巨變時代的管理

巨變時代的管理

預測未來并不那么難，只是這么做毫無意義。人不可能為未來做決策，因為決策對行動的承諾，而行動總是發(fā)生在現(xiàn)在，也只能發(fā)生在現(xiàn)在。但行動又是營造未來的唯一途徑。

以下各篇章中，沒有一篇試圖預測未來。它們要探討的都是經理人為營造未來能夠做些什么，必須做些什么。

經營理論

長期以來，從未象今天涌現(xiàn)出這么多重要的管理新技巧，如精簡機構、職能外包、全面質量管理、經濟價值分析、標準借鑒和業(yè)務流程重組等。它們都是強有力的管理工具。但除了職能包包和業(yè)務流程重組外，它們主要只是對業(yè)已存在的工作方式，換換花樣而已。它們都是些"怎么去做"的方式工具。

然而，"做什么"卻日益成為經理人，尤其是那些一夜之間從巔峰跌落低谷的明星企業(yè)的經理人所面對的最大挑戰(zhàn)。他們發(fā)現(xiàn)，自己的企業(yè)停滯不前，頻頻受挫或者陷入了困境。

幾乎所有危機產生的根本原因不工作沒做好，甚至不是做錯了。實際上，在多數(shù)情況下，是路子走對了卻仍舊徒勞無功。

這種表面的悖論是什么造成的呢？我們據以建立企業(yè)、從事經營的觀念已不再合符實際。這些觀念都是關于市場的。他們討論的是顧客和競爭對手，以及他們的價值觀和各種行為。這些觀念還涉及技術及其動力、一個企業(yè)的長處和弱點等等。它們道出了企業(yè)到底靠什么來獲得回報。我把這些觀念稱為企業(yè)的經營理論。

第一個組織，不管是不是企業(yè)，都有一套經營理論。的確，一種既明確一致又有針對性的有效理論，力量非同凡響。1870年，第一家全能銀行，DeutscheBank（希門士），建立了一套明確的經營理論：利用企業(yè)資金推動工業(yè)的發(fā)展，把德國這個支離破碎的農業(yè)國聯(lián)為一體。二十年后，德意志銀行已成為歐洲首屈一指的金融機構，并且至今一直保留著這樣一個地位。

同樣，企業(yè)的經營理論也詮釋了通用汽車（GeneralMotors）IBM等大企業(yè)的輝煌成功以及它們如今所面臨的各種挑戰(zhàn)。

每當一家大企業(yè)陷入困境，特別是那些顯赫經年的大企業(yè)，人們總是指責它反應遲緩、妄自尊大、機構臃腫。這些說法站得住腳嗎？看似有理，實際上要么不沾邊，要么不正確。

在七十年代，IBM認為有"計算機"這么個東西。但個人電腦的出現(xiàn)卻推翻了這種觀念。其實，大型主機和個人電腦跟發(fā)電機和電烤爐一樣，不是一回事。后二者盡管各不相同，但依然還是相互依賴互為補充。

與此相對，大型主機和個人電腦卻互為競爭對手。它們對信息基本定義是完全相反的。對大型主機來說，信息意味著內存；對沒有大腦的個人電腦而言，信息則意味著軟件。這兩都很可能無法共存于同一公司實體內。IBM則試力將二者結合起來，由于個人電腦在業(yè)內發(fā)展最快，IBM無法將它放在大型主機下發(fā)展。而大型主機仍是搖錢樹，IBM也不能充分發(fā)揮個人電腦業(yè)務。正是"電腦就是計算機"，說得更白一點，電腦業(yè)是以硬件為基礎的，這一觀念僵化了IBM的思維。

