分卡的基本框架和構成

2、平衡計分卡四方面的相互驅動關系

學習及成長我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價值嗎？產品開發(fā)和研制績效考核機制組織設計和變革人力開發(fā)和員工職業(yè)規(guī)劃學習型組織內部流程我們必須在哪些領域具有杰出的專長？生產計劃控制生產現(xiàn)場控制采購政策、采購流程設計庫存控制生產柔性及及時制生產（JIT)物流配送顧客客戶如何看待我們？分銷渠道內部控制要求客戶信用管理客戶關系管理（CRM)定單流程信息制度財務我們在股東眼中的表現(xiàn)？利潤要求成本控制要求預算控制力度融資要求和使用效率長期和短期資金需求探詢發(fā)展的推動因素目標分解2024/1/3018勞動工資研究所一（三）平衡計分卡的基本框架和構成

3、四方面的主要內容財務方面收入增長成本下降投資回報率資產回報率創(chuàng)利能力學習創(chuàng)新與發(fā)展方面

員工滿意度技術創(chuàng)新能力等客戶方面

市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內部流程方面質量提高能力流程改善能力對市場需求的反應時間生產率2024/1/3019勞動工資研究所一（三）5、四方面的主要內容

---財務方面股東收益指標：凈資產收益率、總資產報酬率、資本保值增值率等資產利用指標：總資產周轉率、流動資產周轉率、應收帳款周轉率、資產負債率等收入狀況指標：銷售（營業(yè)）增長率、人均銷售增長率、人均利潤增長率等成本狀況指標：成本費用降低率、成本費用利潤率等2024/1/3020勞動工資研究所一（三）6、四方面的主要內容

---客戶方面從絕對或相對意義上，評估業(yè)務部門吸引或反映了業(yè)務部門銷售市場贏得新客戶或業(yè)務的的業(yè)務比例（以客戶數(shù)量比例。、銷售額、銷售量的單位來計量）在扣除支持某一客戶所從絕對或相對意義上，記需的獨特開支外，評估錄業(yè)務部門保留或維持客一個客戶或一個部門的戶現(xiàn)有關系的比例凈利潤根據(jù)價值范圍內的具體業(yè)績標準來評價客戶的滿意程度市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲得的利潤率顧客滿意度2024/1/3021勞動工資研究所一（三）7、四方面的主要內容

---內部流程方面內部價值鏈

第一階段--創(chuàng)新流程（長波）第二階段—營運流程（短波）第三階段--售后服務流程

發(fā)覺顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求然后創(chuàng)造產品和服務來滿足這此需求制造并速度產品和服務給顧客后繼為顧客服務例如1.新產品占營業(yè)收入的百分比2.獨家產品占營業(yè)收入的百分比3.新產品上市速度和競爭（計劃）之比4.開發(fā)下一代新產品的時間等2024/1/3022勞動工資研究所一（三）8、四方面的主要內容

---學習與成長方面

學習與成長方面主要指標：員工能力方面：人崗率，高中級研發(fā)、技術人員占員工總數(shù)比例，高中級技術工人占員工總數(shù)比例等激勵授權與相互配合方面：員工滿意度，員工留任率，員工建議數(shù)及其被采納比例等信息系統(tǒng)能力方面：企業(yè)內信息采集手段，企業(yè)內信息傳遞速度，企業(yè)內信息轉遞準確性等。2024/1/3023勞動工資研究所一（四）平衡計分卡的功能

1、平衡計分卡是企業(yè)實行戰(zhàn)略管理的基石2、平衡計分卡是評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的有機結合3、平衡計分卡具有較強的激勵作用4、平衡計分卡有利于促進企業(yè)管理創(chuàng)新2024/1/3024勞動工資研究所一（四）平衡計分卡的功能

