企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的管理

導論1.1企業(yè)戰(zhàn)略的定義

美國哈佛大學邁克爾·波特(MichaelPorter)教授是企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。他認為，“……戰(zhàn)略是公司為之奮鬥的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物”（1980）。傳統(tǒng)概念代表波特的定義概括了六十年代和七十年代對企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認識。它強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和整體性。傳統(tǒng)概念代表明茨伯格（H.Mintzberg）在1989年提出，以計畫為基點將企業(yè)戰(zhàn)略視為理性計畫的產(chǎn)物是不完整的，企業(yè)中許多成功戰(zhàn)略是在事先無計畫的情況下產(chǎn)生的?，F(xiàn)代概念代表他將戰(zhàn)略定義為“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排的（或計劃性）戰(zhàn)略和任何臨時出現(xiàn)的（或非計劃性）戰(zhàn)略。從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的另一方面屬性——應變性、競爭性和風險性?，F(xiàn)代概念代表東星是一家專業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，年產(chǎn)180萬套表殼，90%的產(chǎn)品出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)市場。案例：山東東星表業(yè)積極應對國際金融危機在國際金融危機的衝擊下，在世界手錶銷售數(shù)量持續(xù)下滑，計時行業(yè)萎靡不振的嚴峻形勢下，東星銷售收入和利潤仍能穩(wěn)中有升，訂單連續(xù)不斷，工廠滿負荷生產(chǎn)，比較好地防範了國際金融危機的危害。案例：山東東星表業(yè)積極應對國際金融危機優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：當美國次貸危機導致的國際金融危機開始影響歐美、日本等一些發(fā)達國家和地區(qū)市場的時候，東星決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動盪很可能會影響到國際手錶市場的消費能力。案例：山東東星表業(yè)積極應對國際金融危機他們從手錶銷售景氣報告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌價值高的中高檔手錶的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，東星果斷地對產(chǎn)品進行了重新定位，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個生產(chǎn)總量的60%調(diào)整到80%。目前，儘管總產(chǎn)量稍有降低，但東星的總產(chǎn)值卻上升了20%。案例：山東東星表業(yè)積極應對國際金融危機加大技術(shù)革新力度：表殼製造業(yè)通常選用塑膠作為表殼的內(nèi)罩。而東星通過技術(shù)攻關(guān)，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開發(fā)並生產(chǎn)出不銹鋼材質(zhì)的表殼內(nèi)罩。由於大幅提升了機芯固定在表殼中的準確性和穩(wěn)定性，所以贏得了穩(wěn)定的市場。案例：山東東星表業(yè)積極應對國際金融危機降低原材料生產(chǎn)成本：歐洲市場的男表表殼外徑一般在50至60mm，內(nèi)徑在30至35mm，而部分坤錶的表殼外徑在35mm以內(nèi)。以前，東星把鋼板上裁截男表表殼後的材料作為廢料處理了。案例：山東東星表業(yè)積極應對國際金融危機現(xiàn)在，他們用製造男表表殼的邊角餘料加工小款坤錶表殼，變廢為寶，提高原材料的利用率，節(jié)省的原材料費用占到整個坤錶表殼價值的30%。這個舉措極大地降低了原材料生產(chǎn)成本。案例：山東東星表業(yè)積極應對國際金融危機東星表業(yè)公司能夠在危機面前從容應對，成功之處在於以下兩點：專家評價：（經(jīng)濟日報）第一，樹立“應機”的戰(zhàn)略思維。東星表業(yè)公司此次金融危機中能夠及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，適應國際需求的變化，是此前公司不斷開發(fā)適應市場要求的新產(chǎn)品、拓展經(jīng)營範圍等舉措的自然延續(xù)，是公司長期樹立“應機”戰(zhàn)略思維、不斷應對環(huán)境變化的必然結(jié)果。專家評價：（經(jīng)濟日報）第二，培育適應“應機”戰(zhàn)略的核心競爭力?！皯獧C”戰(zhàn)略的實施，需要企業(yè)的核心競爭力作保障。東星表業(yè)公司為了能夠適應國際市場變化莫測的經(jīng)營環(huán)境，持之以恆地在提升企業(yè)的核心競爭力上下功夫：專家評價：（經(jīng)濟日報）加大技術(shù)革新力度、

降低原材料生產(chǎn)成本、降低勞動力成本、加強員工技能培訓、以及注重以人為本的企業(yè)文化建設(shè)等。通過不斷的創(chuàng)造、學習和磨練，東興表業(yè)公司才能夠多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶需求面前，“堅定信心，精神不倒，方寸不亂”，按質(zhì)、按量、按時地完成任務。專家評價：（經(jīng)濟日報）

事實上，企業(yè)大部分戰(zhàn)略是事先的計畫和突發(fā)應變的組合?！皯?zhàn)略是預先性的（預謀戰(zhàn)略），又是反應性的（適應性戰(zhàn)略）”[（美）湯姆森（Tomson,S.）,1998]。使命目的宗旨經(jīng)營哲學1.1企業(yè)的使命與目標目標戰(zhàn)略目標財務目標年度目標1.1企業(yè)的使命與目標企業(yè)的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面：企業(yè)目的。特別是企業(yè)的經(jīng)濟目的。企業(yè)的生存、發(fā)展、獲利等三個經(jīng)濟目的決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。企業(yè)的使命企業(yè)宗旨。企業(yè)宗旨旨在闡述企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明企業(yè)目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務範圍。企業(yè)的使命美國學者德魯克(PeterF.Drucker)認為，提出“企業(yè)的業(yè)務是什麼”，也就等價於提出了“企業(yè)的宗旨是什麼”。企業(yè)的業(yè)務範圍應包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務）、顧客對象、市場和技術(shù)幾個方面。企業(yè)的使命經(jīng)營哲學。經(jīng)營哲學是企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學主要通過企業(yè)對利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現(xiàn)出來。企業(yè)的使命企業(yè)目標是企業(yè)使命和宗旨的具體化。德魯克對企業(yè)目標作了恰如其分的概括：“各項目標必須從‘我們的企業(yè)是什麼，它將會是什麼，它應該是什麼’引導出來。它們不是一種抽象，而是行動的承諾，藉以實現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績的標準。換句話說，目標是企業(yè)的基本戰(zhàn)略。”企業(yè)的目標戰(zhàn)略目標這是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回收率、以及企業(yè)形象等。財務目標

這是指企業(yè)在一個相對較長的期間內(nèi)，所力求實現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果。長期目標的計畫期一般是三至十年，是公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的基本出發(fā)點，並以市場佔有率、投資收益率與股票價格等手段來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的最終的有效性。年度目標這是指企業(yè)實施企業(yè)戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標，是戰(zhàn)略實施中的一種必要手段。它與企業(yè)的長期目標有著內(nèi)在聯(lián)繫，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強的可操作性。公司目標財務目標

這是指企業(yè)在一個相對較長的期間內(nèi)，所力求實現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果。長期目標的計畫期一般是三至十年，是公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的基本出發(fā)點，並以市場佔有率、投資收益率與股票價格等手段來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的最終的有效性。年度目標這是指企業(yè)實施企業(yè)戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標，是戰(zhàn)略實施中的一種必要手段。它與企業(yè)的長期目標有著內(nèi)在聯(lián)繫，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強的可操作性。公司目標年度目標這是指企業(yè)實施企業(yè)戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標，是戰(zhàn)略實施中的一種必要手段。它與企業(yè)的長期目標有著內(nèi)在聯(lián)繫，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強的可操作性。公司目標吉利集團自1997年進入汽車領(lǐng)域以來，大致經(jīng)歷了三個主要發(fā)展階段。在每個階段中吉利集團的使命與戰(zhàn)略目標都有所不同。第一階段（1998-2002）簡單造車，價格取勝階段使命：造老百姓買得起的轎車。戰(zhàn)略目標：用最低價位實現(xiàn)中國轎車進家庭。案例1-1吉利汽車集團的使命與目標第二階段（2003-2007）全面創(chuàng)新，技術(shù)提升階段使命：造老百姓買得起的好車。戰(zhàn)略目標：汽車以質(zhì)取勝；企業(yè)要擁有自主研發(fā)能力，擁有自有技術(shù)和自主品牌。案例1-1吉利汽車集團的使命與目標第三階段（2008-2015）全面轉(zhuǎn)型，全球戰(zhàn)略階段使命：造全世界最環(huán)保、最節(jié)能、最安全的好車。讓吉利汽車跑遍全世界。戰(zhàn)略目標：爭取用3-5年時間完成從單純的低成本戰(zhàn)略向高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、國際化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。到2015年，在海外建成15個生產(chǎn)基地，實現(xiàn)三分之二外銷的目標。使吉利汽車成為國際上有競爭力的品牌。案例1-1吉利汽車集團的使命與目標麥當勞公司的使命是佔領(lǐng)全球的食品服務業(yè)。在全球範圍內(nèi)處於統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意標準的同時，通過執(zhí)行我們的“服務便利·增加價值·履行承諾”戰(zhàn)略，提高我們的市場佔有率和贏利率。案例1-2公司使命表述微軟公司這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個家庭，每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟體作為一種強大的工具。案例1-2公司使命表述康柏電腦公司成為所有客戶細分市場上個人電腦和個人電腦服務最主要的供應商。案例1-2公司使命表述福特汽車公司我們通過下列方式滿足我們的客戶：提供高質(zhì)量的汽車和卡車，減少新產(chǎn)品的問世時間，改善我們所有工廠和工藝過程的效率，建立我們同雇員、工會、特約經(jīng)銷商和供應商的團隊合作精神。案例1-2公司使命表述埃克森公司使我們的股東的投資安全可靠，得到上乘的收益和回報。案例1-2公司使命表述北京新長科國際有限公司我們的使命：注重品質(zhì)；投資回報；員工福利。案例1-2公司使命表述總體戰(zhàn)略(corporatestrategy)

