企業(yè)管理學(xué)課件

1企業(yè)管理學(xué)2第1章企業(yè)概論1.1企業(yè)的基本概念與特徵1.2企業(yè)的組織形式與分類1.3企業(yè)的作用與基本職能1.4未來(lái)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)31.1企業(yè)的基本概念與特徵1.1.1企業(yè)的本質(zhì)

1.企業(yè)是一個(gè)歷史的概念

2.企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)細(xì)胞

3.企業(yè)是一個(gè)社會(huì)單位

4.企業(yè)本質(zhì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析1.1.2企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展過(guò)程

1.早期企業(yè)的形態(tài)

2.近代企業(yè)的興起

3.現(xiàn)代企業(yè)的成長(zhǎng)41.1.3企業(yè)的概念

一般是指根據(jù)社會(huì)需要組織和安排某種商品生產(chǎn)、流通或者服務(wù)等活動(dòng)，進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)行獨(dú)立核算、具有法人資格的基本經(jīng)濟(jì)單位。1.1.4企業(yè)的基本特徵

1.商品性

2.營(yíng)利性

3.法人性

4.競(jìng)爭(zhēng)性

5.獨(dú)立性51.2企業(yè)的組織形式與分類1.2.1企業(yè)的組織形式

1.企業(yè)組織的概念

2.企業(yè)組織的形式

(1)直線制(2)職能制(3)直線職能制(4)事業(yè)部制

1.2.2企業(yè)的分類

1.按資產(chǎn)的所有制分類

2.按制度的形態(tài)構(gòu)成分類

3.按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的性質(zhì)分類

61.3企業(yè)的作用與基本職能1.3.1企業(yè)的作用

1.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要參與者

2.社會(huì)生產(chǎn)和流通的直接承擔(dān)者

3.推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的主要力量1.3.2企業(yè)的基本職能

必須按照社會(huì)主義的基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律最大限度地滿足人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的物質(zhì)和文化生活需要.71.4未來(lái)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)1.4.1現(xiàn)代企業(yè)外部環(huán)境的變化

1.環(huán)境日趨變幻莫測(cè)

2.競(jìng)爭(zhēng)更加激烈

3.顧客成為市場(chǎng)的主宰力量

4.科技發(fā)展帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展1.4.2現(xiàn)代企業(yè)制度

1.含義

2.特徵

1.4.3未來(lái)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)

1.多元化經(jīng)營(yíng)2.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.綠色經(jīng)營(yíng)4.服務(wù)行銷

5.虛擬經(jīng)營(yíng)6.柔性化生產(chǎn)8第2章管理理論的形成和發(fā)展2.1我國(guó)傳統(tǒng)管理思想

2.1.1我國(guó)傳統(tǒng)管理思想學(xué)派的構(gòu)成

2.1.2儒家管理思想

2.1.3道家管理思想

2.1.3法家管理思想

2.1.4墨家管理思想2.2國(guó)外早期管理思想

2.2.1工業(yè)革命前的管理思想

2.2.2工業(yè)革命後的管理思想與實(shí)踐9

2.3古典管理理論

2.3.1泰羅的科學(xué)管理理論

1.泰羅生平

2.貢獻(xiàn)

3.科學(xué)管理制度

4.科學(xué)管理理論的其他代表人物101.泰羅生平（1856－1915）出生於美國(guó)費(fèi)城富有律師家庭，中學(xué)畢業(yè)考上哈佛系，因眼疾輟學(xué)。1875年進(jìn)入一家小機(jī)械廠當(dāng)徒工，1878年進(jìn)入費(fèi)城米德瓦爾鋼鐵廠，直至1897年，歷任機(jī)械工人，車間管理員，小組長(zhǎng)，工長(zhǎng)，技師，製圖主任和總工程師，業(yè)餘學(xué)習(xí)取得機(jī)械工程學(xué)士學(xué)位，並開(kāi)始科學(xué)管理的探索。1898－1901年，受雇於伯利恒鋼鐵公司。1901年後，從事諮詢、寫作、演講，宣傳科學(xué)管理，1915年因肺炎去世。主要著作：1895年《計(jì)件工資制》，1903年《工廠管理》，1911年《科學(xué)管理原理》，1912年《在美國(guó)國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上的證詞》112.貢獻(xiàn)時(shí)間和動(dòng)作研究工具、機(jī)器、適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)程式、消除錯(cuò)誤、標(biāo)準(zhǔn)化工人在不增加強(qiáng)度的情況下，能最輕鬆最有效率地進(jìn)行作業(yè)。任務(wù)研究如何使員工達(dá)到科學(xué)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，前提，假定員工為經(jīng)濟(jì)人作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)管理者與作業(yè)人員各司其責(zé)。123.科學(xué)管理制度確定合理的工作標(biāo)準(zhǔn)工作方法標(biāo)準(zhǔn)化合理配備工人差別計(jì)件工資制職能工長(zhǎng)制例外原則134.科學(xué)管理理論的其他代表人物卡爾·喬治·巴思：數(shù)學(xué)方法和公式美籍?dāng)?shù)學(xué)家。他是泰羅最早、最親密的合作者，為科學(xué)管理工作作出了很大貢獻(xiàn)。他是個(gè)很有造詣的數(shù)學(xué)家，其研究的許多數(shù)學(xué)方法和公式，為泰羅的工時(shí)研究、動(dòng)作研究、金屬切削試驗(yàn)等研究工作提供了理論依據(jù)142.3.2一般管理理論代表人物亨利.法約爾法約爾（1841－1925）生平出生於法國(guó)小資產(chǎn)者家庭，1860年畢業(yè)於聖艾帝安國(guó)立礦業(yè)學(xué)院並取得礦業(yè)工程師資格，進(jìn)入採(cǎi)礦冶金公司，在此度過(guò)整個(gè)職業(yè)生涯。採(cǎi)礦工程師後任礦井經(jīng)理，直至公司總經(jīng)理。主要著作：1916年《工業(yè)管理與一般管理》，1929年英文版問(wèn)世。151860—1872等級(jí)較低的管理人員和技術(shù)人員關(guān)心採(cǎi)礦的事情，特別是防止意外事故1872—1888被提升為經(jīng)理，考慮礦井的經(jīng)濟(jì)情況，從技術(shù)、管理和計(jì)畫方面考慮。1888—1918被任命為總經(jīng)理，按照自己的管理思想對(duì)公司進(jìn)行整頓。1918—1925致力於普及管理思想16貢獻(xiàn)從經(jīng)營(yíng)職能中獨(dú)立出管理活動(dòng)強(qiáng)調(diào)教育的必要性提出管理活動(dòng)所需要的六大職能和14條管理原則17

行政管理理論主要內(nèi)容

從經(jīng)營(yíng)職能中獨(dú)立出管理活動(dòng)

提出管理活動(dòng)所需要的六大職能和14條管理原則

法約爾管理原則

1.經(jīng)營(yíng)與管理:(1)技術(shù)(2)商業(yè)(3)財(cái)務(wù)(4)安全(5)會(huì)計(jì)(6)管理

2.管理原則:(1)勞動(dòng)分工(2)權(quán)責(zé)相等(3)紀(jì)律(4)統(tǒng)一指揮(5)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)(6)報(bào)酬合理(7)集中化(8)等級(jí)鏈(9)秩序(10)公平(11)個(gè)人利益服從集體利益(12)人員的穩(wěn)定(13)首創(chuàng)精神(14)團(tuán)結(jié)精神

3.管理要素:計(jì)畫、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制

182.3.3行政組織理論韋伯的“官僚制理論”馬克斯·韋伯的主要貢獻(xiàn)官僚制組織結(jié)構(gòu)馬克斯·韋伯的權(quán)利論官僚制的主要特徵官僚制理論的意義19馬克斯·韋伯主要貢獻(xiàn)19世紀(jì)末20世紀(jì)初西方社會(huì)科學(xué)界最有影響的理論大師之一。在法學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)、歷史學(xué)、宗教學(xué)、管理學(xué)等方面均有建樹(shù)。在管理學(xué)方面的主要貢獻(xiàn)是組織理論，提出“理想的行政組織體系理論”，被後人稱為“組織理論之父”。主要著作：《經(jīng)濟(jì)與社會(huì)》，《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織》，《新教倫理與資本主義精神》。20官僚制組織結(jié)構(gòu)

（“理想的”行政組織體系、科層制）因佔(zhàn)有、選舉、任命或依據(jù)繼承接班的指派而擁有權(quán)威地位的組織最高首長(zhǎng)，採(cǎi)用官僚組成一支管理人員隊(duì)伍，實(shí)施合法權(quán)力。為什麼是“理想的”？212.4行為科學(xué)理論泰勒、法約爾、韋伯及追隨者的工作雖不相同，但其主題都聚焦於行為管理，關(guān)於管理者如何激勵(lì)員工，鼓勵(lì)他們發(fā)揮出高水準(zhǔn)的績(jī)效，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而奮鬥的行為研究

共同點(diǎn):科學(xué)性,合理性,紀(jì)律性不相識(shí),人的因素重視不夠後果:勞資關(guān)係緊張,工人的文化和技術(shù)的提高，難以管理