1、平衡計分卡是企業(yè)實行戰(zhàn)略管理的基石

戰(zhàn)略性的平衡記分卡管理戰(zhàn)略學習和反饋制訂共同設想提供戰(zhàn)略反饋幫助進行具有戰(zhàn)略意義的反饋和學習對愿景和戰(zhàn)略加以闡明和實施闡明愿景達成共識制訂計劃和確定目標確定目標資源分配戰(zhàn)略倡議的銜接建立里程碑傳播和聯(lián)系宣傳和教育確定目標把獎懲與業(yè)績聯(lián)系2024/1/3025勞動工資研究所一（四）平衡計分卡的功能

2、平衡計分卡是評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的有機結合目標制訂期望建立連續(xù)不斷的反饋連續(xù)不斷的控制連續(xù)不斷的績效提升前饋控制過程控制同步控制反饋控制目標執(zhí)行行為過程引導績效考核績效改進2024/1/3026勞動工資研究所一（四）平衡計分卡的功能

3、平衡計分卡具有較強的激勵作用組織、團隊、個人目標的相互關系的一致性而產生的工作意義的激勵（內激勵）成果與報酬對等承諾關系的建立而產生的期望激勵（外激勵）過程指導和溝通的激勵對達成成果的獎勵（工作的成就感）2024/1/3027勞動工資研究所一（四）平衡計分卡的功能

4、平衡計分卡有利于促進企業(yè)管理創(chuàng)新平衡計分卡有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略管理完善平衡計分卡有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略管理的落實平衡計分卡有利于促進企業(yè)各項管理制度的對接平衡計分卡有利于促進企業(yè)用新手段實施管理2024/1/3028勞動工資研究所二、明確企業(yè)績效管理思路（一）明確績效管理定位（二）明確績效管理指導思想和原則（二）明確績效管理總流程（二）明確績效管理基本步驟2024/1/3029勞動工資研究所

二（一）明確績效管理定位

1、明確績效管理與人力資源管理開發(fā)體系的關系

能力清單績效管理招聘與挑選薪酬分配委派與任命培訓與發(fā)展職業(yè)計劃指導與咨詢獎懲依據(jù)2024/1/3030勞動工資研究所二（一）明確績效管理定位

2、明確績效管理與戰(zhàn)略管理的關系使命/愿景/長期目標建立1、管理意義建立：使命/愿景/核心價值/長期目標設定目標值制定行動方案戰(zhàn)略分解目標設定指標設定4、戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤衡量和評價業(yè)績5、戰(zhàn)略控制反饋與戰(zhàn)略績效考核確定公司戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略選擇通過選擇和評價系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略分析影響戰(zhàn)略的內外部因素分析外部因素分析內部因素分析客戶SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反饋反饋將戰(zhàn)略演繹成行動和業(yè)績2024/1/3031勞動工資研究所二（一）明確績效管理定位

3、明確績效管理與企業(yè)管理體系的關系企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略決策管理制度生產經(jīng)營管理制度市場營銷管理制度資金財務管理制度組織機構設置人員崗位配備人力資源管理制度技術創(chuàng)新管理制度包括績效管理制度2024/1/3032勞動工資研究所二（二）明確績效管理指導思想和原則1、指導思想按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，正確確定企業(yè)績效目標，以此為引導，根據(jù)企業(yè)內各單位和各類人員工作性質和勞動特點，在正確界定其職責權限基礎上，分層分類制定績效計劃，嚴格執(zhí)行計劃，開展績效評價，及時反饋并促進績效改進，全面調動各類人員積極性，提升企業(yè)經(jīng)營管理效能和生產效率，推動企業(yè)快速健康可持續(xù)發(fā)展。2024/1/3033勞動工資研究所二（二）明確績效管理指導思想和原則2、原則服從服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；系統(tǒng)性原則；突出重點，針對性強；客觀、公正、合理；定量與定性相結合；宜于實施；員工參與。2024/1/3034勞動工資研究所

二（三）明確績效管理總流程

1、主要任務1績效計劃2績效實施3績效評價4績效結果與薪酬分配掛鉤5績效反饋6績效改進2024/1/3035勞動工資研究所二（三）明確績效管理總流程2、總流程確定評價標準組建評價團隊確定評價指標建立評價標準處理、分析及分解數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)的收集預測未來數(shù)據(jù)專家打分確定各指標的權重數(shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)分解到企業(yè)、部門、個人制訂措施按分解的指標制訂各個層面的措施實施及反饋各個層面實施措施實施的反饋修正指標闡明愿景闡明愿景與戰(zhàn)略目標溝通與教育達成共識事先擬訂平衡記分卡的實施規(guī)劃2024/1/3036勞動工資研究所二（三）明確績效管理總流程