公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)裏，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)裏，公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。

1.1企業(yè)戰(zhàn)略的層次業(yè)務單位戰(zhàn)略(businessorcompetitivestrategy)

公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管以及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。1.1企業(yè)戰(zhàn)略的層次職能戰(zhàn)略(functionalstrategy)

職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如行銷、財務和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務，從而提高組織效率。1.1企業(yè)戰(zhàn)略的層次經(jīng)營範圍經(jīng)營範圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計畫與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。1.1總體戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素資源配置資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水準和模式。資源配置又稱為企業(yè)的特殊能力。1.1總體戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營範圍的決策，在市場上所形成的與競爭對手不同的競爭地位。波特在1980年提出企業(yè)的“基本競爭戰(zhàn)略”，主要的基礎(chǔ)是兩種競爭優(yōu)勢：一是差異化優(yōu)勢；另一是成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

資源配置1.1業(yè)務單位戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素競爭優(yōu)勢與競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務在產(chǎn)業(yè)範圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那麼，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略縱向差異(verticaldifferentiation)?？v向差異是指所有消費者對所提及的大多數(shù)特性組合是一致的，更一般地說，偏好次序是一致的。典型的例子是品質(zhì)。大多數(shù)人都同意：在價格相等的條件下，較高的品質(zhì)是更好的。兩種差異橫向差異（Horizontaldifferentiation）。由於人們的偏好不同，對於某些特性，最優(yōu)選擇（給定價格相同）與特定消費者有關(guān)。明顯的例子是對於顏色，另一個例子是對於地點。在這些橫向差異的情況下，不存在“好”與“壞”的區(qū)別。兩種差異成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。按照波特的思想，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應該體現(xiàn)為產(chǎn)品相對於競爭對手而言的低價格。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略資源配置協(xié)同作用協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營範圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。1.1職能戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施1.2戰(zhàn)略管理過程外部環(huán)境分析（機會、威脅）內(nèi)部條件分析（優(yōu)勢、劣勢）戰(zhàn)略分析提出戰(zhàn)略方案評估戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略選擇制定實施計畫戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略問題是指那些對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略、達到目標的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問題。它們可以是企業(yè)外部環(huán)境中新出現(xiàn)的機會或威脅；也可以是企業(yè)內(nèi)部可以開發(fā)的優(yōu)勢或足以危害企業(yè)績效以至生存的劣勢。1.2戰(zhàn)略問題管理戰(zhàn)略問題管理可以較好地處理好企業(yè)戰(zhàn)略兩重屬性——計劃性、長期性、全局性和應變性、風險性、競爭性的矛盾，將一些應變性的、臨時性的重大戰(zhàn)略問題從企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃中分離出來，單獨進行分析與管理。這樣，既可以避免對長期戰(zhàn)略規(guī)劃進行繁雜的、經(jīng)常性的修訂，又可以對戰(zhàn)略問題迅速做出反應。戰(zhàn)略問題管理第一節(jié)宏觀環(huán)境分析第二節(jié)微觀環(huán)境分析

企業(yè)外部環(huán)境分析P：政治與法律環(huán)境E：經(jīng)濟環(huán)境S：社會文化自然環(huán)境T：技術(shù)環(huán)境2.1宏觀環(huán)境分析主要因素——PEST分析從2012年開始，XD公司的總經(jīng)理劉濤就開始為公司尋找轉(zhuǎn)型的出路。一次他出國旅遊，在下榻的酒店中第一次接觸到了德國B濾水壺，這個外型簡單、可以方便過濾自來水的產(chǎn)品一下子就吸引了他。PEST分析案例經(jīng)過40多年的發(fā)展，德國B濾水壺已經(jīng)是壺式濾水器領(lǐng)域裏的世界第一品牌。B濾水壺產(chǎn)品的核心在於獨有的雙重濾芯技術(shù)，這種技術(shù)不僅是用於B濾水壺，眾多家用電器廠商均採用B濾水壺濾芯技術(shù)過濾水質(zhì)。其採用的材質(zhì)如椰殼活性碳、無鈉離子交換樹脂等均是世界級的自有專利技術(shù)，從材質(zhì)到技術(shù)在業(yè)內(nèi)均有非常高的認可度。PEST分析案例劉濤看到，濾水器產(chǎn)品在中國具備巨大的潛在需求。一方面，我國城市自來水處理的工藝及技術(shù)標準還處於一個相對不高的水準上，2009年，有關(guān)部門組織的水質(zhì)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有1000餘家的城市自來水在出廠時水質(zhì)不合格，農(nóng)村飲用水水質(zhì)狀況更加令人擔憂，水環(huán)境問題已經(jīng)到了一個非常嚴重的地步。PEST分析案例有關(guān)部門宣佈，自2012年的7月1日開始，《生活飲用水衛(wèi)生標準》將在中國國內(nèi)強制性實施，飲用水的監(jiān)測指標也將從過去的35項提升到106項。PEST分析案例然而，由於技術(shù)原因，自來水廠供水管道的二次污染問題，實現(xiàn)標準還需要一個比較長的時間。PEST分析案例另一方面，經(jīng)過長期的改革開放，中國的國家經(jīng)濟得到了迅速發(fā)展，公民生活的品質(zhì)大大提高，普通消費者的生活已經(jīng)從追求溫飽過渡到尋求健康的新階段，在當前的商業(yè)領(lǐng)域中，能夠滿足人民群眾日益增長的對健康和品質(zhì)生活追求的產(chǎn)品通常都會有較好的市場表現(xiàn)。PEST分析案例2013年，XD公司與B濾水壺中國區(qū)總代理簽訂了B濾水壺產(chǎn)品的獨家代理協(xié)議。PEST分析案例本案例中，XD公司總經(jīng)理劉濤的戰(zhàn)略決策主要依據(jù)PEST分析：（1）政治和法律因素?！坝嘘P(guān)部門宣佈，自2012年的7月1日開始，《生活飲用水衛(wèi)生標準》將在中國國內(nèi)強制性實施，飲用水的監(jiān)測指標也將從過去的35項提升到106項?！盤EST分析案例（2）經(jīng)濟因素。“經(jīng)過長期的改革開放，中國的國家經(jīng)濟得到了迅速發(fā)展，……在當前的商業(yè)領(lǐng)域中，能夠滿足人民群眾日益增長的對健康和品質(zhì)生活追求的產(chǎn)品通常都會有較好的市場表現(xiàn)”。PEST分析案例（3）社會和文化因素。“公民生活的品質(zhì)大大提高，普通消費者的生活已經(jīng)從追求溫飽過渡到尋求健康的新階段”。PEST分析案例（4）技術(shù)因素?！拔覈鞘凶詠硭幚淼墓に嚰凹夹g(shù)標準還處於一個相對不高的水準上”；“由於技術(shù)原因，自來水廠供水管道的二次污染問題，實現(xiàn)標準還需要一個比較長的時間”；PEST分析案例“B濾水壺產(chǎn)品的核心在於獨有的雙重濾芯技術(shù)，這種技術(shù)不僅是用於B濾水壺，眾多家用電器廠商均採用B濾水壺濾芯技術(shù)過濾水質(zhì)。其採用的材質(zhì)如椰殼活性碳、無鈉離子交換樹脂等均是世界級的自有專利技術(shù)，從材質(zhì)到技術(shù)在業(yè)內(nèi)均有非常高的認可度”。PEST分析案例產(chǎn)品生命週期與產(chǎn)業(yè)生命週期產(chǎn)品生命週期不同階段的特徵產(chǎn)品生命週期理論的局限性2.2產(chǎn)業(yè)（品）生命週期波特認為，“預測產(chǎn)業(yè)演變過程的鼻祖是我們熟知的產(chǎn)品生命週期”?！瓣P(guān)於生命週期只適合用個別產(chǎn)品還是適用於整個產(chǎn)業(yè)存在著爭論。這裏概括了認為適用於產(chǎn)業(yè)的觀點”。