22霍桑試驗(yàn)人際關(guān)係學(xué)說(shuō)主要內(nèi)容人際關(guān)係學(xué)說(shuō)的主要貢獻(xiàn)和局限性23梅奧介紹

原籍澳大利亞的美國(guó)行為科學(xué)家，人際關(guān)係理論的創(chuàng)始人，美國(guó)藝術(shù)與科學(xué)院院土，進(jìn)行了著名的霍桑試驗(yàn)，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》242.6.3學(xué)習(xí)型組織

是指通過(guò)培養(yǎng)整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的`一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。

2.6.4企業(yè)再造

是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程,使之合理化。再造的程式:1.對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析

2.設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案並進(jìn)行評(píng)估

3.制定企業(yè)再造方案

4.組織實(shí)施與持續(xù)改善25梅奧的人際關(guān)係學(xué)說(shuō)霍桑試驗(yàn)照明實(shí)驗(yàn)（1924-1927）繼電器裝配試驗(yàn)室研究（1927-1928）訪談研究（1928-1931）接線板接線工作室試驗(yàn)－觀察研究（1931-1932）26人際關(guān)係學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容社會(huì)人的假設(shè)非正式組織員工的士氣27行為科學(xué)的新發(fā)展

側(cè)重於“自我實(shí)現(xiàn)人”的論述，關(guān)心的是職工在工作中能否自我實(shí)現(xiàn)，有成就感和自我滿足。主要研究領(lǐng)域

有關(guān)人的需要、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)理論與管理有關(guān)的“人性”問(wèn)題非正式組織及人與人的關(guān)係問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)方式問(wèn)題

28人際關(guān)係學(xué)說(shuō)的實(shí)踐思索人才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源

但人的創(chuàng)造是有條件的，以其能動(dòng)性為前提，企業(yè)的管理者既要令股東滿意、顧客滿意，也要令員工滿意。有效溝通是管理中的藝術(shù)方法

傾聽(tīng)、讚譽(yù)、與人為善企業(yè)文化29人際關(guān)係理論的貢獻(xiàn)霍桑效應(yīng)“受注意了”霍桑效應(yīng)的實(shí)用性職員是社會(huì)人非正式組織領(lǐng)導(dǎo)能力在於提高員工的滿意度30行為科學(xué)引起了管理對(duì)象中心的轉(zhuǎn)變標(biāo)準(zhǔn)化組織結(jié)構(gòu)職責(zé)分工人的重點(diǎn)及其行為的管理

人的行為的預(yù)測(cè)、激勵(lì)、引導(dǎo)行為科學(xué)引起了管理方法的轉(zhuǎn)變

監(jiān)督管理自上而下對(duì)立情緒

人性化、參與、彈性31

2.5現(xiàn)代管理理論社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派決策理論學(xué)派經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派管理程式學(xué)派權(quán)變管理學(xué)派32社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派

代表人物切斯特．巴納德(1886－1961)

西萬(wàn)現(xiàn)代管理理論中社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人。他早年就學(xué)於蒙特赫蒙學(xué)院，19O6－1909年在哈佛大學(xué)讀完了全部經(jīng)濟(jì)學(xué)課程，因缺少實(shí)驗(yàn)學(xué)科的學(xué)分而未獲得學(xué)位，後來(lái)卻由於他在研究企業(yè)組織的性質(zhì)和理論方面作出了傑出的貢獻(xiàn)，得到過(guò)7個(gè)榮譽(yù)博士學(xué)位，他於1909年進(jìn)入美國(guó)電話電報(bào)公司工作，1927年起擔(dān)任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理，一直到退休。他對(duì)組織管理工作的極大熱情還使他自願(yuàn)參與了許多社會(huì)組織的活動(dòng)。他幫助制定過(guò)美國(guó)原子能委員會(huì)的政策，在新澤西緊急救濟(jì)隊(duì)、新澤西感化院、聯(lián)合勞務(wù)組織擔(dān)任過(guò)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。1948－1952年擔(dān)任洛克菲勒基金會(huì)董事長(zhǎng)。33社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派巴納德的社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)理論

組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)正式組織具備三個(gè)基本要素經(jīng)理人員的三項(xiàng)職能34組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)

組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)能否生存，取決於：協(xié)作的效用（即能否順利完成目標(biāo)）；協(xié)作的效率（即在達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程中，是否使協(xié)作的成員最少而心理滿足最高）；35正式組織具備三個(gè)基本要素協(xié)作的意願(yuàn)共同的目標(biāo)資訊溝通36經(jīng)理人員的三項(xiàng)職能提供一個(gè)資訊交流系統(tǒng)制訂組織目標(biāo)獲得必要的個(gè)人努力37管理科學(xué)學(xué)派

以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的最新成果（數(shù)學(xué)方法、電腦技術(shù)、系統(tǒng)論、控制論等）為手段，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對(duì)組織中的人、財(cái)、物進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的分析，並作出規(guī)劃和決策的過(guò)程。38決策論學(xué)派

“管理就是決策”——西蒙

管理過(guò)程就是決策過(guò)程，決策貫穿於管理的整個(gè)進(jìn)程，如企業(yè)制定計(jì)畫是決策，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是決策，組織中的幹部配備是決策，實(shí)施管理控制的時(shí)候採(cǎi)取措施來(lái)糾正偏差也是決策。39決策論學(xué)派主要貢獻(xiàn)

對(duì)古典決策理論的“無(wú)限理性”和“最優(yōu)化準(zhǔn)則”決策原則提出挑戰(zhàn)，建立“有限理性”和“令人滿意準(zhǔn)則”兩個(gè)決策理論基本命題。40古典決策理論內(nèi)容決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的資訊情報(bào)。決策者要充分瞭解有關(guān)備選方案的情況。決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。決策者進(jìn)行決策的目的是單一而明確的，就是使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)報(bào)償。41管理者決策中的局限性個(gè)人資訊處理能力是有限的；決策者往往把解決方法和問(wèn)題混合在一起；感性偏見(jiàn)可以歪曲問(wèn)題本質(zhì)；決策者選擇資訊是出於其易獲得性；決策者過(guò)早地在決策過(guò)程中偏向某個(gè)具體的方案；從前的決策先例制約著現(xiàn)在的選擇；不同看法和不同偏好的管理者之間，留有一個(gè)不斷商討的餘地；組織對(duì)決策施加著時(shí)間和成本的壓力；組織的文化中都存在強(qiáng)烈的保守偏見(jiàn)。42行為決策理論內(nèi)容人的理性介於完全理性與非理性之間；

直覺(jué)的運(yùn)用往往多於邏輯分析方法的運(yùn)用；

受決策時(shí)間和可利用資源的限制；決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用；

決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不願(yuàn)費(fèi)力尋求最佳方案。43經(jīng)驗(yàn)學(xué)派（經(jīng)理主義學(xué)派）

目標(biāo)

從大企業(yè)管理實(shí)踐總結(jié)出一般管理原理，向企業(yè)實(shí)際管理工作者和研究工作者提供管理企業(yè)的當(dāng)代經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方法。代表人物

德魯克44管理程式學(xué)派起源法約爾：行政管理理論代表著作：《工業(yè)管理與一般管理》代表人物哈羅德?孔茨《管理學(xué)》

把管理看作是在組織中通過(guò)別人或同別人一起完成工作的過(guò)程，並認(rèn)為應(yīng)分析這一過(guò)程，從理論上加以概括，確定一些基礎(chǔ)性的原理，由此形成一種管理理論。有了管理理論，就可以通過(guò)研究和對(duì)原理的實(shí)驗(yàn)，傳播管理過(guò)程中包含的基本原則來(lái)改進(jìn)管理實(shí)踐。45權(quán)變管理學(xué)派（70年代）

在企業(yè)管理中，沒(méi)有什麼一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境而隨機(jī)應(yīng)變。自變數(shù)：環(huán)境因變數(shù)：管理思想、管理技術(shù)462.6管理理論新發(fā)展2.6.1企業(yè)戰(zhàn)略

1.企業(yè)戰(zhàn)略的概念:是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力狀況,為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期發(fā)展,為不斷獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)\達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體策劃.