經營理論包括三部分：有關企業(yè)周圍環(huán)境的觀念、企業(yè)的具體使命觀、實現(xiàn)使命的核心能力觀。

所有這些聽似簡單。要找出一套明確三貫的有效經營理論，往往需要幾年的艱辛、思考和嘗試。但企業(yè)要想成功，都必須制定出自己的經營理論。

有效的經營理論有些什么具體要求呢？有以下四點要旨：有關企業(yè)周圍環(huán)境、企業(yè)使命和企業(yè)核心能力的觀念都必須切合實際情況；這三種觀念須相互契合；公司上下都必須知道并了解公司的經營理論；經營理論須不斷加以檢驗。經營理論并非刻在石板上一成不變。它只是一種構想，是對變化不息的社會、市場、顧客、技術的構想。因此，在經營理論中必須加入自我變革的能力。

為不確定性進行規(guī)劃

經濟、社會、政治中的不確定性起來起顯著，致使大多數(shù)企業(yè)仍在繼續(xù)沿用的概率預測法這種規(guī)劃方法，不說起了反作用，也是無甚作為。

經理人不得不制定決策，利用現(xiàn)有時間資源和資金服務于將來。更糟的是，他們別無選擇的決策不是為了調配資源、而是要徹底放棄未來。在制定這些決策時，傳統(tǒng)規(guī)劃法會問："最有可能發(fā)生什么事？"而不確定性規(guī)劃則會問："哪些已發(fā)生的事會影響構筑未來？"

首先要看的是人口統(tǒng)計數(shù)據。勞動力的構成已有兩種革命性的變革：一是高等教育的驟然升溫、一是婦女紛紛走出家門就業(yè)。

商辦人士應問問自己："這些鐵的事實對我們的經營意味著什么？它們創(chuàng)造了什么機會？帶來了什么威脅？"

然后再問一下："產業(yè)及市場結構、基本價值觀和科學技術等方面已然發(fā)生了哪些變革，卻還沒能充分分揮作用？"人人都以為創(chuàng)新會帶來變革，事實卻遠非如此。成功的創(chuàng)新只不過是對已然發(fā)生的變革加以利用而已。

對"哪些已發(fā)生的事會影響構筑未來"這個問題的回答決定了企業(yè)或產業(yè)有多大的潛在機遇。要將這種潛能化為現(xiàn)實，需要把機同與自身的強項和能力相匹配。

"我們公司擅長什么？換句話說，有什么強項使我們具有競爭優(yōu)勢？"強項分析能反映企業(yè)能什么、該做什么。把強項與已有的變革相配，企業(yè)就能變不可能預料的因素為有利因素。不過，有一個條件。當機遇叩門時，企業(yè)應做好知識及人力資源的充分準備。這就意味著，要設立一種專門的未來預算。

不論年景好壞，都應保持一個長期預算，把每個總支出的10％到12％用來創(chuàng)造和維持致力于未來的資源，如科研和技術、市場地位和服務、員工及其發(fā)展等。這些都是投資，合企業(yè)能夠構筑自己的未來，這正是不確定性規(guī)劃方式的內涵之所在。

企業(yè)經營的五個致命點

近幾年來，曾經顯赫一時企業(yè)接連敗落。主要原因每每都是至少沾上了這五大致命錯誤中的一項。這些本可避免的錯誤讓強大無比的企業(yè)元氣大傷。

第一個，也是最經常犯的錯誤就是迷信高額利潤及"高定價"，結果總是給競爭對手創(chuàng)造了市場。高利潤并等同于最大利潤。總利潤等于利潤率乘以周圍率。因此，最大利潤來源于能產生最大總利潤流的利潤率。這通常是能為企業(yè)建立最佳的市場地位的利潤率。

第二點與第一點密不可分，這就是：對新產品的定價不當，要求"市場可接受價"。這也同樣為競爭對手創(chuàng)造了無風險的致勝機會。日本今天之所以能占據全球傳真機市場，就是因為最先開發(fā)并生產出傳真機的美國人要求"市場可接受價"，即他們盡可能要到的最高價。日本機的定價足足降低了40％，結果一夜之間