產(chǎn)品生命週期與產(chǎn)業(yè)生命週期

產(chǎn)業(yè)要經(jīng)過4個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。這些階段是以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點劃分。產(chǎn)業(yè)的增長與衰退由於新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過程而呈“S”形。當產(chǎn)業(yè)走過它的生命週期時，競爭的性質(zhì)將會變化。波特總結(jié)了常見的關(guān)於產(chǎn)業(yè)在其生命週期中如何變化以及它如何影響戰(zhàn)略的預測。

產(chǎn)品生命週期不同階段的特徵

產(chǎn)業(yè)壽命週期銷量導入期成長期成熟期衰退期時間導入期的產(chǎn)品用戶很少，只有高收入用戶會嘗試新的產(chǎn)品。產(chǎn)品雖然設(shè)計新穎，但品質(zhì)有待提高，尤其是可靠性。由於產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)，前途未蔔，產(chǎn)品類型、特點、性能和目標市場等方面尚在不斷發(fā)展變化當中。導入期只有很少的競爭對手。為了說服客戶購買，導入期的產(chǎn)品行銷成本高，廣告費用大，而且銷量小，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)成本高。產(chǎn)品的獨特性和客戶的高收入使得價格彈性較小，可以採用高價格、高毛利的政策，但是銷量小使得淨利潤較低。導入期企業(yè)的規(guī)?？赡軙浅Ｐ?企業(yè)的戰(zhàn)略目標是擴大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”。這個時期的主要戰(zhàn)略路徑是投資於研究開發(fā)和技術(shù)改進，提高產(chǎn)品品質(zhì)。導入期導入期的經(jīng)營風險非常高。研製的產(chǎn)品能否成功，研製成功的產(chǎn)品能否被顧客接受，被顧客接受的產(chǎn)品能否達到經(jīng)濟生產(chǎn)規(guī)模，可以規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品能否取得相應的市場份額等，都存在很大不確定性。導入期通常，新產(chǎn)品只有成功和失敗兩種可能，成功則進入成長期，失敗則無法收回前期投入的研發(fā)、設(shè)備投資和市場開拓等成本。導入期成長期的標誌是產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴大。此時消費者會接受參差不齊的品質(zhì)，並對質(zhì)量的要求不高。各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。廣告費用較高，但是每單位銷售收入分擔的廣告費在下降。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，並建立大宗分銷管道。成長期由於市場擴大，競爭者湧入，企業(yè)之間開始爭奪人才和資源，會出現(xiàn)兼併等意外事件，引起市場動盪。由於需求大於供應，此時產(chǎn)品價格最高，單位產(chǎn)品淨利潤也最高。成長期企業(yè)的戰(zhàn)略目標是爭取最大市場份額，並堅持到成熟期的到來。如果以較小的市場份額進入成熟期，則在開拓市場方面的投資很難得到補償。成長期的主要戰(zhàn)略路徑是市場行銷，此時是改變價格形象和品質(zhì)形象的好時機。成長期成長期的經(jīng)營風險有所下降，主要是產(chǎn)品本身的不確定性在降低。但是，經(jīng)營風險仍然維持在較高水準，原因是競爭激烈了，市場的不確定性增加。這些風險主要與產(chǎn)品的市場份額以及該份額能否保持到成熟期有關(guān)。成長期成熟期開始的標誌是競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價格競爭。成熟期雖然市場巨大，但是已經(jīng)基本飽和。新的客戶減少，主要靠老客戶的重複購買支撐。產(chǎn)品逐步標準化，差異不明顯，技術(shù)和品質(zhì)改進緩慢。生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩。產(chǎn)品價格開始下降，毛利率和淨利潤率都下降，利潤空間適中。成熟期由於整個產(chǎn)業(yè)銷售額達到前所未有的規(guī)模，並且比較穩(wěn)定，任何競爭者想要擴大市場份額，都會遇到對手的頑強抵抗，並引發(fā)價格競爭。既然擴大市場份額已經(jīng)變得很困難，經(jīng)營戰(zhàn)略的重點就會轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。成熟期的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。成熟期成熟期的經(jīng)營風險進一步降低，達到中等水準。因為創(chuàng)業(yè)期和成長期的高風險因素已經(jīng)消失，銷售額和市場份額、盈利水準都比較穩(wěn)定，現(xiàn)金流量變得比較容易預測。成熟期經(jīng)營風險主要是穩(wěn)定的銷售額可以持續(xù)多長時間，以及總盈利水準的高低。企業(yè)和股東希望長期停留在能產(chǎn)生大量現(xiàn)金流入的成熟期，但是價格戰(zhàn)隨時會出現(xiàn)，衰退期遲早會到來。成熟期衰退期產(chǎn)品的客戶大多很精明，對性價比要求很高。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價格差異也會縮小。為降低成本，產(chǎn)品品質(zhì)可能會出現(xiàn)問題。產(chǎn)能嚴重過剩，只有大批量生產(chǎn)並有自己銷售管道的企業(yè)才具有競爭力。有些競爭者先於產(chǎn)品退出市場。產(chǎn)品的價格、毛利都很低。只有到後期，多數(shù)企業(yè)退出後，價格才有望上揚。衰退期衰退期產(chǎn)品的客戶大多很精明，對性價比要求很高。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價格差異也會縮小。為降低成本，產(chǎn)品品質(zhì)可能會出現(xiàn)問題。產(chǎn)能嚴重過剩，只有大批量生產(chǎn)並有自己銷售管道的企業(yè)才具有競爭力。衰退期有些競爭者先於產(chǎn)品退出市場。產(chǎn)品的價格、毛利都很低。只有到後期，多數(shù)企業(yè)退出後，價格才有望上揚。衰退期企業(yè)在衰退期的經(jīng)營戰(zhàn)略目標首先是防禦，獲取最後的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應採用退卻戰(zhàn)略，儘早退出。進入衰退期後，經(jīng)營風險會進一步降低，主要的懸念是什麼時間產(chǎn)品將完全退出市場。衰退期（1）各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，並且一個產(chǎn)業(yè)究竟處於生命週期的哪一階段通常不清楚。這就削弱了此概念作為規(guī)劃工具的有用之處。

產(chǎn)品生命週期理論的局限性

（2）產(chǎn)業(yè)的增長並不總是呈“S”形。有時產(chǎn)業(yè)跳過成熟階段，直接從成長走向衰亡；有的產(chǎn)業(yè)在一段時間衰退之後又重新上升；還有的產(chǎn)業(yè)似乎完全跳過了導入期這個緩慢的起始階段。

產(chǎn)品生命週期理論的局限性

（3）公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來影響增長曲線的形狀。如果公司認定所給的生命週期一成不變，那麼它就成為一種沒有意義的自我臆想的預言。

產(chǎn)品生命週期理論的局限性

（4）與生命週期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。例如，有些產(chǎn)業(yè)開始集中，後來仍然集中；而有些產(chǎn)業(yè)集中了一段後就不那麼集中了。

產(chǎn)品生命週期理論的局限性

基於上述種種合理的批評，運用產(chǎn)品生命週期理論就不能僅僅停留在預測產(chǎn)業(yè)的演變，而應深入研究演變的過程本身，以瞭解什麼因素真正推進這種演變過程。

產(chǎn)品生命週期理論的局限性

2004年，具有傳奇配方的YC白藥開始嘗試進軍日化行業(yè)。而此時的日化行業(yè)競爭已經(jīng)異常激烈。國際巨頭們運用其規(guī)模經(jīng)濟、品牌、技術(shù)、管道和服務等競爭優(yōu)勢，在中國日化行業(yè)高端市場佔據(jù)了大片市場，樹立起絕對的優(yōu)勢地位；案例2-2YC白藥進入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

本土的日化企業(yè)由於普遍存在產(chǎn)品特色不突出，品牌記憶度弱的問題，加上自身實力的不足，多是在區(qū)域市場的中低端檔次生存。案例2-2YC白藥進入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

整個產(chǎn)業(yè)銷售額達到前所未有的規(guī)模，且基本飽合。想要擴大市場份額，都會遇到競爭對手的頑強抵抗，每年都有相當數(shù)量日化企業(yè)淡出市場。案例2-2YC白藥進入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

由於價格競爭開始成為市場競爭的主要手段，定位在高端市場國際巨頭們也面臨著市場發(fā)展的瓶頸，市場份額、增長速度、盈利能力都面臨著新的考驗，國際巨頭們的產(chǎn)品價格開始向下移動。案例2-2YC白藥進入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