3、將企業(yè)戰(zhàn)略和目標轉化為部門和個人的行動公司戰(zhàn)略和目標部門子戰(zhàn)略和目標應根據(jù)部門職能，制訂部門發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核目標個人規(guī)劃和目標應根據(jù)個人崗位描述，制訂個人發(fā)展規(guī)劃和績效考核目標遵循原則應通過局部的有所側重，達到整體的平衡；不可在部門和個人層面片面地理解“平衡”2024/1/3037勞動工資研究所二（四）明確績效管理基本步驟1、基本步驟一、明晰企業(yè)愿景和發(fā)展戰(zhàn)略二、在企業(yè)高層中就此達成共識三、開展宣傳、培訓在企業(yè)內部為試行平衡計分卡大好思想認識基礎六、據(jù)此擬定企業(yè)、部門、單位和個人的績效計劃五、將績效指標分解到企業(yè)內各部門、單位和個人四、圍繞企業(yè)愿景和戰(zhàn)略構建四方面績效指標體系及評價標準八、將評價結果與獎懲制度相結合，實施績效反饋七、實施計劃并評價九、不斷修改完善績效管理制度2024/1/3038勞動工資研究所二（四）明確績效管理基本步驟

2、基本路徑目標體系責任中心績效員工績效職責體系公司戰(zhàn)略目標公司年度經(jīng)營計劃部門年度工作計劃崗位年度工作計劃公司績效部門績效高管績效部門經(jīng)理績效部門員工績效部門職責崗位職責2024/1/3039勞動工資研究所二（四）明確績效管理基本步驟

3、抓住重點環(huán)節(jié)如前所述，績效管理包括績效定義、績效評價、績效反饋、績效改進四環(huán)節(jié)。其中，績效定義是前提，績效評價是關鍵，績效反饋是保證，績效改進是目的?？冃Фx包括績效指標的選擇、定義解釋、標準確定等，也即績效指標體系的建立。重點環(huán)節(jié)：一是建立績效指標體系環(huán)節(jié)；二是績效評價環(huán)節(jié)。2024/1/3040勞動工資研究所三、科學建立企業(yè)績效指標體系（一）基本思路（二）主要方法（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績效指標（四）建立各類人員的績效指標2024/1/3041勞動工資研究所三、科學建立企業(yè)績效指標體系

（一）基本思路1、抓住重點健全績效指標體系（1）由上而下建立績效指標體系（2）績效指標的特點和原則（3）從關鍵成功因素梳理關鍵績效指標2024/1/3042勞動工資研究所三（一）基本思路

1（2）績效指標的特點和原則

特點有因果關系有長期和短期的有數(shù)量型和質量型有結果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的SMART-精明原則Specific具體描述的Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實現(xiàn)的Resultoriented有結果導向性的Timed有時間性的2024/1/3043勞動工資研究所三（二）主要方法

1、企業(yè)戰(zhàn)略牽引法財務策略運營策略客戶策略經(jīng)營業(yè)務重點戰(zhàn)略目標績效考核指標確定2024/1/3044勞動工資研究所三（二）主要方法

1、企業(yè)戰(zhàn)略牽引法闡明愿景明確企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標1目標分解將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為四方面的目標2將目標分解為指標將四個方面的目標細分為不同角度的指標3指標分解將不同角度的指標細分為具體的指標42024/1/3045勞動工資研究所三（二）主要方法

2、Q.F.D模型法2024/1/3046勞動工資研究所三（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績效指標1、確定企業(yè)績效指標（1）以國資委績效指標為重要依據(jù)國有企業(yè)可以國資委績效指標及標準為重要依據(jù)，同時選擇前述某種方法，統(tǒng)籌確定本企業(yè)績效指標。2024/1/3047勞動工資研究所三（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績效指標

