企業(yè)管理學課件

1.1管理、管理學和管理者

管理是通過計畫、組織、控制、激勵和領(lǐng)導等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力等資源，以期更好地達成組織目標的過程。

這個定義，包括以下幾點含義：（1）管理是任何組織集體勞動所必需的活動。

（2）管理的對象是組織所擁有的各種資源。

1.1.1管理管理概論——1.1管理、管理學和管理者（3）管理是為組織目標服務的，是一個有意識、有目的的行為過程。（4）管理的過程由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動構(gòu)成，可以粗分為計畫、組織、領(lǐng)導、控制。(5)管理的有效性在於充分利用各種資源，以最少的消耗正確地實現(xiàn)組織目標。(6)管理的主體為管理者。

1.1.2管理學

管理學是研究管理過程與管理活動的基本規(guī)律和一般方法及其應用的學科。

管理學有以下特點：

（1）綜合性：管理學是建立在自然科學和社會科學基礎(chǔ)上的綜合性學科。管理過程與管理活動十分複雜，管理者必須具有廣博的知識、豐富的經(jīng)驗和很強的能力，才能卓有成效地解決各種管理問題，達到預期目標?！?.1管理、管理學和管理者

（2）科學性：管理學已經(jīng)形成了較為完整的理論與方法體系，反映了管理過程的客觀規(guī)律。但是由於管理對象複雜多變，影響管理效率的因素很多，而且某些因素還具有不確定性，管理科學中的大量問題還有待於我們進一步探索、研究。

（3）藝術(shù)性：藝術(shù)是人類以情感和想像力為特徵的把握和反映世界的一種特殊方式。或指能夠熟練地運用知識並且通過巧妙的技能來達到某種效果。而高效的管理正是科學和藝術(shù)相結(jié)合的創(chuàng)新過程?！?.1管理、管理學和管理者

（4）滲透性：各行各業(yè)都需要管理，管理科學具有很強的滲透性，它與其他專業(yè)、學科相互融合，形成多種管理學分支，例如：經(jīng)濟管理學、工程管理學等。管理學的研究方法（略，參見教材P4～P5）——1.1管理、管理學和管理者

（1）組織與管理者

管理者是管理的主體，他們在組織中工作。組織是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排?；蛑敢环N由人們組成、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。

組織的特徵:①組織都是由人組成的。②組織都有一個明確的目的。③組織都有一種系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)，用以規(guī)範和限制成員的行為，例如規(guī)章制度等?！?.1管理、管理學和管理者1.1.3管理者

（2）操作者與管理者操作者:

直接從事某項工作或任務的人，不具有監(jiān)督其他人工作的職責。例如汽車裝配線上的工人。管理者:

指揮別人活動的人。他們處於操作者之上的組織層次中。管理者也可能擔任某些作業(yè)職責。作為一個管理者，一定要有下級。管理者是負責對相關(guān)的人力、物力、財力和資訊等資源進行計畫、組織、領(lǐng)導、控制的人員。

——1.1管理、管理學和管理者圖1.1組織的管理層次——1.1管理、管理學和管理者

管理者一般劃分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。1.2管理的職能和性質(zhì)1.2.1管理的基本職能亨利.法約爾（HenriFayol）：

計畫、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制哈羅德·孔茨和西裏爾·奧唐奈（HaroldKoontzandCyrilO’Donnel）：

計畫、組織、人事、領(lǐng)導和控制

週三多：

決策、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新

本課程：

計畫、組織、領(lǐng)導和控制——1.2管理的職能和性質(zhì)——1.2管理的職能和性質(zhì)圖1.2管理職能示意圖1.2.2管理的性質(zhì)——二重屬性

管理具有二重性質(zhì)，即自然屬性和社會屬性

（1）管理的自然屬性

管理的自然屬性是指管理要處理人與自然的關(guān)係，管理要合理組織生產(chǎn)力，故也稱管理的生產(chǎn)力屬性。管理的這種自然屬性是由生產(chǎn)力發(fā)展水準和人類活動的社會化程度決定的，是一種客觀存在，與生產(chǎn)方式、社會制度無關(guān)?！?.2管理的職能和性質(zhì)（2）管理的社會屬性管理的社會屬性是指管理要處理人與人之間的關(guān)係，管理要受一定生產(chǎn)關(guān)係、政治制度和意識形態(tài)的影響和制約，通常也稱作管理的生產(chǎn)關(guān)係屬性。本質(zhì)上，管理從來就是為統(tǒng)治階級、為生產(chǎn)資料的佔有者服務的。管理不能不是一定社會生產(chǎn)關(guān)係的反映。國家的管理、企業(yè)的管理、各種社會組織的管理概莫能外?！?.2管理的職能和性質(zhì)1.3.1古代的管理實踐與管理思想中國：（1）建造萬里長城：工程管理的實踐（2）《孫子兵法》：軍事管理的思想（3）田忌賽馬：對策論的思想國外：（1）埃及金字塔（2）羅馬天主教會1.3管理理論的發(fā)展——1.3管理理論的發(fā)展1.3.2近代管理思想與管理理論（1）西方早期管理思想亞當·斯密經(jīng)濟人理論羅伯特·歐文以人為中心的管理思想查爾斯·巴貝奇利潤分配管理思想勞動是國民財富的源泉勞動所創(chuàng)造的價值是勞動者工資和利潤的來源由此提出了經(jīng)濟人假設：人們在不損害他人利益的前提下，追求自身利益的最大化。在工廠生產(chǎn)中要重視人的作用和尊重人的地位。所以在管理實踐中要採取縮短工人的工作時間，提高工資，改善工人住宅等措施。工人與工廠主之間既存在共同利益，又存在利益衝突；通過利潤的科學分配能夠調(diào)節(jié)工人與工廠主之間的利益衝突，從而提高效率?！?.3管理理論的發(fā)展泰羅科學管理理論法約爾管理過程理論韋伯行政組織理論1911年，泰羅出版了《科學管理原理》一書，他被稱為科學管理之父。他的科學管理主要內(nèi)容：①工時利用的科學化，勞動方法的標準化。②科學挑選工人，按標準方法對其進行培訓和教育，使之成長。③實行有差別的計件工資制。④組織改革（管理和勞動分離）。

法約爾於1916年寫成了《工業(yè)管理與一般管理》一書，他被稱為經(jīng)營管理之父。他認為：①經(jīng)營不同於管理②提出了十四項管理原則（見教材P15）③管理的五職能（計畫、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）

韋伯在其著作《社會和經(jīng)濟組織的理論》中認為“理想的行政組織體系”應具有以下特點：①明確分工②等級系統(tǒng)③人員的任用④職業(yè)管理人員⑤遵守規(guī)則和紀律⑥組織中人員間的關(guān)係⑦職業(yè)定向——1.3管理理論的發(fā)展（2）科學管理思想及其理論1.行為科學學派及其理論行為科學學派起源於20世紀20年代末，在1949年美國芝加哥大學的跨學科會議上正式被定名為“行為科學”。該學派有代表性的理論有：

梅奧的人際關(guān)係理論、馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥格雷戈的“X—Y”理論等。——1.3管理理論的發(fā)展1.3.3現(xiàn)代管理思想與管理理論

（1）人際關(guān)係學說霍桑試驗（1924年～1932年美國科學院組成的一個科研小組在美國芝加哥郊外的西方電氣公司的霍桑工廠進行的）試驗目的：研究工作環(huán)境與工作效率的關(guān)係試驗結(jié)果：工作環(huán)境對工作效率的影響不明顯

——1.3管理理論的發(fā)展1927年美國哈佛大學的梅奧教授接管了科研小組，繼續(xù)試驗

試驗結(jié)果：工作環(huán)境對工作效率的影響不明顯

工人在沒有監(jiān)工的環(huán)境下心情舒暢，配合默契

工人中一般都有非正式領(lǐng)袖，他對工人的工作效率影響很大在此基礎(chǔ)上，梅奧教授等人撰寫了《工業(yè)文明中的人的問題》等一系列著作，建立了人際關(guān)係學說。人際關(guān)係學說的主要觀點是：——1.3管理理論的發(fā)展①工人都是“社會人”，是複雜的社會系統(tǒng)的成員，不是經(jīng)濟人。他們有必須加以滿足的物質(zhì)方面的要求，但更重要的，是他們有社會方面和心理方面的要求。

②管理者應重視協(xié)調(diào)人際關(guān)係。領(lǐng)導的責任在於提高工人“士氣”，增加工人“滿意度”，從而達到提高生產(chǎn)率的目的。為此要改變傳統(tǒng)領(lǐng)導方式，建立和諧的人際關(guān)係。

