領導力素質模型

./解讀華潤集團領導力素質模型

2009-02-1409:40

新浪XX房產"我宣布,華潤集團領導力素質模型正式啟用！"2008年12月22日上午,在XX觀瀾湖駿豪酒店駿豪演講廳里,伴隨著華潤集團領導力素質模型水晶彩球的亮燈儀式,集團宋林董事長向集團各部室、一級利潤中心總經理和人力資源負責人揭開了華潤集團領導力素質模型的神秘面紗.宋董即興進行了簡短的演講.他指出：華潤集團領導力素質模型的發(fā)布是華潤集團歷史上一個非常重要的里程碑,標志著華潤集團在文化的打造、團隊的打造、領軍人物的打造上樹立了一個價值標準.說到底華潤集團領導力素質模型首先是對一把手的要求,也是對全集團的要求,是華潤集團核心的文化價值觀,它將引領華潤集團走向未來,引領華潤經理人不斷成長,引領華潤每一個員工都以素質模型的基本要求去培養(yǎng)自己、鍛煉自己、發(fā)展自己.那么,華潤集團領導力素質模型究竟是什么？建立領導力素質模型對華潤集團有什么意義？未來我們應該如何正確理解并運用領導力素質模型？針對集團各級領導者和廣大員工在首次接觸"華潤集團領導力素質模型"時可能產生的種種疑惑,華潤集團領導力發(fā)展項目組給出了解釋.一、什么是素質模型？1、什么是素質？在商業(yè)環(huán)境中,素質是指在既定的崗位、角色、組織和文化中,驅動一個人產生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合.素質決定了一個人能否勝任或者很好地完成工作任務.每一個素質都與特定的行為表現相聯系.Hay<合益>集團采用冰山理論闡述了對素質的理解.他們認為素質由以下六個部分組成：·知識：個人在一個領域內所掌握的信息總和.例如了解財務方面的知識,掌握計算機語言和編程的方法等.·技能：個人運用他/她所掌握知識的方式和方法.例如可以熟練地進行計算機的操作,或者可以進行流利的外語交流等.·社會角色：個人呈現給社會的形象.例如,是一個制定戰(zhàn)略者還是執(zhí)行戰(zhàn)略者,是發(fā)起變革者還是執(zhí)行變革者等.·自我形象：個人對自己的形象定位.例如把自己看成一個老師或領導者,把自己看成是善演講的人或不善演講的人等.·個性特點：個人以一定的方式產生行為的性情和氣質.例如是個很好的聆聽者,有危機感,對數字敏感,有洞察力等.·動機：對行為不斷產生驅動作用的需要和想法.例如：想要自我成就某些事情,想要影響他人的績效等.在冰山模型上,知識和技能在冰山的頂部,較容易發(fā)現和測量.水線下的素質,盡管難于被發(fā)現,但是卻對表面的行為有很大的直接的影響.社會角色和自我形象存在于意識的水平；個性特點和動機在更深的層次下,往往離人的"核心"最近.也就是說,在水面下越深的部分,越不容易被觀察與測量,但是對績效的影響卻越長遠.冰山模型說明了素質是如何潛在地作用于人的行為,并最終影響與預示著人的績效.2、什么是素質模型？素質模型就是為了完成某項工作,達成某一績效目標,要求任職者具備的一系列不同素質的組合.素質模型是針對特定的組織,在特定的時期內而設計的.不同的公司,因為它們組織結構、業(yè)務模式、所處行業(yè)等方面迥異,所以對員工的素質要求不可能相同.即使是同一個公司,處在不同的發(fā)展階段,它們的素質模型也可能會發(fā)生變化.素質模型通常由4-8個與工作績效最相關的素質組成.素質模型可以幫助管理者判斷并發(fā)現員工績效好壞差異的關鍵驅動因素,據此指導員工改進并提高績效.素質模型一般分為三類,第一類是崗位族群的素質,這個一般是對專業(yè)崗位人才的要求；第二類是通用素質,是對所有人員的基本要求；第三類是領導力素質,是對領導者和管理者的要求.很顯然,華潤集團的領導力素質模型,屬于第三類.二、華潤集團為什么要建立領導力素質模型？宋林董事長在2008年7月13-14日的華潤集團領導力發(fā)展項目階段匯報會上提出,華潤集團大力發(fā)展領導力,是為了應對華潤集團發(fā)展的六大需要,為了消除華潤領導者存在的五大現象,為了塑造簡單、坦誠、陽光的企業(yè)文化,為了解決滯后的領導力發(fā)展水平同日益龐大的事業(yè)之間的矛盾.