1（2）建立企業(yè)平衡計分卡指標體系財務方面關鍵績效指標權重客戶方面關鍵績效指標權重銷售收入/銷售額增長率市場占有率貨款回收項目中標率利潤總額/凈利潤客戶滿意度經(jīng)營性現(xiàn)金流的管理總資產貢獻率/凈資產收益率應收賬款占用率合計50％合計10％學習與成長方面關鍵績效指標權重內部流程方面關鍵績效指標權重員工培訓的達標率銷售合同的履約率關鍵崗位員工流失率質量體系管理技安環(huán)保技改立項實施及達標率人崗匹配度合計10％合計30％2024/1/3048勞動工資研究所三（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績效指標

2、選擇關鍵績效指標KPI:KeyPerformanceIndexKPI的精髓是指企業(yè)績效指標的設置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，“關鍵”則指企業(yè)在一定階段戰(zhàn)略上需要解決的關鍵問題；對企業(yè)平衡計分卡確定的四方面績效指標，按照對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性程度，從中選擇關鍵績效指標——KPI，一般控制在12個以內；其他績效指標可做為非關鍵績效指標繼續(xù)保留，或做為企業(yè)二級績效指標。

2024/1/3049勞動工資研究所三（三）2、確定企業(yè)內部各單位KPI指標（1）了解把握企業(yè)KPI，按照本單位職責、權限考慮本單位KPI定位2024/1/3050勞動工資研究所三（三）2、確定企業(yè)內部各單位KPI指標（2）各單位按不同性質分類確定績效指標生產單位、服務單位、經(jīng)營部門、職能管理部門、黨群部門其中：生產單位、服務單位主要與財務類KPI、客戶類KPI指標對接，兼顧其他；經(jīng)營部門主要與財務類KPI、客戶類KPI和內部流程類KPI指標對接，兼顧學習與成長類指標；職能部門、黨群部門主要與內部流程類KPI、學習與成長類KPI對接，兼顧其他指標。2024/1/3051勞動工資研究所（3）根據(jù)本單位KPI定位，具體選擇本單位KPI指標首先按照本單位、部門性質與企業(yè)KPI指標對接，確定本單位、部門績效指標；然后按照對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性程度，從中選擇本單位、部門關鍵績效指標——KPI，一般控制在12個左右。其他績效指標可做為非關鍵績效指標繼續(xù)保留，或做為企業(yè)二級績效指標。

三（三）2、確定企業(yè)內部各單位KPI指標2024/1/3052勞動工資研究所三（三）2、確定企業(yè)內部各單位KPI指標（4）正確確定單位KPI指標目標標準首先正確確定企業(yè)年度KPI指標目標標準，制定年度生產經(jīng)營計劃，以此作為確定各單位年度KPI指標目標標準的主要依據(jù)；其次，各單位一般采取以前三年平均值為基礎，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略要求和企業(yè)年度生產經(jīng)營計劃，分別確定各KPI指標目標值，其中可分設必須完成值，努力完成值。比如，若Bi為績效指標的標準，則Ai的標準高于Bi，可設置獎勵分值；Ci、Di、Ei的標準低于Bi，可設置扣減分值。2024/1/3053勞動工資研究所三（三）2、確定企業(yè)內部各單位KPI指標（5）正確確定單位KPI指標考核標準首先確定總分數(shù)，一般選擇1000分制；然后根據(jù)各績效指標的權重分別配置總分值；各績效指標衡量標準根據(jù)指標將來可能的實現(xiàn)程度確定，劃分為不同檔次，檔次劃分的多少根據(jù)指標的性質和特征來確定，可根據(jù)需要設置二至五檔，如Ai、Bi、Ci、Di、Ei，其中Ai為最高檔，每個檔次都可設置為績效指標的標準。將各績效指標配置總分值，按照檔次劃分分別配置分值，一般采取等差分值；也可以采取其他配分法。至此，績效指標考核標準即被確定。2024/1/3054勞動工資研究所三（四）建立各類人員的績效指標1、各類人員績效指標分類可選四類，但現(xiàn)一般選前三類，第一類稱為業(yè)績指標，第二、三類可合稱為態(tài)度行為指標：業(yè)績指標——員工在履行崗位工作職責過程中所做出的工作成績。行為指標——員工履行崗位工作職責時的工作流程和行為狀況。態(tài)度指標——員工對公司、團隊、他人、工作本身較持久的肯定或否定的內在反映傾向能力指標——員工完成崗位工作所應具備的穩(wěn)定的個性心理特征2024/1/3055勞動工資研究所三（四）建立各類人員的績效指標2、分類確定各類人員績效指標（1）分類要求一要根據(jù)企業(yè)以及所在單位績效指標和各類人員崗位職責要求分別確定各類人員績效指標；二要根據(jù)各類人員不同工作性質和勞動特點分別確定其績效指標。大體縱向、橫向各分為三層、三類，即縱向分為核心層、中堅層和基礎層，橫向分為管理類、技術類和操作類；也可按照職位分類細分類。2024/1/3056勞動工資研究所三（四）建立各類人員的績效指標2、分類確定各類人員績效指標（2）分類情況經(jīng)營決策類——經(jīng)理層人員指揮管理類——單位、部門負責人執(zhí)行操作類——其他管理人員技術研發(fā)人員營銷人員生產操作人員輔助生產人員2024/1/3057勞動工資研究所三（四）建立各類人員的績效指標3、正確確定經(jīng)理層人員績效指標（1）總經(jīng)理績效指標：