③企業(yè)除了正式組織之外，還存在著“非正式組織”，它是影響生產(chǎn)率的一個重要因素。——1.3管理理論的發(fā)展

（2）需要層次理論（亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamMaslow））

1943年，美國人本主義心理學家馬斯洛經(jīng)過大量的研究，提出了“需要層次理論”，該理論的主要內(nèi)容有：

①人生來固有五個層次的需要，由低到高分別是：生理需要、

安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。

——1.3管理理論的發(fā)展②五種需要從低到高排列，需要的發(fā)展逐層遞進。當較低層次的需要基本得到滿足後，就會產(chǎn)生更高一級的需要。③未滿足的需要才具有激勵作用。④高層次需要和主導需要具有更重要的激勵意義。把需要作為專門的研究課題，研究其產(chǎn)生、發(fā)展的規(guī)律，馬斯洛是第一人。這一學說成為行為科學重要的理論基礎(chǔ)?！?.3管理理論的發(fā)展——1.3管理理論的發(fā)展圖1.3馬斯洛五個層次需要示意圖

（3）激勵—保健理論20世紀50年代，美國心理學家赫茨伯格在匹茲堡地區(qū)對11個工商機構(gòu)的200多名會計師、工程師進行問卷調(diào)查，要求回答“什麼時候你對工作特別滿意”、“什麼時候你對工作特別不滿意”、“滿意和不滿意的原因是什麼”等問題。赫茨伯格根據(jù)調(diào)查的結(jié)果提出了“激勵—保健理論”，亦稱“雙因素理論”?！半p因素”即指保健因素和激勵因素?！?.3管理理論的發(fā)展

保健因素：與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水準、工作環(huán)境、勞動保護、人際關(guān)係、地位、安全等。這類因素處理得不好會引發(fā)對工作的不滿情緒，處理得好可預防或消除這種情緒，但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。

激勵因素：促使人們產(chǎn)生工作滿意感的一類因素，主要包括工作上的成就感、得到他人的認可、工作本身帶來的愉快、晉升、成長、責任等。這類因素能夠激發(fā)人的工作熱情?！?.3管理理論的發(fā)展

根據(jù)赫茨伯格的激勵—保健理論：

管理中首先要注意保健因素，防止員工的不滿情緒帶來的負激勵；更要注意發(fā)揮激勵因素的作用，切忌把激勵因素降低為保健因素?！?.3管理理論的發(fā)展

（4）X理論和Y理論美國麻省理工學院心理學教授麥格雷戈（DouglasMMcGregor）1960年在所著《企業(yè)中人的方面》一書中提出該理論，他認為，管理人員的管理行為受其對人本性假設的影響。當管理人員持某一種對人本性的觀點時，就會形成與之相應的管理方式。麥格雷戈提出兩種人本性假設以及相應的管理方式——“X理論和Y理論”?！?.3管理理論的發(fā)展X理論對人性的假設為：

多數(shù)人生來懶惰，不願意負責任，只有少數(shù)人勤奮，有責任心；多數(shù)人工作是為了追求物質(zhì)利益滿足，企業(yè)主為獲得最大利潤，工人為追求最高報酬；個人目標與組織目標是相矛盾的。大多數(shù)人具有上述特點，只能是被管理者，只有少數(shù)人能克制自己，成為管理者?！?.3管理理論的發(fā)展

按照X理論進行管理的方式：

為了克服人性的自私與懶惰的弱點，管理必須有嚴格的制度，實行標準化作業(yè)、程式化操作和規(guī)範化管理，以確保生產(chǎn)任務的完成；管理的原則是實行權(quán)威督導與控制，管理權(quán)力高度集中在少數(shù)管理者手中，強迫多數(shù)員工絕對服從管理者的意願；激勵制度是實施個人獎懲，用金錢來刺激員工勞動的積極性，同時對消極怠工者採取嚴厲懲罰措施。這就是所謂的“胡蘿蔔加大棒”的管理政策。

泰羅制就是X理論管理風格的典型代表?！?.3管理理論的發(fā)展Y理論對人性的假設是“自動人”，或稱為“自我實現(xiàn)人”。認為：

人天生勤奮，每個成熟的人除有物質(zhì)和一般社會需求外，還有一種要充分運用自己才華，發(fā)揮潛能做出成就的願望；人只有在實現(xiàn)了自己這種願望時才會感到最大的滿足；人在追求自我實現(xiàn)的過程中，會表現(xiàn)得主動、有自製力和有創(chuàng)造性?！?.3管理理論的發(fā)展

基於Y理論的管理方式：

管理的重點是要創(chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境和條件，讓員工能充分發(fā)揮自己的潛能達到自我實現(xiàn)的滿足；提倡目標管理與自主管理，在管理制度上應該更具有靈活性，給員工更多一些完成工作的自主權(quán)，以便在實現(xiàn)目標過程中能充分地發(fā)揮人的獨立性和創(chuàng)造才能；提倡內(nèi)在激勵，管理者調(diào)動員工積極性不是靠物質(zhì)刺激，也不僅是靠和諧的人際關(guān)係，而是強調(diào)工作本身對工作者積極性的激勵作用。

——1.3管理理論的發(fā)展

例如，工作對員工具有挑戰(zhàn)性，員工感興趣並能發(fā)揮其特長，通過承擔工作責任、行使工作權(quán)力、取得工作成就來滿足自我實現(xiàn)的需要。組織如果給員工提供了這種機會，員工將會自我激勵。

綜上所述，行為科學理論強調(diào)以人為中心來研究管理問題，看到了人的社會性和複雜性，這標誌著管理由傳統(tǒng)的以任務為中心的管理向以人為中心的現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變。——1.3管理理論的發(fā)展

主要的管理學派與理論有：

以巴納德為代表的社會系統(tǒng)學派以卡斯特和羅森茨維奇為代表的系統(tǒng)管理學派以西蒙和馬奇為代表的決策管理學派以德魯克和戴爾為代表的經(jīng)驗管理學派以伯法為代表的管理科學學派以盧桑斯為代表的權(quán)變管理學派——1.3管理理論的發(fā)展2．現(xiàn)代管理學派及其理論

（1）社會系統(tǒng)學派

代表人物巴納德，其《經(jīng)理的職能》一書中的主要觀點：

①組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)。

②組織存在要有三個基本條件，即明確的目標、協(xié)作意願和意見交流?！?.3管理理論的發(fā)展③提出了組織效力與組織效率原則。組織效力是指組織實現(xiàn)其目標的能力或?qū)崿F(xiàn)目標的程度，是組織存在的必要前提；組織效率是指在實現(xiàn)其目標中滿足其成員個人目標的能力和程度，是組織生存的能力。④管理人員的權(quán)威來自於下級的認可。⑤分析了經(jīng)理人員的作用。經(jīng)理人員是資訊聯(lián)繫系統(tǒng)中相互聯(lián)繫的中心，對成員的活動進行協(xié)調(diào)?！?.3管理理論的發(fā)展

（2）系統(tǒng)管理學派

系統(tǒng)管理學派的代表人物是卡斯特和羅森茨維奇，代表作是《系統(tǒng)理論與管理》。他們繼承了系統(tǒng)論的思想方法，從系統(tǒng)的概念出發(fā)，建立起了企業(yè)管理的系統(tǒng)模式。其主要觀點有：

①企業(yè)管理系統(tǒng)由人、資金、物、技術(shù)、時間、資訊六個基本要素構(gòu)成，它們在一定目標下組成一體化系統(tǒng)。其中人是管理系統(tǒng)中的主體，其他各項要素在一定程度上均受人的控制與協(xié)調(diào)。——1.3管理理論的發(fā)展

②企業(yè)管理系統(tǒng)是一個由許多子系統(tǒng)組成的、開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。③企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)部主要有四個基本子系統(tǒng)：第一是運行系統(tǒng)，即輸入過程與輸出過程；第二是控制系統(tǒng)，是指企業(yè)對各種有機要素的轉(zhuǎn)化過程；第三是支持系統(tǒng)，是指企業(yè)內(nèi)各後勤保證的過程；第四是資訊系統(tǒng)，即資訊的收集、分析、研究、處理、傳遞的過程。企業(yè)的系統(tǒng)管理強調(diào)以整體系統(tǒng)為中心，決策時強調(diào)整個系統(tǒng)的最優(yōu)化。④企業(yè)管理分為作業(yè)層（基層管理）、協(xié)調(diào)層（中層管理）、戰(zhàn)略層（高層管理）。⑤用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率。——1.3管理理論的發(fā)展