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn):(1)全局性(2)長(zhǎng)遠(yuǎn)性(3)競(jìng)爭(zhēng)性(4)綱領(lǐng)性

3.戰(zhàn)略管理學(xué)派

4.戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢(shì)472.6.2企業(yè)文化

1.企業(yè)文化的定義:是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的大多數(shù)員工所認(rèn)同的,用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的一套價(jià)值體系.2.企業(yè)文化的作用:①導(dǎo)向②凝聚③激勵(lì)④約束⑤調(diào)節(jié)⑥塑造形象

3.企業(yè)文化發(fā)展趨勢(shì)482.6.3學(xué)習(xí)型組織

是指通過(guò)培養(yǎng)整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。49第三章管理與企業(yè)管理3.1管理概述

3.1.1管理的概念:在一定的社會(huì)生產(chǎn)方式下,管理人員依照一定的管理原則、程式和方法,對(duì)企業(yè)的人力、物力、財(cái)力及其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的計(jì)畫、組織、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié),以取得最大的經(jīng)濟(jì)效果。

3.1.2管理的性質(zhì):

1.管理的二重性:自然屬性和社會(huì)屬性

2.管理的科學(xué)性和藝術(shù)性503.1.3管理的要素

1.管理的主體與職責(zé)

2.管理的客體與特點(diǎn)

3.管理過(guò)程3.1.4管理的職能

1.計(jì)畫

2.組織

3.指揮

4.協(xié)調(diào)

5.控制513.4企業(yè)管理

3.4.1企業(yè)管理的概念

就是由企業(yè)經(jīng)理人員或經(jīng)理機(jī)構(gòu),根據(jù)企業(yè)運(yùn)作的規(guī)律及企業(yè)的實(shí)際情況,按照市場(chǎng)需求,對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行計(jì)畫、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制,以提高經(jīng)濟(jì)效益,實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的活動(dòng)的總稱。

3.4.2企業(yè)的法律形式

1.公司企業(yè)

2.合夥企業(yè)

3.個(gè)人獨(dú)資企業(yè)52

3.4.3企業(yè)管理的任務(wù)

1.合理組織生產(chǎn)力

2.維護(hù)和不斷改善生產(chǎn)關(guān)係

3.4.4企業(yè)管理的層次

企業(yè)管理可以分為三個(gè)層次

1.高層管理

2.中層管理

3.基層管理

3.4.5企業(yè)管理的領(lǐng)域

涉及行銷管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理和戰(zhàn)略53第五章計(jì)畫本章要求：?

瞭解計(jì)畫的定義、類型和功能；?

掌握計(jì)畫的編制方法；?

瞭解影響計(jì)畫有效性的因素；?

熟悉戰(zhàn)略性計(jì)畫的制定過(guò)程；?

熟悉計(jì)畫的組織實(shí)施方法。54第一節(jié)計(jì)畫的概念及其性質(zhì)計(jì)畫的概念計(jì)畫的內(nèi)容計(jì)畫與決策、績(jī)效的關(guān)係計(jì)畫的性質(zhì)與功能55計(jì)畫的概念計(jì)畫：指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)關(guān)於行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理檔。計(jì)畫工作：為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。56計(jì)畫的內(nèi)容——5W1HWhat——做什麼？目標(biāo)與內(nèi)容Why——為什麼做？原因Who——誰(shuí)去做？人員Where——何地做？地點(diǎn)When——何時(shí)做？時(shí)間How——怎樣做？方式、手段

57計(jì)畫與決策、績(jī)效的關(guān)係計(jì)畫與決策

※

決策是計(jì)畫的前提，計(jì)畫是決策的邏輯延續(xù)。

※

在實(shí)際工作中，決策和計(jì)畫相互滲透，有時(shí)甚至不可分割。計(jì)畫與績(jī)效

※

正式計(jì)畫通常與更高的利潤(rùn)、更高的資產(chǎn)報(bào)酬率及其他積極的財(cái)務(wù)成果相聯(lián)系。

※

高質(zhì)量的計(jì)畫過(guò)程和適當(dāng)?shù)膶?shí)施過(guò)程比泛泛的計(jì)畫更可以導(dǎo)致較高的績(jī)效。

※

凡是正式計(jì)畫未能導(dǎo)致高績(jī)效的情況，一般都是因?yàn)榄h(huán)境原因。58關(guān)於計(jì)畫的誤解?

不準(zhǔn)確的計(jì)畫是在浪費(fèi)管理當(dāng)局的時(shí)間。

——計(jì)畫過(guò)程本身就有其價(jià)值。?

計(jì)畫可以消除變化。

——計(jì)畫永遠(yuǎn)不可能消除變化，其目的在於預(yù)測(cè)變化和制定最有效的應(yīng)變措施。?

計(jì)畫降低靈活性。

——計(jì)畫應(yīng)當(dāng)是一種持續(xù)進(jìn)行的過(guò)程，而不能一成不變。

59計(jì)畫的性質(zhì)和功能計(jì)畫的性質(zhì)※計(jì)畫工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的?！?jì)畫工作是管理活動(dòng)的橋樑，是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)?！?jì)畫工作具有普遍性和秩序性?！?jì)畫工作要追求效率。計(jì)畫的功能※計(jì)畫是一種協(xié)調(diào)過(guò)程，它給管理者和非管理者指明方向?！?jì)畫可以減小不確定性，使管理者能夠預(yù)見(jiàn)到行動(dòng)的結(jié)果?！?/p>

計(jì)畫可以減少重疊性和浪費(fèi)性的活動(dòng)?！?jì)畫設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便於進(jìn)行控制。

60設(shè)立目標(biāo)目標(biāo)提供了管理決策的方向，構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)特徵：結(jié)果性可度性時(shí)間性挑戰(zhàn)性61目標(biāo)設(shè)立的步驟審視組織的使命評(píng)估企業(yè)資源考慮相關(guān)因素陳述目標(biāo)評(píng)估結(jié)果62第二節(jié)計(jì)畫的類型計(jì)畫的類型計(jì)畫的層次體系計(jì)畫的權(quán)變因素63計(jì)畫的類型時(shí)間長(zhǎng)短：長(zhǎng)期計(jì)畫和短期計(jì)畫職能空間：業(yè)務(wù)計(jì)畫、財(cái)務(wù)計(jì)畫和人事計(jì)畫綜合程度：戰(zhàn)略性計(jì)畫與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)畫明確性：具體性計(jì)畫與指導(dǎo)性計(jì)畫程式化程度：程式性計(jì)畫和非程式性計(jì)畫64計(jì)畫的層次體系目的或使命：指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用，所處的地位。目標(biāo)：對(duì)組織使命的進(jìn)一步具體化。戰(zhàn)略：為了達(dá)到組織總目標(biāo)而採(cǎi)取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃，其目的是通過(guò)一系列的主要目標(biāo)和政策，去決定和傳達(dá)期望自己成為一個(gè)什麼樣的組織。

政策：指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書(shū)或理解書(shū)，但也常常從主管人員的行動(dòng)中含蓄地反映出來(lái)。

程式：制訂處理未來(lái)活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)畫，詳細(xì)地列出必須完成某類活動(dòng)的切實(shí)方式，並按時(shí)間順序?qū)Ρ匾幕顒?dòng)進(jìn)行排列。規(guī)則：詳細(xì)、明確地闡明必須行動(dòng)或無(wú)需行動(dòng)的具體規(guī)定，它沒(méi)有酌情處理的餘地。

方案（或規(guī)劃）：一個(gè)綜合性的計(jì)畫，包括目標(biāo)、政策、程式、規(guī)則、任務(wù)分配、要採(cǎi)取的步驟、要使用的資源，以及為了完成既定的行動(dòng)方針?biāo)璧钠渌蛩亍?/p>

預(yù)算：一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表。

65計(jì)畫的權(quán)變因素組織的層次組織的生命週期環(huán)境的不確定性程度未來(lái)許諾的期限66第三節(jié)計(jì)畫的制定方法計(jì)畫的編制步驟計(jì)畫編制的基礎(chǔ)——目標(biāo)計(jì)畫制定的方法67計(jì)畫編制的步驟估量機(jī)會(huì)確定目標(biāo)建立計(jì)畫工作的前提擬定可供選擇的可行方案評(píng)價(jià)備選方案選擇方案擬定派生計(jì)畫編制預(yù)算68估量機(jī)會(huì)：市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、顧客需求優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)確立目標(biāo)：向那裏發(fā)展實(shí)現(xiàn)什麼目標(biāo)什麼時(shí)候?qū)崿F(xiàn)確定計(jì)畫的前提條件：環(huán)境（內(nèi)部和外部_)擬定可供選擇方案：最有希望的備選方案根據(jù)目標(biāo)比較方案：最低成本和最該效益選擇方案：行動(dòng)方案編制輔助計(jì)畫：購(gòu)買設(shè)備、材料員工招聘和培訓(xùn)計(jì)畫新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)畫編制預(yù)算：產(chǎn)量和銷售價(jià)格、運(yùn)營(yíng)支出設(shè)備的資金支出69目標(biāo)：計(jì)畫編制的基礎(chǔ)目標(biāo)就是一個(gè)組織在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目的或要達(dá)到的成果。層次性網(wǎng)路化多樣性可考核性可接受性挑戰(zhàn)性70目標(biāo)管理（MBO）傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定

※自上而下

※非操作化

目標(biāo)管理

※

上下共同參與

※可操作化德魯克：MBO是指通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。

MBO計(jì)畫的典型步驟：?

①制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略?

②在經(jīng)營(yíng)單位和部門之間分配主要的目標(biāo)?