YC白藥進入日化行業(yè)先從牙膏市場開始。YC白藥沒有重蹈本土企業(yè)的中低端路線，而是反其道而行之。通過市場調(diào)研，YC白藥瞭解到廣大消費者對口腔健康的日益重視，如果用牙膏來解決口腔健康問題，是存在巨大潛在需求的，而當時市場上的牙膏產(chǎn)品大多專注於美白、防蛀等基礎(chǔ)功能，解決口腔健康問題的藥物牙膏還是市場“空白點”。案例2-2YC白藥進入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

於是，YC白藥創(chuàng)出了一個獨特的日化界藥物牙膏——YC白藥牙膏，綜合解決消費者口腔健康問題，並以此樹立起高價值、高價格、高端的“三高”形象。案例2-2YC白藥進入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

YC白藥牙膏進入日化市場，幾年時間內(nèi)表現(xiàn)突出，不僅打破本土品牌低端化的現(xiàn)狀，還提升了整個牙膏行業(yè)價格體系。隨著YC白藥推出功能化的高端產(chǎn)品，國際品牌也紛紛憑藉自身競爭優(yōu)勢推出功能化的高端牙膏搶佔市場。這些解決口腔健康問題功能很強的牙膏定價都與YC白藥牙膏不相上下。案例2-2YC白藥進入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

這些功能化的高端牙膏產(chǎn)品出現(xiàn)後，整個市場顯現(xiàn)出“銷售額增長大於銷量增長”的新特點，牙膏消費區(qū)間也不斷逐漸向中高端移動。案例2-2YC白藥進入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

本案例中YC白藥進軍日化行業(yè)時，日化行業(yè)呈現(xiàn)出成熟期的典型特徵：（1）競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價格競爭。“價格競爭開始成為市場競爭的主要手段”；“國際巨頭們的產(chǎn)品價格開始向下移動”；案例2-2YC白藥進入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

（2）成熟期雖然市場巨大，但是已經(jīng)基本飽和。“整個產(chǎn)業(yè)銷售額達到前所未有的規(guī)模，且基本飽合。想要擴大市場份額，都會遇到競爭對手的頑強抵抗，每年都有相當數(shù)量日化企業(yè)淡出市場”。案例2-2YC白藥進入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

（3）產(chǎn)品差異不明顯?！爱敃r市場上的牙膏產(chǎn)品大多專注於美白、防蛀等基礎(chǔ)功能”。（4）局部生產(chǎn)能力過剩?！岸ㄎ辉诟叨耸袌鰢H巨頭們也面臨著市場發(fā)展的瓶頸”。案例2-2YC白藥進入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

案例顯示，“YC白藥牙膏進入日化市場，……，隨著YC白藥推出功能化的高端產(chǎn)品，國際品牌也紛紛憑藉自身競爭優(yōu)勢推出功能化的高端牙膏搶佔市場。案例2-2YC白藥進入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

這些功能化的高端牙膏產(chǎn)品出現(xiàn)後，整個市場顯現(xiàn)出‘銷售額增長大於銷量增長’的新特點，牙膏消費區(qū)間也不斷逐漸向中高端移動”，說明YC白藥牙膏的進入，改變了中國牙膏產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀，“產(chǎn)業(yè)在一段時間衰退之後又重新上升”。案例2-2YC白藥進入牙膏市場改

變了產(chǎn)品生產(chǎn)週期曲線的形狀

波特認為，在每一個產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競爭力量，即潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡。在一個產(chǎn)業(yè)中，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強的一種或幾種力量佔據(jù)著統(tǒng)治地位並且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關(guān)鍵性作用。2.2產(chǎn)業(yè)五種競爭力

潛在進入者供應者購買者替代品行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析——五種競爭力進入障礙：進入障礙是指那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取正的經(jīng)濟利潤，卻使產(chǎn)業(yè)的新進入者無利可圖的因素。

結(jié)構(gòu)性障礙行為性障礙2.2潛在進入者進入威脅規(guī)模經(jīng)濟現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢結(jié)構(gòu)性障礙規(guī)模經(jīng)濟:規(guī)模經(jīng)濟是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨於下降。規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線(學習曲線learningcurve):學習曲線是指當某一產(chǎn)品累積生產(chǎn)量增加時，由於經(jīng)驗和專有技術(shù)的積累所帶來的產(chǎn)品單位成本的下降。規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線即使是學習經(jīng)濟很小的情況下，規(guī)模經(jīng)濟也可能是很大的，這在諸如鋁罐製造這樣的簡單資本密集型的生產(chǎn)中通常能夠產(chǎn)生；同樣的，在規(guī)模經(jīng)濟很小時，學習經(jīng)濟也可以是很大的，這存在於諸如電腦軟體開發(fā)等複雜的勞動密集型產(chǎn)業(yè)中。規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線鋁罐的生產(chǎn)只包含幾個步驟：切割—成型—衝壓—焊接鋁罐蓋。但這一簡單的生產(chǎn)線也大約需要花費$5000萬。規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線現(xiàn)有企業(yè)對資源的控制一般表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應、分銷管道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必需的某種資源，那麼它就會受到保護而不被進入所侵犯?，F(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果。現(xiàn)有企業(yè)的優(yōu)勢還表現(xiàn)在政府政策上。政府的政策、法規(guī)和法令都會在某些產(chǎn)業(yè)中限制新的加入者或者清除一些不合格者，這就為在位企業(yè)造就了強有力的進入障礙。現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢

行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對進入者實施報復手段所形成的進入障礙。限制進入定價進入對方領(lǐng)域行為性障礙在中國，以生產(chǎn)空調(diào)為主的“美的”集團準備進入微波爐領(lǐng)域時，微波爐行業(yè)中的龍頭老大“格蘭仕”集團大幅度降低價格，以阻止“美的”的進入。限制進入定價案例美國一家生產(chǎn)經(jīng)營咖啡的企業(yè)麥氏公司主要在美國的東海岸經(jīng)營，另一家企業(yè)福格公司主要在美國西海岸經(jīng)營。當福格公司被寶潔公司收購後進入東海岸，麥氏公司立即在西海岸加強銷售攻勢予以反擊。進入對方領(lǐng)域案例2000年8月，中國青島啤酒收購美國亞洲戰(zhàn)略投資公司持有的北京亞洲雙合盛啤酒有限公司及北京三環(huán)亞太啤酒有限公司的股權(quán)，進入北京市場。幾個月之後，北京燕京啤酒收購山東“三孔”、“無名”、“萊州”三個品牌，進入山東市場。進入對方領(lǐng)域案例兩種替代概念替代品的威脅2.2替代品的威脅直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。如蘋果電腦取代王安電腦。前面所引用的波特關(guān)於產(chǎn)業(yè)的定義中的替代品，是指直接替代品。兩種替代概念間接產(chǎn)品替代。即由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。如人工合成纖維取代天然布料。波特在這裏所提及的對某一產(chǎn)業(yè)而言的替代品的威脅，是指間接替代品。兩種替代概念替代品往往是新技術(shù)與社會新需求的產(chǎn)物。對於現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)來說，這種“替代”威脅的嚴重性是不言而喻的。當然，替代品的替代威脅並不一定意味著新產(chǎn)品對老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。

替代品的威脅1992年我國13家生產(chǎn)錄相機的企業(yè)聯(lián)合成立“華錄集團”，引進日本自動生產(chǎn)線，在大連開工廠。但是到了1997年，華錄集團宣告破產(chǎn)，其原因就在於VCD產(chǎn)品對錄相機產(chǎn)品的替代。替代品的威脅案例電腦排版取代鉛字排版，使原屬於機械行業(yè)的印刷機械產(chǎn)品的市場被電子行業(yè)的印表機、影印機等產(chǎn)品佔據(jù)了半壁江山。替代品的威脅案例