（3）決策管理學派

代表人物是西蒙和馬奇，西蒙的代表作有《管理決策的新科學》、《管理行為》等，1978年西蒙獲得了諾貝爾經(jīng)濟學獎。其觀點主要有：

①管理就是決策。計畫、組織、領(lǐng)導、控制等管理職能都需要決策。②以“滿意標準”代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“最優(yōu)標準”?！?.3管理理論的發(fā)展

③決策是一個複雜的過程。決策的過程至少應該分為四個階段：提出制定決策的理由；找出所有可能的行動方案；在各行動方案中，選出最滿意的方案；對該方案進行評價。④決策可分為程式化和非程式化決策。程式化決策是指反復出現(xiàn)和例行的決策。非程式化決策是指那種從未出現(xiàn)過的，或者其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)還不很清楚或相當複雜的決策。解決這兩類決策的方法一般不同。但程式化決策和非程式化決策的劃分並不嚴格，隨著人們認識的深化，許多非程式化決策將轉(zhuǎn)變?yōu)槌淌交瘺Q策?！?.3管理理論的發(fā)展

（4）經(jīng)驗管理學派

又稱案例學派，其代表人物有德魯克和戴爾。德魯克的代表作是《有效的管理者》，戴爾的代表作是《偉大的組織者》。他們認為，有關(guān)企業(yè)管理的科學應該從企業(yè)管理的實際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗為主要研究對象，以便在一定的情況下把這些經(jīng)驗加以概括和理論化。但在更多的情況下，只是把這些經(jīng)驗傳授給企業(yè)實際管理工作者，提出些實際的建議。該學派主張通過分析經(jīng)驗（案例）來研究管理問題。其主要觀點有：——1.3管理理論的發(fā)展

①管理有三項基本任務：一是取得經(jīng)濟效果（利潤）；二是使工作具有生產(chǎn)性，並使工作人員有成就；三是承擔企業(yè)對社會的責任。②提倡實行目標管理。目標管理是管理人員和員工在工作中實行自我控制並達到工作目標的管理方法和管理制度。③對高層管理問題給予了高度重視。對高層管理的任務、結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略等作了深入的研究?！?.3管理理論的發(fā)展

（5）管理科學學派

管理科學學派又叫管理中的數(shù)量學派，代表人物是美國的伯法，代表作是《現(xiàn)代生產(chǎn)管理》。該學派的特點是：

①為管理決策服務，運用數(shù)學模型增加決策的科學性。決策的過程就是建立和運用數(shù)學模型的過程。②各種可行的方案均是以經(jīng)濟效果作為評價的依據(jù)，如成本、總收入和投資利潤率等。③廣泛地使用電子電腦。電子電腦的運用大大提高了運算的速度，使數(shù)學模型運用於企業(yè)和組織成為可能?！?.3管理理論的發(fā)展

（6）權(quán)變管理學派

誕生於20世紀70年代，代表人物主要有盧森斯、菲德勒和豪斯。代表作是盧森斯的《管理導論——一種權(quán)變學說》。該學派認為，在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部條件和外部環(huán)境隨機應變，沒有什麼一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論與方法。該學派的基礎(chǔ)是“超Y理論”?！?.3管理理論的發(fā)展

“超Y理論”認為:

人們懷著不同的需要加入工作組織，人們有不同的需要類型。有的人需要更正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，而不需要參與決策和承擔責任；有的人卻需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。前者歡迎“X理論”的管理方式，後者歡迎“Y理論”的管理方式。因此，不同的人對管理方式的要求是不同的，組織的目標、工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)等對組織結(jié)構(gòu)和管理方式都有很大的影響?！?.3管理理論的發(fā)展

在《管理導論——一種權(quán)變學說》一書中，盧森斯強調(diào)在管理中必須重視環(huán)境對管理的作用。他認為，在環(huán)境與管理之間存在著一種函數(shù)關(guān)係，可以解釋為“如果——就要”的關(guān)係。即“如果”發(fā)生或存在某種環(huán)境情況，“就要”採用某種管理思想、管理方式來更好地達到組織目標。權(quán)變主要體現(xiàn)在計畫、組織和領(lǐng)導方式等方面，包括：

①計畫要有彈性；②組織結(jié)構(gòu)要有彈性；③領(lǐng)導方式應權(quán)宜應變。——1.3管理理論的發(fā)展1.4.1人本原理人本原理主要包括下述主要觀點：職工是企業(yè)的主體；職工參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；服務於人是管理的根本目的。因此，尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特點。1.4.2規(guī)律性原理規(guī)律性原理是運用辯證唯物主義的規(guī)律認識管理工作並對其進行研究，達到按照生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)係和上層建築發(fā)展運動的客觀規(guī)律來管理企業(yè)的目的。——1.4管理的基本原理1.4管理的基本原理1.4.3系統(tǒng)性原理所謂系統(tǒng)，就是按照統(tǒng)一的功能目的而組成的有機整體。系統(tǒng)理論強調(diào)系統(tǒng)的整體性與環(huán)境或系統(tǒng)各構(gòu)成部分之間的聯(lián)繫性。1.4.4控制性原理現(xiàn)代管理的控制活動，就是通過不斷接受和交換內(nèi)外資訊，依據(jù)一定的標準，監(jiān)督檢查計畫的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差，採取有效措施，調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營活動，以達到預期的目標。1.4.5彈性原理管理的彈性原理是指管理在客觀環(huán)境作用下為達到管理目標的應變能力，其主要內(nèi)容為：一是由於隨機性和偶然性是客觀存在的，不能靜止地、機械地看問題；二是由於隨機性和管理領(lǐng)域的特點，要求管理系統(tǒng)包括企業(yè)管理必須具有一定的彈性；三是使管理具備彈性的辦法是在大量統(tǒng)計中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，從高層次範圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)方向，從潛在問題中進行應變準備，給管理系統(tǒng)更大的靈活性。1.4.6激勵原理任何形式的運動都需要動力。管理作為一種運轉(zhuǎn)形式，要持續(xù)而有效地運行下去，也必須依靠強大的動力推動。從管理的角度可把動力分為三種：物質(zhì)動力、精神動力和資訊動力。1.4.7效益原理企業(yè)作為商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，必須以儘量少的活勞動消耗和物化勞動消耗以及資金佔用，生產(chǎn)出盡可能多的符合社會需要的產(chǎn)品，不斷提高經(jīng)濟效益，這就是管理的效益性原理。1.5.1管理道德1.管理道德的涵義

管理道德（managementethics）又稱之為道德規(guī)範，是指組織在管理過程中自覺遵守的各種行為規(guī)則和規(guī)範的總和。簡言之就是人們在不同情況下判斷已結(jié)案事情對與錯的原則和信條。這些原則與信條是組織處理與他人和社會關(guān)係的指導，也是判斷自己行為是否正確或恰當?shù)幕A(chǔ)標準。

1.5管理道德和社會責任——1.5管理道德和社會責任2.四種道德觀（1）功利主義的道德觀：決策要完全依據(jù)其後果或結(jié)果做出。其目標是為盡可能多的人提供盡可能多的利益。（2）權(quán)利至上的道德觀：決策要在尊重和保護個人基本權(quán)利的前提下做出。（3）公平原則的道德觀：要求管理者應該公平地實施規(guī)則。（4）綜合社會契約的道德觀：主張把實證（是什麼）和規(guī)範（應該是什麼）兩種方法併入商業(yè)道德中，即要求決策者在決策時要綜合考慮實證和規(guī)範兩方面的因素。——1.5管理道德和社會責任3.影響管理道德的因素

影響管理道德的主要因素包括個人道德的發(fā)展階段、個人特徵、結(jié)構(gòu)變數(shù)、組織文化和問題強度等。（1）道德發(fā)展階段——1.5管理道德和社會責任發(fā)展層次主要表現(xiàn)階段特徵前慣例層次只受個人利益影響。決策的依據(jù)是本人的利益。1.遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰。2.只有在符合個人的直接利益時才遵守規(guī)則。慣例層次受他人期望的影響。包括對法律的遵守，對重要人物期望的反應等3.做周圍的人所期望的事。4.通過履行所允諾的義務來維持平常秩序。規(guī)範與原則層次受個人用來辨別是非的道德準則影響。可以與社會的規(guī)則或法律不一致。5.尊重他人的權(quán)利，在自身價值觀和權(quán)利的選擇上，置多數(shù)人的意見於不顧，支持不相干的價值觀和權(quán)利。6.遵守自己選擇的道德準則，即使這些準則是違背法律的（2）個人特徵