華潤集團領導力的發(fā)展,大致可以分為三個主要的階段,第一個階段是建立領導力素質模型,有了模型,就有了選拔和培養(yǎng)領導人的標準,這是領導力發(fā)展的起點,也是非常關鍵的一步.第二個階段,是要建立測評與發(fā)展中心,這是將素質模型落地的非常重要的方式,真正實現基于模型的測評與發(fā)展.第三個階段,是建立基于素質模型的完整的領導人才選、育、用、留的機制和流程,將領導力的發(fā)展流程同戰(zhàn)略流程、運營流程、文化塑造流程等實現無縫鏈接,一體化運行.因此,領導力素質模型的建立,是整個領導發(fā)展體系的基礎工作.領導力素質能力模型的發(fā)布,意味著集團領導力發(fā)展已經邁出重要的一步,取得階段性的成果.三、如何正確理解華潤集團領導力素質模型？1、華潤集團領導力素質模型圖形解讀<1>構圖：·"創(chuàng)造組織優(yōu)勢"及"引領價值導向"置于圖形底部,分別代表企業(yè)內部硬性能力和軟性能力,是企業(yè)生存及發(fā)展的根基；"贏得市場領先"置于圖形頂部,是企業(yè)努力的方向,是企業(yè)的戰(zhàn)略目標.·三個"人"字構成了一個朝上的"↑"形狀,體現了積極向上、動態(tài)活力的精神內涵；·三個"人"字體現了華潤集團人力資源核心價值觀：尊重人的價值；開發(fā)人的潛能；升華人的心靈；·一個"眾"字體現了華潤集團領導力不僅是指個人領導力,同時也強調團隊領導力、組織領導力.<2>色系：·琥珀黃——贏得市場領先：琥珀黃代表朝氣、積極、領先,代表收獲和成果；·藍色——創(chuàng)造組織優(yōu)勢：代表規(guī)則和程序,組織優(yōu)勢即是指企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、制度、流程、機制；·綠色——引領價值導向：綠色代表生命和生機,價值導向是領導人的生命之本,是華潤基業(yè)常青的根基.2、華潤集團領導力素質模型內涵解讀華潤集團領導力素質模型由三大類、八大項素質組成,每個素質包括一個定義,素質分級的維度及四個層級.具體如下：第一類：贏得市場領先<CompeteforMarketLeadership><1>為客戶創(chuàng)造價值<CreatingValueforCustomer>定義：以客戶為中心,研究并洞察其需求,不斷驅動產品和服務的改善和創(chuàng)新,為客戶創(chuàng)造價值,贏得忠誠的客戶.維度：對客戶需求的滿足程度注釋：客戶在這里指的是外部的客戶層級四：引領需求,創(chuàng)新價值?前瞻性地預測客戶需求可能的發(fā)展趨勢,提前做出籌劃,引領客戶需求.?與客戶締結利益共同體,與客戶建立長期的雙贏戰(zhàn)略伙伴關系,共同應對未來挑戰(zhàn),攜手客戶獲得長期成功.?重塑產業(yè)價值鏈,為客戶提供創(chuàng)新的增值服務.層級三：洞察潛在需求,超越客戶期望?基于對客戶需求的深入研究,發(fā)現客戶的潛在需求,通過額外的努力,完成對客戶的服務,使客戶感受到超出期望的服務質量.?根據客戶的需求,在不增加客戶的開支及不損失公司利益的前提下,提供超值的解決方案、產品或服務.注釋：潛在需求指的是客戶已經意識到的需要但還未寄望會被滿足.層級二：不斷反思及改進對客戶的服務?主動反思產品和服務的問題,并提出改進措施.?從客戶提出的問題中,找出背后在制度和流程中的漏洞,通過制度和流程的改進,保障產品和服務的持續(xù)優(yōu)化,根治問題.?和客戶保持密切聯系,以主動溝通,傾聽客戶聲音等方式,去總結及反思對客戶服務的改進.層級一：提供滿意的服務,響應客戶的要求?迅速響應,以真誠、負責的態(tài)度及時提供令客戶滿意的服務和產品.?當顧客提出問題時,以首問負責的態(tài)度花時間與精力為顧客處理問題.<2>戰(zhàn)略性思維<ThinkingStrategically>定義：面對各種情境,基于數據信息,運用多種思維方式,系統性地形成對業(yè)務的認識和判斷,并最終做出有創(chuàng)意的戰(zhàn)略性決策.