③各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)④部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)71計(jì)畫制定的方法滾動(dòng)計(jì)畫法網(wǎng)路計(jì)畫法甘特圖法72滾動(dòng)計(jì)畫方法73網(wǎng)路計(jì)畫方法7475甘特圖法76

未來(lái)投入投入產(chǎn)出未來(lái)產(chǎn)出

生產(chǎn)管理

經(jīng)營(yíng)管理

戰(zhàn)略管理

第四節(jié)戰(zhàn)略管理77企業(yè)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略：軍事用語(yǔ)，本義指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的謀劃和指導(dǎo)，泛指重大的、帶全局性的、規(guī)律性的或決定全局的謀劃。

戰(zhàn)略性計(jì)畫：指應(yīng)用於整體組織的，為組織未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)畫。78確定組織目前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅SWOT分析分析組織的資源和能力識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)構(gòu)造戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果12345678戰(zhàn)略管理過(guò)程79戰(zhàn)略計(jì)畫的層次80戰(zhàn)略環(huán)境分析81企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析821新進(jìn)入者的威脅

進(jìn)入障礙

⊙規(guī)模經(jīng)濟(jì)

⊙產(chǎn)品的差異性

⊙資金需求

⊙轉(zhuǎn)換成本

⊙銷售管道的進(jìn)入

⊙不依賴於規(guī)模的成本劣勢(shì)

⊙政府的政策

預(yù)期的報(bào)復(fù)83

對(duì)入侵者報(bào)復(fù)能力a、

行業(yè)所處的發(fā)展階段b、

行業(yè)的集中程度c、

行業(yè)退出障礙

進(jìn)入扼制價(jià)格84

替代品生產(chǎn)的研究（1）判斷替代品（2）判斷構(gòu)成威脅的替代品

買方的討價(jià)還價(jià)能力研究

供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力85競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1、對(duì)手的基本情況2、對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)3、對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略4、對(duì)手的能力86企業(yè)自身——價(jià)值鏈分析

把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)?；蛘叻Q之為“增值活動(dòng)”，其總和構(gòu)成企業(yè)的價(jià)值鏈，每一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是這一價(jià)值鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)。87價(jià)值鏈構(gòu)成88

戰(zhàn)略選擇一、基本戰(zhàn)略1、

成本領(lǐng)先2、

特色優(yōu)勢(shì)3、

目標(biāo)集聚89

戰(zhàn)略選擇二、成長(zhǎng)戰(zhàn)略（一）

一體化戰(zhàn)略1、

前向一體化2、

後向一體化3、

橫向一體化90成長(zhǎng)戰(zhàn)略（二）

多元化戰(zhàn)略1、

同心多元化2、

橫向多元化3、混合多元化

91成長(zhǎng)戰(zhàn)略（三）

加強(qiáng)型戰(zhàn)略1、

市場(chǎng)滲透2、

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)3、

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)92二、成長(zhǎng)戰(zhàn)略（四）

核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略1、

戰(zhàn)略聯(lián)盟2、

虛擬運(yùn)作3、

出售核心產(chǎn)品93

戰(zhàn)略選擇三、防禦戰(zhàn)略1、

收縮戰(zhàn)略2、

剝離戰(zhàn)略3、

清算戰(zhàn)略94戰(zhàn)略選擇基本戰(zhàn)略防禦戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略收縮剝離清算一體化多元化加強(qiáng)型戰(zhàn)略聯(lián)盟出售核心產(chǎn)品虛擬運(yùn)作95第六章組織本章要求?

定義組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì)。?

組織設(shè)計(jì)的五條經(jīng)典原則?

組織設(shè)計(jì)的五種權(quán)變因素?

機(jī)械式組織設(shè)計(jì)的類型及其優(yōu)缺點(diǎn)?

有機(jī)式組織設(shè)計(jì)的類型及其優(yōu)缺點(diǎn)?

職務(wù)設(shè)計(jì)的方法?

全面品質(zhì)管理與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)96第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：指描述組織的框架體系。

※複雜性※正規(guī)化※集權(quán)化97第二節(jié)組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)：指進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過(guò)程。組織設(shè)計(jì)的五條經(jīng)典原則：

※勞動(dòng)分工

※統(tǒng)一指揮

※職權(quán)與職責(zé)

※管理跨度

※部門化98勞動(dòng)分工勞動(dòng)分工：將工作劃分為若干步驟，由一個(gè)人單獨(dú)完成其中的某一個(gè)步驟。換言之，個(gè)人是專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部的活動(dòng)。

傳統(tǒng)觀點(diǎn)現(xiàn)代觀點(diǎn)勞動(dòng)分工是提高工人技術(shù)熟練程度、增加生產(chǎn)率的不盡源

勞動(dòng)產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟(jì)性會(huì)超過(guò)專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)

99部門化因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合分工與協(xié)作相結(jié)合精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)職能部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化地域部門化顧客部門化過(guò)程部門化原則類型100統(tǒng)一指揮傳統(tǒng)觀點(diǎn)現(xiàn)代觀點(diǎn)每一個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)；每個(gè)主管人員也只能分管某一項(xiàng)工作。

當(dāng)組織結(jié)構(gòu)複雜化，統(tǒng)一指揮在一些情況下會(huì)妨礙組織取得良好的績(jī)效101職權(quán)與職責(zé)強(qiáng)制權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)合法權(quán)專家權(quán)感召權(quán)職權(quán)權(quán)力直線職權(quán)參謀職權(quán)執(zhí)行職責(zé)最終職責(zé)職責(zé)對(duì)等否？102管理跨度組織層次組織規(guī)模反比正比扁平組織垂直組織

優(yōu)：資訊傳遞速度快；資訊失真度低；有利於發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。

缺：增加對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度；下屬缺少更多的提升機(jī)會(huì)。

？一個(gè)管理者能夠有效地指揮多少個(gè)下屬

影響因素管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)管理人員的工作能力情況下屬人員的空間分佈狀況組織變革的速度資訊溝通的情況103管理幅度原則

管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)其下屬人數(shù)的限度。管理幅度的確定：C=N（2N-1+N-1）

管理幅度與管理層次的關(guān)係：反比關(guān)係影響管理幅度的因素：管理組織規(guī)模與問(wèn)題的複雜程度領(lǐng)導(dǎo)與下屬的的能力授權(quán)程度組織溝通管道的狀況104

有效管理幅度的影響因素：

1）工作能力：主管工作能力強(qiáng)，可縮短與下屬接觸佔(zhàn)用時(shí)間；下屬工作能力強(qiáng)，可減少佔(zhàn)用上司時(shí)間的頻率。管理幅度可以適當(dāng)寬些。

2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：1）主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越小；2）下屬工作的相似性；3）計(jì)畫的完善程度；4）非管理性事務(wù)的多少（處理這些事物所需的時(shí)間越多，則用於指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的時(shí)間就越少。）1053）工作條件：1）助手的配備情況；2）資訊手段的配備情況；3）工作地點(diǎn)的接近性4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。

106

集權(quán)與分權(quán)

1、集權(quán)與分權(quán)用來(lái)描述組織中職權(quán)分佈?！奥殭?quán)”指組織設(shè)計(jì)中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)佈命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)與組織中的一定職位有關(guān)，而與佔(zhàn)據(jù)這個(gè)職位的人無(wú)關(guān)。職權(quán)的分散化，稱為“分權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上分散到處?kù)遁^低管理層次的職位上；職權(quán)的集中化即“集權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上向處?kù)遁^高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過(guò)程。既不存在絕對(duì)的分權(quán)，也不存在絕對(duì)的集權(quán)。

1072、影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素

1）經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)：環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán)

2）組織的規(guī)模和空間分佈廣度：規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分佈廣，分權(quán)

3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高時(shí)，分權(quán)。1084）對(duì)方針政策一致性的要求和決策的重要程度：方針政策的一致性要求集權(quán)；重大決策更加集權(quán)，次要決策更加以分權(quán)。5）組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性：個(gè)性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán)

1093、過(guò)分集權(quán)的弊端：1）降低決策的品質(zhì)和速度：影響決策的正確性和時(shí)效性；2）降低組織的適應(yīng)能力；3）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中；4）降低組織成員的工作熱情。

1104、分權(quán)的標(biāo)誌：最根本的標(biāo)誌是要看該組織中各項(xiàng)決策權(quán)限的分配是集中還是分散。具體地說(shuō)，判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度標(biāo)誌：①所涉及決策的數(shù)目和類型；②整個(gè)決策過(guò)程集中程度；③下屬?zèng)Q策受控制的程度。

5、分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑：1）改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配；2）促成主管人員在工作中充分授權(quán)。

111何為授權(quán)？如何進(jìn)行授權(quán)？授權(quán)：指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。其本質(zhì)含義是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己做的事。112授權(quán)的程度與形式

適合分權(quán)

適合集權(quán)重要性低高例行性高低一致性低高部屬能力強(qiáng)弱地理位置分散集中控制機(jī)制完善不佳組織規(guī)模大小組織環(huán)境

變動(dòng)

穩(wěn)定

管理者態(tài)度讓部屬參與決策？容忍部屬犯錯(cuò)？讓部屬學(xué)習(xí)成長(zhǎng)？容忍寬鬆的管制？113設(shè)計(jì)的權(quán)變方法機(jī)械式組織與有機(jī)式組織組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織規(guī)模、生命週期與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境與結(jié)構(gòu)114

組織設(shè)計(jì)的權(quán)變方法

並不存在一種唯一的“理想”的組織結(jié)構(gòu)適合所有的情況，理想的組織設(shè)計(jì)取決於各種權(quán)變因素。1、組織設(shè)計(jì)的一般模式（1）機(jī)械式組織

也稱官僚行政組織，綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物。

特點(diǎn)：提倡高度複雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該象高效率的機(jī)器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤(rùn)滑劑；人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，因?yàn)樗鼤?huì)產(chǎn)生非效率和不一致；儘量避免模糊性，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定性。115（2）有機(jī)式組織

也稱適應(yīng)性組織，是鬆散、靈活的，具有高度適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)形式。