個人風格：主要受一個人幼年和童年生活環(huán)境的影響自我強度：是衡量個人自信心強度的一種個性尺度?？刂浦行模菏呛饬咳藗兿嘈抛约赫莆兆约好\程度的指標。（3）結(jié)構(gòu)變數(shù)結(jié)構(gòu)變數(shù)：是指一個組織的組織結(jié)構(gòu)設計模式與相關(guān)制度。（4）組織文化組織文化的內(nèi)容和力量也會影響道德行為。（5）問題強度指該問題如果採取不道德的處理行為可能產(chǎn)生後果的嚴重程度。——1.5管理道德和社會責任1.5.2社會責任1.社會責任的含義

一般來說，社會責任是企業(yè)追求有利於社會的長遠目標的一種義務，它超越了法律和經(jīng)濟所要求的義務。因此，社會責任可以被定義為企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東承擔法律責任的同時，還要承擔對員工、消費者等利益相關(guān)者以及社區(qū)和環(huán)境的責任?！?.5管理道德和社會責任2.企業(yè)社會責任的表現(xiàn)（1）企業(yè)對環(huán)境的責任（2）企業(yè)對員工的責任（3）企業(yè)對顧客的責任（4）企業(yè)對供應商的責任（5）企業(yè)對競爭者的責任（6）企業(yè)對股東的責任（7）企業(yè)對所在社區(qū)的責任——1.5管理道德和社會責任3.管理的綠色化（1）管理綠色化的含義：我們將這種對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境影響之間存在的緊密聯(lián)繫的意識稱做管理的綠色化(greeningofmanagement)。（2）組織如何走向綠色

法律方式：僅僅是實現(xiàn)法律的要求。在這種方式中，組織表現(xiàn)出極少的環(huán)境敏感性。市場方式:在這種方式中，顧客無論需求何種善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會提供。利益相關(guān)者方式:組織選擇對利益相關(guān)者的多種需求作出反應。

活動家方式：表現(xiàn)出最高的環(huán)境敏感度，也恰如其分地描述了社會責任?！?.5管理道德和社會責任3.管理的綠色化（2）組織如何走向綠色——1.5管理道德和社會責任圖1-4走向綠色的方式（3）評估綠色管理行動1.6.1企業(yè)管理的涵義

所謂企業(yè)管理是指企業(yè)的經(jīng)理人員或經(jīng)理機構(gòu)對企業(yè)的經(jīng)營活動進行決策、計畫、組織、領(lǐng)導和控制，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的活動的總稱。

1.6

企業(yè)管理學及其結(jié)構(gòu)體系

——1.6

管理學科結(jié)構(gòu)1.6.2本書的結(jié)構(gòu)體系

本教材作為教育部“十一五”規(guī)劃教材，其主要特色是進行結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和內(nèi)容體系創(chuàng)新，將管理的基本原理和企業(yè)管理實踐融合在一起，以滿足我國高等學校管理類專業(yè)教學的發(fā)展需要。2.1計畫及其流程計畫——2.1計畫及其流程2.1.1計畫1.計畫的概念

計畫：工作或行動以前預先擬定的具體內(nèi)容和步驟規(guī)劃：比較全面的長遠計畫。

管理過程中的計畫有廣義和狹義之分。

狹義的計畫是計畫工作中計畫編制的結(jié)果。主要內(nèi)容包括：在什麼時間，由什麼人，採取什麼方法，去開展什麼活動以最終實現(xiàn)既定的目標。

計畫具有兩種特性：一是嚴肅性，即一旦計畫出臺，在條件不變或變化不大的情況下，必須嚴格執(zhí)行計畫；二是靈活性，即當計畫條件發(fā)生較大變化時，必須調(diào)整計畫，以適應變化了的條件。廣義計畫是指人們編制計畫、執(zhí)行計畫以及檢查計畫執(zhí)行情況等一系列計畫管理工作，簡稱計畫工作。計畫工作是一項既廣泛又複雜的管理工作，它涉及組織的每一項活動，需要很高的理論與技術(shù)水準?！?.1計畫及其流程2.計畫的作用

（1）管理者進行指揮的依據(jù)

管理者依據(jù)計畫向組織中的部門或人員分配任務，進行授權(quán)和定責，組織人們按計畫開展活動等。在這一過程中，管理者都依照計畫進行指揮與協(xié)調(diào)。

（2）管理者實施控制的標準管理者在計畫的實施過程中必須按照計畫規(guī)定的時間和要求指標，去對照檢查實際活動結(jié)果與計畫規(guī)定目標是否一致，如果存在偏差，管理者就必須採取控制措施去消除或減少差距，從而保證能夠按時、按質(zhì)、按量地完成計畫?！?.1計畫及其流程

（3）提高效率與效益的途徑

在計畫編制過程中,有一項很重要的工作是進行綜合平衡。其目的是要使未來組織活動中的各個部門或個人的工作負荷與資源佔有都能夠?qū)崿F(xiàn)均衡或基本均衡。它可以消除未來活動中的許多重複、等待、衝突等各種無效活動及其所帶來的浪費。同時它還能實現(xiàn)資源的有效配置、活動的合理安排，從而提高組織的工作效率。計畫可以從增產(chǎn)與節(jié)約兩方面給組織帶來效率和效益。

——2.1計畫及其流程

（4）降低不確定因素所造成的風險的手段未來的情況是不斷變化的，計畫的編制者在編制計畫時通常必須要依據(jù)歷史和現(xiàn)狀資訊對未來的變化作出預測與推斷，並根據(jù)這些預測與推斷制定出符合未來發(fā)展變化的計畫。計畫編制中的這些工作能夠大大地降低未來不確定性所帶來的風險。

（5）激勵人員工作熱情的方法計畫通常包含目標、任務、時間安排、行動方案等。由於計畫中的目標具有激勵人員士氣的作用，所以包含目標在內(nèi)的計畫同樣具有激勵人員士氣的作用?！?.1計畫及其流程

計畫要發(fā)揮上述作用，就必須達到以下要求:

（1）可行性

計畫的可行性是指計畫至少要達到:不損害國家與公眾的利益;不觸犯國家的法律;有必要的人、財、物力資源保障;有合適的市場與環(huán)境條件前提;有對付各種變化的措施和方案等等。

（2）指導性

計畫既然是人們行動的依據(jù),它就必須明確肯定地告訴人們何時、何地、由何人去如何完成什麼事,從而真正能指導人們行動。計畫要能夠具有明確的指導性的要求,就必須做到目標明確、任務明確、時間明確、措施明確、責任明確、許可權(quán)明確、行動方案明確、重點明確。這就要求計畫有可度量的目標、可考核的任務、可採取的措施、可獎懲的責權(quán)、可遵循的行動方案與方針政策等等。3.計畫的基本要求——2.1計畫及其流程

（3）預見性未來是變化的，在計畫編制時必須充分考慮未來情況可能的變化和變化的幅度，全面預見未來可能出現(xiàn)的困難與風險，安排好各種應對措施和方案，從而使計畫具有足夠的預見性。（4）目的性計畫中必須首先明確地指出計畫要達到什麼樣的目標，要解決什麼樣的問題，最終要獲得什麼樣的成果等?！?.1計畫及其流程2.1.2．計畫流程

圖2.1計畫工作的流程計畫工作流程如圖2.1所示——2.1計畫及其流程1.