業(yè)績指標與企業(yè)主要績效指標相同；

態(tài)度行為指標主要考核其履行職責態(tài)度、戰(zhàn)略決策和經(jīng)營管理所起作用、帶領經(jīng)營班子工作情況等。（2）副總經(jīng)理績效指標：

業(yè)績指標按照其職位職責權限與分管企業(yè)相關績效指標相同；

態(tài)度行為指標主要考核其履行職責態(tài)度、參與戰(zhàn)略決策和經(jīng)營管理所起作用、帶領分管下屬工作情況等。

2024/1/3058勞動工資研究所三（四）建立各類人員的績效指標4、正確確定企業(yè)內各單位、部門負責人績效指標（1）單位、部門正職績效指標：業(yè)績指標與所在單位、部門主要績效指標相同；態(tài)度行為指標主要考核其履行職責態(tài)度、經(jīng)營管理所起作用、帶領本單位（部門）人員工作情況等。（2）單位、部門副職績效指標：業(yè)績指標按照其職位職責權限分工與分管所在單位、部門相關績效指標相同；態(tài)度行為指標主要考核其履行職責態(tài)度、參與經(jīng)營管理所起作用、帶領分管下屬人員工作情況等。

2024/1/3059勞動工資研究所三（四）建立各類人員的績效指標5、正確確定其他人員績效指標包括其他管理人員、技術研發(fā)人員、營銷人員、生產操作人員和輔助生產人員：業(yè)績指標根據(jù)本人職位應承擔的本單位KPI指標和職位說明書確定的工作任務等有關要求，相應確定其個人業(yè)績指標；態(tài)度行為指標可按不同職位工作特點有所區(qū)別，主要包括責任感、主動性、執(zhí)行力、工作效率、違章守紀等。一般同類職位人員的績效指標可基本相同。6、分別舉例第一張為其他管理人員績效指標參考表。2024/1/3060勞動工資研究所三（四）建立各類人員的績效指標7、正確確定員工績效指標標準（1）正確確定員工績效指標目標標準對業(yè)績指標目標標準，主要根據(jù)對各位員工承擔的本單位（部門）年度績效指標目標標準分解而成；或根據(jù)近年完成該項指標成績合理確定；對態(tài)度行為指標，一般分優(yōu)、良、中、弱、差幾等，明確具體內涵，根據(jù)近年實際情況確定定性或定量目標標準。2024/1/3061勞動工資研究所三（四）建立各類人員的績效指標7、正確確定員工績效指標標準（2）正確確定員工績效指標考核標準首先確定總分數(shù)，一般為100分制；其次確定權重，員工業(yè)績指標權重應大一些，行為、態(tài)度指標權重小一些，前者與后者一般為8∶2或9∶1；在各自權重范圍內，分別確定各指標的具體權重及其分值；再次確定各指標考核分級標準，一般分為五檔，優(yōu)、良、中、弱、差，按本指標分數(shù)分別配分。2024/1/3062勞動工資研究所四、正確實施對企業(yè)績效評價、反饋和改進（一）正確確定績效評價關系（二）正確實行績效評價（三）正確反饋并改進績效2024/1/3063勞動工資研究所（一）正確確定績效評價關系1、建立企業(yè)績效管理體系（1）大企業(yè)可成立企業(yè)績效管理委員會職責：制定公司績效管理制度；領導和監(jiān)督公司的績效管理工作；確定公司績效目標；確定公司各單位績效指標；績效管理異議的最終裁定；績效獎懲及其他有關重要事項的處理。