維度：圍繞思考的廣度、深度層級四：洞察趨勢,突破思維?判斷行業(yè)未來3-5年變化趨勢,進行突破性思考,指出戰(zhàn)略方向.?顛覆性思考,創(chuàng)新商業(yè)模式,重新定義行業(yè)格局.層級三：全局思考,把握本質?從全局的角度平衡各種因素的利弊,運用情景規(guī)劃的方式思考不同戰(zhàn)略的可行性,找出最佳戰(zhàn)略.?在多變情境中,迅速抓住業(yè)務成敗的核心因素,進行靈活的戰(zhàn)略調整.?從多個維度進行思考,找到實現戰(zhàn)略目標的杠桿解.層級二：深刻分析,發(fā)現規(guī)律?運用結構性管理工具對行業(yè)、市場、產品、客戶進行分析.?通過各種方式發(fā)現業(yè)務或行業(yè)規(guī)律.注釋：這里說的規(guī)律是指一些表面的周期性或常理性的現象或特點,如果是探討現象的背后的深層原因,則屬于本質的探討.層級一：指出聯系,分清主次?基于數據信息分析,看清行業(yè)、市場、產品、客戶等不同因素之間的直接關聯.?基于戰(zhàn)略目標進行優(yōu)先級判斷,分清主次.<3>主動應變<ActingProactively>定義：預見未來可能存在的挑戰(zhàn)或機遇,并且主動進行謀劃布局,爭取并整合資源,堅韌地致力于問題的解決.維度：預見未來的難度、解決問題的難度層級四：預見機遇或挑戰(zhàn),果斷決策?在充分判斷未來長期收益的基礎上敢于果斷做出決策?主動跳出現有運作框架,預見未來機遇或挑戰(zhàn).?充分調動、組合所有可利用資源,以把握機遇或降低風險.層級三：靈活應變,堅定不移地完成既定的目標?運用多種可行性方案,爭取整合各種資源,一計不成,再生一計,堅定持久地采取行動.?在逆境中沉著應對、處理突發(fā)性、復雜的事件,靈活改變工作計劃,并有效推進工作,堅持達成原定的目標.層級二：設定中長期行動目標,制定行動方案?設定中長期目標,構思細化方案,考慮關鍵節(jié)點,并據此制定行動方案.?建立長期的監(jiān)控機制,以保障方案的有效執(zhí)行.層級一：積極正向、直面問題?主動思考每天日常工作中存在的問題,并采取相應的行動去解決.?以正向的心態(tài)看待日常工作的困難,直面問題,不退縮,不逃避.第二類：創(chuàng)造組織優(yōu)勢<Re-generateOrganizationalAdvantage><1>塑造組織能力<BuildingOrganizationalCapability>定義：根據企業(yè)整體戰(zhàn)略、文化、價值觀的要求,建立并持續(xù)優(yōu)化、完善組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展機制等,落實戰(zhàn)略、文化、價值觀,提升組織能力,從而形成難以復制的競爭優(yōu)勢.維度：塑造手段的復雜性、與戰(zhàn)略匹配程度層級四：傳播落實文化價值觀、打造難以復制的組織優(yōu)勢?深刻意識到公司文化、價值觀重要性,通過持續(xù)不斷在組織內宣傳貫徹、身體力行等方式,在組織內落實公司文化和價值觀的要求.?打破組織壁壘和層級,推動建立獨特的組織文化,比如無邊界溝通的跨組織協作文化、以集體反思為核心的組織學習文化等.層級三：聚焦戰(zhàn)略目標,建立戰(zhàn)略中心型組織?以戰(zhàn)略為中心,構建組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展機制等,保持業(yè)務戰(zhàn)略與組織建設的一致性.?深刻理解公司戰(zhàn)略,時時督促和檢查組織內的組織架構、流程、人才發(fā)展等機制是否符合公司戰(zhàn)略要求.層級二：整體規(guī)劃,系統地提升組織有效性?規(guī)劃并建立組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展等組織機制.?建立組織能力提升的動態(tài)調整和監(jiān)督機制,如設定組織能力提升的目標,并定期持續(xù)評估和跟蹤.