明確企業(yè)使命企業(yè)使命是指企業(yè)在社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑?。企業(yè)宗旨是指企業(yè)從事什麼樣的事業(yè)活動，成為什麼性質(zhì)的企業(yè)。企業(yè)使命和宗旨從總體上引導企業(yè)方向、發(fā)展道路，是企業(yè)制定計畫的前提和分配資源的依據(jù)?！?.1計畫及其流程2.估量機會、確定目標

（1）當前情況評估

對企業(yè)自身的優(yōu)勢（Strength）和劣勢（Weakness）、面臨的外部環(huán)境的機會（Opportunity）和威脅（Threat）進行分析，即SWOT分析，對內(nèi)部條件與外部環(huán)境作出基本判斷。

（2）未來預測

制定計畫時不僅要對當前情況進行評估,而且還要對影響計畫的主要因素的變化趨勢做出預測。企業(yè)制定計畫一般要進行以下幾種預測：

——2.1計畫及其流程

①經(jīng)濟形勢預測

總體而言，經(jīng)濟發(fā)展速度較快時，企業(yè)的銷售量就會增加，經(jīng)濟發(fā)展速度較慢時，銷售量就會下降。

②政策預測

政策（財政政策、稅收政策、價格政策、金融政策、能源政策和技術(shù)政策等）對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有直接影響。政策是政府根據(jù)全局利益制定的，企業(yè)必須遵守。企業(yè)在制定目標時，必須預測政策可能發(fā)生的變化，謀求由此產(chǎn)生的發(fā)展機會?！?.1計畫及其流程

③銷售預測

對一個企業(yè)來說，產(chǎn)品銷售量的多少，是一個重要的指標。它決定企業(yè)對人力、設備和資金等各種資源的需要量。

常用的銷售預測方法如下：

推測法統(tǒng)計抽樣法時間序列分析法——2.1計畫及其流程④資源預測

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，需要人力、物力、財力、技術(shù)等各種資源。企業(yè)確定的目標必須與已擁有的和可爭取到的資源相適應，對資源需求進行科學預測?！?.1計畫及其流程

（3）確立目標

確立目標就是確定計畫預期的結(jié)果、為達到這一目標要做的工作、實現(xiàn)計畫目標的戰(zhàn)略、政策、程式、規(guī)則、預算等。目標選擇是計畫制定中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確立的目標應與企業(yè)的使命和宗旨一致，這是對目標的基本要求?！?.1計畫及其流程

一般，企業(yè)會有多個目標，這些目標不可公度且相互矛盾，在確立各目標優(yōu)先順序時，必須綜合平衡。目標應有明確的衡量指標，應盡可能量化,以便度量和控制。

目標要有層次性，在企業(yè)的總目標確立之後，還要對總目標進行逐層分解，制定各層次的分目標。——2.1計畫及其流程3.擬定計畫方案

確立目標後，必須擬定實現(xiàn)目標的計畫方案集。一般擬定計畫方案是一個開拓思路，集思廣益，尋找可供選擇的方案的過程。但有時可供選擇的方案數(shù)量很多，擬定計畫方案則是一個開拓思路，集思廣益，對可供選擇的方案進行初步篩選的過程。4.確定計畫方案

在已擬定的計畫方案集的基礎(chǔ)上，對各計畫方案進行分析評價，權(quán)衡利弊，選擇確定計畫方案。為了保證計畫的靈活性，在確定計畫方案時，往往選擇兩個或兩個以上的計畫方案，並決定首先採取的方案，其餘方案作為後備方案?！?.1計畫及其流程5.制定派生計畫

選擇確定了計畫方案後，必須制定派生計畫，即各個業(yè)務部門和下屬單位的分計畫，如生產(chǎn)計畫、銷售計畫、財務計畫等。在這一階段中要考慮：

（1）有關(guān)人員必須理解企業(yè)總體計畫的指導思想、計畫前提、目標和內(nèi)容、主要政策等。（2）協(xié)調(diào)各派生計劃與總計劃的一致性，防止某些派生計畫僅追求本單位目標而妨礙總體目標的實現(xiàn)?！?.1計畫及其流程

（3）協(xié)調(diào)各派生計劃的工作時間順序。例如製造與採購、加工與裝配的時間配合。（4）組織各部門制定預算，合理安排資金，保證經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。

預算是貨幣化的計畫，是企業(yè)各種計畫的綜合反映，它表達了企業(yè)的經(jīng)濟目標。它既是評價計畫的主要標準之一，也是協(xié)調(diào)各部門工作的主要手段之一。它既是計畫職能的一部分，也是控制職能的一部分?！?.1計畫及其流程2.2計畫的類型及影響計畫的因素2.2.1計畫的類型1.長期、中期和短期計畫

計畫可以按照時間期限的長短分成長期、中期和短期計畫?，F(xiàn)有的習慣做法是將1年及其以內(nèi)的計畫稱為短期計畫，1年以上到5年以內(nèi)的計畫稱為中期計畫，5年以上的計畫稱為長期計畫?！?.2計畫的類型及影響計畫的因素

長期計畫是方向性和長遠性的計畫，包括組織的長遠目標、發(fā)展方向、重大戰(zhàn)略等內(nèi)容，通常以工作綱領(lǐng)的形式出現(xiàn)。中期計畫是根據(jù)長期計畫制定的,比長期計畫要詳細具體，是考慮了組織的內(nèi)部條件與外部環(huán)境變化而制定的可執(zhí)行計畫。短期計畫比中期計畫更加詳細具體，它是指導組織具體活動的行動計畫，是中期計畫的分解與落實?！?.2計畫的類型及影響計畫的因素

在管理實踐中，長期、中期和短期計畫必須有機地銜接起來，長期的計畫要對中、短期計畫具有指導作用，而中、短期計畫的實施要有助於長期計畫的實現(xiàn)。管理工作如不考慮中長期計畫目標，僅局限於追求短期目標,實際上也是一種無目的的行為?！?.2計畫的類型及影響計畫的因素2.戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計畫

計畫可以按照所涉及的組織活動範圍分為戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計畫。戰(zhàn)略計畫是對組織全部活動所作的戰(zhàn)略安排，通常它具有長遠性、單值性和較大的彈性,需要通盤考慮各種確定性與不確定性的情況,科學制定，以引導組織的長遠發(fā)展。戰(zhàn)術(shù)計畫是一種局部性、階段性的計畫，用於指導組織內(nèi)部某些部門的共同行動，以完成某些具體任務，實現(xiàn)某些具體的階段性目標。作業(yè)計畫是部門或個人的具體行動計畫，通常具有個體性、可重複性和較大的剛性，一般情況下是必須執(zhí)行的命令性計畫。——2.2計畫的類型及影響計畫的因素

戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計畫強調(diào)的是組織縱向?qū)哟蔚闹笇Ш豌暯?。具體來說,戰(zhàn)略計畫往往由高層管理人員負責,戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計畫往往是中、基層管理人員甚至是具體工作人員負責,戰(zhàn)略計畫對戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)計畫具有指導作用,而戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計畫的實施要確保戰(zhàn)略計畫的實現(xiàn)?！?.2計畫的類型及影響計畫的因素3.綜合、專業(yè)和專案計畫

按照計畫所涉及的活動內(nèi)容分為：綜合計畫、專業(yè)計畫與專案計畫。

綜合計畫一般涉及組織內(nèi)部的各個部門和各個方面的活動，是一種總體性的計畫。專業(yè)計畫是涉及組織內(nèi)部各個方面或某些方面活動的計畫，是一種職能性計畫，例如，企業(yè)的生產(chǎn)計畫、銷售計畫、財務計畫等。專案計畫通常是組織針對某個特定專案所制定的計畫，是具體任務的事務性計畫，例如,某種新產(chǎn)品的開發(fā)計畫、某項工程的建設計畫等。——2.2計畫的類型及影響計畫的因素

在一個組織中，每個部門都有自己的計畫目標，需要制定相應的計畫。因此,在一個組織中一般同時存在很多個專業(yè)計畫和專案計畫。綜合平衡法有助於將這些計畫銜接成為一個整體。

綜合平衡法就是從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各部門、各單位、各個環(huán)節(jié)、各種要素、各種指標之間的相互依賴和制約關(guān)係，對企業(yè)內(nèi)部的各種計畫進行協(xié)調(diào)平衡,使計畫成為一個相互關(guān)聯(lián)、相互配合的有機整體。進行綜合平衡時，首先必須確定出企業(yè)的主要任務，然後圍繞這一主要任務進行平衡?！?.2計畫的類型及影響計畫的因素

對企業(yè)計畫的綜合平衡一般包括以下工作:

①銷售量與生產(chǎn)任務之間的平衡;

②生產(chǎn)任務與生產(chǎn)能力之間的平衡;

③生產(chǎn)任務與原材料及能源供給之間的平衡;④生產(chǎn)任務與財務指標之間的平衡。

在綜合平衡過程中，應該充分挖掘企業(yè)在人力、物力、財力等方面的潛力，保證計畫的實現(xiàn)，爭取最好的效果。——2.2計畫的類型及影響計畫的因素4.指令性計畫和指導性計畫按照計畫對執(zhí)行者約束力的大小可以分為：指令性計畫和指導性計畫。

指令性計畫是由上級向下級下達的具有嚴格約束力的計畫。指令性計畫一經(jīng)下達，計畫的執(zhí)行者就必須遵照計畫開展活動，要盡一切努力去完成。

指導性計畫是上級下達或同級部門編制，對計畫執(zhí)行者不具有嚴格的約束力，是一種參考性的計畫。對於這種計畫，計畫執(zhí)行部門可以根據(jù)本部門的具體情況，對計畫進行必要的修改或補充。實際上計畫執(zhí)行者是在指導性計畫的指導下開展本部門的工作?！?.2計畫的類型及影響計畫的因素2.2.2影響計畫的因素