2024/1/3064勞動工資研究所1、建立企業(yè)績效管理體系（2）確定主管企業(yè)績效管理日常工作部門職責：擬訂、修訂公司的績效管理制度及績效管理實施辦法并提交績效考核委員會審批；組織實施公司對各單位及員工的績效管理；制訂各單位績效目標責任書；組織處理單位及員工績效管理異議；將單位績效評價的結果反饋到各單位以全面提升業(yè)績；將員工績效評價的結果運用到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)；

負責辦理績效管理委員會的日常事務。（一）正確確定績效評價關系2024/1/3065勞動工資研究所1、建立企業(yè)績效管理體系（3）確定數(shù)據(jù)提供部門職責：經(jīng)績效管理委員會授權作為數(shù)據(jù)提供單位，負責提供專項績效指標數(shù)據(jù)；擬訂相關專項績效指標考核辦法，進一步細化對該指標的考評；收集整理授權管理范圍內專項績效指標數(shù)據(jù)并提出初步考核意見，報送績效主管管理部審定。

（一）正確確定績效評價關系2024/1/3066勞動工資研究所（一）正確確定績效評價關系1、建立企業(yè)績效管理體系（4）明確其他部門職責（5）明確各級管理者職責（6）明確員工職責2024/1/3067勞動工資研究所2、明確各級評價關系（1）董事會評價經(jīng)理層；（2）績效委員會評價各單位；（3）經(jīng)理層評價或委托有關部門評價企業(yè)內部各單位負責人；（4）各單位負責人評價下屬員工其中，經(jīng)營管理人員態(tài)度行為指標由企業(yè)內外客戶關系部門、人員評議。（一）正確確定績效評價關系2024/1/3068勞動工資研究所3、確定評價周期：一般情況：業(yè)績月度評價；態(tài)度行為可季度或半年度、年度評價。（一）正確確定績效評價關系2024/1/3069勞動工資研究所（二）正確實行績效評價1、收集數(shù)據(jù)，評價單位績效2024/1/3070勞動工資研究所（二）正確實行績效評價2、計算單位評價結果（1）設各單位月度績效評價分數(shù)為Mj（j=1，2，3……12），則各單位月度績效評價分數(shù)計算公式如右：Mj=Fj+Cj+Pj+Lj

（2）設單位年度績效評價分數(shù)為Ｙ，則各單位年度績效評價分數(shù)計算公式如右：Y=年度指標分值＋∑半年度指標分值/2＋∑季度指標分值/4＋∑月度指標分值/122024/1/3071勞動工資研究所（二）正確實行績效評價3、撰寫單位績效考核報告績效考核報告應當包括以下內容：（一）上月各單位績效目標達成情況；（二）上月各單位績效目標達成存在的主要差距及原因分析；（三）上月各單位績效表現(xiàn)中的突出表現(xiàn)及獎懲建議；（四）應當提交績效管理委員會裁決的績效異義；（五）上月各單位績效考核結果及其對各單位效益工資的最終影響；（六）根據(jù)各單位績效目標達成存在的差距就是否修訂績效目標責任書提出意見；（七）應當提交績效管理委員會決策的其他事項。