層級一：以組織能力的視角看問題,局部改善調整?當問題發(fā)生時,不僅僅只是解決具體問題,而是通過組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展機制等角度進行局部調整,以避免問題再次發(fā)生.?調查、了解并思考組織在組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展機制等上存在的問題.<2>領導團隊<LeadingYourTeam>定義：明確團隊目標,建立規(guī)則和體系,實現團隊有序運作,并激勵團隊,培養(yǎng)團隊能力,有效提升凝聚力,最終打造高績效團隊.維度：團隊有效性的程度、團隊領導的影響程度層級四：凝聚團隊靈魂,打造高績效團隊?通過身體力行的方式,或通過象征性的事件,塑造、落實團隊文化和價值觀.?通過持續(xù)地描繪、闡述愿景和使命,不斷感召、激勵團隊,營造高績效的工作氛圍.?采取多樣的領導風格,針對不同團隊成員的特點和不同工作情境的要求,靈活應對,打造高績效的團隊.層級三：優(yōu)化團隊運作機制,確保團隊高效運作?系統地評估、發(fā)現團隊的薄弱之處,并采取措施加以改善,如優(yōu)化團隊配置等.?優(yōu)化團隊運作機制,如建立獎懲規(guī)則、協作流程制度等,并有效落實.?規(guī)劃團隊人才發(fā)展培養(yǎng)計劃,建立人才梯隊.層級二：促進團隊互動,創(chuàng)造學習氛圍?倡導團隊合作,群策群力,鼓勵團隊積極互動.?分享經驗,輔導隊員間的合作,化解團隊合作沖突.?為團隊學習提供資源,創(chuàng)造有利的學習環(huán)境與氛圍.層級一：明確工作標準,時時監(jiān)督反饋?明確團隊工作任務、目標及具體要求,并明確團隊成員各自的任務及角色.?合理進行授權,并對任務的執(zhí)行過程進行檢查,并給予反饋.?堅持績效標準,賞罰分明.<3>跨團隊協作<CollaboratingacrossTeam>定義：尊重和認可跨團隊的成員,并與之通力協作,提供相互支持與幫助,以實現資源共享,發(fā)揮組織的協同優(yōu)勢,提升核心競爭力.維度：協作的難度,協作所產生的效果注釋：跨團隊指的是跨部門、跨業(yè)務單元.層級四：建立持久合作機制,產生多元化協同效應?通過不斷協商,總結與反思等方式,創(chuàng)造多元化業(yè)務協作模式,建立持久的跨團隊合作機制.?堅持大華潤視角,打破邊界,產生多元化協同效應,形成集團核心競爭優(yōu)勢.層級三：不計局部得失,化解沖突?在處理協作出問題或矛盾時,保持沉著冷靜,平衡靈活性和原則性,時刻關注整個集團的長遠利益,而不計較自身利益的損失.?探求雙贏方案,鼓勵并引導化解跨團隊合作中的利益沖突.層級二：相互支持,建立合作?了解跨團隊的資源分布情況,工作中有意識地尋求跨團隊的支持.同時,當其他團隊需要支持時,亦提供幫助.?通過共享資源等方式、建立初步、臨時的跨團隊合作.層級一：彼此尊重,相互學習?尊重跨團隊成員的多元化價值觀與背景,認可他人的努力和成績.?愿意向其他團隊的同事學習,認真地向他們征求意見和建議.?積極主動地與其他團隊的同事分享最佳實踐,以求共同提高.第三類：引領價值導向<ChampionCorporateCredo><1>正直坦誠<ActingwithIntegrity>定義：做人坦誠,敢于講真話,處事公正,堅持原則,為公司利益,不畏權威.維度：行為的難易程度、所承受外界壓力的大小層級四：不畏權威,犯顏直諫?為公司整體或長遠利益考慮,即使可能危及個人利益或面臨權威的巨大壓力,仍勇于提出和堅持個人的不同意見.?當上級的言行失當,可能危害組織的利益或違背組織的原則時,敢于直諫.層級三：直面沖突,堅持原則?面臨沖突和分歧時,不回避矛盾,敢于表明并堅持個人觀點,能夠客觀公正地做出決策.?面對利益誘惑時,堅守職業(yè)操守,不為所動.層級二：處事公正,誠實可信?待人處事公平公正.?言行一致,遵守對他人的承諾.層級一：遵守規(guī)則,坦率真誠?