特點(diǎn)：低複雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化

不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。機(jī)械式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)係固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通管道集權(quán)的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通管道分權(quán)的決策有機(jī)式組織1162、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的各種權(quán)變因素戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當(dāng)局實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段，而目標(biāo)體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)緊密配合。

特別是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。對(duì)美國(guó)100家大公司進(jìn)行追蹤考察，通過(guò)分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論——

公司戰(zhàn)略變化先行於並且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化117

隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，管理當(dāng)局會(huì)把組織從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式。當(dāng)然，當(dāng)組織追求不同的戰(zhàn)略類型時(shí)，結(jié)構(gòu)不一樣

追求探索戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，採(cǎi)取有機(jī)式組織形式，以提高靈活性、適應(yīng)性。採(cǎi)取防禦戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機(jī)械式組織形式才能更好的取得成功。118戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)創(chuàng)新:靈活、自由流動(dòng)成本：高效、穩(wěn)定、控制模仿：以上兩種結(jié)構(gòu)119規(guī)模與結(jié)構(gòu)組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大型組織傾向於比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化,規(guī)則條例也更多，但這種關(guān)係並非線性的，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響的強(qiáng)度是逐漸減弱的。

例如：2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械了，再增加500人，不會(huì)影響很大。而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C(jī)械式的結(jié)構(gòu)。120組織規(guī)模與結(jié)構(gòu)大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別規(guī)範(fàn)化程度集權(quán)化程度複雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率

121技術(shù)與結(jié)構(gòu)單件小批量技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)伍德沃德的觀點(diǎn)常規(guī)型技術(shù)工藝型技術(shù)工程型技術(shù)非常規(guī)性技術(shù)

查爾斯·佩羅的觀點(diǎn)122

技術(shù)與結(jié)構(gòu)任何組織都需要採(cǎi)用某些技術(shù)，也就是組織在將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出時(shí)所使用的過(guò)程和方法。通過(guò)研究得出的結(jié)論是：組織中採(cǎi)用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相同的——

技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)當(dāng)採(cǎi)取機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合。

愈是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機(jī)式的。

123環(huán)境與結(jié)構(gòu)組織應(yīng)對(duì)環(huán)境的原則對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)通過(guò)加強(qiáng)計(jì)畫和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性通過(guò)組織間合作減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴性124環(huán)境與結(jié)構(gòu)

環(huán)境是管理決策的一個(gè)限制因素，環(huán)境也是一個(gè)影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。從本質(zhì)上說(shuō)，

機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作更為有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。125第三節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的各種模式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制126直線制組織類型廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)127直線制優(yōu)點(diǎn)：

管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單

管理費(fèi)用低

反應(yīng)靈活

缺陷：對(duì)管理成員要求高

組織缺乏橫向溝通

128職能制組織類型廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)129職能制

優(yōu)點(diǎn)：

有利於充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用。

專業(yè)管理工作可以做得細(xì)緻、深入，對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)比較具體。

減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。

缺陷：

易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。

各職能部門的命令一旦相互矛盾，易導(dǎo)致下級(jí)人員無(wú)所適從或推委責(zé)任。

130直線職能制組織類型廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)131直線職能制

優(yōu)點(diǎn)：

既有利於保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。

缺點(diǎn)：

各職能單位自成體系

職能部門被授與的權(quán)力過(guò)大、過(guò)寬，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)的運(yùn)行。

通常彈性不足，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍。

職能工作不利於培養(yǎng)綜合型管理人才。

132事業(yè)部制組織類型董事會(huì)總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工程生產(chǎn)會(huì)計(jì)銷售工廠工廠工廠133

事業(yè)部制

優(yōu)點(diǎn)：

形成明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)係。

事業(yè)部以利潤(rùn)為核心，既保證公司穩(wěn)定的收益，也利於調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性。

有利於培養(yǎng)綜合型高級(jí)經(jīng)理人才。

缺點(diǎn)：

對(duì)事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求高。

職能重複、管理費(fèi)用上升。

公司資源和共用市場(chǎng)的不良競(jìng)爭(zhēng)。

集權(quán)、分權(quán)關(guān)係

134矩陣結(jié)構(gòu)CEO職能經(jīng)理工程銷售產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)製造產(chǎn)品小組A產(chǎn)品小組B產(chǎn)品小組C產(chǎn)品小組D產(chǎn)品小組經(jīng)理135

矩陣制

優(yōu)點(diǎn)：

加強(qiáng)了橫向聯(lián)繫；

提高了資源利用率和組織的靈活性、應(yīng)變能力；

合作精神和全局觀念，相互激發(fā)帶來(lái)創(chuàng)新性成果。

缺點(diǎn)：

成員的工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，也不易樹(shù)立責(zé)任心；

組織中存在雙重職權(quán)關(guān)係

136產(chǎn)品小組結(jié)構(gòu)CEO工程銷售和行銷產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)製造部門製造部門製造部門137

多維立體組織結(jié)構(gòu)示意圖職能部門職能部門職能部門產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部地區(qū)經(jīng)銷部門地區(qū)經(jīng)銷部門地區(qū)經(jīng)銷部門138多維立體結(jié)構(gòu)

由三大管理系統(tǒng)組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)管理機(jī)構(gòu)、經(jīng)銷區(qū)域管理機(jī)構(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)：事業(yè)部、矩陣制的優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)：決策過(guò)程週期長(zhǎng)，費(fèi)用高

適應(yīng)對(duì)象：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)139網(wǎng)路結(jié)構(gòu)

只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行製造、分銷、行銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。主要優(yōu)點(diǎn):更大的靈活性和應(yīng)變能力主要缺點(diǎn):

不利於控制，不利於技術(shù)保密例子:

耐克(大組織)，小組織也同樣運(yùn)用,但並非對(duì)所有企業(yè)都適用。玩具、服裝製造業(yè)，需要低廉的勞動(dòng)力的公司。虛擬企業(yè)(敏捷型企業(yè)):集中力量在自己最具優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。140網(wǎng)路結(jié)構(gòu)獨(dú)立研究開(kāi)發(fā)諮詢公司韓國(guó)工廠廣告公司代理銷售商某公司網(wǎng)路結(jié)構(gòu)*經(jīng)理小組141虛擬組織

指一些各自獨(dú)立的公司和個(gè)人通過(guò)資訊技術(shù)聯(lián)繫在一起，虛擬組織通過(guò)他們相互在市場(chǎng)上銷售的貨物或提供的服務(wù)來(lái)協(xié)調(diào)之間的業(yè)務(wù)。

142組織設(shè)計(jì)選擇歸納

不能簡(jiǎn)單地講一種組織設(shè)計(jì)比另一種組織設(shè)計(jì)更優(yōu)越，但在一些特定的條件下可以這樣講。143第四節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)選擇

職務(wù)設(shè)計(jì)就是將組織當(dāng)中的成千上萬(wàn)個(gè)任務(wù)進(jìn)行組合，構(gòu)成若干個(gè)完整的職務(wù)。職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而不同，而不同的任務(wù)組合就創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計(jì)選擇。職務(wù)設(shè)計(jì)是管理當(dāng)局的重要工作之一，良好的職務(wù)設(shè)計(jì)有利於充分發(fā)揮員工的潛力。1、職務(wù)專業(yè)化將職務(wù)劃分為細(xì)小的、專業(yè)化的任務(wù)與勞動(dòng)分工一樣，過(guò)度專業(yè)化會(huì)帶來(lái)低效率。但很多組織在繼續(xù)採(cǎi)用這一方式設(shè)計(jì)職務(wù)。特點(diǎn)：工作的簡(jiǎn)單、重複、標(biāo)準(zhǔn)化，任務(wù)狹窄。1442、職務(wù)輪換

避免職務(wù)過(guò)分專業(yè)化的缺陷，使員工從事的活動(dòng)多樣化。職務(wù)輪換方式

縱向輪換：升職，降職橫向輪換：水準(zhǔn)方向上的多樣變化注意的問(wèn)題（1）應(yīng)該有計(jì)畫的有目的的實(shí)施為了達(dá)到培訓(xùn)員工的目的，為了給予更大的責(zé)任，或者根據(jù)工作的需要進(jìn)行輪換。（2）要注意避免職務(wù)輪換的負(fù)作用沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人擔(dān)任他不熟悉的任務(wù)，導(dǎo)致低效率；經(jīng)理人員對(duì)輪換的工作缺乏經(jīng)驗(yàn)會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤決策；有的員工希望在自己的專業(yè)上深入拓展；非自願(yuàn)的職務(wù)輪換會(huì)導(dǎo)致曠工、事故增加等。1453、職務(wù)擴(kuò)大化

增加一個(gè)人的任務(wù)的橫向多樣性的另一種方法，使其職務(wù)範(fàn)圍擴(kuò)大，即增加職務(wù)應(yīng)完成的任務(wù)數(shù)目。職務(wù)擴(kuò)大化也就提高了工作多樣性。結(jié)果不如人意。並沒(méi)有給員工的工作提供多少挑戰(zhàn)性和積極的意義。4、職務(wù)豐富化

為解決職務(wù)擴(kuò)大化的缺陷。增加職務(wù)深度，允許員工以更大的主動(dòng)權(quán)，獨(dú)立性和責(zé)任感去從事一項(xiàng)完整的活動(dòng)；被獲準(zhǔn)做一些本由他們的主管完成的任務(wù)，如計(jì)畫，評(píng)價(jià)等。