2024/1/3072勞動工資研究所4、根據(jù)單位績效，評價單位負責人績效（二）正確實行績效評價2024/1/3073勞動工資研究所5、根據(jù)完成單位績效及崗位任務情況，評價其他人員績效（二）正確實行績效評價2024/1/3074勞動工資研究所6、季、年度綜合評價各類人員績效（1）匯總單位負責人季度、年度業(yè)績考核結果，同時，由其在一定范圍內述職，并組織有關方面和人員評議其態(tài)度行為；（2）匯總其他人員季度、年度業(yè)績考核結果，并組織有關方面和人員評議其態(tài)度行為；其中，經(jīng)營管理人員和技術研發(fā)人員可在一定范圍內先行述職；（3）將各類人員業(yè)績考核結果和態(tài)度行為評價結果加權匯總，得出綜合評價結果。見后附表（二）正確實行績效評價2024/1/3075勞動工資研究所（二）正確實行績效評價7、計算年度績效評價分數(shù)經(jīng)營管理和技術研發(fā)人員年度績效評價分數(shù)=∑月度崗位業(yè)績類指標評價分數(shù)÷12×80%+（上半年度態(tài)度行為指標評價分數(shù)+下半年度態(tài)度行為指標評價分數(shù)）÷2×20%生產操作人員年度績效評價分數(shù)=∑月度崗位業(yè)績類指標評價分數(shù)÷12×90%+（上半年度態(tài)度行為指標評價分數(shù)+下半年度態(tài)度行為指標評價分數(shù)）÷2×10%以上權重也可根據(jù)需要調整；經(jīng)營管理和技術研發(fā)人員態(tài)度行為評價也可按季度安排。2024/1/3076勞動工資研究所（二）正確實行績效評價8、確定各類人員年度評價等級（1）一般可分設五等，即優(yōu)秀、良好、合格、需要改進、不可接受。如90分以上為優(yōu)秀，89-80分為良好，79-70分為合格，69-60分為需要改進，59分及以下為不可接受。（2）根據(jù)各類人員年度績效評價分數(shù)分別確定其年度評價等級。2024/1/3077勞動工資研究所（三）反饋并改進績效1、采取書面和面談形式反饋；（1）對單位將企業(yè)績效管理委員會審定的單位績效考核報告提交給各單位；單位對出具的績效評價結果有異議，可在接到評價結果后向績效管理委員會申訴，申訴有理的經(jīng)批準可更改結果；無理的駁回。2024/1/3078勞動工資研究所（三）反饋并改進績效（2）對各類人員考核人要與被考核人及時溝通，進行績效面談。員工在閱讀年度綜合考核表后，應在相應欄目簽章，表明同意評價結果并接受評價建議。如果被考核人拒絕簽字，應由考核人在被考核人簽字欄中注明。員工對績效考核結果有異議，可以向人力資源部申訴。接到員工申訴后，人力資源部門應當對考核結果進行復核，并在一周內將復核結果通知申訴人。解決不了的績效異議，由人力資源部提交公司績效管理委員會裁定落實。2024/1/3079勞動工資研究所（三）反饋并改進績效2、組織推動改進績效；（1）單位應對如何改進績效進行研究，提出改進計劃和具體措施；（2）指導員工根據(jù)績效評價結果，找出問題和不足，自己提出改進意見。3、將績效結果應用于薪酬分配、崗位調整、業(yè)務培訓、職位晉升等多方面。2024/1/3080勞動工資研究所五、結合實際，建立本企業(yè)科學的績效管理制度（一）明確工作思路（二）搞好培訓，轉變觀念，掌握方法（三）逐步建立科學的績效管理制度2024/1/3081勞動工資研究所1、明確學習借鑒平衡計分卡的方向五、（一）明確工作思路端正目的明確學習內容不是為學而學，是為了提高管理效率，規(guī)范行為，改進績效，促進公司可持續(xù)發(fā)展學習新理念學習新方法戰(zhàn)略高度、把握全局的管理思想有機