遵循組織規(guī)則,做事規(guī)范.?坦率真誠,說真話,說實話,少有顧慮,能當面主動分享信息、觀點和評價.<2>追求卓越<DrivingforExcellence>定義：勇于不斷挑戰(zhàn)自我,設定更高更具挑戰(zhàn)性目標,突破與超越過去的成績,積極主動地追求更加卓越的業(yè)務結果.維度：所設定目標的難度、自我挑戰(zhàn)的程度層級四：挑戰(zhàn)不可能的任務,顛覆性超越自我?即使在看似不可能達成的情況下,如超越或引領世界或行業(yè)頂級水準,仍勇于承擔風險,同時積極投入必要的精力與資源,縝密分析風險點與詳細計劃,全力行動,以求最大可能地達成所追求的目標.?不迷信權威,不受制于自己已經取得的成就,勇于顛覆性突破及超越自我.層級三：迎難而上,主動設定或承擔挑戰(zhàn)性目標?主動為自己定立具有挑戰(zhàn)性的目標并積極采取具體行動去實現目標.?勇于迎難而上,主動帶頭承擔公司所設定的挑戰(zhàn)性目標,為其他團隊成員起模范帶頭作用.注釋：挑戰(zhàn)性目標是指預計在努力的狀態(tài)下能達成的可能性也只有80%層級二：不滿足于現狀,持續(xù)改進以提高效率?不滿足現狀,主動思考工作中仍能提高的地方,并積極采取行動,付諸實踐.?通過對工作程序、規(guī)章制度、或工作方法等做出具體的改進,有效提高工作效率和質量,超越預期的業(yè)績目標.層級一：樂業(yè)敬業(yè),堅持高質量完成工作?樂于接受工作安排或任務,愿意付出額外時間完成工作內容.?對于常規(guī)的事務性工作,不厭其煩,高標準、高質量完成.四、如何應用華潤集團領導力素質模型？從當前國際前沿研究和大型跨國企業(yè)的實踐來看,領導力素質模型可應用于招聘選拔、培訓發(fā)展、績效管理、薪酬管理、后備干部培養(yǎng)等領域.1、招聘選拔企業(yè)可以在現有的招聘選拔程序和制度中加入素質考核內容,同時在企業(yè)內部開展聚焦行為事件訪談的培訓,讓集團人力資源專業(yè)人士掌握相應的素質考查技巧.2、培訓發(fā)展基于素質模型的培訓發(fā)展體系有助于避免目光短淺或盲目隨大流,保障整個培訓發(fā)展體系是集中做正確的事,而不只是做眼前的事.3、績效管理以素質為基礎的績效管理不僅強調要完成的工作指標,而且要幫助管理者明白怎么完成這些指標,需要哪些素質和能力作為支持.180度或者360度的領導力素質測評可以幫助管理者明確未來發(fā)展方向,同時兼顧硬指標和軟指標兩個方面.4、薪酬管理基于素質的薪酬管理與通常的薪酬管理相比,其優(yōu)點在于：可以照顧到那些有潛質<素質>的人,可以較好的評價某些專家類型的崗位,同時也可以衡量那些很難用硬指標來衡量的崗位.5、后備干部培養(yǎng)借鑒領導力素質模型,當員工在考慮未來可能擔任的領導崗位時,他可以比照這些素質來發(fā)展自己；從企業(yè)的角度出發(fā),通過素質來培養(yǎng)和選拔后備干部,已經被證明是科學有效的方法之一.根據集團對領導力發(fā)展工作的統一部署和要求,2009年將是集團領導力素質模型的宣導和試點應用階段.集團部室及利潤中心均應積極宣傳和推廣素質模型,并將試點成功的領導力素質模型應用模式推廣到全集團,使集團領導力素質模型真正成為選拔和培養(yǎng)人的標準,成為文化價值觀的核心,成為新一輪發(fā)展的重要驅動力量.華潤集團下屬企業(yè)一覽2014-4-1719:13:00

來源：金融界網站華潤〔集團有限公司核心業(yè)務包括消費品〔含零售、啤酒、食品、飲料、電力、地產、醫(yī)藥、水泥、燃氣、金融等.華潤的多元化業(yè)務具有良好的產業(yè)基礎和市場競爭優(yōu)勢,其中零售、啤酒、電力、地產、燃氣、醫(yī)藥已建立行業(yè)領先地位.華潤集團下屬企業(yè)架構〔按行業(yè)分類：1華潤創(chuàng)業(yè)有限公司：1.1華潤萬家有限公司：是華潤集團旗下優(yōu)秀零售連鎖企業(yè)集團,同時也是中國最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)集團之一.