計畫受多種因素影響：①組織因素②業(yè)務因素③環(huán)境因素④制定者的因素⑤管理因素——2.2計畫的類型及影響計畫的因素2.3目標管理2.3.1目標

（1）目標必須是先進的

目標是人們努力的方向和要取得的成果。如果目標不具有先進性，那麼人們便失去了為之努力的熱情，甚至可能出現(xiàn)看似很容易實現(xiàn)的目標卻沒有人去完成的現(xiàn)象。另外，如果目標不具有先進性，則意味著組織的資源可能被浪費，也就是說，組織沒有很好地把握能夠取得更大成就的機會。——2.3目標管理

（2）目標必須是可實現(xiàn)的

目標的可實現(xiàn)性是目標能夠真正起作用的關(guān)鍵。一切過高或過低的目標都會破壞其作用的發(fā)揮。過高的目標不僅無法實現(xiàn)，而且會造成計畫的失效，嚴重地挫傷人們的積極性。同時還會大大影響組織各種功能的發(fā)揮。因此在目標的制定過程中人們必須全面地分析組織自身的條件與組織所處的外部環(huán)境，以及這些條件與環(huán)境可能會出現(xiàn)的變化，在分析與預測的基礎(chǔ)上制定出自己組織的目標?！?.3目標管理

（3）目標必須是具體化的

目標的具體性是指目標必須內(nèi)容明確具體，不能含糊其詞。目標應盡可能地量化，以便在實現(xiàn)過程中能夠度量和控制。一般情況下，目標的具體化體現(xiàn)在構(gòu)成目標體系的一系列指標上。這些指標不但應有數(shù)量指標，還應有品質(zhì)指標；不僅應有絕對數(shù)指標，還應有相對數(shù)指標、平均數(shù)指標和指數(shù)指標等等，並且由他們構(gòu)成組織目標的具體指標體系。當然，有些目標難以具體量化，只能用文字予以描述。但文字描述也應儘量清晰明確?！?.3目標管理

（4）目標必須有明確的時間期限已確定的目標必須是限定在一定時間去實現(xiàn)，即在確定目標的同時必須確定出實現(xiàn)目標的具體時間限制。一般而言，人們應該在確定目標時間之後，再根據(jù)組織的具體內(nèi)外部環(huán)境與條件去確定自己的目標。實際上從管理的角度上說，既定目標是一個組織在一定時間內(nèi)所作的一種自我“承諾”，即承諾在既定時間內(nèi)所要完成的任務。沒有時間限定的目標是沒有意義的目標，那只是一種空洞的口號而已。——2.3目標管理2.3.2目標管理

目標管理（ManagementByObjectives,簡稱MBO），即根據(jù)總目標確定一定時期的工作任務與階段目標，並為目標的實現(xiàn)而進行的組織與控制等管理工作。

——2.3目標管理

美國管理學家杜拉克在1954年提出目標管理的概念時認為：

①企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)化為目標；②在目標的管理中，企業(yè)的管理人員應通過目標對下級進行管理。

——2.3目標管理——2.3目標管理圖2.8目標管理體系2.4現(xiàn)代計畫方法與技術(shù)

2.4.1、滾動計畫法

滾動計畫法是採用分期制定、近細遠粗、執(zhí)行回饋、定期調(diào)整、按期順延滾動的方法。這個“期”可長可短，中長期計畫可以按年調(diào)整，年度計畫可以按季或月調(diào)整。調(diào)整的辦法是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化及計畫執(zhí)行情況，對計畫進行修改補充，並相應地將計畫順延一個時期，如圖2.2所示。滾動計畫法一般適用於品種比較穩(wěn)定情況下的生產(chǎn)計畫和銷售計畫的調(diào)整。——2.4計畫方法與技術(shù)圖2.2滾動計畫示意圖——2.4計畫方法與技術(shù)上期五年計劃20092010201120122013執(zhí)行2009年實際完成計畫與實際差異計畫修改因素差異分析結(jié)果企業(yè)內(nèi)外因素變動企業(yè)經(jīng)營方針調(diào)整本期五年計劃201020112012201320142.4.2線性規(guī)劃法舉例說明如下。例2-1某企業(yè)生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品。有關(guān)資料數(shù)據(jù)見下表，根據(jù)表中資料如何安排這兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)量計畫，才能使企業(yè)獲得的利潤最大?設備種類ABCD產(chǎn)品利潤千元/單位產(chǎn)品可利用設備臺時1281612單位產(chǎn)品需用臺時甲產(chǎn)品21402乙產(chǎn)品22043——2.4計畫方法與技術(shù)

設甲產(chǎn)品計畫生產(chǎn)X1單位，乙產(chǎn)品計畫生產(chǎn)X2單位，則目標函數(shù)為：

Z=max{2X1+3X2}

約束條件為：

2X1+2X2≤12X1+2X2≤8（設備生產(chǎn)能力限制）

4X1≤164X2≤12X1，X2≥0（產(chǎn)量非負值）上式可以用線性規(guī)劃或圖解法求解?！?.4計畫方法與技術(shù)2.4.3網(wǎng)路計畫法

1.網(wǎng)路圖的構(gòu)成

網(wǎng)絡圖用圖形描述一項工程及其構(gòu)成要素之間的邏輯關(guān)系。

一項具體的工程或任務由許多工序或活動組成，這些工序或活動按其工藝性和組織性的相互關(guān)係，依照流程方向，按其先後順序，從左至右，用箭線和結(jié)點相互銜接地排列起來，即成為網(wǎng)路圖。——2.4計畫方法與技術(shù)

網(wǎng)路圖由以下四部分組成：（1）實工序指在一項工程或任務中的一項作業(yè)或一道工序，需要消耗時間和資源。在網(wǎng)路圖中用實箭線表示。箭尾與箭頭分別表示一項作業(yè)或一道工序的開始和結(jié)束，箭線的長短與消耗的時間及資源無關(guān)。

（2）虛工序為了清晰的表達工序之間的邏輯關(guān)係，在構(gòu)造網(wǎng)路圖時增加的工序，它不消耗時間和資源，在圖中用虛箭線表示?！?.4計畫方法與技術(shù)

（3）事項（結(jié)點）表示工程或任務所處的狀態(tài)。在網(wǎng)路圖中，表現(xiàn)為工序之間的結(jié)點。一個網(wǎng)路圖只有一個始點和一個終點。用標有數(shù)字的圓圈表示。

（4）線路（路徑）線路表示一項工程或任務從開始到結(jié)束所經(jīng)過的一系列活動的過程。在網(wǎng)路圖中，線路是指從始點順著箭線的方向直到終點的通道。在網(wǎng)路圖中一般都有若干條線路?！?.4計畫方法與技術(shù)圖2.3相鄰工序之間的名稱

（5）相鄰工序之間的名稱

見圖2.3?！?.4計畫方法與技術(shù)工序名稱工序代號緊前工序緊後工序作業(yè)時間

A/C、D3

B/D、E5

CA/2

DA、B/4

EB/12.網(wǎng)路圖的繪製

繪製網(wǎng)路計畫圖一般經(jīng)過以下兩個步驟。

（1）調(diào)研分析確定各項作業(yè)或工序之間的邏輯銜接關(guān)係及作業(yè)時間，並列表。如表2.1所示。——2.4計畫方法與技術(shù)表2.1

（2）根據(jù)表中所列資料繪製網(wǎng)路圖

工序名稱工序代號緊前工序緊後工序作業(yè)時間

A/C、D3

B/D、E5

CA/2

DA、B/4

EB/1——2.4計畫方法與技術(shù)圖2.4網(wǎng)路圖示例

繪製網(wǎng)路圖要注意以下幾點：

①儘量少用虛工序；②圖中箭線少交叉；③兩個結(jié)點之間表示唯一一項作業(yè)或工序，並在結(jié)點內(nèi)編號,箭線上方標出工序名稱或代號，箭線下方標出作業(yè)時間；④箭頭指向由左至右，不能形成回路；⑤一個網(wǎng)路圖要有一個始點（無前列工序）和一個終點（無後續(xù)工序）?！?.4計畫方法與技術(shù)3.計算網(wǎng)路圖時間參數(shù)，確定關(guān)鍵線路及總工期（1）結(jié)點的最早開始時間