1465、工作團(tuán)隊(duì)

職務(wù)是圍繞小組，而不是圍繞個(gè)人來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。兩種類型——綜合性工作團(tuán)隊(duì)將任務(wù)分配給小組，再由小組給每個(gè)成員分派具體任務(wù)。自我管理式工作團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)擁有更大的自主權(quán)。上層給予要完成的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)自主決定工作分配、工間休息和品質(zhì)檢驗(yàn)方法等。有很多組織採(cǎi)用了自我管理工作團(tuán)隊(duì)來(lái)重新設(shè)計(jì)員工的工作任務(wù)，取得了很好的效果。

1476、職務(wù)特徵模型

作為管理者進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)根據(jù)哪些因素分析採(cǎi)取合適的職務(wù)設(shè)計(jì)方式？

職務(wù)特徵模型提供了這樣一種框架，幫助管理者進(jìn)行職務(wù)分析和設(shè)計(jì)。職務(wù)設(shè)計(jì)的目的，是為了達(dá)到良好的工作效果，所以就要分析影響工作效果的因素——1）技能多樣性2）任務(wù)完整性3）任務(wù)重要性4）自主性5）回饋

體驗(yàn)到工作的意義體驗(yàn)到對(duì)工作成果的責(zé)任瞭解到工作活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果148良好的職務(wù)設(shè)計(jì)，能夠?yàn)榻M織帶來(lái)以下的好處——

高度的內(nèi)在工作激勵(lì)；高質(zhì)量的工作表現(xiàn)；高度的工作滿足感；低缺勤率和低離職流動(dòng)率……管理者應(yīng)採(cǎi)取的職務(wù)設(shè)計(jì)方式——1）合併任務(wù)（多樣性、完整性）

2）形成自然的工作單位（完整性、重要性）

3）建立起客戶聯(lián)繫（多樣性、自主性、回饋）

4）縱向擴(kuò)展職務(wù)（自主性）

5）開(kāi)通回饋管道（回饋）149第五節(jié)組織文化文化是管理學(xué)與其他人文科學(xué)研究的基本問(wèn)題之一。廣義的文化是指人類創(chuàng)造的一切物質(zhì)產(chǎn)品和精神產(chǎn)品的總和。狹義的文化專指語(yǔ)言、文學(xué)、藝術(shù)及一切意識(shí)形態(tài)在內(nèi)的精神產(chǎn)品。150兩種截然不同的組織文化(1)組織A：有一家製造公司，要求雇員對(duì)公司忠誠(chéng)，該公司中制定雇員需要遵守的大量的規(guī)章制度，管理者密切監(jiān)督員工以保證不發(fā)生偏差。管理當(dāng)局最關(guān)心的是提高生產(chǎn)率，而不管它對(duì)員工士氣及流動(dòng)的影響。工作是圍繞員工個(gè)人設(shè)計(jì)的，組織中有明確的部門和權(quán)力線，並希望員工儘量減少與專業(yè)領(lǐng)域外或指揮線外的員工的正式交流。對(duì)努力、忠誠(chéng)、協(xié)作及避免出錯(cuò)給予表?yè)P(yáng)及獎(jiǎng)勵(lì)，公司僅從內(nèi)部提升管理者，並相信最好的產(chǎn)品是那些由公司獨(dú)立開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。151兩種截然不同的組織文化(2)組織B：有一家製造公司。員工以其技術(shù)訣竅和專業(yè)知識(shí)以及同公司外的廣泛交往為榮，公司中只有少量的規(guī)章制度，監(jiān)督較松，因?yàn)楣芾懋?dāng)局相信公司的員工會(huì)努力工作並值得依賴。管理當(dāng)局關(guān)心高生產(chǎn)率，但他們相信高生產(chǎn)率來(lái)自於正確地對(duì)待員工。該公司對(duì)於被看作是良好的工作場(chǎng)所的聲望感到自豪。（緊接下頁(yè)）152範(fàn)例：兩種截然不同的組織文化工作是圍繞工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的，並鼓勵(lì)工作隊(duì)成員跨越職能領(lǐng)域及權(quán)力等級(jí)進(jìn)行交流。評(píng)價(jià)管理者不僅依據(jù)其部門的績(jī)效，還要看其部門同組織內(nèi)其他部門協(xié)調(diào)工作的好壞程度。晉升和其他的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)給予那些對(duì)組織作出最大貢獻(xiàn)的員工，即使那些員工擁有奇怪的念頭，不同尋常的個(gè)人癖性或不同常規(guī)的工作習(xí)慣。公司將能夠找到的最優(yōu)秀的人員安排到高層位置，甚至可能包括從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那裏招聘來(lái)的人員。公司為自己成為市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的公司而驕傲，並對(duì)顧客變化著的需求作出快速的反應(yīng)。153案例：“老鷹文化”根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，一窩小鷹的存活率很低。這可能與老鷹的餵食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由於它們的巢穴很高，所以獵捕回來(lái)的食物一次只能餵食一只小鷹，而老鷹的餵食方式並不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰(shuí)吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來(lái)，代代相傳，老鷹一族愈來(lái)愈強(qiáng)壯?！肮健辈荒艹蔀榻M織中的公認(rèn)原則，組織若無(wú)適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常?huì)因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。154案例：“螃蟹文化”釣過(guò)螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓?，其他螃蟹便?huì)紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來(lái)，最後沒(méi)有一只出得去。

組織裏常有一些份子，不喜歡看別人的成就與傑出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織裏只剩下一群互相牽制、毫無(wú)生產(chǎn)力的螃蟹。155組織也像人一樣有個(gè)性，有自己獨(dú)特的情感和性格，正如有的人熱情，有的人冷漠，有的組織靈活，有的組織呆板。當(dāng)組織形成了某種“個(gè)性”以後，它就成為影響其成員態(tài)度與行為的重要變數(shù)。

156組織文化

普遍接受的定義：組織文化就是為組織成員普遍遵守和奉行的共同價(jià)值觀和信念。它是組織在長(zhǎng)期實(shí)踐中逐步形成的。

其具體內(nèi)容包括：價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)範(fàn)、文化傳統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理制度等等，其核心是共同的價(jià)值觀。

157組織文化由於具有上述特點(diǎn)，它作為一種管理思想和手段對(duì)組織發(fā)展有重要作用：對(duì)內(nèi)它能激勵(lì)職工銳意進(jìn)取，重視職業(yè)道德，改善人際關(guān)係，培養(yǎng)組織精神；對(duì)外它有利於樹(shù)立組織形象，提高組織的聲譽(yù)，擴(kuò)大組織的影響。同時(shí)它也是組織進(jìn)行改革、創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的思想基礎(chǔ)，是組織對(duì)環(huán)境適應(yīng)能力的支柱。158

簡(jiǎn)單地說(shuō)，組織文化是指決定組織行為方式的價(jià)值觀或價(jià)值觀系統(tǒng)159埃德加·H.沙因把組織文化描述為“一套基本假設(shè)——一個(gè)特定組織在學(xué)會(huì)處理適應(yīng)外界和整合內(nèi)部問(wèn)題時(shí)，發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來(lái)的假設(shè)——這些已被實(shí)踐證明行之有效，因而被認(rèn)為是正確恰當(dāng)，也因此被傳授給新進(jìn)成員，作為理解、思考和感覺(jué)那些難題的正確方法”。160對(duì)於深層的處?kù)督M織根底的文化基本假設(shè)可以被歸納為以下五個(gè)維度：①人與自然的聯(lián)繫：這是指組織的中心人物如何看待組織和環(huán)境之間的關(guān)係，包括認(rèn)為是可支配的關(guān)係還是從屬關(guān)係，或者是協(xié)調(diào)關(guān)係等。組織持有什麼樣的假定毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)影響到組織的戰(zhàn)略方向，而且組織的健全性要求組織對(duì)於當(dāng)初的組織/環(huán)境假定的適當(dāng)與否具有能夠隨著環(huán)境的變化進(jìn)行檢查的能力。有些公司認(rèn)為它們是自己命運(yùn)的主人，另外一些則比較溫順，願(yuàn)意接受外部環(huán)境的支配。161②現(xiàn)實(shí)和事實(shí)的本質(zhì)：組織中對(duì)於什麼是真實(shí)的，什麼是現(xiàn)實(shí)的，判斷它們的標(biāo)準(zhǔn)是什麼，如何論證真實(shí)和現(xiàn)實(shí)，以及真實(shí)是否可以被發(fā)現(xiàn)等等一系列假定。同時(shí)包括行動(dòng)上的規(guī)律、時(shí)間和空間上的基本概念。