替代品的替代威脅並不一定意味著新產(chǎn)品對老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。替代品的威脅案例在運輸工具中，汽車、火車、飛機、輪船長期共存，城市交通中，大公共汽車、地鐵、計程車長期共存等。（2000年：78%：9%：13%；2010年：58%：28%：14%；2013年：46%：40%：14%）替代品的威脅案例買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務量的大小。產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。縱向一體化程度。資訊掌握的程度。2.2供應者、購買者討價還價產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場佔有率而進行的競爭。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是通常意義上的競爭，這種競爭通常是以價格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進以及增加對消費者的服務等方式表現(xiàn)出來。2.2產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。2.2對付五種競爭力的戰(zhàn)略其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。2.2對付五種競爭力的戰(zhàn)略最後，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價；公司還必須尋求進入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進入者的威脅，等等。2.2對付五種競爭力的戰(zhàn)略受益於調(diào)味品行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的不斷提高以及下游需求市場的不斷擴大，調(diào)味品行業(yè)在中國國內(nèi)和國際市場上發(fā)展形勢都十分看好，但國內(nèi)調(diào)味品生產(chǎn)企業(yè)卻面臨著日益激烈的競爭壓力。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析首先，海外調(diào)味品企業(yè)紛紛通過收購國內(nèi)老品牌或用其原有品牌在國內(nèi)建廠這兩種方式進入中國市場。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析其二，生產(chǎn)用原輔料成本、用工成本不斷上漲已成為調(diào)味品企業(yè)面臨的共性問題，而由於國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品差異較小，用戶有充分的選擇，加上國內(nèi)居民人均收入水準不高，消費者總是千方百計為獲得優(yōu)惠價格進行有選擇性的購買，致使生產(chǎn)廠家受到雙重擠壓，利潤微薄。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析其三，隨著產(chǎn)品市場細分程度以及消費者對於保健需求和養(yǎng)生食品的增加，具有美味和天然營養(yǎng)的綜合型調(diào)料品層出不窮，對傳統(tǒng)的調(diào)味品形成部分替代。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析在激烈的競爭環(huán)境中，天地、開達、錦豪等幾個老字型大小的調(diào)味品企業(yè)卻始終保持著優(yōu)勢地位。天地公司注重構(gòu)建企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，目前達到了世界最大的調(diào)味品生產(chǎn)規(guī)模，包攬了國內(nèi)調(diào)味品行業(yè)“規(guī)模最大、品類最多、技術(shù)最好”等多項第一。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析開達公司以產(chǎn)品創(chuàng)新在行業(yè)中著稱，其開達牌味極鮮醬油是公司的拳頭產(chǎn)品，屬國內(nèi)首創(chuàng)，其高利潤的產(chǎn)品線是公司競爭的主要優(yōu)勢。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析錦豪公司則專注於國內(nèi)餐飲業(yè)調(diào)味品細分市場，成為餐飲市場調(diào)味品企業(yè)的領(lǐng)頭羊，並與許多餐飲業(yè)企業(yè)建立了長期的合作關(guān)係。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析這些老字型大小調(diào)味品企業(yè)憑藉建立起來的競爭優(yōu)勢，逐步淘汰了國內(nèi)調(diào)味品市場實力弱小的企業(yè)，改變著市場競爭格局，也對包括外資企業(yè)在內(nèi)的潛在進入者形成很強的進入障礙。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析本案例中，運用五種競爭力模型，分析國內(nèi)調(diào)味品生產(chǎn)企業(yè)面對的競爭壓力如下：（1）潛在進入者的進入威脅?！昂Ｍ庹{(diào)味品企業(yè)紛紛通過收購國內(nèi)老品牌或用其原有品牌在國內(nèi)建廠這兩種方式進入中國市場”。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析（2）替代品的替代威脅。“隨著產(chǎn)品市場細分程度以及人民對於保健需求和養(yǎng)生食品的增加，具有美味和天然營養(yǎng)的綜合型調(diào)料品層出不窮，對傳統(tǒng)的調(diào)味品形成部分替代”。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析（3）供應者討價還價。“生產(chǎn)用原輔料成本、用工成本不斷上漲已成為調(diào)味品企業(yè)面臨的共性問題”。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析（4）購買者討價還價。“用戶有充分的選擇，加上國內(nèi)居民人均收入水準不高，消費者總是千方百計為獲得優(yōu)惠價格進行有選擇性的購買”。（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭?！皣鴥?nèi)生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品差異較小”。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析本案例中，天地、開達、錦豪等幾個老字型大小的調(diào)味品企業(yè)應對五種競爭力的戰(zhàn)略措施如下：（1）通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析天地公司樹立成本優(yōu)勢，“注重構(gòu)建企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，目前達到了世界最大的調(diào)味品生產(chǎn)規(guī)模，包攬了國內(nèi)調(diào)味品行業(yè)‘規(guī)模最大、品類最多、技術(shù)最好’等多項第一”；案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析開達公司樹立差異優(yōu)勢，“開達公司以產(chǎn)品創(chuàng)新在行業(yè)中著稱，其開達牌味極鮮醬油是公司的拳頭產(chǎn)品，屬國內(nèi)首創(chuàng)，其高利潤的產(chǎn)品線是公司競爭的主要優(yōu)勢”。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析（2）實施波特提出的“集中戰(zhàn)略”。“錦豪公司則專注於國內(nèi)餐飲業(yè)調(diào)味品細分市場，成為餐飲市場調(diào)味品企業(yè)的領(lǐng)頭羊”。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析（3）努力改變五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價；公司還必須尋求進入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進入者的威脅。案例2-3

中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析“錦豪公司專注於國內(nèi)餐飲業(yè)調(diào)味品細分市場，與許多餐飲業(yè)企業(yè)建立了長期的合作關(guān)係”；“這些老字型大小調(diào)味品企業(yè)憑藉建立起來的競爭優(yōu)勢，……，改變著市場競爭格局，也對包括外資企業(yè)在內(nèi)的潛在進入者形成很強的進入障礙”。案例2-3

中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析本案例中，從結(jié)構(gòu)性障礙角度，天地、開達、錦豪等幾個老字型大小的調(diào)味品企業(yè)憑藉建立起來的競爭優(yōu)勢對潛在進入者形成進入障礙主要表現(xiàn)為：案例2-3

中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析（1）規(guī)模經(jīng)濟?！疤斓毓咀⒅貥?gòu)建企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，目前達到了世界最大的調(diào)味品生產(chǎn)規(guī)模，包攬了國內(nèi)調(diào)味品行業(yè)‘規(guī)模最大、品類最多、技術(shù)最好’等多項第一”。案例2-3

中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析（2）現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制?！板\豪公司與許多餐飲業(yè)企業(yè)建立了長期的合作關(guān)係”。（3）現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢?！伴_達公司以產(chǎn)品創(chuàng)新在行業(yè)中著稱，其開達牌味極鮮醬油是公司的拳頭產(chǎn)品，屬國內(nèi)首創(chuàng)”。案例2-3中國調(diào)味品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析購買者互補品替代品供應者潛在進入者威脅行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭2.2亞非（Yoffie)六種力量模型一個戰(zhàn)略群組是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面採用相同或相似戰(zhàn)略的各公司組成的集團。如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認同了相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個戰(zhàn)略群組；2.2戰(zhàn)略群組分析就另一極端而言，每一個公司也可能成為一個不同的戰(zhàn)略群組。一般來說，在一個產(chǎn)業(yè)中僅有幾個群組，它們採用特徵完全不同的戰(zhàn)略。2.2戰(zhàn)略群組分析1、產(chǎn)品（或服務）差異化（多樣化）的程度；2、各地區(qū)交叉的程度；3、細分市場的數(shù)目；4、使用的分銷管道；5、品牌的數(shù)量；用於識別戰(zhàn)略群體的特徵可以考慮以下一些變數(shù)：6、行銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等）；7、縱向一體化程度；8、產(chǎn)品的服務品質(zhì)；9、技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）；用於識別戰(zhàn)略群體的特徵可以考慮以下一些變數(shù)：10、研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新

程度）；11、成本定位（如為降低成本而作的投資大

小等）；12、能力的利用率；13、價格水準；用於識別戰(zhàn)略群體的特徵可以考慮以下一些變數(shù)：14、裝備水準；15、所有者結(jié)構(gòu)（獨立公司或者母公司的

關(guān)係）；16、與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的

關(guān)係；17、組織的規(guī)模。用於識別戰(zhàn)略群體的特徵可以考慮以下一些變數(shù)：為了識別戰(zhàn)略群組，必須選擇這些特徵的兩至三項，並且將該產(chǎn)業(yè)的每個公司在“戰(zhàn)略群體分析圖”上標出來。選擇劃分產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群組的特徵要避免選擇同一產(chǎn)業(yè)中所有公司都相同的特徵。戰(zhàn)略群組分析例如，很少有飯店被看作R&D的領(lǐng)先者，也很少有航空公司會涉及其他商品和服務的多樣化。戰(zhàn)略群組分析

它有助於很好地瞭解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也可以很好地瞭解某一群體與其他群體間的不同。戰(zhàn)略群組分析它有助於瞭解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”。移動障礙即一個群體轉(zhuǎn)向另一個群體的障礙。它有助於瞭解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點。利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。