是指由結(jié)點開始的各工序最早可能開始作業(yè)的時間，用Tes（i）表示，在圖中是用Tes（i）表示。結(jié)點的最早時間計算應從網(wǎng)路圖始點開始，沿著箭線的方向逐點相加，直至終點。一般規(guī)定始點結(jié)點的最早開始時間為零。如果結(jié)點前有多條箭線匯入，取到達該結(jié)點各條線路時間（從始點到該結(jié)點的各工序時間之和）的最大值?！?.4計畫方法與技術(shù)

（2）結(jié)點最遲結(jié)束時間

指為了保證緊接其後工序的按時開工，該結(jié)點必須結(jié)束的時間，用Tlf（i）表示，即第i結(jié)點必須結(jié)束的時間，在圖中用“”標記在第i結(jié)點上。計算結(jié)點必須結(jié)束時間，是從網(wǎng)路圖終點開始的，網(wǎng)路圖終點必須結(jié)束時間等於網(wǎng)路圖終點的最早開始時間，從右至左，逆序逐點相減計算直至網(wǎng)路圖的始點。如果結(jié)點後面有數(shù)條箭線時，即由該結(jié)點始發(fā)出數(shù)條箭線，計算時應取其中最遲結(jié)束時間與其工序作業(yè)時間T（i,j）之差的最小值。其計算公式為：Tlf（i）=min{Tlf（i）-T（i,j）}，j=1,2,…,n——2.4計畫方法與技術(shù)

（3）結(jié)點時差

每個結(jié)點的最遲結(jié)束時間與最早開始時間之差，是可利用的機動時間，用S（i）表示第i結(jié)點的時差，計算公式為：

S（i）=Tlf（i）-Tes（i）

（4）關(guān)鍵線路及總工期

時差為零的結(jié)點所連接起來的線路為關(guān)鍵線路。關(guān)鍵線路應在網(wǎng)路圖中用雙桿箭線或帶顏色的箭線標出。關(guān)鍵線路上的各工序為關(guān)鍵工序。關(guān)鍵線路上各工序作業(yè)時間之和就是工程的完工總工期?！?.4計畫方法與技術(shù)4.網(wǎng)路計畫的優(yōu)化與管理

網(wǎng)路計畫不僅能清晰地反映各項作業(yè)的先後邏輯聯(lián)繫及所處的地位，而且還可以利用非關(guān)鍵線路上的時差合理地調(diào)整資源，降低成本；適當分解關(guān)鍵作業(yè)，採取平行交叉作業(yè)，縮短整個工程的總工期；對關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵作業(yè)施以重點管理或控制，以保證按期完成工程等。關(guān)於這方面的優(yōu)化與管理的詳細內(nèi)容和方法可參閱有關(guān)專著。

——2.4計畫方法與技術(shù)3.1組織管理基礎(chǔ)3.1.1組織的含義——3.1組織管理基礎(chǔ)1.組織實體

組織實體是指為了完成共同任務，實現(xiàn)共同目標，按一定規(guī)則和程式組成的具有特定行為功能的人的群體。是人們進行集體性活動的必要基礎(chǔ)和條件。例如企業(yè)、事業(yè)單位、學校、醫(yī)院、軍隊、工會、政黨、社團等均為組織實體。

在管理中，組織實體主要是指在實現(xiàn)共同目標過程中形成的一種職務結(jié)構(gòu)。包括四個基本要素：①職責：組織實體中某個職位上應完成的工作任務和應履行的責任。②職權(quán)：為保證組織實體中某一職務能夠完成工作任務，履行責任，通過組織制度設計賦予該職位的行政權(quán)力。③負責關(guān)係：組織實體中上下級職位之間的責任義務關(guān)係。下級有完成上級指派的工作任務的責任，有向上級報告工作情況的義務；上級有對下級工作進行指揮、指導、引導、協(xié)調(diào)的責任。④組織結(jié)構(gòu)體系：組織實體內(nèi)各機構(gòu)各職位之間形成的上下左右的相互關(guān)係體系。——3.1組織管理基礎(chǔ)2.組織工作組織工作是指為了完成共同任務、構(gòu)建組織實體，合理配置資源，充分發(fā)揮組織成員積極性，形成整體合力，實現(xiàn)組織目標的工作過程。3.組織職能在組織構(gòu)建階段，組織職能主要有：設計職務、授權(quán)和委派、建立相關(guān)制度。使組織實體成為一個有機的結(jié)構(gòu)體系。在運行和發(fā)展階段，組織職能主要是為完成組織的任務，實現(xiàn)組織目標，提供組織保證；對組織實體的目標、功能、結(jié)構(gòu)和運作機制進行分析研究，不斷提高組織的運行效率?！?.1組織管理基礎(chǔ)3.1.2組織的有效性1．組織有效性組織有效性是指組織在其運行過程中實現(xiàn)目標的有效程度。包括兩方面含義：

①組織的效率，即組織實體的輸入與輸出的比值，如果組織使用較少的資源實現(xiàn)較多的產(chǎn)出，它就是高效率的；

②組織的效益，即組織在運行中實現(xiàn)目標的程度，包括數(shù)量上的實現(xiàn)程度和方向上的實現(xiàn)程度。組織管理的重要目標就是提高組織的有效性?！?.1組織管理基礎(chǔ)圖3.1組織有效性的影響因素2．組織有效性的影響因素組織有效性受多種因素的影響，如圖3.1所示：——3.1組織管理基礎(chǔ)3.1.3組織管理的任務①設計高效運行的組織機構(gòu)②配備合適的人員到合適的崗位③圍繞目標使組織實體有效運行④適應環(huán)境變化，動態(tài)調(diào)整——3.1組織管理基礎(chǔ)3.1.4組織理論

組織理論的產(chǎn)生和發(fā)展，與管理理論、社會學理論的產(chǎn)生和發(fā)展緊密聯(lián)繫在一起的。管理理論經(jīng)由了從泰羅的科學管理理論到現(xiàn)代管理的理論的發(fā)展，由此組織理論也經(jīng)過了從傳統(tǒng)組織理論到現(xiàn)代組織理論的發(fā)展演變。1．組織理論發(fā)展的過程組織理論隨管理理論的產(chǎn)生發(fā)展的演化進程如表3-1所示（P51）——3.1組織管理基礎(chǔ)2．組織理論研究的三種主要觀點：（1）理性模式的組織觀

是在泰羅的科學管理理論背景下產(chǎn)生的，以韋伯的古典行政組織理論為典型代表，認為組織是一個建立在專業(yè)化分工協(xié)作基礎(chǔ)上的機械式結(jié)構(gòu)。組織事務應分解到若干職務職位，從上到下形成一個垂直的行政權(quán)力指揮鏈；各層次上的職務人員在處理組織事務時應該按照“完全理性”的原則進行；組織的所有者應與組織中專業(yè)人員分開，組織的所有者應通過選舉產(chǎn)生，專業(yè)人員可以通過考試招聘來任命。在這種組織觀的指導下，形成了現(xiàn)代社會的官僚制行政組織的基本形式。——3.1組織管理基礎(chǔ)

（2）開放系統(tǒng)的組織觀是在二戰(zhàn)後系統(tǒng)理論滲入到管理領(lǐng)域後而產(chǎn)生的，認為組織是在一定環(huán)境中為實現(xiàn)既定目標，具有特定行為功能的開放性系統(tǒng)。組織系統(tǒng)在運行中與外部環(huán)境發(fā)生資金、資訊、物質(zhì)等交換，具有特定的結(jié)構(gòu)形式和行為功能。在開放系統(tǒng)的組織觀指導下，組織在運行管理中，管理者要特別關(guān)注組織目標、功能和結(jié)構(gòu)之間的關(guān)係；組織內(nèi)部資源的整合利用；組織與外部環(huán)境之間的動態(tài)協(xié)調(diào)；個體行為效益與組織整體行為效益之間的關(guān)係；建立組織的自適應、自學習、自組織能力。——3.1組織管理基礎(chǔ)