162③人性的本質(zhì)：這包含著哪些行為是屬於人性的，而哪些行為是非人性，這一關(guān)於人的本質(zhì)假定和個(gè)人與組織之間的關(guān)係應(yīng)該是怎樣的假定，等等。組織對(duì)於人性本質(zhì)的看法各不相同。有些人追隨麥克雷戈的X理論，認(rèn)為人們只要躲得過(guò)去，就會(huì)不做工。另一些人對(duì)於人性的看法則要更加肯定，管理者努力幫助人們發(fā)掘他們的潛能，這樣對(duì)雙方都會(huì)有好處。163④人類活動(dòng)的本質(zhì)：這包含著哪些人類行為是正確的，人的行為是主動(dòng)或被動(dòng)的，人是由自由意志所支配的還是被命運(yùn)所支配的，什麼是工作，什麼是娛樂(lè)等一系列假定。西方傳統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)任務(wù)和完成情況，而忽略了工作中也有需要冷靜接受失敗的一面，成功就是一切。164⑤人際關(guān)係的本質(zhì)：包含著什麼是權(quán)威的基礎(chǔ)，權(quán)力的正確分配方法是什麼，人與人之間關(guān)係的應(yīng)有態(tài)勢(shì)(例如是競(jìng)爭(zhēng)的或互助的)等假定。企業(yè)關(guān)於人們?nèi)绾伪舜擞绊懙募僭O(shè)也相差很大。一些人鼓勵(lì)社會(huì)交往，另一些人則將之視為不必要的精力分散。165這五個(gè)方面不是互相排斥的，而是始終處?kù)兑环N發(fā)展和波動(dòng)的狀態(tài)，文化不是一個(gè)靜止的事物。創(chuàng)造和發(fā)展企業(yè)文化的關(guān)鍵在於該組織所推崇的價(jià)值觀。166組織文化關(guān)注的是，員工是怎樣看待組織文化特點(diǎn)的，而不論他們是否喜歡組織文化。也就是說(shuō)，組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語(yǔ)。說(shuō)明這一點(diǎn)很重要，因?yàn)檫@樣可以把組織文化與工作滿意度的概念區(qū)分開(kāi)來(lái)。

組織文化方面的研究試圖測(cè)量員工如何看待自己的組織，它的作用是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作和獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新。相反，工作滿意度試圖測(cè)量員工對(duì)工作環(huán)境的情感反應(yīng)。它關(guān)注的是員工如何感受組織的期望、報(bào)酬體系等等。167組織文化的特徵(1)1、創(chuàng)新與冒險(xiǎn)－組織在多大程度上鼓勵(lì)員工創(chuàng)新與冒險(xiǎn)。2、注重細(xì)節(jié)－組織在多大程度上期望員工做事縝密、善於分析、注意小節(jié)。3、結(jié)果定向－組織管理人員在多大程度上集中注意力於結(jié)果而不是強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過(guò)程。4、人際導(dǎo)向－管理決策在多大程度上考慮到?jīng)Q策結(jié)果對(duì)組織成員的影響。168組織文化的特徵(2)5、團(tuán)隊(duì)定向－組織在多大程度上以團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人工作來(lái)進(jìn)行活動(dòng)。6、進(jìn)取心－員工的進(jìn)取心和競(jìng)爭(zhēng)性如何。7、穩(wěn)定性－組織活動(dòng)重視維持現(xiàn)狀而不重視成長(zhǎng)的程度。169（二）組織文化理論研究的興起

組織文化興起於80年代初期。組織文化興起的原因是當(dāng)時(shí)美國(guó)的企業(yè)受到日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，生產(chǎn)力和創(chuàng)新力明顯下降。日本企業(yè)的異軍突起使不少學(xué)者對(duì)日本式的管理模式產(chǎn)生了興趣，不少學(xué)者對(duì)日本企業(yè)與美國(guó)企業(yè)進(jìn)行了比較研究，發(fā)現(xiàn)了美國(guó)企業(yè)更多地重視企業(yè)系統(tǒng)、戰(zhàn)略、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、制度、規(guī)章、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)分析等“硬性的管理”

因素在企業(yè)管理中的作用，而在日本企業(yè)的管理過(guò)程中，企業(yè)目標(biāo)、宗旨、信念、風(fēng)格、技巧和人的價(jià)值觀等軟性的管理)則相對(duì)更為突出。17080年代初期組織文化理論的基本假設(shè)之一是：管理人員可以創(chuàng)造或改變一家企業(yè)的文化?？墒牵M織文化並不是這麼簡(jiǎn)單。例如，組織文化是否可以被操縱呢？組織文化是否可以隨意塑造？組織文化是否可以隨意移植？管理人員可以隨意改變一家企業(yè)文化嗎？有的學(xué)者提出組織文化是事實(shí)上存在於一個(gè)組織之內(nèi)的，並不是該組織所擁有的一些特性，因此，組織文化並不是可以隨意改變或創(chuàng)造的。

17180年代初期組織文化理論的基本假設(shè)之二是：假設(shè)一家企業(yè)只有一種單一的組織文化。大部分早期的組織文化研究都認(rèn)為組織只有一種文化，但這種假設(shè)是錯(cuò)誤的。組織具有統(tǒng)一的文化嗎？事實(shí)上，一個(gè)組織內(nèi)可能有數(shù)種文化。例如，一些只是由少數(shù)人所擁有的文化，卻可能對(duì)組織的主流文化有很大的影響。我們認(rèn)為單一文化的假設(shè)過(guò)於簡(jiǎn)單，不能解釋各種文化在組織內(nèi)的互動(dòng)性，因此，任何組織必然有多種不同的文化。172有些組織可能有一個(gè)較為完整以及被大多數(shù)人所接受的文化，稱為主流文化。主流文化體現(xiàn)的是一種核心價(jià)值觀，它為組織大多數(shù)成員所認(rèn)可。當(dāng)我們說(shuō)組織文化時(shí)，一般就是指組織的主流文化。正是這種宏觀角度的文化，使組織具有獨(dú)特的個(gè)性。此外，有些組織可能有次文化或亞文化的出現(xiàn)，這些次文化或亞文化可以是與主流文化互相補(bǔ)充的，也可以是互不相干的，更可能是一種反文化。

17380年代初期組織文化理論的基本假設(shè)之三假設(shè)一家企業(yè)只有一種單一的強(qiáng)組織文化事實(shí)上，在組織內(nèi)部強(qiáng)文化與弱文化是並存的。劃分強(qiáng)文化與弱文化的做法在90年代初期日趨流行。其中的原因在於強(qiáng)文化對(duì)於員工行為的影響更大，與降低員工的流動(dòng)率有更直接的聯(lián)繫，但也不能忽略弱文化的作用。強(qiáng)文化一般是與儀式、表徵、故事、英雄人物和口號(hào)等形式的經(jīng)常使用相關(guān)聯(lián)，這些因素可以增加員工對(duì)公司價(jià)值觀和戰(zhàn)略的認(rèn)同。在強(qiáng)文化中，組織的核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈的認(rèn)可和廣泛的認(rèn)同。174當(dāng)組織文化處?kù)稄?qiáng)有力的組織文化時(shí)，它會(huì)對(duì)組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的實(shí)施施加強(qiáng)力影響，但並不一定總是正面的影響。組織文化的力量指組織成員間關(guān)於特定價(jià)值觀重要性的意見(jiàn)一致程度。如果對(duì)某些價(jià)值觀的重要性存在普遍的一致性意見(jiàn)，那麼該文化就是具有內(nèi)聚力的且是強(qiáng)有力的組織文化的。如果很少存在一致意見(jiàn)，那麼這種文化就是弱勢(shì)的文化。175組織文化的關(guān)鍵在於文化的適應(yīng)性

適應(yīng)性文化的特徵1、核心價(jià)值觀。管理者十分關(guān)注顧客、股東和員工。他們也很重視能夠創(chuàng)造有利改變的人員和過(guò)程（例如，組織層級(jí)中的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新）。2、通常的行為。管理者密切關(guān)注所有的利益相關(guān)者，尤其是顧客。當(dāng)需要的時(shí)候?qū)胱兏镆跃S護(hù)其合法利益，即使這意味著要冒風(fēng)險(xiǎn)。176非適應(yīng)性文化的特徵1、核心價(jià)值觀。管理者主要關(guān)注他們自身、他們現(xiàn)在所在的工作團(tuán)隊(duì)，或者與這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)相關(guān)聯(lián)的某些產(chǎn)品或技術(shù)。他們重視規(guī)範(fàn)化和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的管理過(guò)程，不讚賞領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新。2、通常的行為。管理者傾向於有些孤僻，官僚式並帶有政治色彩。於是，他們不會(huì)迅速改變其戰(zhàn)略以適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的變化，甚至從中獲利。

177（三）組織文化的作用組織文化的作用是可以使組織的運(yùn)作更加成熟；可以使員工更投入公司；可以為組織帶來(lái)利潤(rùn)和成效。強(qiáng)有力的組織文化會(huì)提高員工行為的一致性。在這個(gè)意義上，我們可以認(rèn)為，強(qiáng)有力的組織文化是制度化、形式化的合理的替代物。制度化、形式化的規(guī)章制度是可以規(guī)範(fàn)員工行為的。組織中高度的制度化、形式化可以帶來(lái)可預(yù)測(cè)性、穩(wěn)定性、秩序性和行為的一致性。