戰(zhàn)略群組分析D公司為一家食品生產(chǎn)企業(yè)。2006年，D公司擬擴大生產(chǎn)經(jīng)營範圍，投資於飲料行業(yè)。D公司管理層在對當時國內(nèi)飲料行業(yè)進行深入調(diào)研後發(fā)現(xiàn)：已有一批大中型飲料企業(yè)從事各類飲料的生產(chǎn)和銷售。有關(guān)情況如下：案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析（1）N公司生產(chǎn)飲用水的歷史最長，其生產(chǎn)的礦泉水的市場綜合佔有率多年位列行業(yè)前三。（2）L公司實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略，已形成瓶裝水、高檔玻璃瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料等幾大系列十幾種產(chǎn)品，全方位地進入飲料市場。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析（3）W公司從兒童營養(yǎng)液起步，已形成乳製品、水、茶、可口、八寶粥5大戰(zhàn)略業(yè)務單元。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析（4）C公司以長期經(jīng)營的多種飲料產(chǎn)品為基礎(chǔ)，近年來開發(fā)了新產(chǎn)品果蔬飲料，短短兩、三年時間，就在全國各地成立了20家分公司，鏈結(jié)了60多個優(yōu)質(zhì)果蔬原料基地，建立了基本覆蓋全國的行銷服務網(wǎng)絡，在果蔬飲料的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及市場佔有率等方面，具有絕對優(yōu)勢。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析（5）K公司和B公司是兩大國際知名外資企業(yè)，其產(chǎn)品集中於碳酸飲料。它們資金雄厚，研發(fā)能力強，依靠龐大的管道網(wǎng)路和低成本的產(chǎn)量擴張，在飲料市場佔據(jù)了最大的份額，在碳酸飲料市場的佔有率超過80%。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析通過對飲料市場的深入調(diào)研，D公司管理層對市場競爭格局有了清晰的把握。鑒於開發(fā)上述公司已經(jīng)佔據(jù)優(yōu)勢地位的飲料產(chǎn)品市場，難度太大，D公司管理層決定：著手開發(fā)當時國內(nèi)市場上尚屬空白的功能飲料，而且選擇高端市場，注重品質(zhì)和功能。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析這部分市場雖然目前市場需求量有限，但發(fā)展前景良好。2008年，D公司生產(chǎn)的第一批功能性飲料下線試銷，受到消費者的廣泛認同。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析本案例中，運用“產(chǎn)品多樣化程度”、“新產(chǎn)品程度”兩個戰(zhàn)略特徵，各分為“高”、“低”兩個檔次，可將案例中D公司所調(diào)研的國內(nèi)飲料生產(chǎn)企業(yè)進行如下戰(zhàn)略群組劃分:案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析（1）產(chǎn)品多樣化程度高、新產(chǎn)品程度低的群組，包括W公司、L公司；（2）產(chǎn)品多樣化程度低、新產(chǎn)品程度低的群組，包括N公司、K公司、B公司；（3）產(chǎn)品多樣化程度高、新產(chǎn)品程度高的群組，包括C公司。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析本案例中，D公司的戰(zhàn)略決策體現(xiàn)了戰(zhàn)略群組分析的思想：D公司通過對飲料市場戰(zhàn)略群組分析，瞭解了戰(zhàn)略群組間的競爭狀況和戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點（“對市場競爭格局有了清晰的把握”）；案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析瞭解了各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”（“開發(fā)上述公司已經(jīng)佔據(jù)優(yōu)勢地位的飲料產(chǎn)品市場，難度太大”）；發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略機會（“著手開發(fā)當時國內(nèi)市場上尚屬空白的功能飲料”）。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展歷程短，企業(yè)數(shù)量多，呈現(xiàn)出多樣性的競爭態(tài)勢。KD公司、LH公司等企業(yè)在全國範圍內(nèi)經(jīng)營，專注房地產(chǎn)業(yè)，規(guī)模大，資金雄厚，品牌知名度高。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析TD公司、WC公司等企業(yè)在全國重點城市經(jīng)營，專注房地產(chǎn)業(yè)，規(guī)模較大，具有較強的資金實力，品牌影響力較大。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析QJ公司、JA公司等是在單一區(qū)域經(jīng)營且專注房地產(chǎn)業(yè)企業(yè)，規(guī)模較小，品牌知名度不高。HG公司、HC公司等企業(yè)規(guī)模有大有小，在全國多區(qū)域多元化經(jīng)營，房產(chǎn)業(yè)占比不大，品牌知名度較低。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析ZG公司、HS公司等企業(yè)規(guī)模小，在單一區(qū)域多元化經(jīng)營，房產(chǎn)業(yè)占比不大，品牌知名度低。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析HG公司近年來發(fā)展迅猛，規(guī)模日益擴大。公司旗下業(yè)務除了房地產(chǎn)外，還滲透到金融、科技領(lǐng)域。HG公司在資本市場的運作更可謂可圈可點，其最出色的表現(xiàn)就在於善於利用資本杠桿。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析對於HG公司下一步的發(fā)展方向，有專家建議，房地產(chǎn)行業(yè)競爭激烈，與KD公司、LH公司等龍頭企業(yè)正面抗衡難度太大HG公司應當發(fā)揮其多元化經(jīng)營的優(yōu)勢，儘快在全國市場佈局，提高品牌知名度。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析本案例中，運用“專業(yè)化程度”和“地理分佈程度”兩個戰(zhàn)略特徵，按照“專業(yè)化程度”分為“高”、“低”兩個檔次，“地理分佈程度”分為“高”、“中”、“低”3個檔次，可將案例中所提及的國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)進行如下的戰(zhàn)略群組劃分：案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析（1）“專業(yè)化程度”高、“地理分佈程度”高的群組A：包括KD公司、LH公司；（2）“專業(yè)化程度”高、“地理分佈程度”中的群組B：包括TD公司、WC公司；案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析（3）“專業(yè)化程度”高、“地理分佈程度”低的群組C：包括QJ公司、JA公司；（4）“專業(yè)化程度”低、“地理分佈程度”中的群組D：包括HG公司、HC公司；（5）“專業(yè)化程度”低、“地理分佈程度”低的群組E：包括ZG公司、HS公司。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析案例中專家對HG公司下一步發(fā)展戰(zhàn)略的建議體現(xiàn)了戰(zhàn)略群組分析的思想：“房地產(chǎn)行業(yè)競爭激烈”，反映戰(zhàn)略群組間和戰(zhàn)略群組內(nèi)的競爭狀況；“與KD公司、LH公司龍頭企業(yè)正面抗衡難度太大”，說明進入群組A的移動障礙大；案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析“HG公司應當發(fā)揮其多元化經(jīng)營的優(yōu)勢，儘快在全國市場佈局，提高品牌知名度”，是建議HG公司進入“專業(yè)化程度”低、“地理分佈程度”高的群組，這是一片藍海，是利用戰(zhàn)略群組圖發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略機會。案例2-4國內(nèi)飲料行業(yè)戰(zhàn)略群組分析2.2國家競爭優(yōu)勢（鑽石模型）1990年波特在《國家競爭優(yōu)勢》一書中，試圖對能夠加強國家在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢的國家特徵進行分析。他識別出了國家競爭優(yōu)勢的4個決定因素，並以鑽石圖來顯示。鑽石模型生產(chǎn)要素――包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施。需求條件――主要是本國市場的需求。