（3）生態(tài)系統(tǒng)的組織觀

認為組織是一個為實現(xiàn)一定目標而存在的類生命體的有機結(jié)構(gòu)。在一個組織中，既存在著保持組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的維生體系，該體系表現(xiàn)為組織內(nèi)以責權(quán)關(guān)係為基礎(chǔ)的職位職務關(guān)係網(wǎng)絡；還存在推動和促使組織不斷成長發(fā)展的創(chuàng)生體系，該體系表現(xiàn)為在環(huán)境壓力下組織對此作出的反應和適應的能力，即組織的自適應、自學習能力。在生態(tài)系統(tǒng)的組織觀指導下，管理者不僅要關(guān)注組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的完善和健康，而且要協(xié)調(diào)組織個體與其他組織的關(guān)係，形成一個有利於組織成長的生態(tài)群落。——3.1組織管理基礎(chǔ)3.2組織結(jié)構(gòu)與設計3.2.1組織結(jié)構(gòu)與設計概述1．組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是一個組織實體為實現(xiàn)共同目標，完成共同任務，在職責、職權(quán)等方面進行劃分所形成的分工協(xié)作體系。其核心是組織實體的職務結(jié)構(gòu)及其相互關(guān)係，包括上下級負責關(guān)係，部門組成和各成員之間的溝通、整合、協(xié)調(diào)的手段等。——3.2組織結(jié)構(gòu)與設計

組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在特徵可通過一系列屬性變數(shù)來加以描述，主要有：

①管理層次與管理幅度

②專業(yè)化分工協(xié)作程度③集權(quán)與分權(quán)程度④組織規(guī)制化和標準化⑤組織成員的職業(yè)化以及組織的內(nèi)部複雜性等——3.2組織結(jié)構(gòu)與設計2．組織機構(gòu)設計的任務①按專業(yè)化分工協(xié)作原則，將組織的工作任務劃分成若干性質(zhì)不同的業(yè)務工作，形成一系列工作職位②將這些工作職位按其內(nèi)在的聯(lián)繫組合成若干管理層次和部門，確定各職位、各層次、各部門的職責和職權(quán)，最終形成完整的組織結(jié)構(gòu)體系——3.2組織結(jié)構(gòu)與設計3．組織機構(gòu)設計的原則（1）專業(yè)化分工協(xié)作原則（2）目標至上、職能領(lǐng)先原則（3）有效管理幅度原則（亦稱最少管理層次原則、簡潔性原則）（4）責權(quán)利對等原則（5）統(tǒng)一指揮原則（6）因事設職和因人設職相結(jié)合的原則——3.2組織結(jié)構(gòu)與設計3.2.2組織結(jié)構(gòu)設計的影響因素影響組織結(jié)構(gòu)設計的因素有兩類：①結(jié)構(gòu)變數(shù)，提供描述組織內(nèi)部特徵的尺度。②情境變數(shù)，描述影響和決定組織結(jié)構(gòu)的外在背景，反映整個組織整體性特徵。這兩者的關(guān)係如圖3.2所示。圖3.2組織機構(gòu)設計的影響因素——3.2組織結(jié)構(gòu)與設計3.2.3管理層次與管理幅度

1．管理層次的產(chǎn)生由於組織工作的複雜性，每個管理者可以直接領(lǐng)導的下屬人員數(shù)量有限，從而產(chǎn)生了組織的管理層次問題。

管理層次是對組織管理者的管理勞動在縱向上的分工?！?.2組織結(jié)構(gòu)與設計2．管理層次與管理幅度的關(guān)係管理幅度是指一個管理者能夠直接有效指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)目。管理幅度的大小與組織中管理層次的劃分有關(guān)。在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度與管理層次成反比，管理幅度越大，管理層次就越少，反之亦然?？捎孟率矫枋觯汗芾矸?組織規(guī)模/管理層次——3.2組織結(jié)構(gòu)與設計3．有效管理幅度的影響因素（1）管理幅度有效性分析判斷管理幅度有效性的準則：當主管人員增加一個下屬所引起的主管人員的業(yè)務工作的減少量，應大於由此而引起其管理協(xié)調(diào)工作的減少量?！?.2組織結(jié)構(gòu)與設計

（2）管理幅度的影響因素二十世紀三十年代，法國的管理者格蘭.丘納斯（V.A.Graixcunas）提出了一個描述上下級關(guān)係數(shù)的經(jīng)驗公式：

C=N（2N-1+（N-1））

C——上下級之間存在的有關(guān)係數(shù)

N——一個上級所管轄的下麵人數(shù)按此公式計算，當N=1234……111213時，可能關(guān)係數(shù)C=161844……113742470853405，——3.2組織結(jié)構(gòu)與設計

根據(jù)上式，管理者與下屬人員之間存在的關(guān)係數(shù)是呈幾何級數(shù)增長的。影響管理者管理幅度有效性的主要因素有：①管理者及其所管理下屬的工作能力②管理者及其下屬的工作內(nèi)容性質(zhì)③管理者的工作條件和工作環(huán)境國內(nèi)外經(jīng)驗認為，一個管理者管轄6~9個下屬比較適宜?！?.2組織結(jié)構(gòu)與設計幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式（1）直線制組織結(jié)構(gòu)形式——3.2組織結(jié)構(gòu)與設計3.2.4組織結(jié)構(gòu)類型圖3.5直線制組織結(jié)構(gòu)形式（2）職能制組織形式職能指揮關(guān)係圖3.6職能制組織結(jié)構(gòu)形式——3.2組織結(jié)構(gòu)與設計直線指揮關(guān)係職能型關(guān)係（3）直線職能制組織形式——3.2組織結(jié)構(gòu)與設計圖3.7直線職能組織形式直線指揮關(guān)係直線指揮關(guān)係（4）事業(yè)部制和超事業(yè)部制組織形式圖3.8事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形成——3.2組織結(jié)構(gòu)與設計（5）矩陣制組織形式——3.2組織結(jié)構(gòu)與設計圖3.9矩陣式組織結(jié)構(gòu)形成（6）網(wǎng)路型組織形式——3.2組織結(jié)構(gòu)與設計圖3.10網(wǎng)路組織結(jié)構(gòu)形式3.3組織力量整合3.3.1人員配備

人員配備的主要內(nèi)容和任務是：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。具體有：①人員配備的任務、程式與原則

②管理人員的選聘③管理人員的考評④管理人員的培訓——3.3組織力量整合3.3.2組織力量的整合1．集權(quán)與分權(quán)關(guān)係的平衡

（1）組織中的職權(quán)及其分佈職權(quán)是指組織設計中賦予某一管理職位做出決策、發(fā)佈命令和組織實施的權(quán)利，它與組織的一定職位相關(guān)，與佔據(jù)這個職位的人無關(guān)，所以它通常亦被稱為制度權(quán)力或法定權(quán)力。職權(quán)在組織中可以是集中化的，也可以是分散化的在現(xiàn)實中，即不存在絕對的分權(quán)，也不存在絕對的集權(quán)。——3.3組織力量整合

（2）影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素

①經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質(zhì)②組織的規(guī)模和空間分佈廣度③決策的重要性和管理者的素質(zhì)④方針政策一致性要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況⑤組織的歷史和領(lǐng)導者個性的影響——3.3組織力量整合

（4）權(quán)利再分配的實現(xiàn)途徑

①改變組織設計中對管理權(quán)限的制度分配；②主管人員在制度規(guī)定的範圍內(nèi)進行權(quán)利再分配?！?.3組織力量整合（3）集權(quán)與分權(quán)的標誌判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度的標誌主要有：①所涉及決策的數(shù)目和類型②整個決策過程的集中程度③下屬決策受控制的程度2.直線指揮與職能參謀關(guān)係的整合

（1）直線職權(quán)、參謀職權(quán)的相互關(guān)係直線職權(quán)與參謀職權(quán)是兩類不同的職權(quán)。直線職權(quán)本質(zhì)上是命令和服從的關(guān)係，上下級分別擁有決策和執(zhí)行的權(quán)力；參謀職權(quán)是服務和協(xié)助的關(guān)係，參謀人員只有籌畫和建議的權(quán)力。正確處理直線與參謀的關(guān)係，充分發(fā)揮參謀人員的作用，是組織設計和運行中有效發(fā)揮各方面力量協(xié)同工作的一項重要內(nèi)容?！?.3組織力量整合（2）參謀職權(quán)一般，參謀職權(quán)包括以下內(nèi)容：①建議權(quán)②強制協(xié)商權(quán)③共同決定權(quán)④職能職權(quán)——3.3組織力量整合

（3）直線職權(quán)與參謀職權(quán)的矛盾

可能存在如下兩種矛盾傾向：①保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用發(fā)揮不充分②參謀作用發(fā)揮失當，破壞了指揮的統(tǒng)一性

（4）正確發(fā)揮參謀的作用正確發(fā)揮參謀作用，主管人員和參謀人員必須遵循以下原則：主管人員：①要充分認識參謀職權(quán)存在的價值②授予參謀機構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)③為參謀人員提