178組織文化的功能（1）分界線功能：即根據(jù)組織文化可以把不同的組織相互區(qū)別開(kāi)來(lái)。（2）表達(dá)了組織成員對(duì)組織的一種認(rèn)同感。（3）使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益。（4）有助於增強(qiáng)社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性。文化是一種社會(huì)“粘合劑”，它通過(guò)為組織成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)而把整個(gè)組織聚合起來(lái)。（5）引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。179第二節(jié)組織文化的形成和種類一、組織文化的形成二、組織文化的分類180組織文化之形成兩個(gè)因素：外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部整合或一體化重要的三要素：高層管理人員的行為舉止組織成員的甑選過(guò)程社會(huì)化方法181利用組織的獎(jiǎng)懲制度。經(jīng)理人員的個(gè)人操守、品德和信念。除了制度和個(gè)人模範(fàn)外，企業(yè)的禮儀典章也是促進(jìn)組織文化深化的有效方法。企業(yè)面臨危機(jī)的應(yīng)變方法，也對(duì)促進(jìn)組織文化的建立有一定的意義。182組織文化的分類威廉.大內(nèi)的分類迪爾和甘迺迪的分類丹尼遜和梅士拉的分類奎因等人的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值結(jié)構(gòu)183威廉.大內(nèi)的分類A型文化：美國(guó)模式J型文化：日本模式Z型文化：A＋J長(zhǎng)期雇傭、信任及親密的人際關(guān)係職工屬於企業(yè)整體的信念（即團(tuán)隊(duì)精神）人道化的工作條件職工心情舒暢愉快會(huì)使工作更有績(jī)效184威廉·G.大內(nèi)的組織文化分類

威廉·G.大內(nèi)提出的“Z理論”認(rèn)為，組織文化有三種類型：A型文化、J型文化和Z型文化。

大內(nèi)認(rèn)為，在管理模式上存在著美國(guó)式的A型文化模式和日本式的J型文化模式。美國(guó)式的A型文化模式表現(xiàn)為一種人際關(guān)係淡漠的模式，日本式的J型文化模式則表現(xiàn)為一種人際關(guān)係融洽的、接近理想的模式。

185(1)這兩種模式各自根植於兩國(guó)固有的特定條件下，很難移植和徹底改造；(2)雖然難於移植，但可以通過(guò)學(xué)習(xí)和借鑒，進(jìn)行一些改造，為另一方面所吸收和消化；(3)根據(jù)美國(guó)當(dāng)前的社會(huì)人文環(huán)境的特點(diǎn)，吸收糅合日本的成功經(jīng)驗(yàn)，可以提煉出一種兼具兩家之長(zhǎng)的新型管理模式——Z型模式。186Z型模式與Z型文化

威廉·G.大內(nèi)認(rèn)為這種Z型模式既能夠滿足企業(yè)內(nèi)部緊密團(tuán)結(jié)及更具競(jìng)爭(zhēng)力的需要，又能夠滿足員工的自我利益的需要，是一種邁向未來(lái)的企業(yè)模式。這種Z型模式的核心是Z理論文化價(jià)值觀，Z型文化一般應(yīng)包括：(1)長(zhǎng)期雇傭、信任及親密的人際關(guān)係；(2)職工屬於企業(yè)整體的信念(即團(tuán)隊(duì)精神)；(3)人道化的工作條件；(4)職工心情舒暢愉快會(huì)使工作更有績(jī)效。威廉·G.大內(nèi)同時(shí)也認(rèn)定在美國(guó)也有一些Z型文化模式的企業(yè)組織，他們是集美國(guó)式管理和日本式管理長(zhǎng)處?kù)兑簧淼某晒ζ髽I(yè)。

187迪爾和甘迺迪的分類賭博文化硬漢文化過(guò)程文化盡心工作、盡心遊戲文化高風(fēng)險(xiǎn)、回饋慢；仔細(xì)權(quán)衡、周密策劃、深思熟慮、有遠(yuǎn)大志向高風(fēng)險(xiǎn)、回饋快；堅(jiān)強(qiáng)、樂(lè)觀、進(jìn)取心強(qiáng)低風(fēng)險(xiǎn)、回饋慢；注意過(guò)程和細(xì)節(jié)、遵紀(jì)守時(shí)、謹(jǐn)慎周到、穩(wěn)健保守服務(wù)周到石油航空廣告影視出版銀行保險(xiǎn)公共事業(yè)房地產(chǎn)批發(fā)餐飲188丹尼遜和梅士拉的分類轉(zhuǎn)變與彈性穩(wěn)定與指導(dǎo)外部導(dǎo)向適應(yīng)性文化使命性文化內(nèi)部一體化投入性文化持續(xù)性文化(均勻性文化)1891、適應(yīng)性文化強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)變與外部適應(yīng)的文化特性可稱為適應(yīng)性。適應(yīng)性文化以實(shí)施靈活性和適應(yīng)顧客需要的變化把戰(zhàn)略重點(diǎn)集中於外部環(huán)境適應(yīng)上為特點(diǎn)。這種文化鼓勵(lì)那些支持組織去探尋、解釋和把環(huán)境中資訊轉(zhuǎn)化成新的反應(yīng)行為的能力的準(zhǔn)則和信念。1902、使命性文化對(duì)於那些關(guān)注服務(wù)於外部環(huán)境中的特定顧客，而不需迅速改變的組織適於採(cǎi)用使命性文化。使命性文化的特徵是強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性，但有外部適應(yīng)導(dǎo)向的特性，著重於對(duì)組織目標(biāo)的一種清晰認(rèn)知和目標(biāo)的完成，諸如銷售額增長(zhǎng)、利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額提高，以幫助組織達(dá)至目標(biāo)。191

3.投入性文化投入性文化強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)變但著重內(nèi)部一體化，注重組織成員的投入感、參與感、共用和外部環(huán)境所傳達(dá)的快速變化的期望。這種文化相比其他種類文化而言，這種文化類型更強(qiáng)調(diào)員工需求以獲得優(yōu)異績(jī)效。參與、共用會(huì)產(chǎn)生一種責(zé)任感和所有權(quán)，然後，對(duì)組織產(chǎn)生更強(qiáng)的認(rèn)同。1924、持續(xù)性文化持續(xù)性文化有其內(nèi)向式的關(guān)注中心和對(duì)穩(wěn)定環(huán)境的一致性定位。這種文化注重穩(wěn)定和內(nèi)部一體化，即有常規(guī)的模式規(guī)範(fàn)，包括清晰界定的行為、制度和意義等。193奎因等的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的組織文化結(jié)構(gòu)發(fā)展文化

?有動(dòng)力和新意

?領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)

?以創(chuàng)新和發(fā)展來(lái)維繫理性文化

?以生產(chǎn)任務(wù)為重

?著重成效和技術(shù)

?著重工作和實(shí)現(xiàn)目的?著重競(jìng)爭(zhēng)和成就感層次文化

?非常正規(guī)和有結(jié)構(gòu)

?著重聯(lián)絡(luò)和組織

?著重規(guī)則和政策?穩(wěn)定和延續(xù)性強(qiáng)團(tuán)體文化

?參與性強(qiáng)

?有人情味

?以傳統(tǒng)和忠誠(chéng)來(lái)維繫?著重人力資源轉(zhuǎn)變、彈性平穩(wěn)和控制外在環(huán)境內(nèi)部組織194（1）團(tuán)體文化：著重組織內(nèi)部一體化，但強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)變和彈性，以人力資源為主要的戰(zhàn)略重點(diǎn)，這種文化的基本價(jià)值觀主要圍繞歸屬感、信任和參與等，因此著重發(fā)展人的潛能和爭(zhēng)取員工的投入。195（2）發(fā)展文化：強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)變和彈性，但著重適應(yīng)外在環(huán)境。因此，成長(zhǎng)、新資源和創(chuàng)新等為其特色。196（3）理性文化：比較著重平穩(wěn)成長(zhǎng)，以生產(chǎn)力、業(yè)績(jī)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為主要的戰(zhàn)略重點(diǎn)。組織偏重於實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以適應(yīng)外在環(huán)境的需要，組織領(lǐng)導(dǎo)人因此會(huì)著重工作、效率和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。197（4）層次文化：著重組織的穩(wěn)定性，因此，極其依賴規(guī)則和政策，領(lǐng)導(dǎo)人比較保守，多以技術(shù)和控制來(lái)管理這類組織。

198組織文化理論研究的基本假設(shè)是某一特定的組織文化能導(dǎo)致高效率的運(yùn)作與管理，從而提高組織的效能組織文化理論研究的學(xué)者們提出的主要論據(jù)是組織文化能夠調(diào)準(zhǔn)組織內(nèi)個(gè)人的目標(biāo)，在大家互相認(rèn)同的某些價(jià)值觀之下，每個(gè)人的辦事方法和目標(biāo)導(dǎo)向便可以得到一體化，因而比較能夠同心協(xié)力地完成組織的目標(biāo)，從而提高組織的成效。

199案例1海爾的企業(yè)文化

精神:追求卓越、敬業(yè)報(bào)國(guó)作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人幹出來(lái)

市場(chǎng)觀：要麼不幹，幹就要爭(zhēng)第一

品質(zhì)方針：以用戶和產(chǎn)品為中心，最低的成本，最領(lǐng)先的設(shè)計(jì)，滿足用戶的潛在要求200組織文化的結(jié)構(gòu)

□潛層次的精神層

□表層的 制度系統(tǒng)

□顯現(xiàn)層的 組織文化載體物質(zhì)層制度層精神層201案例2沃爾瑪顧客是上帝尊重每一個(gè)員工每天追求卓越