相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)――這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國際競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手的表現(xiàn)。鑽石模型4要素據(jù)專家預測，到2020年國內(nèi)葡萄酒將進入世界葡萄酒消費前三位；全球葡萄酒過剩時代結(jié)束，即將步入短缺時代。案例2-5鑽石模型分析案例葡萄酒界流傳著“七分原料，三分工藝”的說法，意即決定葡萄酒品質(zhì)最重要的是葡萄產(chǎn)地。G省的葡萄種植基地、葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)主要集中在西北黃金產(chǎn)業(yè)帶上。案例2-5鑽石模型分析案例適宜的緯度、最佳光熱水土資源組合，加之大幅度的晝夜溫差、適宜有效的氣溫和乾燥少雨的氣候，使G省成為國內(nèi)生產(chǎn)葡萄酒原料的最佳區(qū)域之一。案例2-5鑽石模型分析案例G省省葡萄酒產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有深厚的文化底蘊。“葡萄美酒夜光杯，欲飲琵琶馬上催”等一系列膾炙人口的讚美葡萄酒的詩歌經(jīng)久不衰，從歷史史料中不難看出自漢朝以來的2000多年，西北黃金產(chǎn)業(yè)帶的葡萄酒，一直聞名遐邇，享譽盛讚。案例2-5鑽石模型分析案例然而，G省葡萄酒企業(yè)在國內(nèi)市場的競爭地位卻不盡人意。2011年國內(nèi)四大葡萄酒知名品牌佔據(jù)中國葡萄酒市場份額為60%左右，而G省最具競爭力的高華品牌只在華南和西北地區(qū)佔有很低的市場份額，省內(nèi)另外幾家企業(yè)的葡萄酒基本未進入省外市場。2011年G省省葡萄酒企業(yè)年銷量僅占全國銷量的1.1%。案例2-5鑽石模型分析案例以下三個方面因素在一定程度上影響G省葡萄酒企業(yè)的競爭力。其一，相對於國內(nèi)東部產(chǎn)區(qū)而言，G省產(chǎn)區(qū)交通條件欠發(fā)達，因此葡萄酒產(chǎn)品在外運過程中成本較高。案例2-5鑽石模型分析案例其二，隨著市場的發(fā)展，包裝對於葡萄酒來說不僅是保護商品、方便流通的手段，更成為一種差異化、準確定位目標市場的行銷方式。而G省與葡萄酒產(chǎn)業(yè)相關(guān)的包裝印刷業(yè)發(fā)展緩慢，企業(yè)主要產(chǎn)品包裝品的製作和商標的印刷主要依靠南方地區(qū)提供。案例2-5鑽石模型分析案例其三，G省絕大多數(shù)葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模小且分散，產(chǎn)品銷售網(wǎng)覆蓋地區(qū)有限，彼此之間的競爭不夠充分。案例2-5鑽石模型分析案例近年來，為進一步完善本地葡萄酒企業(yè)發(fā)展環(huán)境，G省酒類商品管理局實施了“抱團走出去，擇優(yōu)引進來”策略，通過開展品牌宣傳、招商引資等多種手段，努力提升G省葡萄酒在國內(nèi)市場的知名度。案例2-5鑽石模型分析案例（1）依據(jù)鑽石模型四要素，簡要分析G省葡萄酒產(chǎn)業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢與劣勢。(2）依據(jù)企業(yè)資源的判斷標準，簡要分析G省葡萄酒企業(yè)資源的“不可模仿性”有哪幾種形式。案例2-5鑽石模型分析案例成功關(guān)鍵因素(KSF)是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。成功關(guān)鍵因素所涉及的是那些每一個產(chǎn)業(yè)成員所必須擅長的東西，或者說公司要取得競爭和財務成功所必須集中精力搞好的一些因素。2.2成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素應被看作是市場層次的特徵，而不是針對某個個別公司。擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件。比如，一個公司要成為成功的體育運動鞋的供應商，它就必須有發(fā)展新款式、管理供應商和分銷商網(wǎng)路和進行行銷活動的能力。成功關(guān)鍵因素與核心競爭力但只有這些還不夠，所有大運動鞋公司都有產(chǎn)品發(fā)展部門、供應商和銷售網(wǎng)絡以及很大的行銷預算，但只有少數(shù)公司，如耐克，才能將這些活動做得很出色，從而創(chuàng)造出高於競爭對手的價值。成功關(guān)鍵因素與核心競爭力資源、能力和成功關(guān)鍵因素的共同之處在於它們都是公司盈利能力的指示器。雖然它們在概念上的區(qū)別是清楚的，但在特定的環(huán)境中區(qū)分它們並不容易。例如，一個成功關(guān)鍵因素可能是某產(chǎn)業(yè)所有企業(yè)要成功都必須具備的，但它也可能是特定公司所具備的獨特能力。成功關(guān)鍵因素與核心競爭力工業(yè)部門類別成功關(guān)鍵因素鈾、石油原料資源船舶製造、煉鋼生產(chǎn)設(shè)施航空、高保真度音響設(shè)計能力純鹼、半導體生產(chǎn)技術(shù)不同產(chǎn)業(yè)中的成功關(guān)鍵因素工業(yè)部門類別成功關(guān)鍵因素百貨商場、零部件產(chǎn)品範圍、花色品種大規(guī)模積體電路、微機工程設(shè)計和技術(shù)能力電梯、汽車銷售能力、售後服務啤酒、家電、膠捲銷售網(wǎng)絡

不同產(chǎn)業(yè)中的成功關(guān)鍵因素第一節(jié)企業(yè)資源與能力分析第二節(jié)價值鏈分析

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源主要分為三種：有形資源、無形資源和人力資源。（1）有形資源。是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。3.1企業(yè)資源與能力分析—企業(yè)資源分析財務資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應收賬款、有價證券等。3.1企業(yè)資源與能力分析—企業(yè)資源分析有些類似的有形資源可以被競爭對手輕易地取得，因此，這些資源便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。但是，具有稀缺性的有形資源能使公司獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)資源分析例如，在香港的五星級觀光酒店中，半島酒店因為位於九龍半島的天星碼頭旁，佔有有利的地理位置，遊客可以遙望對岸香港島和維多利亞港。美不勝收的海景和夜景，便是它的一大特色，構(gòu)成其競爭優(yōu)勢的一個來源。企業(yè)資源分析（2）無形資源。是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的，甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。企業(yè)資源分析儘管無形資源難以精確度量，但由於無形資源一般都難以被競爭對手瞭解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。企業(yè)資源分析例如，技術(shù)資源就是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權(quán)和商業(yè)秘密等。技術(shù)資源具有先進性、獨創(chuàng)性和獨佔性等特點，使得企業(yè)可以據(jù)此建立自己的競爭優(yōu)勢。企業(yè)資源分析商譽也是一種關(guān)鍵的無形資源。商譽，是指企業(yè)由於管理卓越、顧客信任或其他特殊優(yōu)勢而具有的企業(yè)形象，它能給企業(yè)帶來超額利潤。對於產(chǎn)品品質(zhì)差異較小的行業(yè)，例如軟飲料行業(yè)，商譽可以說是最重要的企業(yè)資源。企業(yè)資源分析（3）人力資源。人力資源是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力。企業(yè)資源分析大量研究發(fā)現(xiàn)，那些能夠有效開發(fā)和利用其人力資源的企業(yè)比那些忽視人力資源的企業(yè)發(fā)展得更好、更快。是人的進取心掌握的技能、知識創(chuàng)造了企業(yè)的繁榮，而不是其他資源。在技術(shù)飛速發(fā)展和資訊化加快的新經(jīng)濟時代，人力資源在企業(yè)中的作用越來越突出。企業(yè)資源分析（1）資源的稀缺性。如果一種資源是所有競爭者都能輕易取得的，那麼，這種資源便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準如果企業(yè)掌握了取得處於短缺供應狀態(tài)的資源，而其他的競爭對手又不能獲取這種資源，那麼，擁有這種稀缺性資源的企業(yè)便能獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠持久地擁有這種稀缺性資源，則企業(yè)從這種稀缺性資源獲得的競爭優(yōu)勢也將是可持續(xù)的。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準（2）資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源，也是價值創(chuàng)造的核心。資源的不可模仿性主要有以下4種形式：決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準①物理上獨特的資源。有些資源是物質(zhì)本身的特性所決定的。例如，企業(yè)所擁有的房地產(chǎn)處於極佳的地理位置，擁有礦物開採權(quán)或是擁有法律保護的專利生產(chǎn)技術(shù)等。這些資源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準②具有路徑依賴性的資源。這是指那些必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源。例如，中國海爾公司在售後服務環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢並不是僅僅在於有一支訓練有素的售後服務人員隊伍，更重要的是由於海爾多年來不斷完善行銷體制建設(shè)，能夠為這支隊伍健康運作提供堅實的基礎(chǔ)和保障。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準其他公司想要模仿海爾的售後服務的資源優(yōu)勢，同樣需要花費大量時間完善自身的行銷體制，這在短期內(nèi)是不可能實現(xiàn)的。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準③具有因果含糊性的資源。企業(yè)對有些資源的形成原因並不能給出清晰的解釋。例如，企業(yè)的文化常常是一種因果含糊性的資源。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準美國西南航空公司以擁有“家庭式愉快，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化著稱，成為企業(yè)的重要資源，競爭對手難以對其進行模仿。其原因就是沒有人可以明確地解釋出形成這種文化的真實原因。具有因果含糊性的資源，是組織中最常見的一種資源，難以被競爭對手模仿。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準④具有經(jīng)濟制約性的資源。這是指企業(yè)的競爭對手已經(jīng)具有複製其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準例如，企業(yè)在市場上處於領(lǐng)導者的地位，其戰(zhàn)略是在特定的市場上投入大量資本。這個特定市場可能會由於空間太小，不能支撐兩個競爭者同時盈利，企業(yè)的競爭對手再有能力，也只好放棄競爭。這種資源便是具有經(jīng)濟制約性的資源。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準（3）資源的不可替代性。波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量，同樣，企業(yè)的資源如果能夠很容易地被替代，那麼即使競爭者不能擁有或模仿企業(yè)的資源，它們也仍然可以通過獲取替代資源而改變企業(yè)的競爭地位。例如，一些旅遊景點的獨特優(yōu)勢很難被其他景點所替代。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準（4）資源的持久性。資源的貶值速度越慢，就越有利於形成核心競爭力。一般來說，有形資源往往都有自己的損耗週期，而無形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準例如，一些品牌資源隨著時代的發(fā)展實際上在不斷地升值；反之通信技術(shù)和電腦技術(shù)迅速的更新?lián)Q代卻會對建立在這些技術(shù)之上的企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)成嚴峻挑戰(zhàn)。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準1．研發(fā)能力。隨著市場需求的不斷變化和科學技術(shù)的持續(xù)進步。研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。企業(yè)能力分析企業(yè)的研發(fā)活動能夠加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)，降低產(chǎn)品成本，更好地滿足消費者的需求。企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計畫、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進行衡量。企業(yè)能力分析2．生產(chǎn)管理能力。生產(chǎn)，是指將投入(原材料、資本、勞動等)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務並為消費者創(chuàng)造效用的活動，生產(chǎn)活動是企業(yè)最基本的活動。生產(chǎn)管理能力主要涉及5個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和品質(zhì)管理。企業(yè)能力分析3．行銷能力。企業(yè)的行銷能力，是指企業(yè)引導消費，以獲取產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。企業(yè)能力分析4．財務能力。企業(yè)的財務能力主要涉及兩個方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。企業(yè)能力分析籌集資金的能力可以用資產(chǎn)負債率、流動比率和已獲利息倍數(shù)等指標來衡量；使用