旗下擁有華潤萬家、蘇果、歡樂頌、中藝、華潤堂、Ole‘、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、PacificCoffee等多個著名品牌,其中超市業(yè)務已連續(xù)多年位居中國連鎖超市第一位.1.2華潤雪花啤酒〔中國有限公司：成立于1994年,是一家生產、經營啤酒的全國性的專業(yè)啤酒公司.總部設于中國北京.其股東是華潤創(chuàng)業(yè)有限公司和全球第二大啤酒集團SABMiller.華潤雪花啤酒在中國經營超過70家啤酒廠,旗下含雪花啤酒品牌及30多個區(qū)域品牌共占有中國啤酒市場的21%份額.2010年華潤雪花啤酒銷量超過928萬千升,年增長達11%,公司總產銷量連續(xù)六年遙遙領先國內其他啤酒企業(yè).2010年雪花單品牌銷量進一步增長16%達到841.3萬千升,鞏固了其作為全球領先啤酒品牌的地位.1.3華潤五豐有限公司：1951年成立於香港,隸屬華潤〔集團有限公司,現為香港恒生指數成分股"華潤創(chuàng)業(yè)"的全資附屬公司,是一家集食品研發(fā)、生產、加工、批發(fā)、零售、運輸、國際貿易於一體的綜合性食品集團.主營業(yè)務包括肉食業(yè)務、水產業(yè)務、綜合食品業(yè)務三大類,業(yè)務區(qū)域涵蓋香港、中國內地及海外市場.1.4華潤怡寶食品飲料〔XX有限公司：隸屬華潤集團屬下香港上市公司華潤創(chuàng)業(yè)有限公司,總部位于XX市華潤集團在2002年之前所使用的公司標志高新技術產業(yè)園區(qū)〔北區(qū),主營"怡寶"牌系列飲用純凈水,1989年,華潤怡寶在國內率先推出純凈水,是國內最早專業(yè)化生產包裝飲用水的企業(yè)之一.2009年以"營養(yǎng)素飲料"為切入點,開發(fā)并推出具有"舒緩"功能的營養(yǎng)素果味飲料"零帕",開創(chuàng)了中國功能性飲料細分市場的新品類.2華潤電力控股有限公司：2.1華潤新能源控股有限公司.2010年6月30日,華潤集團董事會常務會議根據業(yè)務發(fā)展的需要,決定設立一級利潤中心華潤新能源控股有限公司,負責風電、核電、光伏、垃圾發(fā)電等項目的開發(fā)、建設、運營.2.2華潤煤業(yè)控股有限公司〔ChinaResourcesCoalHoldingsCompanyLimited〔簡稱"華潤煤業(yè)"于2010年8月11日在香港注冊成立,法定股本100億港元,主要從事煤礦投資、建設與運營,是華潤集團的一級利潤中心、華潤電力控股有限公司〔簡稱"華潤電力"的全資子公司.3華潤置地有限公司4華潤水泥控股有限公司5華潤燃氣〔集團有限公司6華潤醫(yī)藥集團有限公司：華潤醫(yī)藥的整體規(guī)模位居中國醫(yī)藥<行情,問診>行業(yè)第二名,正在朝著2015年香港主板整體上市的目標邁進.華潤醫(yī)藥旗下擁有多家實力雄厚的企業(yè),包括華潤醫(yī)藥產業(yè)發(fā)展〔北京有限公司、創(chuàng)新孵化事業(yè)部、華潤醫(yī)藥商業(yè)集團、華潤三九<行情,問診>、華潤雙鶴<行情,問診>、東阿阿膠<行情,問診>、華潤賽科藥業(yè)、紫竹藥業(yè)等等；其中華潤三九、華潤雙鶴和東阿阿膠是國內A股上市公司.華潤醫(yī)藥提供的產品和服務遍及全國28個省市,在藥品制造和醫(yī)藥分銷方面都具有雄厚的產業(yè)基礎和領先的競爭優(yōu)勢.華潤醫(yī)藥旗下銷售額過億港元產品有超過20個,過10億港元產品兩個〔即：999感冒靈、東阿阿膠塊.華潤醫(yī)藥擁有多個"中國馳名商標","999"品牌還兩次入選中國最具價值品牌50強,"東阿阿膠"等品牌被評為"中國500最具價值品牌".7華潤金融控股有限公司：XX華潤銀行股份有限公司、華潤深國投控股信托有限公司、華潤投資控股有限公司、華潤資產管理有限公司.華潤集團領導力素質模型內涵解讀華潤集團領導力素質模型由三大類、八大項素質組成,每個素質包括一個定義,素質分級的維度及四個層級.具體