和管理所籌集資金的能力可以用投資報酬率、銷售利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標來衡量。企業(yè)能力分析5．組織管理能力。組織管理能力主要從以下幾個方面進行衡量：（1）職能管理體系的任務分工；（2）崗位責任；（3）集權(quán)和分權(quán)的情況；（4）組織結(jié)構(gòu)(直線職能、事業(yè)部等)；（5）管理層次和管理範圍的匹配。企業(yè)能力分析1990年，美國學者普雷哈拉德(C.K.Prahald)和英國學者哈梅爾(Hamel,G)合作在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，在對世界上優(yōu)秀公司的經(jīng)驗進行研究的基礎(chǔ)上提出，競爭優(yōu)勢的真正源泉在於“管理層將公司範圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合併為使各業(yè)務可以迅速適應變化機會的能力?！逼髽I(yè)的核心能力1994年哈梅爾與普雷哈拉德又發(fā)表專著“競爭未來”。由此在西方管理學界掀起關(guān)於核心競爭力的研究與討論的高潮，對企業(yè)界也造成很大影響，作為競爭優(yōu)勢的源泉，企業(yè)獨特的資源與能力日益受到人們的關(guān)注，“核心能力”、“核心業(yè)務”也成為流行的術(shù)語。企業(yè)的核心能力所謂核心能力，就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。企業(yè)的核心能力可以是完成某項活動所需的優(yōu)秀技能，也可以是在一定範圍和深度上的企業(yè)的技術(shù)訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。企業(yè)的核心能力從總體上講，核心能力的產(chǎn)生是企業(yè)中各個不同部分有效合作的結(jié)果，也就是各種單個資源整合的結(jié)果。這種核心能力深深地根植於企業(yè)的各種技巧、知識和人的能力之中，對企業(yè)的競爭力起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)的核心能力根據(jù)核心能力的概念，企業(yè)的能力應同時滿足以下3個關(guān)鍵測試才可稱為核心能力：（1）它對顧客是否有價值？（2）它與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢？（3）它是否很難被模仿或複製？核心能力的辨別企業(yè)價值鏈是邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出的。波特認為，企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那麼，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。

3.2價值鏈分析原料供應生產(chǎn)加工成品儲運市場行銷服務采購

技術(shù)開發(fā)人力資源管理公司基礎(chǔ)設(shè)施

利潤利潤支持活動基本活動3.2價值鏈兩類活動基本活動基本活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可以分為內(nèi)部後勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部後勤、市場銷售和服務五種活動。3.2價值鏈兩類活動支持活動支持活動是指用以支持基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括採購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。3.2價值鏈兩類活動

3.2價值鏈的確定—影印機生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈原料供應生產(chǎn)加工成品儲運市場行銷服務採購

技術(shù)開發(fā)人力資源管理公司基礎(chǔ)設(shè)施利潤利潤招聘培訓招聘招聘自動化系統(tǒng)設(shè)計資訊系統(tǒng)開發(fā)市場研究銷售支持和技術(shù)文獻服務手冊和程式元件設(shè)計機器設(shè)計總裝線設(shè)計檢測程式能源管理運輸服務原材料其他部件能源物資供應電力/電子部件電腦服務運輸服務仲介機構(gòu)服務物資供應出差和津貼備用件出差和津貼進貨材料搬運進貨檢查部件檢查和交貨部件裝配總裝調(diào)節(jié)和檢測設(shè)備作業(yè)訂單處理裝運廣告促銷銷售隊伍服務信譽備用件系統(tǒng)確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動。雖然價值鏈的每項活動，包括基本活動和支持活動都是企業(yè)成功所必經(jīng)的環(huán)節(jié)，但是，這些活動對組織競爭優(yōu)勢的影響是不同的。在關(guān)鍵價值活動的基礎(chǔ)上建立和強化這種優(yōu)勢很可能獲得成功。3.2企業(yè)資源能力的價值鏈分析明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)繫。價值鏈中基本活動之間、基本活動與支持活動之間以及支持活動之間存在各種聯(lián)繫，選擇或構(gòu)築最佳的聯(lián)繫方式對於提高價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。3.2企業(yè)資源能力的價值鏈分析明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)繫。價值活動的聯(lián)繫不僅存在於企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在於企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。3.2企業(yè)資源能力的價值鏈分析價值系統(tǒng)企業(yè)價值鏈供應商價值鏈銷售管道價值鏈顧客價值鏈JY公司成立於2004年，公司主營業(yè)務是將工業(yè)級二氧化碳共聚物材料，經(jīng)過提純改性，應用於醫(yī)用耗材類產(chǎn)品。JY公司核心優(yōu)勢在於科研與技術(shù)支持。經(jīng)過多年的研究開發(fā)，目前已取得十多項專利技術(shù)成果，擁有獨立自主的知識產(chǎn)權(quán)。案例3-1JY公司發(fā)展階段資源能力的價值鏈分析JY公司的發(fā)展戰(zhàn)略可以分為三個階段。公司根據(jù)不同階段的發(fā)展狀況，採用不同模式構(gòu)築企業(yè)競爭優(yōu)勢。案例3-1JY公司發(fā)展階段資源能力的價值鏈分析第一階段：一體化商業(yè)模式（2004—2010）JY公司實施科研、中試、生產(chǎn)一體化，覆蓋企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)。公司將資源和能力配置到價值鏈的各個環(huán)節(jié)，牢牢掌控價值鏈的各個經(jīng)營活動，把握生產(chǎn)經(jīng)營的全部所得。案例3-1JY公司發(fā)展階段資源能力的價值鏈分析第二階段：外包轉(zhuǎn)型（2010—2014）隨著企業(yè)業(yè)務發(fā)展，JY公司發(fā)現(xiàn)自己在融資、採購、生產(chǎn)、銷售等價值活動方面處於劣勢，導致企業(yè)開發(fā)出的產(chǎn)品無法儘快實現(xiàn)商業(yè)轉(zhuǎn)化。案例3-1JY公司發(fā)展階段資源能力的價值鏈分析於是JY公司將自身的經(jīng)營業(yè)務聚焦於研發(fā)和行銷服務兩個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上，而將生產(chǎn)製造環(huán)節(jié)外包出去，以增加企業(yè)價值鏈整體價值。同時，JY公司還將自己的非核心專利轉(zhuǎn)讓出去，通過獲取專利許可使用費在價值鏈上增加了一個價值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)案例3-1JY公司發(fā)展階段資源能力的價值鏈分析第三階段：平臺戰(zhàn)略（2014至今）第二階段的轉(zhuǎn)型外包，不僅使JY公司優(yōu)化了資源配置，而且使JY公司與生產(chǎn)企業(yè)達成良好的協(xié)作關(guān)係，這提供了平臺戰(zhàn)略實施的前提。而網(wǎng)路技術(shù)的發(fā)展，使得JY公司實施平臺戰(zhàn)略成為可能。案例3-1JY公司發(fā)展階段資源能力的價值鏈分析JY公司的平臺戰(zhàn)略就是以技術(shù)研發(fā)以及核心醫(yī)療產(chǎn)品為核心，以網(wǎng)路效應吸引生產(chǎn)企業(yè)、客戶（醫(yī)院、養(yǎng)老院、藥店）等多方加入，搭建起跨企業(yè)、跨區(qū)域、跨行業(yè)的醫(yī)療設(shè)備資源合作、共用的專業(yè)化平臺案例3-1JY公司發(fā)展階段資源能力的價值鏈分析本案例中，JY公司在三個發(fā)展階段運用價值鏈分析自身的資源和能力而構(gòu)築其競爭優(yōu)勢如下體現(xiàn)：（1）確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動。“JY公司核心優(yōu)勢在於科研與技術(shù)支持”，“於是JY公司將自身的經(jīng)營業(yè)務聚焦於研發(fā)和行銷服務兩個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上”。案例3-1JY公司發(fā)展階段資源能力的價值鏈分析（2）明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)繫，選擇或構(gòu)築最佳的聯(lián)繫方式對於提高價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。案例3-1JY公司發(fā)展階段資源能力的價值鏈分析JY公司“第一階段：一體化商業(yè)模式（2004—2010）”；“第二階段：外包轉(zhuǎn)型（2010—2014）”；“第三階段：平臺戰(zhàn)略（2014至今）”都是根據(jù)企業(yè)不同時期的發(fā)展狀況